Erfolgsfaktoren einer Unternehmensübernahme: Eine kritische Betrachtung im wirtschaftsrechtlichen Rahmen

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung
1.3. Zielsetzung

2. Terminologie
2.1. Mergers & Acquisitions
2.2. Corporate Identity
2.3. Corporate Culture
2.4. Asset Deal und Share Deal
2.5. Shareholder Value und Stakeholder Value

3. Strategische Optionen zu Unternehmenswachstum
3.1. Internes Unternehmenswachstum
3.2. Externes Unternehmenswachstum

4. Erfolgsfaktoren einer Unternehmensakquisition
4.1. Strategisches Management
4.1.1. Die Entscheidungsfindung
4.1.2. Strategische Überlegungen und Motive
4.1.3. Der Aufbau einer Corporate Identity
4.1.4. Das „Competitive - Intelligence“ – Verfahren
4.2. Integrationsmanagement
4.2.1. Integrierte Unternehmenskommunikation
4.2.2. Schaffung neuer ökonomischer Werte
4.3. Unternehmensbewertung
4.4. Inanspruchnahme externer Unterstützung
4.4.1. Umfang
4.4.2. Vorteile und Nachteile
4.5. Weitere Erfolgskriterien

5. Die ganzheitliche 3-Phasen-Betrachtung einer Unternehmensakquisition
unter Einordnung der Erfolgsfaktoren
5.1. Planung
5.1.1. Analyse des Status Quo
5.1.2. Analyse des Akquisitionsumfeldes
5.1.3. Entwicklung der Akquisitionsstrategie
5.1.4. Gesetzliche Rahmenbedingungen
5.1.4.1. Steuerliche Strukturierung
5.1.4.2. Wettbewerbsrechtliche Aspekte
5.1.4.3. Aktienrechtliche Aspekte
5.2. Durchführung
5.2.1. Formen des Unternehmenskaufes: Asset Deal und Share Deal
5.2.2. Der Prozess der Unternehmensbewertung
5.2.3. Das Due Diligence – Verfahren
5.2.3.1. Bedeutung für die Kaufvertragsgestaltung
5.2.3.2. Auswirkungen auf das Haftungssystem
5.3. Integration des Zielunternehmens
5.3.1. Gegenstand und Bedeutung des Integrationsprozesses
5.3.2. Beurteilung der verschiedenen Integrationsebenen
5.3.3. Integrationskonflikte
5.3.3.1. Das kulturelle Integrationsproblem
5.3.3.1.1. Der Begriff der Unternehmenskultur
5.3.3.1.2. Ursachen und Auswirkungen
5.3.3.2. Umgang mit der Kulturproblematik
5.3.4. Erfolgskontrolle der Integration (Post Merger Audit)

6. Nationaler wirtschaftsrechtlicher Rahmen für die Kontrolle von
Übernahmen (Corporate Control)
6.1. Entstehung des deutschen Übernahmegesetzes
6.2. Sinn und Zweck
6.3. Ausgewählte Kritikpunkte zum deutschen Übernahmerecht
6.3.1. Fehlende Rechtsangleichung an die EU-Mitgliedsstaaten
6.3.2. Undurchsichtige Begriffsbestimmungen

7. Schlusswort

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Volumenentwicklung 2000 bis zum 1. Halbjahr 2007

Abbildung 2: Optionen wachstumsorientierter Unternehmensstrategien

Abbildung 3: Strategische Konzeptionsphase

Abbildung 4: Durchführungsphase

Abbildung 5: Integrationsphase

1. Einführung

Die langfristig zunehmende Zahl an Unternehmenszusammenschlüssen deutet auf den Trend der dynamischen und stetig globaler werdenden Wirtschaft.^[1] Die Globalisierung ist ursächlich für einen verschärften Wettbewerb zwischen den Unternehmen auf den internationalen Märkten, aber auch auf nationalen Märkten erhöht sich somit der Wettbewerbsdruck.^[2]

Für Unternehmen ist externes Wachstum das zentrale strategische Mittel für die Erreichung ihrer - möglichst langfristigen - Ziele.^[3] Grundsätzlich wird mit Unternehmenswachstum als primäres Ziel die Steigerung des Unternehmenswertes bzw. die Maximierung des Shareholder Value angestrebt. Die entstehenden Effekte sind vielfältig, u.a. eine Verbesserung der Kosten- und Wettbewerbsposition und ein schnellerer Marktzugang, z.B. zu Technologien.^[4] Mit dem Zugang zu neuen technologischen Ressourcen beispielsweise können Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit ausbauen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.^[5] Es stecken deshalb nicht nur finanzielle Gründe hinter Mergers & Acquisitions.^[6] Die Motivation hierfür sind gleichwohl wachstumsbedingte Synergien und deren Erhaltung, die ihren Teil zu einem erfolgreichen Abschluss einer Transaktion beitragen können.^[7] Der M&A-Markt hat auch dadurch Bedeutung erlangt, dass er sich für viele verschiedene Berufsstände, wie z.B. in Banken, Unternehmensberatungen und für viele Bereiche der Politik und Wissenschaft, zu einem Arbeitsmarkt entwickelt hat.^[8]

Zu den zwei erfolgreichsten deutschen Übernahmen zu Beginn des Jahrtausends zählten erstens die Übernahme der börsennotierten FAG Kugelfischer durch das Familienunternehmen INA-Holding Schaeffler KG im Jahr 2002, die damit namhafte Großkonzerne wie z.B. Nestlé aus dem Vordergrund drängte. An zweiter Stelle steht der Kauf des Autozulieferers Mannesmann Sachs durch ZF Friedrichshafen 2001.^[9] Auch die Übernahme von Mannesmann durch Vodafone ein Jahr zuvor ist ein berühmtes Beispiel.^[10]

Nachdem die fortlaufende Entwicklung des globalen Wettbewerbs im Jahr 2000 ein Ansteigen von Auslandsinvestitionen bis zu einer Rekordmarke von fast 3500 Mrd. US-$ mit sich zog, befand sich der weltweite M&A-Markt in den Jahren danach in einem rasanten Abschwung von etwa 50%. Als Gründe dafür werden in der Literatur eine international schwache Konjunktur, niedrige Börsenkurse und die Attentate vom 11. September 2001 angegeben.^[11] Mit ca. 85% aller Direktinvestitionen waren grenzüberschreitende Unternehmensübernahmen und Fusionen jedoch maßgeblich für die Globalisierung.^[12]

Ab 2005 jedoch stieg das weltweite Transaktionsvolumen wieder erheblich an, bis es im Jahr 2006 die Rekordmarke von 2000 mit einer Steigerung von 21% überschritt.^[13]

Diese letzte Rekordmarke wurde nicht zuletzt durch die zwei größten Transaktionen des Jahres erreicht: Die Übernahme der Schering AG durch die Bayer AG für 16,5 Mrd. Euro sowie dem Kauf der britischen BOC Group durch die deutsche Linde AG für 11,7 Mrd. Euro.^[14]

Im ersten Halbjahr 2007 übertraf das Transaktionsvolumen allein der USA das des Vergleichszeitraumes im Vorjahr um 85%, während die M&A-Aktivität Europas um 40% zunahm.^[15] Darunter machte die M&A-Aktivität mit deutscher Beteiligung bis Ende Mai einen Anteil von ca. 20% aus.^[16]

Der Blick auf die Entwicklungstendenz in der Zukunft ist auch nach einem Vergleich der Anzahl der Transaktionen im zweiten Quartal 2007 mit der von 2006 mit einer Steigerung um 22% durchaus positiv.^[17]

Ein Blick auf die nachstehende Grafik zeigt das Gesamtvolumen der europaweit und weltweit angekündigten Transaktionen der Jahre 2000 bis zum zweiten Quartal 2007. Was aus der Abbildung nicht hervorgeht, ist der Vergleich der Aufteilung auf die einzelnen Quartale.^[18] Die quartalsweisen Transaktionsvolumina unterliegen generell konjunkturellen Schwankungen. Das lassen die o.g. Daten gegenüber der aus der Grafik ersichtlichen deutlichen Abnahme des gesamten Volumens dieses Halbjahres gegenüber dem Gesamtjahr 2006 feststellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: ma-online.de / Deal-Statistiken / Aktuelle Marktentwicklung, S. 382

1.1 Problemstellung

Der Erwerb von Beteiligungen an anderen Unternehmen bzw. die Übernahme eines ganzen Unternehmens wird in der Wirtschaft „seit langem als wesentliches Instrument der strategischen Unternehmensführung“ praktiziert.^[19] Die damit verfolgten Ziele können, wie bereits angedeutet, unterschiedlich sein: Steigerung des Marktanteils, Kostenvorteile durch Synergien, Internationalisierung, Kompetenzausbau.^[20] Sie haben alle den gemeinsamen Zweck der Wertsteigerung für die Anteilseigner des akquirierenden Unternehmens.^[21]

Dennoch zeigt eine große Anzahl von Studien und empirischen Untersuchungen über M&A-Aktivitäten, dass mehr als 50% sämtlicher Mergers & Acquisitions nicht bzw. nicht vollständig die erwarteten Ziele erreichen, also kein erfolgreiches Ergebnis mit sich bringen.^[22]

Zu verzeichnen ist aber auch, dass jene Unternehmen eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit aufweisen, bei denen „vor der Akquisition eine hohe Leistungsfähigkeit in demselben Kerngeschäft vorhanden war“^[23] und die branchenverwandt waren.

Wie oben erwähnt, weisen der Verlauf der Jahrzehnte sowie die sich mit dem Thema beschäftigten bisherigen Studien tendenziell eine konjunkturelle Steigerung „sowohl in der Anzahl als auch im Gesamtwert der Transaktionen“^[24] auf, was insbesondere auf die zunehmende Globalisierung und einen immer stärker werdenden Wettbewerb zurückzuführen ist.

Es gibt allerdings auch immer wieder Perioden, z.B. das Jahr 2001/2002, in denen die Anzahl und der Wert (= Volumina) der Übernahmen und Fusionen im Vergleich drastisch abnehmen.^[25] Empirischen Studien zufolge sind ausschlaggebend dafür die vielen Misserfolge nach dem von hohen Erwartungen geprägten Zusammenführen von Unternehmen. Neben einer strategischen und detaillierten Vorbereitung auf die Transaktionen wirken sich viele unterschätzte Parameter zumeist erst im Nachhinein (in der „Post-Merger Phase“) erkennbar positiv oder negativ auf diese aus.^[26]

Die hohe Misserfolgsquote zeigt, dass angesichts der Vielzahl von auch grenzüberschreitenden Transaktionen bei den Unternehmen und ihren Beratern Lerneffekte eintreten müssten, die schließlich zum Erfolg führen sollten, dies aber oft dennoch nicht bewirken.^[27]

Somit kennzeichnen die in dieser Arbeit zu untersuchenden Parameter die Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren einer Transaktion und deuten damit auf die Relevanz dieses Themas.

Festzuhalten ist also, dass das Zusammenschließen mit einem Unternehmen oder dessen Erwerb ein hohes Risiko beinhaltet,^[28] wenngleich es zahlreiche und gute Motive für diese Strategie des Wertezuwachses und Renditeerfolgs gibt.^[29]

Die hohe Erfolgsdivergenz von Mergers & Acquisitions verleiht der Untersuchung bzw. Fragestellung, unter welchen Aspekten eine Transaktion erfolgreich oder nicht erfolgreich verlaufen kann, ihren Sinn.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach einer kurzen Betrachtung der Wachstumsmöglichkeiten von Unternehmen werden die auf dem nationalen Markt allgemein bestehenden Chancen und Risiken für deutsche Unternehmen, die sich in den M&A-Markt begeben, dargestellt. Dazu werden Faktoren untersucht, die den Erfolg einer M&A-Transaktion, im Speziellen einer Unternehmensakquisition, beeinflussen. Anschließend wird auf die Phaseneinteilung der Transaktion eingegangen und deren Funktionen und Notwendigkeit verdeutlicht. In die Vorgänge werden die Erfolgsfaktoren eingeordnet.

Nach der Klärung der zum größten Teil betriebswirtschaftlichen Aspekte werden im letzten Untersuchungsteil die rechtlichen Rahmenbedingungen einer bevorstehenden Übernahme einer Kapitalgesellschaft behandelt. Diese gilt es in einem eigenständigen Gliederungspunkt zu betrachten, da sie die Voraussetzungen für eine faire Behandlung der Beteiligten schaffen soll.

1.3 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es, die bedeutendsten Erfolgsfaktoren kritisch darzustellen, die eine Entscheidung für eine Unternehmensübernahme begünstigen und überprüfen können. Diese gelten im Wesentlichen auch für Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen). Gleichzeitig sollen die damit verbundenen möglichen Risiken beleuchtet werden, die Studien zufolge häufig als Ursachen für das Ausbleiben des erhofften Erfolges auftreten.

Um Lücken bei der Umsetzung einer M&A-Transaktion schließen zu können, ist eine ganzheitliche Betrachtung der M&A-Transaktion und eine Optimierung ihrer einzelnen Prozess- bzw. Wertschöpfungsstufen nötig.^[30]

Dazu sollen Vorschläge und Anregungen für eine erfolgreiche Akquisitionsstrategie auf dem globalen M&A-Markt abgeleitet werden.

2. Terminologie

Wie auch der Begriff M&A an sich, kommen die wichtigsten Ausdrücke aus dem Englischen, die aber als Standardbegriffe international verwendet werden.

2.1 Mergers & Acquisitions

Der Begriff Mergers & Acquisitions ist ein anglo-amerikanischer Sammelbegriff für strukturelle Änderungen von Unternehmen bzw. Zusammenschlüsse in Form von Übernahmen, Fusionen, Käufen und Verkäufen.^[31] Es sind dabei ganze Unternehmen oder nur Unternehmensteile betroffen. Inhaltlich beschreiben M&A Transaktionen des Eigentumsübergangs zwischen Unternehmen.^[32] Eine andere inhaltliche Erklärung für M&A lautet: „M&A sind (…) Anpassungsreaktionen der Unternehmen auf die veränderten Umwelt- bzw. Wettbewerbsbedingungen.“^[33]

Unter einer Akquisition ist der Erwerb, Kauf oder die Übernahme eines Unternehmens zu verstehen, während ein “Merger” für die Fusion von Unternehmen steht.

Die Abgrenzung zwischen Fusion und Akquisition erfolgt im Hinblick auf die Selbständigkeit der Partner.^[34]

Bei einer Fusion schließen sich mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen zusammen, während dadurch eines unter ihnen seine rechtliche Selbständigkeit verliert.^[35]

Bei einer Akquisition dagegen wird i.d.R. die wirtschaftliche Selbständigkeit eingeschränkt oder ganz aufgegeben, die rechtliche Selbständigkeit kann, muss aber nicht beibehalten werden.^[36]

2.2 Corporate Identity

Übersetzt bedeutet der Begriff „ganzheitliche Unternehmensidentität“. Eine Corporate Identity ist die Persönlichkeit eines Unternehmens, dessen Handlung nach einer festgelegten Unternehmensphilosophie, Zielsetzung und einem definierten Image erfolgen soll.

Sie stellt einen Führungsrahmen dar, der auf die einzelnen Mitarbeiter denk- und handlungsleitend wirken soll.^[37]

In einer Zeit, in der sich alle Unternehmen schnellen und dynamischen Veränderungen stellen müssen, ist eine klar strukturierte Identität des Unternehmens wichtige Voraussetzung, um sich nachhaltig erfolgreich am Wettbewerbsmarkt zu behaupten.^[38]

2.3 Corporate Culture

Eine Corporate Culture ist die Unternehmenskultur, in welcher jeder Mitarbeiter Engagement übernehmen soll, alle Mitarbeiter ein gemeinsames Ziel haben und diesem nach allen Regeln der Dienstleistungsoptimierung folgen.^[39] Die Unternehmenskultur bildet sich aus betrieblichen Erfahrungen und Verhaltensmustern heraus, die verschiedene unternehmerische Situationen wiederholt zum Erfolg geführt haben.^[40] Auch sie stärkt den sozialen Zusammenhalt im Unternehmen und beeinflusst somit das Unternehmensleitbild, die Corporate Identity.

2.4 Asset Deal und Share Deal

Während bei natürlichen Personen der Erwerb von Vermögensbestandteilen möglich ist, können bei juristischen Personen und handelsrechtlichen Personenvereinigungen mit Teilrechtsfähigkeit zusätzlich Beteiligungen, d.h. Rechte übertragen werden. „(…) Bei der Übertragung sämtlicher Anteile wird dann von einem Unternehmenskauf gesprochen.“^[41]

Deshalb können Unternehmensakquisitionen grundsätzlich in zwei Arten erfolgen.^[42]

Beim Asset Deal werden einzelne Vermögensgegenstände des Unternehmens auf den Käufer übertragen gemäß §929 S. 1 BGB. Dies stellt einen Sachkauf gemäß §433 Abs. 1 S. 1 BGB dar. Auch die Übertragung eines Einzelunternehmens bzw. von Rechten an einer Personengesellschaft auf den Käufer fällt unter den Asset Deal, ist aber ein Rechtskauf im Sinne des §453 Abs. 1 BGB.

Beim Share Deal erwirbt der Käufer Anteile an einer Kapitalgesellschaft. Gemäß §453 Abs. 1 BGB liegt damit ein Rechtskauf vor. Die Übertragung erfolgt gemäß §398 S. 1 BGB durch Abtretung. Die Veräußerung ist grundsätzlich formfrei, zu beachten ist die notarielle Beurkundung bei GmbH-Geschäftsanteilen gemäß §15 Abs. 3 GmbHG.

Dagegen spricht man gemäß §433 Abs. 1 S. 1 BGB von einem Sachkauf, soweit die veräußerten Rechte in einem Wertpapier (Aktie) verkörpert sind.^[43]

2.5 Shareholder Value und Stakeholder Value

Hier werden in kurzer Form zwei unternehmenspolitische Grundkonzeptionen beschrieben, die die Bewertung von Unternehmen ermöglichen und ihre künftige Entwicklung aufzeigen können.

Der Shareholder Value ist der Marktwert des Eigenkapitals, dessen Steigerung das Ziel jeder wertorientierten Unternehmensführung ist.^[44] Shareholder sind die Anteilseigner des Unternehmens, etwa die Aktionäre bei Aktiengesellschaften. Der Shareholder Value dient als Bewertungskriterium für Managementstrategien und ist ein Maßstab für die unternehmerische Leistung. Dabei orientiert sich die Unternehmensführung an den Ansprüchen der Eigenkapitalgeber, den Aktionären. In die Bewertung fließen Verzinsung und Dividenden der Anteilseigner ein.^[45]

Firmen, die den Shareholder Value - Ansatz verwenden und eine gute Börsenkursentwicklung aufzeigen, sind beispielsweise Siemens, Daimler-Chrysler und Coca-Cola.

Dem Stakeholder Value - Ansatz nach können bestimmte Unternehmensziele durch die Kooperation unterschiedlichster Interessensgruppen besser erreicht werden.

Stakeholder sind Individuen oder Gruppen, die die Erreichung des Unternehmenszwecks, nachhaltig den Unternehmenswert zu maximieren, beeinflussen können oder aber nur vom unternehmerischen Handeln selbst betroffen sind.^[46] Dieser Ansatz konzentriert sich nicht allein auf die Interessen der Aktionäre, sondern genauso wesentlich auf die weiterer Anspruchsgruppen, die dem Unternehmen wichtige Ressourcen, wie Wissen, Arbeitsleistung, Erfahrung et. zur Verfügung stellen.^[47] Zu den Stakeholdern zählen Aktionäre, Mitarbeiter, Manager, Eigen- und Fremdkapitalgeber, Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften, der Staat oder politische Parteien.^[48] Aus Sicht der Vertreter dieses Ansatzes müssen soziale gesellschaftliche Anliegen berücksichtigt werden, um ein ganzheitliches Unternehmensbild zu bekommen.

3. Strategische Optionen zu unternehmerischem Wachstum

Die Verflechtungen der Weltwirtschaft sowie die Globalisierung führen zu einer zunehmenden Internationalisierung von Unternehmen. Vor allem auf den großen

Wachstumsmärkten wie Deutschland, China oder die USA führt der Weg zur Globalisierung nicht vorbei. Dabei geht es darum, sich gegenüber Wettbewerbern langfristig einen Vorteil zu verschaffen.^[49] Schließlich haben alle Unternehmen das gemeinsame Interesse, an Unternehmenswert zu gewinnen.

Die einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Möglichkeiten zu “wachsen” sind vielfältig.^[50]

Die Auswahl der Wachstumsform hängt prinzipiell von der Ausgangslage und individuellen Entscheidungssituation des Unternehmens ab, wobei alle Merkmale der beteiligten Unternehmen sowie ihre Zielsetzungen von entscheidender Relevanz sein können.^[51]

Im Folgenden werden die Varianten des unternehmerischen Wachstums dargestellt.^[52]

Abb. 2: Optionen wachstumsorientierter Unternehmensstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1 Internes Unternehmenswachstum

Durch die Aktivierung eigener Potenziale und durch die Nutzung von internen Synergien werden neue Betriebe im Inland oder Ausland gegründet. Dabei kann es sich einerseits um die Errichtung von Service- und Vertriebsniederlassungen handeln, die rechtlich unselbständige Wirtschaftseinheiten darstellen. Andererseits firmieren die Betriebe unter ihrer eigenen Rechtsform und sind damit rechtlich selbständige Tochtergesellschaften des Stammunternehmens.

3.2 Externes Unternehmenswachstum

Das externe Wachstum fußt auf dem Zugriff und der Nutzung von externen Ressourcen wie z.B. Innovationen, Technologien, Wissen und Know-How (Humankapital) anderer Unternehmen.

Wie die obige Abbildung zeigt, kann sowohl in Kooperationen als auch Konzentrationen unterschieden werden.^[53]

4. Erfolgsfaktoren einer Unternehmensakquisition

Wurde im ersten Abschnitt die durch die Globalisierung bedingte Entwicklung auf dem deutschen und weltweiten M&A-Markt skizziert, sollen im folgenden Abschnitt Kriterien untersucht werden, die für die langfristig erfolgreiche Positionierung auf dem breiten Unternehmensmarkt nach einem Unternehmenserwerb verantwortlich sein können.

Denn obwohl Unternehmensvereinigungen nach Abschluss der Verträge und Integration des Zielunternehmens häufig nicht den erhofften Erfolg bringen, zeigen wiederum andere, dass ein Zusammenschließen entsprechend den eigenen Erwartungen längerfristig erfolgreich verlaufen kann.

[...]

---

^[1] Vgl. Hild: Die Organisationskultur im Prozess der Unternehmensfusion (2006), S. 8

^[2] Vgl. Lucks/Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions (2002), S. 6

^[3] Vgl. Hild: Die Organisationskultur im Prozess der Unternehmensfusion (2006), S. 7

^[4] Vgl. Lucks/Meckl: Internationale M&A (2002), S. 9; Blöcher, in: Scott (Hrsg.): Due Diligence in der Praxis (2001), S. 49

^[5] Vgl. Lucks/Meckl: Internationale M&A (2002), S. 7

^[6] Vgl. zu Motiven für M&A ausführlich Lucks/Meckl: Internationale M&A (2002), S. 5 - 10

^[7] Vgl. Clemente/Greenspan: Winning at Mergers & Acquisitions (1998), S. 21

^[8] Vgl. Hild: Die Organisationskultur im Prozess der Unternehmensfusion (2006), S. 122

^[9] Vgl. Papendick, Ulric/Buchholz, Christian: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/ma (24.09.2007)

^[10] Vgl. Hild: Die Organisationskultur im Prozess der Unternehmensfusion (2006), S. 122

^[11] Vgl. Picot: Handbuch Mergers & Acquisitions (2002), S. 4

^[12] Vgl. Picot: Handbuch Mergers & Acquisitions (2002), S. 3

^[13] Vgl. Voss, Inga: http://www.ma-online.de/mar/dateien/jahresrueckblick2006.pdf (02.10.2007), S. 49

^[14] Vgl. Voss, Inga: http://www.ma-online.de/mar/dateien/Halbjahr0707.pdf, (02.10.2007), S. 318

^[15] Vgl. Voss: http://www.ma-online.de/mar/dateien/Halbjahr0707.pdf (02.10.2007), S. 317

^[16] Vgl. Voss: http://www.ma-online.de/mar/dateien/Halbjahr0707.pdf (02.10.2007), S. 318

^[17] Vgl. Tschöke, Kai&Daniel, Csanad/Stanley, Morgan: http://www.ma-online.de/mar/dateien/IC_8907.pdf (04.10.2007), S. 383

^[18] Vgl. zur Quartalsentwicklung 2005- Q2 2007: http://www.ma-online.de/mar/dateien/IC_8907.pdf (2007), S. 383, Abb. 5

^[19] Kromer: Integration der Informationsverarbeitung in Mergers & Acquisitions (2001), S. 1

^[20] Vgl. Borowicz/Mittermair: Strategisches Management von M&A (2006), S. 281

^[21] Vgl. Jansen: Mergers & Acquisition: Unternehmensakquisitionen und -kooperationen (2000), S. 207

^[22] Vgl. Picot: Handbuch Mergers & Acquisitions (2002), S.12; Lucks/Meckl: Internationale M&A (2002), S. 14

^[23] Picot: Handbuch Mergers & Acquisitions (2002), S.12

^[24] Kromer: Integration der Informationsverarbeitung in M&A (2001), S. 1

^[25] Vgl. Buchholz, Christian im Interview mit W. Wagner: www.manager-magazin.de/unternehmen/ma (17.10.2007); Hild: Die Organisationskultur im Prozess der Unternehmensfusion (2006), S. 1

^[26] Vgl. Hild: Die Organisationskultur im Prozess der Unternehmensfusion (2006), S. 136

^[27] Vgl. Lucks/Meckl: Internationale M&A (2002), S. 10

^[28] Vgl. Checkley, in: Angwin (Hrsg.): Mergers and Acquisitions (2007), S. 165; Lucks/Meckl: Internationale M&A (2002), S. 10, 14

^[30] Vgl. Lucks/Meckl: Internationale M&A (2002), S. 18

^[31] Vgl. Hild: Die Organisationskultur im Prozess der Unternehmensfusion (2006), S. 121

^[32] Vgl. Kromer: Integration der Informationsverarbeitung in M&A (2001), S. 9

^[33] Lucks/Meckl: Internationale M&A (2002), S. 8

^[34] Vgl. Lucks/Meckl.:Internationale M&A (2002), S. 23

^[35] Vgl. Lucks/Meckl: Internationale M&A (2002), S. 23

^[36] Vgl. Lucks/Meckl: Internationale M&A (2002), S. 24

^[37] Vgl. Rahn: Unternehmensführung (2000), S. 192

^[38] Vgl. Holfelder, Christian: http://www.corporate-identity-management.de (27.10.2007), S. 2

^[39] Vgl. zur Definition bei der Onvista Group: http://www.onvista-group.de/Karriere (11.10.2007)

^[40] Vgl. Picot: Handbuch Mergers & Acquisitions (2002), S. 431f

^[41] Jansen: M&A, Unternehmensakquisitionen und -kooperationen (2000), S. 151

^[42] Vgl. Jansen: M&A, Unternehmensakquisitionen und -kooperationen (2000), S. 152

^[43] Vgl. Picot: Handbuch Mergers & Acquisitions (2002), S. 125

^[44] Vgl. Borowicz/Mittermair: Strategisches Management von M&A (2006), S. 6

^[45] Vgl. o.V.: http://www.4managers.de/themen/shareholder-value (14.10.2007)

^[46] Vgl. Borowicz/Mittermair: Strategisches Management von M&A (2006), S. 13

^[47] Vgl. o.V.: http://www.4managers.de/themen/stakeholder (14.10.2007)

^[48] Vgl. Borowicz/Mittermair: Strategisches Management von M&A (2006), S. 7-8

^[49] Vgl. Borowicz/Mittermair: Strategisches Management von M&A (2006), S. 45

^[50] Vgl. Jansen: M&A, Unternehmensakquisitionen und -kooperationen (2000), S. 17 und zur Übersicht S. 38

^[51] Vgl. Waldecker: Strategische Alternativen in der Unternehmensentwicklung (1995), S. 143

^[52] Vgl. dazu Jansen: M&A, Unternehmensakquisitionen und -kooperationen (2000), S. 95 - 97

^[53] Vgl. Jansen: M&A, Unternehmensakquisitionen und -kooperationen (2000), S. 42f