Efficient Consumer Response - Beschreibung von ECR am Beispiel DO IT 5479 Silberspeer GmbH und Carl Knauber Holding GmbH & Co. KG

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zusammenfassung

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung
1.2. Aufbau der Hausarbeit

2. Efficient Consumer Response (ECR)
2.1. Supply-Side -> Supply Chain Management (SCM)
2.1.1. Efficient Replenishment (ER)
2.1.1.1. Vendor Managed Inventory (VMI)
2.1.1.2. Co-Managed Inventory (CMI)
24.1.3. Buyers Managed Inventory (BMI)
2.14.4. Cross-Docking
2.14.5. Efficient Unit Loads (EUL)
2.2. Demand-Side -> Category Management (CM)
2.2.1. Efficient Assortment (EA)
2.2.2. Efficient Product Introduction (EPI)
2.2.3. Efficient Promotion (EP)
2.3. Enabling Technologies
2.3.1. EDI
2.3.2. Barcode-und Scanner-Systeme
2.3.3. RFID-Technologie
2.4. Vorteile des ECR
2.5. Nachteile des ECR

3. ECR am Beispiel BO IT 5479 Silberspeer GmbH und Carl Knauber Holding GmbH & Co. KG
3.1. DO IT 5479 Silberspeer GmbH
3.2. Carl Knauber Holding GmbH & Co. KG
3.3. Ausgangssituation
3.4. Zielsetzung
3.5. Das Projekt
3.5.1. Übersicht des geplanten Projektes
3.5.2. Tatsächlicher Verlauf des Projektes
3.6. Ergebnis
3.6.1. Umsetzung der Enabeling Technologies
3.6.2. Umsetzung des CM

4. Bewertung des Fallbeispiels

Fazit

Literaturverzeich

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Bausteine des ECR

Abb. 2 Bullwhip-Effekt

Abb. 3 Versorgung durch Direktbelieferung

Abb. 4 Versorgung mit Hilfe von Cross-Docking

Abb. 5 Arbeitsweise eines passiven RFID-Systems

Abb. 6 Schematische Musterplatzierung für den Testmarkt Bonn

Abb. 7 Übersicht Investitionskosten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Die steigenden Anforderungen des Marktes, die Weiterentwicklung der technischen Möglichkeiten und die zum Großteil ausgeschöpften firmeninternen Kapazitäten machen eine neue, strategische Denkweise erforderlich. Mit Hilfe des Efficient Consumer Response können, innerhalb der Supply- und Demand-Side, Prozesse wesentlich optimiert werden. Hierzu gehört auch die Implementierung moderner Technologien zum besseren Datenaustausch. Diese sind maßgebend für das ECR-Konzept.

Anhand des Prozeus Projekts der Firmen DO IT 5479 Silberspeer GmbH und Carl Knauber Holding GmbH & Co. KG wird dann die Implementierung von ECR-Konzepten in der Praxis beschrieben.

Zur Informationserlangung diente einschlägige Literatur. Um die Aktualität zu wahren, erfolgte zudem ausführliche Recherchearbeit im Internet, sowie E-Mail Kontakt zum Unternehmen Silberspeer.

1. Einleitung

Die immer umfangreicher werdenden und teilweise auch stark schwankenden Kundenwünsche stellen für die an der Lieferkette beteiligten Unternehmen eine große Herausforderung dar, bei deren Bewältigung viele Unternehmen an ihre Grenzen stoßen.

Die Lösung des Problems liegt in einer unternehmensübergreifenden Strategie entlang der gesamten Lieferkette. Hierfür bietet sich das Efficient Consumer Response (ECR) an, sowohl die Supply-, als auch die Demand-Side mit einschließt. Zweck ist es, dass sich die beteiligten Unternehmen auf das übergeordnete Ziel, der Optimierung der Warenströme und des Flusses der Informationen, einigen und konzentrieren. Nur so ist eine Vollausschöpfung und Optimierung der kompletten Lieferkette möglich. Möglich wird dies durch einen vollumfänglichen Datenaustausch zwischen den Partnerunternehmen entlang der Lieferkette mit Hilfe von standardisierter elektronischer Datenübermittlung. Insbesondere die Point of Sales (PoS) Daten haben hier eine tragende Rolle, da auf ihrer Basis die Bestell-, also die Nachschubentscheidungen getroffen werden können um Lagerkosten, Transportkosten, etc. zu minimieren. Ebenso wichtig sind die Point-of- Sales Daten für die Vermarktungspolitik. Daraus folgend können entsprechende Planungen und Absprachen zwischen Hersteller und Handel erfolgen.

Die Zusammenarbeit entlang der Lieferkette wird durch ECR optimiert und verhilft zur Verbesserung der Warenverfügbarkeit im Handel, Kostenoptimierung und besseren Auslastung innerhalb der Logistik (z.B. Transport, Lager).

Als Beispiel für eine Umstellung auf ECR wird in dieser Hausarbeit das Prozeus Projekt der Firmen DO IT 5479 Silberspeer GmbH und Carl Knauber Holding GmbH & Co. KG beschrieben.

1.1. Zielsetzung

Das Ziel dieser Hausarbeit ist es, ein besseres Verständnis des ECR zu vermitteln. Dies geschieht durch die Beschreibung des ECR im Allgemeinen, als auch anhand des o.g. Beispiels. Hier wird die Umsetzung von EC R-Te il Strategien dargestellt und deren Auswirkungen erläutert.

1.2. Aufbau der Hausarbeit

Der Einleitung in Kapitel 1. folgen die Kapitel 1.1 mit der Zielsetzung und 1.2. mit dem Aufbau der Hausarbeit.

In Kapitel 2 erfolgt die allgemeine Betrachtung des ECR. Hier wird sowohl auf die Supply- und die Demand-Side eingegangen, als auch auf die Enabling Technologies.

Das Kapitel 3 beinhaltet die ausführliche Beschreibung des Prozeus ECR Projekts der Unternehmen DO IT 5479 Silberspeer GmbH und Carl Knauber Holding GmbH & Co. KG. Es umfasst die Ausganssituation, die Planungsphase als auch die Umsetzung des Projekts.

Im 4. Kapitel erfolgt eine Bewertung des Fallbeispiels.

Diese Hausarbeit schließt mit einem Fazit ab.

2. Efficient Consumer Response (ECR)

ECR bedeutet auf Deutsch „Effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage“. (George, 2006) Mit Hilfe des ECR-Konzepts soll die Kooperation zwischen Industrie und Handel optimiert werde, um die Warenprozesse und die Vermarktung gemeinsam zu verbessern.

Die Hauptfelder des ECR sind das Kooperationsfeld Logistik, also Supply Chain Management (SCM), und das Kooperationsfeld Marketing, hier Category Management. Beim SCM bekommt vor allem die effiziente Nachschubversorgung (Efficient Replenishment) eine tragende Rolle zu. Beim Category Management (CM) gibt es drei Teilbereiche, Efficient Assortment, Efficient Promotion, Efficient Product Introduction.

Auch die Enabling Technologies sind ein wichtige Teilaspekt des ECR, ohne die eine Optimierung des SCM und CM nicht möglich sind. (Greipl, 2004, S. 274 ff & Lewandowska, 2006)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bausteine des ECR

Mit Hilfe des ECR soll auch der sogenannte Bullwhip-Effect verringert und nach Möglichkeit vermieden werden. Der Bullwhip-Effect wird z.B. durch eine Nachfrageveränderung beim Konsumenten hervorgerufen.

Um dem erhöhten Bedarf zu gerecht zu werden, wird von den „Partnern“ der Supply Chain entsprechend mehr bestellt. Dies zieht sich von dem Händler über den Großhändler bis zum Produzenten. Dieser Effekt kann durch Informationsaustausch verringert oder sogar vermieden werden. (Vites, o.D.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bullwhip-Effekt: „Steigerung der Schwankungen im Bedarfsverlauf in Richtung upstream, am Beispiel Procter & Gamble. Die kleinen Ausschläge des Marktes kommen überhöht und zeitverzögert bei den Zulieferern an.“ (Quelle: O.V., o.D. o)

2.1. Supply-Side -> Supply Chain Management (SCM)

Eine der bekannten Definitionen des SCM ist die folgende von Handfield und Nichols:

„ The supply chain encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods from the raw material stage (extraction), through to the end user, as well as the associated information flow. “ (Handfield & Nichols, 1999)

Alle Prozesse und Abläufe innerhalb der Warenwertschöpfungskette müssen durch die Partner genauestens abgestimmt werden. Zu den Partnern zählen in der Regel die Produzenten, Lieferanten, Logistikdienstleister und Händler, (o.v., o.D. a)

Ein wesentlicher Konflikt, den es zu beheben gilt, besteht darin, dass zum einen eine hohe Warenverfügbarkeit im Handel erreicht und zum anderen die Produktion und Versorgung so effizient wie möglich gestaltet werden soll. Out-of-Stock-Situationen¹ sollen vermieden werden und gleichzeitig sollen die Kosten durch Kapitalbindung und Transporte minimiert werden.

Die Ziele des SCM sind wie folgt:

- „ Orientierung am Nutzen des End künden,
- Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsgerechte Anlieferung,
- Senkung der Bestände in der Logistikkette und eine damit verbundende Senkung der Kosten für das Vorhalten von Beständen,
- Verstetigung des Güterstromes und die damit mögliche Vereinfachung der Steuerung,
- höhere Effizienz der unternehmensübergreifenden Produktsteuerung und der Kapazitätsplanung,
- raschere Anpassung an Änderungen des Marktes,
- Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeit im Zeitwettbewerb,
- Vermeidung von ,, Out-Of-Stock“-Situationen im Handel. “ (Vahrenkamp, 2007, S. 25)

Das Efficient Replenishment ist hierfür die Basisstrategie und wird im nächsten Abschnitt thematisiert.

2,1.1. Efficient Replenishment (ER)

Wie eben schon erwähnt ist Efficient Replenishment die Basisstrategie und stellt die Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Lieferanten und dem Handel im Bereich Logistik dar. Die effiziente Waren- und Informationsversorgung steht hier im Mittelpunkt. Besonders wichtig ist hier der Austausch der unternehmensinternen Daten, wie z.B. Umschlagshäufigkeit, Bestandsdaten und PoS-Daten.

Ziele dieser Strategie sind Kosten Senkung, gleichmäßiger Absatz, Steigerung des Services für den Handel, bessere Auslastung der Transportkapazitäten und die Reduktion der Verwaltungskosten. (Greipl, 2004, S. 274 ff)

Nachfolgend werden einige Konzepte zum ER erläutert.

2.1.1.1. Vendor Managed Inventory (VMl)

Beim VMI betreibt der Konsumgüterhersteller ein Konsignationslager direkt beim Handelsunternehmen. Das Lager und die darin lagernden Waren gehören dem Konsumgüterhersteller. Er verwaltet die Lagerbestände also direkt vor Ort bei seinem Kunden. Um auf den Bedarf des Handelsunternehmens reagieren zu können, muss dieses dem Hersteller regelmäßig Informationen über den aktuellen Lagerbestand und die Absatzzahlen eines jeden Artikels zukommen lassen. Nur so kann der Hersteller seine Produktion passend planen und die entsprechenden Lieferungen zur richtigen Zeit generieren. (Stadtier & Kilger, 2008, S. 75)

2.1.1.2. Co-Managed Inventory (CMI)

CMI ist eine Variante des VMI. Hier hat nicht ausschließlich der Konsumgüterhersteller Einfluss auf die Bestellung, sondern auch der Handelsunternehmer. Häufig wird die Aufgabe des Bestehens aufgeteilt. Der Hersteller übernimmt die Bestellung der Normalware, während sich der Händler um die Bestellung z.B. von Aktionswaren kümmert. Der Austausch von Daten kann mit Hilfe von EDI (electronic data interchange) erfolgen. (o.V., o.D. b)

2.1.1.3. Buyers Managed Inventory (BMI)

Im Vergleich zum VMI und CMI leitet beim BMI ausschließlich das Handelsunternehmung den Bestellvorgang. Der Hersteller hat wenig, bzw. keinen Einfluss mehr auf die Bestellung. Er kann unter Umständen als Berater für das Handelsunternehmen fungieren. Für eine optimale Umsetzung der Warenbestellung ist hier eine leistungsstarke EDV von besonders großer Bedeutung. Der Bestellprozess verläuft ausschließlich computergestützt! (o.V., o.D. c & o.V., o.D. d)

2.1.1.4. Cross-Docking

Im Unterschied zur Direktbelieferung wird beim Cross-Docking noch eine zusätzliche Distributionsstufe hinzugefügt. Daraus folgt, dass ein Hersteller, anstatt alle seine Händler direkt zu beliefern (siehe Abb. 2), nur eine Lieferung an das Distributionszentrum tätigen muss. In dem Distributionszentrum werden Sendungen unterschiedlicher Hersteller für unterschiedliche Händler gesammelt und zusammen gestellt (siehe Abb. 3). Daraus resultieren u.a. weniger Transporte was eine Minimierung der Transportkosten zur Folge hat und auch eine bessere Auslastung der Transportmittel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Versorgung durch Direktbelieferung (in Anlehnung an Quelle Voth, 2007, S.391)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Versorgung mit Hilfe von Cross-Docking (in Anlehnung an Quelle Voth, 2007, S. 393)

Es gibt 3 Formen des Cross Dockings, das Pack-Cross-Docking, das vorkommissionierte Cross-Docking und das sortenreine Cross-Docking.

- Pack-Cross-Docking: Der Hersteller liefert artikelreine Ladungsträger (z.B. Paletten) an das Distributionszentrum. Der Händler benötigt ggf. keine komplette Ladeeinheit. Entsprechend wird im Distributionszentrum die einzelnen Ladungsträger abgepackt und neu für den Händler zusammen gestellt.
- Vorkommissioniertes Cross-Docking: Hier erfolgt die Kommissionierung bereits beim Hersteller. Das heißt, dass die Ladungsträger bereits filialbezogen mit den enzsprechenden Artikeln bepackt werden. Die Ladungsträger sind also nicht artikelrein wie beim Pack-Cross-Docking. Die Ladungsträger werden im Distributionszentrum nur den entsprechenden Verteilfahrzeugen zugewiesen und ausgeliefert.
- Sortenreines Cross-Docking: Die Ladungsträger werden sortenrein ins Distributionszentrum angeliefert und von dort auch sortenrein weiter an die Händler geliefert. Die Abnahme muss hier entsprechend groß sein.
(Vahrenkamp, 2007, S. 363)

2.1.1.5. Efficient Unit Loads (EUL)

Der Hintergrund des EUL liegt in der einheitlichen Gestaltung von Ladungseinheiten und der Verwendung von Mehrweg­Transportverpackungen.

In der Vergangenheit haben die Hersteller die Abmessungen der Ladungsträger häufig ausschließlich auf Basis der eigenen Anforderungen ausgerichtet. Dies hat bei den Partnern zu einem deutlichen zeitlichen und finanziellen Mehraufwand geführt. Um diesem Problem Vorzubeugen standardisierte GS 1-Germany die Größe von Transportverpackungen, deren Zusammenstellung auf Paletten und auch die einheitliche Kennzeichnung von Kartons und Ladeeinheiten mit dem GS 1-Barcode. (Vahrenkamp, 2007, S. 363 ff & o.V., o.D. e) 2.2. Demand-Side Category Management

Das Category Management gehört zum Bereich Demand-Side des ECR und unterteilt sich in Efficient Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction.

Das CM sieht die Zusammenfassung von Artikeln zu strategischen Einheiten vor, die gleiche Konsumeigenschaften und Logistikanforderungen haben. Im deutschen wird dies auch als Warengruppenmanagement bezeichnet. Die Artikel die in einer Gruppe zusammen gefasst wurden, sollen dann zusammen im Handel platziert werden (z.B. Shampoo, Haarspühlung und weitere Haarpflegeprodukte). Eine Warenverfügbarkeit muss bei allen Artikeln immer gegeben sein. Hinzukommt, dass die funktionale Organisationsform (Einkauf, Marketing, Logistik, Finanzen, etc.) durch eine produktgruppenbezogene Organisationsform abgelöst wird. Daraus folgt, dass es nur noch einen

[...]

¹ Wenn Waren zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht verfügbar sind.