Operationalisierung der Service-Dominant Logic-Entwicklung einer Skala zur Messung der Serviceetablierung in Unternehmen


Masterarbeit, 2012

116 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung und Gang der Arbeit

2. Stand der Forschung bezüglich der SDL
2.1 Theoretischer Hintergrund
2.1.1 Definition und Herleitung der SDL
2.1.2 Die Zehn Foundational Premises
2.1.3 Abgrenzung der SDL zu anderen Teildisziplinen des Marketings
2.2 Legitimierung der SDL
2.3 Erweiterung der SDL
2.4 Etablierung der SDL in den B2B-Bereich

3. Ergebnisse der Tiefeninterviews
3.1 Interview bei der Symrise AG
3.2 Interview bei der Fabry Executive Consultants GmbH

4. Konzipierung des Fragebogens

5. Auswertung der Erhebung
5.1 Beschreibung der Erhebung
5.2 Statistische Analyse der Erhebungsdaten
5.2.1 Ergebnisse der Reliabilitätsanalyse
5.2.2 Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse
5.2.3 Zusammenfassung der Ergebnisse

6. Modifikation des Fragebogens

7. Implikationen für Forschung und Praxis
7.1 Implikationen für die Forschung
7.2 Implikationen für die Praxis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Entwicklung des Anteils der Dienstleistungen an der Bruttowertschöpfung in Deutschland

Abbildung 2 Integration von Ressourcen beim Dienstleistungsprozess

1. Problemstellung und Gang der Arbeit

Als Vargo und Lusch 2004 ihren Artikel „Evolving to a New Dominant Logic for Marketing“ veröffentlichten, haben Marketing Forscher möglicherweise gedacht, dass die von den Autoren vorgestellte Service-Dominant Logic (SDL) nur eine Wiedergabe offensichtlicher, längst bekannter Erkenntnisse sei.[1] Schnell erkannte die Marketingwelt jedoch, dass das von Vargo und Lusch präsentierte Mindset ein großes Potential beinhaltet, die gesamte Disziplin des Marketings neu auszurichten.[2] Die beiden Autoren haben der Entwicklung Ihres ersten Artikels bezüglich der SDL dreißig Jahre Forschungsarbeit gewidmet und gewannen den AMA Maynard Preis für den besten Beitrag der Marketinggeschichte. Der Folgeartikel „Service-dominant logic: reactions, reflexions and refinements“ ist der meist zitierteste Artikel in der gesamten Geschichte des Journals of Marketing.[3] Die Tatsache, dass die große Anzahl an renommierten Marketingforschern, die sich mit dieser Thematik beschäftigt haben, der SDL eine große Zustimmung und Aufmerksamkeit widmeten, zeigt die große Relevanz für Forschung und Praxis.

Die Revolution des Marketings hat viele neue Konzepte wie das Beziehungsmarketing, Dienstleitungsmarketing und Lieferantenmanagement hervorgebracht. Die gesamte Forschung beruht jedoch auf mikroökonomischen Grundannahmen, die hauptsächlich auf den Thesen von Adam Smith basieren.[4] Seit den Entstehungszeiten des Marketings haben sich aber die Gesellschaft, die Präferenzen der Konsumenten und besonders die Struktur des Marktes grundlegend verändert. Das theoretische Fundament des Marketings wurde diesen Veränderungen nicht genügend angepasst, so dass die Marketing Theorie immer noch auf veralteten mikroökonomischen Annahmen beruht.[5] Vargo und Lusch sind die ersten, die erkannten, dass man das theoretische Fundament des Marketings an die gesellschaftlichen, sozialen und wirtschaftlichen Gegebenheiten der Gegenwart anpassen muss. Sie entwickelten ein Modell, um das Marketing diesbezüglich neuauszurichten.

Gemäß den Thesen der Mikroökonomie beruht der ökonomische Austauschprozess auf dem Tausch von materiellen Gütern. Diese Annahme stimmt zwar mit der Marktsituation der 50er Jahre überein, der Markt war jedoch einem wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und sozialen Wandel ausgesetzt. Heute werden nicht nur materielle Güter getauscht, sondern vor allem Dienstleistungen.[6] Die folgende Grafik des statistischen Bundesamtes von 2007 zeigt deutlich, dass der Anteil der Dienstleistungen seit 1970 kontinuierlich stark ansteigt. Der Anteil des produzierenden Gewerbes nimmt dagegen seit 1970 ab, so dass der Bruttowertschöpfungsanteil, der auf Dienstleistungen basiert, den Anteil, der auf tangiblen Produkten basiert, 1994 überholt hat. Das bedeutet, seit 1994 wird mehr Geld durch das Angebot von Dienstleistungen als durch den Tausch von tangiblen Produkten umgesetzt. Marketer sprechen daher nicht mehr von Produkten sondern von Leistungen bzw. Wertangeboten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wieseke (2010), Folien der Vorlesung Dienstleistungs- und Vertriebsmarketing (Primärquelle: Statistisches Bundesamt 2007)

Da das Marketing aus diesen Gründen auf veralteten Annahmen basiert[7], fordern Vargo und Lusch (2004) eine Neuausrichtung des gesamten Marketings und einen Paradigmenwechsel von einer starren produktorientierten zu einer dynamischen servicezentrierten Sichtweise mit Hilfe des von ihnen entwickelten Mindsets namens Service-Dominant Logic (SDL)[8].

Das Marketing ist keine wirkliche wissenschaftliche Theorie, sondern beruht nur auf mikroökonomischen Annahmen, es hat somit keine eigene wissenschaftliche Basis.[9] Denn das Fundament des Marketings ist eine von Adam Smith begründete normative Theorie zur Optimierung der Wohlfahrt. Eine normative Theorie sieht die Welt so, wie sie sein sollte, sie versucht nicht tatsächliche Gegebenheiten zu begründen, sondern eine Norm aufzustellen. Eine positive Theorie sieht die Welt so, wie sie ist und befasst sich mit der Erforschung der tatsächlichen Gegebenheiten. Da eine normative Basis somit schon festlegt, wie der optimale Zustand aussieht und Normen voraussetzt, gibt eine normative Theorie als Basis dem Marketing keine Freiheit sich weiterzuentwickeln.[10] Gemäß der SDL ist jede Wirtschaftstätigkeit eine Dienstleistung, sie beschreibt daher, wie die Welt ist und bietet dem Marketing die Möglichkeit, sich auf dieser Grundlage weiterzuentwickeln. Die SDL hat daher nicht nur das Potential dem Marketing zu einer eigenständigen Theorie zu verhelfen, sondern gibt ihm auch die Möglichkeit für eine fundamentale Weiterentwicklung[11] und beinhaltet daher ein großes Potential für Theorie und Praxis.

Wie der im folgenden Kapital durchgeführte Literaturüberblick zeigen wird, gibt es sehr viele konzeptionelle Beiträge, die sich mit der Definition, Herleitung, Legitimierung und Erweiterung der SDL beschäftigen. Es gibt jedoch keinen Beitrag, der versucht die Thesen der SDL empirisch zu beweisen. Denn auch, wenn sehr viele renommierte Forscher einer Theorie zustimmen, kann ihre allgemeine Gültigkeit nur durch empirische Forschung bestätigt werden. Dabei ist es von besonderer Wichtigkeit, quantitativ empirisch vorzugehen. Man könnte zum Beispiel die positive Auswirkung der Anwendung der SDL auf Konstrukte wie Umsatzsteigerung oder Gesamtprofitabilität beweisen und so die Hypothesen von Vargo und Lusch bestätigen. Um empirische Forschung betreiben und Korrelationen zwischen der Anwendung der SDL und harten Variablen messen zu können, müssen jedoch die Thesen der SDL zunächst messbar gemacht und durch einen Fragebogen abgebildet werden. Das Ziel dieser Arbeit ist deshalb eine Operationalisierung der SDL. Das bedeutet, die SDL wird in Form eines Fragebogens messbar gemacht. Dem entsprechend ist die Forschungsfrage dieser Arbeit: „ Wie muss man eine Meßskala gestalten, die alle wesentlichen Thesen der SDL abbildet.“

Die Untersuchung einer Korrelation zwischen der Anwendung der SDL und anderen Konstrukten wie Umsatz eines Unternehmens würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen, da man als Grundlage einen Stichprobenumfang bestehend aus einer großen Anzahl verschiedener Unternehmen bräuchte, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Aus diesem Grund ist das Ziel dieser Arbeit Grundlagenforschung zu betreiben und die SDL durch eine Meßskala abzubilden, so dass andere Forscher auf diese Ergebnisse aufbauen und die Meßskala zur Erforschung wichtiger Korrelationen verwenden können.

Nachdem die Relevanz der SDL und die Forschungsfrage erläutert wurden, soll nun die Vorgehensweise dieser Ausarbeitung beschrieben werden.

Das zweite Kapitel gibt den Stand der Forschung wieder und dient als Basis und theoretische Grundlage für die im dritten Kapitel vollzogene Konzipierung des Fragebogens. Um die SDL vollständig durch einen Fragebogen abbilden zu können, müssen alle Gedanken und Aspekte dieser Theorie aufgelistet werden. Deswegen ist der Literaturreview des zweiten Kapitels lückenlos und gibt alle relevanten Beiträge bezüglich dieser Thematik wieder. Es gibt eine sehr große Anzahl von Beiträgen bezüglich der SDL. Um eine übersichtliche Darstellung der Artikel zu realisieren und dem Leser eine nachvollziehbare und logische Auflistung zu ermöglichen, wurden die Beiträge kategorisiert.

Um dem Leser zunächst verständlich zu machen, welches die Grundthesen der SDL sind und welche Relevanz dieses Mindset für das gesamte Marketing beinhaltet, werden in Punkt 2.1 alle Beiträge, die sich mit dem theoretischen Hintergrund beschäftigen, präsentiert. Dazu werden in Punkt 2.1.1 alle Artikel, die der Definition und Herleitung dienen zusammengefasst. Die Thesen, die von den Autoren zur Erläuterung der SDL aufgeführt werden sind teilweise komplex und umfangreich, weswegen Vargo und Lusch die Grundbausteine ihres Mindsets in zehn sogenannten Foundational Premises zusammengefasst haben. Diese zehn FP´s sind sehr gut als Orientierungshilfe zur Entwicklung des Fragebogens geeignet. Um bei der Konzipierung des Fragebogens auf die zehn FP´s als theoretische Basis zurückgreifen zu können, werden sie in Punkt 2.1.2 gesondert dargestellt.

Die SDL stellt bisherige Annahmen des Marketings in Frage[12], fordert eine fundamentale Neuausrichtung und grenzt sich von anderen Teildisziplinen wie Service-Marketing ab. Deshalb soll in Punkt 2.1.3 eine Abgrenzung zu anderen Teildisziplin vollzogen werden, um so den revolutionären Charakter dieses Mindsets zu verdeutlichen.

Es gab viele konzeptionelle Artikel, die auf argumentativer Basis die Thesen von Vargo und Lusch unterstützt haben. Aus diesem Grund werden in Punkt 2.2 alle Artikel, die sich mit der Legitimierung der SDL befassen, zusammengefasst. In Punkt 2.3 werden alle Beiträge, die sich über die Definition hinweg mit dem Hinzufügen weiterer Thesen oder mit der Anwendung der bisher gewonnen Kenntnisse auf andere Gebiete befassen, aufgeführt. Die SDL und die Charakteristika des B2B-Bereichs haben viele Gemeinsamkeiten[13] und das Mindset stellt somit eine besondere Relevanz für diesen Markt dar. Unter Punkt 2.4 werden deswegen alle Beiträge, die sich mit der Etablierung der SDL in den B2B-Bereich beschäftigt haben, zusammengefasst.

Der Fragebogen baut auf der in dem Literaturreview vollzogenen Definition auf und gibt die wichtigsten Thesen der SDL wieder. Um weitere Inspiration zur Gestaltung des Fragebogens zu erhalten, wurden Tiefeninterviews mit zwei Führungspersonen der beiden Unternehmen geführt, bei denen dann auch die Fragebögen herumgeschickt wurden. Die Ergebnisse der Interviews werden in Kapitel drei ausführlich dargestellt.

Aufbauend auf den Schlussfolgerungen dieser Interviews und den Erkenntnissen der Artikel bezüglich der SDL wird dann der Inhalt des Fragebogens Schritt für Schritt in Kapitel vier beschrieben.

Kapitel fünf beschreibt die statistische Auswertung. In Punkt 5.1 soll zunächst die Stichprobe beschrieben werden. An dieser Stelle werden die Zielgruppe der Befragung und der Ablauf der Umfrage erläutert. In Punkt 5.2 werden dann die verwendeten Analysemethoden und die Ergebnisse der statistischen Analyse ausführlich vorgestellt.

Soll der im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Fragebogen als Grundlage für weitere empirische Forschung dienen, so muss sichergestellt sein, dass die Skala in sich konsistent ist und die Items die gleiche Faktorladung besitzen. Um die Zuverlässigkeit der Messung zu überpüfen, wird in Punkt 5.2.1 eine Reliabilitätsanalyse durchgeführt. Anhand der internen Konsistenzanalyse wird somit mithilfe des Cronbachs Alpha und der Item-Skala Korrelation die Zuverlässigkeit der Messung berechnet. In Punkt 5.2.2 wird eine explorative Faktorenanalyse durchgeführt. Im Rahmen der explorativen Faktorenanalyse soll die Konzeptionelle Richtigkeit überprüft werden. An dieser Stelle wird die Belastbarkeit der Operationalisierung überprüft. Im Punkt 5.2.3 werden die Ergebnisse dieser Analysen schließlich in einem Fazit zusammengefasst, um auf den Ergebnissen aufzubauen und eine übersichtliche Basis zur Modifikation des Fragebogens zu haben.

In Kapitel sechs werden die Ergebnisse der statistischen Auswertung aufgenommen und zur Erstellung eines modifizierten Fragebogens verwendet. Das heißt, mit Hilfe der statistischen Auswertungsmethoden können Items, die nicht die gleiche Faktorladung haben oder inkosistent sind, identifiziert und dann angepasst werden. Mit Hilfe dieses Vorgehens wird also sichergestellt, dass die Skala, die die SDL abbildet in sich konsistent ist und das abfragt, was sie abfragen soll. Das Ergebnis ist eine modifizierte auf den Erkenntnissen der Marketing-Forschung und Ergebnissen der statistischen Analyse basierende Skala, die die SDL misst. Zusammengefasst wird der wissenschaftliche Charakter des Fragebogens sichergestellt, indem er nicht nur auf verlässliche Quellen der Marketingforschung beruht, sondern auch auf Tiefeninterviews mit erfahrenen Praktikern. Außerdem wird er auf seine Reliabilität und Validität geprüft und anschließend gemäß den Ergebnissen der statistischen Analyse modifiziert, so dass diese Skala eine verlässliche Grundlage für weitere empirische Forschung darstellt.

Im siebten Kapitel sollen aus den Erkenntnissen dieser Arbeit Implikationen abgeleitet werden. In Punkt 7.1 werden die Implikationen für die Forschung und in Punkt 7.2 die Implikationen für die Praxis dargestellt. Das Ziel dieser Ausarbeitung ist die Operationalisierung der SDL in Form einer Skala. Die entwickelte Skala wurde mit Hilfe statistischer Analyseverfahren gemäß den wissenschaftlichen Gütekriterien überprüft. Die Implikationen, die aus diesen Ergebnissen abgeleitet werden konnten, werden im Rahmen dieses Kapitels präsentiert. Im zweiten Kapitel wird ein Gesamtüberblick über alle relevanten Studien, die sich mit der SDL beschäftigt haben, gegeben. Aus der Vorstellung dieser Artikel können auch viele wichtige Implikationen für die Forschung und Praxis abgeleitet werden, die ebenfalls im siebten Kapitel präsentiert werden.

2. Stand der Forschung bezüglich der SDL

2.1 Theoretischer Hintergrund

2.1.1 Definition und Herleitung der SDL

Im Folgenden soll erläutert werden, was die Literatur unter der SDL versteht. Daher werden nun die Hauptthesen der wichtigsten Beiträge herangezogen, um eine lückenlose Definition der SDL zu realisieren. Ein überschaubarer Literaturüberblick in Tabellenform ist dem Anhang zu entnehmen (Grafik 1).

Begründer der Service Dominant Logic sind Robert F. Lusch und Stephen L. Vargo. Sie haben dieser Thematik dreißig Jahre Forschung gewidmet. Mit Ihrem ersten Beitrag, in dem sie zum ersten Mal die Service-Dominant Logic erwähnten, gewannen sie den AMA Maynard Preis für den besten Beitrag der Marketinggeschichte. Der Folgeartikel „Service-dominant logic: reactions, reflexions and refinements“ ist der meist zitierteste Artikel in der gesamten Geschichte des Journals of Marketing.[14]

Grundlage der SDL ist der Perspektivwechsel von einer statischen produkt-fokussierten zu einer dynamischen service-zentrierten Sichtweise.[15] Märkte, Organisationen und die Gesellschaft beruhen heute nicht mehr auf dem ökonomischen Austausch von tangiblen Gütern, sondern sind einem Austauschprozess von Dienstleistungen ausgesetzt, denn die Gesellschaft und die Wirtschaft haben sich grundlegend verändert. Die Struktur des gesamten Marktes hat sich gewandelt und Konsumenten haben völlig andere Präferenzen, Vorstellungen und Erwartungen. Wertgenerierung ist nicht mehr durch den Austausch tangibler Outputs definiert, sondern basiert auf der Integration intangibler Ressourcen.[16] Als Konsequenz wird der Wert durch Wissen und Kompetenzen geschaffen. Vargo und Lusch halten fest, dass Wert durch die kollaborative Anwendung von Wissen und Kompetenzen generiert wird, wobei der Kunde bzw. ganze Kundennetzwerke einbezogen werden.[17] Die logische Schlussfolgerung der Autoren ist deshalb, dass jede Wirtschaftstätigkeit eine Dienstleistung darstellt, jedes Unternehmen ist demnach ein Dienstleister.[18] Gemäß dieser Neuauslegung der mikroökonomischen Grundthesen, sind nicht die Güter, sondern Wissen, Kompetenzen und Fähigkeiten fundamental für den ökonomischen Austauschprozess. Kurz gesagt, jedes Produkt ist eine Dienstleistung und der Kunde ist immer Ko-Produzent.[19] Man produziert nicht mehr für den Kunden´, sondern mit dem Kunden.[20]

In dem Artikel „Evolving to a new Dominant Logic for Marketing“ berichten Vargo und Lusch zum ersten Mal von ihrer These der Service Dominant Logic. Sie fordern im Rahmen dieses Beitrages eine fundamentale Neuausrichtung der gesamten Marketing-Theorie.[21] Zunächst verdeutlichen Vargo und Lusch den Unterschied zwischen „operand resources“ und „operant resources“. Erstere sind solche Ressourcen, die man durch eine Handlung verändert, um einen Effekt zu erzeugen. Beispiele hierfür sind natürliche Ressourcen wie Öl. „Operant resources“ sind Ressourcen, die die „operand resources“ verändern oder andere „operant resources“ erzeugen und somit einen bestimmten Effekt erzeugen. Solche Ressourcen sind zum Beispiel Fähigkeiten und Wissen.[22] Man wendet zum Beispiel Wissen an, um Autos zu produzieren. Mit Hilfe der operanten Ressource Wissen, verändert man operande Ressourcen wie Metall, um ein Auto zu bauen und die Dienstleistung der konfortablen Möglichkeit des schnellen Fortbewegens anzubieten. Vargo und Lusch fordern einen Wechsel von der Konzentration auf „operand resources“, die tangibel sind, zu „operant resources“, die intangiblen Charakter besitzen.[23]

Die Autoren stellen in diesem Artikel den ihrer Meinung nach veralteten, auf die operanden Ressourcen beruhenden „Goods-Dominant Logic“ der Service-Dominant Logic gegenüber, die auf den operanten Ressourcen beruht. Im Mittelpunkt der Goods-Dominant Logic steht die effektive Produktion und der Verkauf standardisierter tangibler Güter. Hierbei ist das Hauptziel die Gewinnmaximierung im Hinblick auf dem Verkauf dieser Güter.[24] Die SDL basiert hingegen auf der kollaborativen Wertgenerierung durch die Identifikation, die Entwicklung und dem Austausch von Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Im Rahmen dieses Prozesses wird der Kunde in den Wertschöpfungsprozess integriert. So können kundenspezifische Lösungen entwickelt werden, welche genau den Bedürfnissen der Konsumenten angepasst sind.

Die Herleitung der SDL wird im Rahmen des Artikels: „Service-Dominant Logic as a Foundation for a general Theory“ realisiert. Die Basis für den von Lusch und Vargo geforderten Paradigmenwechsel, der mit Hilfe der SDL vollzogen werden soll, sind zwei grundlegende Kritikpunkte am gesamten Marketing:

(1) Das Marketing ist keine eigenständige Theorie[25] (2) Das Marketing basiert auf veralteten mikro-ökonomischen Annahmen[26]

Die Autoren stellen in ihrem Beitrag fest, dass das Marketing nicht den Charakter einer allgemeingültigen Theorie besitzt, da es auf mikro-ökonomischen Annahmen beruht. Außerdem entsprechen diese nicht mehr den heutigen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und sozialen Gegebenheiten. Denn die Mikroökonomik besitzt zwar ihre eigene theoretische Basis, wurde jedoch vor dem Hintergrund eines anderen sozialen und wirtschaftlichen Kontextes hergeleitet.[27] Dieser mikro-ökonomische Hintergrund stimmt durchaus mit den Grundgedanken des sich gerade entwickelnden Marketings des späten 19. Jahrhunderts überein, doch ist nicht mit den Erneuerungen und fundamentalen Entwicklungen der letzten fünfzig Jahre vereinbar. Denn der Mittelpunkt der Mikroökonomie liegt auf dem effektiven Austausch von tangiblen Output eines Produktionsprozesses. Zu den Gründungszeiten des Marketings hat diese volkswirtschaftliche Basis zwar zum Marktverständnis beigetragen, da damals primär tangible Güter getauscht wurden und keine zusätzliche Dienstleistung angeboten wurde.[28] Des Weiteren hat sich die gesamte Marktstruktur verändert.[29] Die meisten Märkte sind gesättigt und Unternehmen richten ihre Marketinginstrumente darauf aus, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Zu den Entstehungszeiten des Marketings waren die Märkte jedoch ungesättigt und das Marketing eines Unternehmens hatte andere Aufgaben als die heutigen Großkonzerne. Diese Marktsituation hat sich grundlegend geändert. Es traten mehr und mehr Unternehmen in den Markt und aufgrund von technischen Fortschritten wurden die Konsumenten immer anspruchsvoller. Heutige Unternehmen wissen, dass man zusätzlich zu jedem Produkt immer einen Zusatz-nutzen kommunizieren muss. Die Tabelle in Kapitel 1 unterstreicht diese Thesen von Vargo und Lusch und hat gezeigt, dass der Anteil der Dienstleistungen deutlich zugenommen hat, wohingegen der Anteil des produzierenden Gewerbes kontinuierlich abnimmt. Das Fazit von Lusch und Vargo ist daher, dass das Marketing auf wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Gegebenheiten gegründet wurde, die nicht mehr den Heutigen entsprechen. Heute werden vor allem Dienstleistungen vermarktet und selbst tangible Güter mit einem Zusatznutzen, so dass man alle Produkte auch als Dienstleistungen vermarkten kann. Die Marketingfachmänner und Forscher sprechen deshalb nicht mehr von Produkten, sondern von Leistungen. Die SDL soll dem Marketing deshalb zu einer fundamentalen Neuausrichtung verhelfen.[30]

2.1.2 Die Zehn Foundational Premises

Diese Ausarbeitung hat zum Ziel die SDL durch einen Fragebogen zu operationalisieren. Die zehn Foundational Premises stellen eine gute theoretische Basis zur Konzipierung des Fragebogens dar, weil Vargo und Lusch diese zehn Grundthesen definiert haben, um alle Aspekte der SDL übersichtlich und vollständig darzustellen. Aus diesem sind die zehn FP´s sehr gut als Orientierungshilfe zur Entwicklung des Fragebogens geeignet. Ursprünglich gab es acht FP´s, es wurde dann eine neunte hinzugefügt. In dem Artikel „Service-dominant Logic - continuing the revolution“ fügen Vargo und Lusch außerdem eine zehnte Prämisse hinzu und optimieren die zehn FP´s, so dass sie zehn modifizierte FP´s vorstellen. Da die modifizierten Prämissen die aktuellsten Grundthesen der SDL sind, werden diese und nicht die ursprünglichen Thesen in dieser Arbeit verwendet. Eine übersichtliche Erläuterung der Prämissen ist im Anhang zu finden (Grafik 2). Im Folgenden sollen nun die zehn FP´s ausführlich beschrieben werden. Die Tiefeninterviews dienten nicht nur der Optimierung des Fragebogens, sondern außerdem der Überprüfung der Gültigkeit der zehn FP´s. Aus diesem Grund wird im Rahmen der Erläuterung einer jeden Prämisse hinzugefügt, ob die Interviewpartner dieser Prämisse zustimmen oder diese ablehnen.

1. Foundational Premise:

„Service is the Foundational basis of exchange.“[31]

Diese erste Prämisse soll aufzeigen, dass nicht mehr tangible Güter oder Produkte die Basis des ökonomischen Austauschprozesses darstellen, sondern die zu erbringende Dienstleistung.

Die ursprüngliche erste „Foundational Premise“ war, dass Wissen und Fähigkeiten die Basis des ökonomischen Austauschprozesses darstellen, sogenannte operante Ressourcen.[32] Diese These verdeutlicht den in der SDL enthaltenen Paradigmenwechsel von einer produkt-fokussierten zu einer service-dominierten Sichtweise. Denn wie es in der Mikroökonomie gelehrt wird, ging man bisher davon aus, dass der ökonomische Wertschöpfungsprozess auf dem Austausch von tangiblen Ressourcen beruht. Mit der These, dass Wissen und Fähigkeiten die Basis dieses Prozesses darstellen, differenzieren sich Vargo und Lusch von den bisherigen mikroökonomischen Annahmen. Sie verdeutlichen, dass nicht mehr materielle Güter, sondern intangible Ressourcen die Einheit des Austausches definieren. Damit leiten sie den Weg von der „Goods-Dominant Logic“ zur „Service-Dominant Logic“ ein. Da der Wertschöpfungsprozess demnach auf der Anwendung von Wissen und Fähigkeiten beruht, wird laut Vargo und Lusch Service für Service ausgetauscht.[33] Aus diesem Grund lautet die modifizierte erste Prämisse: Service ist die Basis des Wertschöpfungsprozesses.[34]

Frau Dr. Grünhagen hat dieser These zugestimmt, war jedoch der Meinung, dass man nicht vergessen darf, dass man am Ende meist ein tangibles Gut verkauft. „Service ist notwendig, man verkauft ein tangibles Gut immer über Service. Man benötigt immer Wissen, um ein Gut zu produzieren, zu verkaufen und dem Kunden einen Nutzen zu bieten. Aus dieser Perspektive kann man also sagen, dass Wissen die Basis dieses Prozesses ist. Jedoch gibt es immer noch das tangible Gut und dieses darf nicht vernachlässigt werden.“[35] Herr Fabry vertrat die gleiche Meinung.

2. Foundational Premise:

„Indirect exchange masks the fundamental basis of exchange“[36]

Die ursprüngliche zweite Prämisse wurde nicht großartig angepasst, lediglich das Wort unit wurde durch basis, ausgetauscht, wodurch die Bedeutung nicht verändert wurde.[37]

Mit Ihrer zweiten Grundthese, dass der indirekte Charakter des ökonomischen Austauschprozesses die eigentliche Einheit des Austausches verschleiert, meinen die Autoren, dass die Dienstleistung durch ein komplexes Bündel von Kombinationen von Gütern geleistet wird. Das heißt, man tauscht tangible und intangible Güter, wie Wissen, Fähigkeiten und Geld. Da diese Kombination so komplex ist, ist es nicht ersichtlich, dass die eigentliche Einheit des Austauschprozesses immer eine Dienstleistung ist.[38]

Frau Dr. Grünhagen hat dieser Prämisse nicht zugestimmt, da die Einheit, die getauscht wird, immer ein tangibles Produkt sei.[39] Herr Fabry hat die These ebenfalls abgelehnt.[40]

3. Foundational Premise

„Goods are a distribution mechanism for service“[41]

Diese Prämisse wurde nicht modifiziert. Mit der dritten Prämisse wollen die Autoren aussagen, dass Güter ihren Wert im Augenblick des Gebrauches offenbaren. Deshalb stellen alle Güter einen Service dar, weil sie im Augenblick des Gebrauches einen Nutzen für den Konsumenten schaffen.[42] Eine Bohrmaschine stellt auf den ersten Blick ein tangibles Gut dar. Doch sie offenbart Ihren Nutzen erst im Moment des Konsums, nämlich in dem Moment, in dem der Konsument ein Loch bohrt. Die Bohrmaschine dient dazu, ein für den Konsumenten optimales Loch in die Wand zu bohren. Damit ist die Bohrmaschine zwar ein tangibles Produkt, der Hersteller verkauft jedoch primär eine Dienstleistung, denn er bietet dem Konsumenten die Möglichkeit, mit Hilfe der Bohrmaschine ein Loch in die Wand zu bohren. Aus dieser Perspektive ist die Bohrmaschine ein Medium zur Überbringung der Dienstleistung.[43]

Beide Interviewpartner befürworten diese These. Laut Herrn Fabry seien Unternehmen heutzutage oft „Provider eines Lifestyle“[44]. So bietet z.B. Apple tangible Produkte an. Diese Produkte sind jedoch nur Mittel zur Überbringung eines besonderen Lifestyles. Der Slogan des iPhones: „Wenn du kein iphone hast, dann hast du kein iphone“ unterstreicht dieses Beispiel.

4. Foundational Premise:

„Operant resources are the fundamental source of competitive advantage“[45]

Die ursprüngliche vierte Prämisse lautete „Knowledge is the source of competitive advantage“[46]. Das Wort knowledge wurde durch operant resources ausgetauscht, da diese Bezeichnung allgemeiner ist und auch Ressourcen wie Fähigkeiten beinhaltet. Die Autoren schreiben in Ihrem Artikel, dass sie das Wort operant resources in der ursprünglichen Prämisse bewusst vermieden haben, da der Leser mit diesem Vokabular noch nicht vertraut war. In den folgenden Artikeln wurde der Unterschied zwischen operant und operand resources jedoch mehrmals verdeutlicht, so dass sie diese Spezifikation nun auch in die vierte Grundthese integrieren konnten.[47]

Mit der vierten Prämisse meinen die Autoren, dass nicht die Produkte an sich, sondern das Wissen und die Fähigkeiten einzigartige Produkte herzustellen, dem jeweiligen Unternehmen hilft, sich am Markt zu differenzieren und einen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln.[48] Diese Grundthese symbolisiert den laut Vargo und Lusch zwingend zu vollziehenden Perspektivwechsel von der produkt- zur service-zentrierten Sichtweise. Denn zu den Entstehungszeiten des Marketings waren die Märkte nicht gesättigt und man konnte sich durch Qualitätseigenschaften der Produkte oder niedrige Preise einfach einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Heutzutage haben sich die Märkte verändert, und man kann sich nur durch innovative Produkte und kreative Marketingstrategien differenzieren. Aus diesem Grund sind Wissen und Fähigkeiten die Quelle für einen Wettbewerbsvorteil.

Diese These wurde ebenfalls von beiden Interviewpartnern bestätigt. Frau Dr. Grünhagen hat die Auffassung, dass man sich einen Wettbewerbsvorteil nur erkämpfen kann, wenn man die Bedürfnisse der Konsumenten besser befriedigt als Andere. Man kann jedoch die Bedürfnisse nur befriedigen, wenn man in Form eines Services einen Zusatznutzen stiftet.[49]

5. Foundational Premise

„All economies are service economies“[50]

Die ursprüngliche These beinhaltete services anstatt service. Die Autoren haben sich dafür entscheiden, in der modifizierten fünften Prämisse den Singular zu benutzen, da sie so den Prozess der Generierens von Nutzen für den Konsumenten besser betonen.[51]

Mit der fünften These wollen sie verdeutlichen, dass in dem ökonomischen Austauschprozess immer Service für Service getauscht wird. Das heißt, jedes Produkt, das man kauft bzw. verkauft stellt eine Dienstleistung dar. Man kann jedes Produkt also eine Dienstleistung betrachten; somit stellt sogar ein tangibles Produkt eine Dienstleistung dar.[52] Wenn man zum Beispiel ein typisches Produkt wie einen Schoko-Snack heranzieht, kann diese These unterstützt werden. Schaut man sich die erfolgreichsten Unternehmen dieser Branche an, erkennt man, dass diese das Prinzip von Vargo und Lusch bereits umsetzen. Storck wirbt bei der Vermarktung Ihres Schoko-Snacks Knoppers damit, dass er perfekte Snack für Zwischendurch ist und erfanden den Claim: Das Frühstückchen. Damit verkaufen sie nicht nur ein tangibles Produkt, sondern die Dienstleistung morgens um halb zehn, zwischen dem Frühstück und dem Mittagessen den kleinen Hunger zu überbrücken. Als Fazit kann man demnach festhalten, dass jedes Produkt auch als Dienstleistung angesehen werden kann, auch wenn es tangible ist.

Dieser These hat Frau Dr. Grünhagen ebenfalls zugestimmt, da sie der Meinung, dass jedes gute Produkt einen (Zusatz)nutzen stiftet. Somit ist jedes Produkt eine Dienstleistung.

6. Foundational premise:

„The customer is always a co-creator of value“[53]

Die ursprüngliche Prämisse hieß: „ The customer is always a co-producer“[54]. Die Autoren haben diese These modifiziert, da die Basis der SDL die Generierung von Wert ist und nicht die Produktion von Output. Verwendet man das Wort Produktion könnte der kollaborative Charakter der sechsten Prämisse leicht verloren gehen.[55]

Die sechste Prämisse sagt aus, dass der Konsument in den Wertgenerierungsprozess integriert werden sollte, um die seine Bedürfnisse optimal zu befriedigen. Denn wer kennt die Bedürfnisse besser als der Kunde, der das Produkt konsumiert? Wird der Konsument in den Wertgenerierungsprozess integriert, so ist er an der Erstellung der Dienstleistung beteiligt, er ist Co-Creator of Value.[56] Dieser Gedanke wird von anderen Forschern ebenfalls vertreten und deckt sich mit Konzepten wie Open Innovation oder Lead user, bei denen man ebenfalls von dem Wissen des Konsumenten profitiert.[57] Diese beiden Konzepte unterscheiden sich jedoch von der Philosophie der Co-Creation of Value. Denn Open Innovation und Lead User sind Konzepte, die dem Innovationsmanagement zuzuordnen sind, und dazu dienen, den Konsumenten in den Ideenfindungs- und Produktgestaltungsprozess zu integrieren, um Innovationen hervorzubringen. Das von C. K. Prahalad und Venkat Ramaswamy im Jahr 2000 vorgestellte Mindset der Co-Creation of Value ist hingegen eine neue Herangehensweise den Kunden nicht nur als konsumierenden Teil des Marktes zu sehen, sondern ihn als Ressource zu bezeichnen und in den Wertgenerierungsprozess zu integrieren. Das heißt, der Wert des Produktes wird durch einen kollaborativen Prozess geschaffen, bei dem der Konsument aktiv mitwirkt.[58] Die Basis dieses Mindsets ist die Erkenntnis, dass der Wert eines Produktes immer auf einzigartige Weise vom Konsumenten bestimmt wird, und zwar im Moment des Konsums (Value-in-Use).[59] Der Unterschied dieser Philosphie und den beiden Konzepten Open Innovation und Lead User ist also, dass letztere dazu dienen Innovationen hervorzubringen, das Mindset der Co-Creation of Value ist jedoch ein allgemeineres Konzept. Es besagt, dass der Konsument immer Co-Creator of Value ist, der Wert eines Produktes wird immer durch den Konsumenten bestimmt.[60] Es ist somit nicht nur ein Werkzeug zur Entwicklung von Innovationen, sondern eine ganze Managementphilosophie, die als Basis für das gesamte Marketing eines Unternehmens dienen kann.

Diese Prämisse wurde von beiden Interviewpartnern bestätigt, beide nennen als Beispiel das Konzept „Open Innovation“. Aus den Aussagen von Frau Dr. Grünhagen kann man jedoch erkennen, dass ihr Unternehmen den Kunden instinktiv integriert. Die Erkenntnis, dass der Wert eines Produktes durch den Konsumenten determiniert wird und dieser deshalb integriert werden sollte, wurde von dem Unternehmen so noch nicht realisiert.[61]

7. Foundational Premise:

„The enterprise cannot deliver value, but only offer value propositions“[62]

Die ursprüngliche siebte Prämisse „The enterprise can only make value propositions“[63] wurde von den Autoren modifiziert, da sie von den Lesern falsch verstanden wurde. Viele haben diese These so interpretiert, dass der Prozess für den Anbieter der Dienstleistung nach dem Angebot einer Wertgenerierung zu Ende ist. Die vierte Prämisse sollte jedoch aussagen, dass ein Unternehmen nicht alleine Wert erschaffen kann. Denn der eigentliche Wert wird erst im Moment des Konsums bestimmt und zwar durch den Konsumenten, da der Nutzen des Produkts erst offenbart wird, wenn es konsumiert wird. Der Wertgenerierungsprozess ist somit kollaborativ und relational.[64] Aus diesem Grund möchten Vargo und Lusch mit der modifizierten siebten Grundannahme deutlich machen, dass ein Unternehmen im Rahmen der Übermittlung einer Dienstleistung keinen Wert für den Konsumenten schaffen können, sondern nur ein Wertangebot machen, da der finale Wert durch den Konsumenten im Moment des Konsums geschaffen wird.

Diese These ist den beiden Interviewpartnern zu abstrakt und fand bisher in beiden Unternehmen noch keine Anwendung.[65]

8. Foundational Premise

„A service-centered view is inherently customer oriented and relational“[66]

Die sechste Prämisse besagt, dass der Kunde immer „Co-Creator“ ist. Folglich ist eine auf der SDL basierende Herangehensweise immer relational, weil der Kunde in den Wertgenerierungsprozess integriert wird und daher die Beziehung dieser beiden Parteien fundamental für die Erschaffung des Wertes ist.[67] Der modifizierten Prämisse wurde nur das Wort „inherently“ hinzugefügt, denn eine auf die SDL aufbauende Sichtweise ist grundsätzlich kundenorientiert und betont zwingend die Beziehung zwischen Anbieter und Kunden.[68]

Dieser Prämisse stimmten beide Interviewpartner voll und ganz zu. Laut Herrn Fabry ist der Kunde das Herz des Erfolges und Kundenorientierung ist ein unabdingbares Vorgehen. Die Realisierung einer guten Kundenbeziehung sei für den Unternehmenserfolg fundamental.[69] Frau Dr. Grünhagen nannte als Beispiel, dass sie sogar teure Marktstudien in Auftrag geben, um die Kundenbeziehung zu optimieren und die Kundenbedürfnisse genau befriedigen zu können.[70]

9. Foundational Premise

„All social and economic actors are resource integrators“[71]

Die ursprüngliche These lautete: „Organizations exist to integrate and transform microspecialized competences into complex services that are demanded in the marketplace“[72] Diese These wurde modifiziert. Denn die Autoren erkannten dann, dass es von großer Wichtigkeit ist, festzuhalten, dass alle sozialen und ökonomischen Akteure Integratoren von Ressourcen für den Wertschöpfungsprozess sind[73] . Daraus lässt sich folgern, dass nicht nur Lieferanten, sondern auch Lieferanten der Lieferanten und nicht nur Kunden, sondern Kunden der Kunden für den Wertschöpfungsprozess relevant sind. Ein B2B-Unternehmen, dass beispielsweise Zwischenerzeugnisse wie Düfte oder Geschmacksstoffe verkauft, sollte nicht nur seine direkten Kunden integrieren, sondern auch die Kunden der Kunden, die in diesem Fall die Endkonsumenten sind. Denn nur wenn sie Düfte oder Geschmacksstoffe entwickeln, die auch im Sinne der Bedürfnisse der Endkonsumenten sind, können die Kunden der Erzeuger die Düfte zu Produkten weiterverarbeiten, die einen Wert für den Endkonsumenten darstellen.[74]

Der gleiche Gedanke lässt sich auf die Lieferanten anwenden. Integriert ein Unternehmen die Lieferanten der Lieferanten, so stellt das Unternehmen sicher, dass seine direkten Lieferanten Erzeugnisse liefern, die ihren Bedürfnissen entsprechen. Denn der direkte Lieferant kann nur qualitativ hochwertige Produkte liefern, wenn sie auch von Ihren Lieferanten qualitativ hochwertige Inputs erhalten. Das heißt, Netzwerke zu jeglicher Art von Akteuren des Wirtschaftskreislaufes implizieren eine große Relevanz.[75] Passend dazu halten Vargo und Lusch (2008) in ihrem Artikel Service-dominant Logic-continuing the evololution fest, dass aus der Tatsache, dass jeder soziale und ökonomische Akteur als Bereitsteller von Ressourcen fungiert, abgeleitet werden kann, dass Netzwerke im Bezug auf Wertgenerierung eine wichtige Rolle spielen.[76]

Die neunte Prämisse haben beide Interviewpartner ebenfalls befürwortet, da sie gemäß ihrer Berufserfahrung bestätigen können, dass Netzwerke wichtig für den Unternehmenserfolg sind. Im Rahmen Ihrer Tätigkeit bei der Symrise AG erwähnt Frau Dr. Grünhagen, dass sie sogar die Kunden der Kunden und die Lieferanten der Lieferanten integrieren.

10. Foundational Premise

„Value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary“[77]

Diese zehnte Prämisse wurde in Ihrem Artikel „Service-dominant Logic-continuing the evololution“ neu hinzugefügt und soll aussagen, dass der Wert einer Dienstleistung von dem Begünstigten festgelegt wird.[78] Daraus leiten die Autoren ab, dass der Wert für jeden Begünstigten verschieden sein kann. Das bedeutet, dass der Wert einer Leistung immer einzigartig ist und für jeden Konsumenten eine unterschiedliche Bedeutung hat. Konsument A kann mit seiner neu gekauften Bohrmaschine ein perfektes Loch bohren, da er handwerklich sehr begabt ist. Konsument B ist hingegen nicht sehr begabt und schafft es nicht, ein Loch zu bohren. Aus diesem Grund stellt die Dienstleistung für jeden Konsumenten einen anderen Nutzen dar. Diese Einzigartigkeit eines jeden geschaffenen Wertes haben Vargo und Lusch bei Ihrem Artikel „Evolving to a new dominant logic for marketing“, bei dem sie die Grundannahmen der SDL festgelegt haben nicht berücksichtigt. Deshalb haben sie die zehnte Prämisse hinzugefügt, um dieses Phänomen festzuhalten.

Die beiden Interviewpartner stimmen der zehnten Prämisse ebenfalls zu und sind auch der Meinung, dass der Nutzen eines Produktes für jeden Konsumenten unterschiedlich ist.

2.1.3 Abgrenzung der SDL zu anderen Teildisziplinen des Marketings

Der Ansatz der SDL ähnelt den Grundideen anderer Marketing-Konstrukte wie dem Dienstleistungsmarketing und dem Beziehungsmarketing. Im Folgenden soll jedoch aufgezeigt werden, dass das von Vargo und Lusch eingeführte Mindset völlig neue Ideen vertritt und in seiner Gesamtheit eher einer Theorie gleichkommt, als einem Konzept oder einem Konstrukt.

Das Dienstleistungsmarketing integriert ebenfalls den Kunden in den Wertschöpfungsprozess. Der Kunde bringt einen externen Faktor in den Dienstleistungsprozess ein und Autoren wie Meffert und Bruhn (2009) erkannten, dass der Kunde im Prozess der Erstellung einer Dienstleistung eine maßgebliche Rolle spielt.[79] Man kann dem Kunden keine Dienstleistung überbringen, ohne ihn zu integrieren, denn er ist an dem Prozess der Wertschöpfung viel aktiver beteiligt als bei dem Konsum eines materiellen Gutes. Konsumiert der Kunde ein tangibles Produkt wie einen Joghurt, kann er dies von zu Hause aus tun und nur er ist am Prozess des Konsums beteiligt. Handelt es sich jedoch um eine Dienstleistung, bringt der Kunde einen externen Faktor mit ein. Sucht er eine Autowerkstatt auf, bringt er seinen PKW zur Reparatur mit, der im Dienstleistungsmarketing als externer Faktor bezeichnet wird. Das bedeutet, dass bei der Vermarktung von Dienstleistungen andere Gegebenheiten gelten. Aus diesem Grund muss ein Dienstleistungsanbieter beachten, dass er den externen Faktor integrieren muss. Vargo und Lusch erkennen ebenfalls, dass der Kunde eine aktivere Rolle spielt und man ihn integrieren muss, sie gehen jedoch einen Schritt weiter und stellen die These auf, dass der Kunde den Wert determiniert. Der Unterschied ist demnach, dass im Dienstleistungsmarketing der Kunde zwar in den Wertschöpfungsprozess integriert wird, jedoch nur unter dem Aspekt, dass er einen externen Faktor mit in den Leistungserstellungsprozess einbringt. Gemäß den Thesen der SDL wird der Kunde selbst in den Wertschöpfungsprozess integriert und nicht der externe Faktor. Die SDL beinhaltet, dass der Kunde den Wert schafft, und deshalb in den Wertschöpfungsprozess integriert werden muss. Der Wert wird durch einen kollaborativen Prozess zwischen Anbieter und Kunden geschaffen; Wert kann somit nur durch die Integration des Kunden geschaffen werden. Die Entwickler des Dienstleistungsmarketing haben zwar bereits erkannt, dass der Kunde eine aktive Rolle beim Leistungserstellungsprozess spielt, das revolutionäre der SDL ist jedoch, dass Vargo und Lusch aufzeigen, dass der Wert von dem Kunden determiniert wird und der Kunde selbst zwingend am Erstellungsprozess der Dienstleistung beteiligt ist.

Ein weiterer Unterschied zwischen dem Konzept des Dienstleistungsmarketings und der SDL ist die Erkenntnis von Vargo und Lusch, dass alle Märkte Dienstleistungsmärkte sind. Im Rahmen des Dienstleistungsmarketings unterscheidet man zwischen tangiblen Sachgütern und Dienstleistungen.[80] Der Unterschied ist demnach, dass die Thesen der SDL besagen, dass auch tangible Produkte Dienstleistungen darstellen, da Produkte nur Mittel zur Überbringung von Dienstleistungen sind. Gemäß den Grundannahmen des Dienstleistungsmarketings unterschiedet man jedoch zwischen Sachgütern und Dienstleistungen.

Ein weiteres Marketingkonstrukt, welches der SDL ähnelt ist das Beziehungsmarketing. Die Verfechter dieses Konzeptes haben ebenfalls erkannt, dass man den Fokus nicht auf den Preis oder das Produkt legen sollte, sondern auf die Beziehung zum Kunden, um die Kunden zufrieden zu stellen bzw. mehr Kunden zu gewinnen.[81] Vargo und Lusch legen jedoch aus einem anderen Grund den Fokus auf die Kundenbeziehung. Gemäß den Grundthesen der SDL wird der Wert immer vom Kunden geschaffen und er wird in den Wertgenerierungsprozess integriert. Aus diesem Grund ist eine dienstleistungsorientierte Sichtweise immer kundenorientiert und relational, weil Kunde und Anbieter den Wert zusammen schaffen und daher die Beziehung zwischen diesen beiden Akteuren sehr wichtig ist.[82] Das Beziehungsmarketing betont die Beziehung zu den Kunden jedoch, weil man dadurch die Kunden besser befriedigen könne. Man erkennt nicht, dass der Wertgenerierungsprozess an sich relational und kundenorientiert ist, weil der Kunde den Wert mit dem Anbieter schafft und dieser Beziehungsaspekt daher schon aus der Natur des Leistungserstellungsprozesses resultiert.

[...]


[1] Vgl. Ballentyne/Varey (2008), S.1

[2] Vgl. Ballentyne/Varey (2008), S.1; Bolton (2004), S. 18; Gummenson/Lusch/Vargo (2010), S. 8; Grönroos (2006), S. 1; Spohrer et al. (2008), S. 4; Abela/Murphy (2008), S. 39; Michel/Vargo/Lusch (2008), S. 152 ff.; Payne et al. (2008), S. 83

[3] Quelle: www.sdlogic.net

[4] Vgl. Vargo (2007), S. 53

[5] Vgl.Vargo/ Lusch (2004); S. 4

[6] Vgl. Vargo/ Lusch (2004); S. 4

[7] Vgl. Ebenda

[8] Vgl. Vargo/ Lusch (2004), S. 1

[9] Vgl. Lusch/ Vargo (2006 A), S. 406

[10] Vgl. Vargo (2007), S. 53

[11] Vgl. Ebenda

[12] Vgl. Lusch/ Vargo (2006 A), S. 406 ff.

[13] Vgl. Jocob/ Ulaga (2007), S. 248

[14] Quelle: www.sdlogic.net

[15] Vgl. Vargo/ Lusch (2004), S. 4

[16] Vgl. Vargo/ Lusch (2004), S. 2 ff.

[17] Vgl. Ebenda

[18] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[19] Vgl. Vargo/ Lusch (2004); S. 5

[20] Vgl. Ebenda; S. 4

[21] Vgl. Ebenda

[22] Vgl. Ebenda, S. 2 f.

[23] Vgl. Vargo/ Lusch (2004), S. 2

[24] Vgl. Ebenda, S. 2 ff.

[25] Vgl. Lusch/ Vargo (2006 A), S. 406

[26] Vgl. Ebenda

[27] Vgl. Lusch/ Vargo (2006 A), S. 406

[28] Vgl Ebenda

[29] Vgl. Ebenda, S. 406 ff.

[30] Vgl. Lusch/ Vargo (2006 A), S. 406, S. 419

[31] Vargo / Lusch (2008 A), S. 7

[32] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[33] Vgl. Vargo/Lusch (2004), S. 6

[34] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 6

[35] Vgl. Interview mit Frau Dr. Grünhagen

[36] Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[37] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[38] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 6

[39] Vgl. Interview mit Frau Dr.Grünhagen

[40] Vgl. Interview mit Herrn Fabry

[41] Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[42] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[43] Vgl. Vargo/Lusch (2004), S. 8 f.

[44] Vgl. Interview mit Herrn Fabry

[45] Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[46] Vgl. Ebenda

[47] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 6

[48] Vgl. Vargo/Lusch (2004), S. 9

[49] Vg. Interview mit Frau Dr. Grünhagen

[50] Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[51] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[52] Vgl. Vargo/Lusch (2004), S. 9 f.

[53] Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[54] Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[55] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[56] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 8

[57] Vgl. Urban/Hippel (1998), S. 569 ff.

[58] Vgl. Prahalad/Ramaswamy (2004), S. 3

[59] Vgl. Prahalad/Ramaswamy (2004), S. 1

[60] Vgl. Prahalad/Ramaswamy (2004), S. 3 ff.

[61] Vgl. Interview mit Frau Dr. Grünhagen

[62] Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[63] Ebenda

[64] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 8

[65] Vgl. Interview mit Herrn Fabry, Interview mit Frau Dr. Grünhagen

[66] Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[67] Vgl. Vargo/Lusch (2004), S. 11

[68] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 8

[69] Vg. Interview mit Herrn Fabry

[70] Vgl. Interview mit Frau Dr. Grünhagen

[71] Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[72] Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[73] Ebenda

[74] Vgl. Cova/ Salle (2008), S. 270

[75] Vgl. Cova/ Salle (2008), S. 276

[76] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[77] Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

[78] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 9

[79] Vgl. Meffert / Bruhn (2009), S. 40 ff.

[80] Vgl. Corsten (2001), S. 23

[81] Vgl. Hafner (2004), S. 18

[82] Vgl. Vargo/Lusch (2008 A), S. 7

Ende der Leseprobe aus 116 Seiten

Details

Titel
Operationalisierung der Service-Dominant Logic-Entwicklung einer Skala zur Messung der Serviceetablierung in Unternehmen
Autor
Jahr
2012
Seiten
116
Katalognummer
V202817
ISBN (eBook)
9783656288626
ISBN (Buch)
9783656290285
Dateigröße
1818 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
operationalisierung, service-dominant, logic-entwicklung, skala, messung, serviceetablierung, unternehmen
Arbeit zitieren
Philip Tilhein (Autor), 2012, Operationalisierung der Service-Dominant Logic-Entwicklung einer Skala zur Messung der Serviceetablierung in Unternehmen , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/202817

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