Das Behavioral Branding kann als marktgerichtete Führungsphilosophie verstanden werden. Deren Zielsetzung ist es, die internen Kunden, d. h. die Mitarbeiter, dahingehend (intrinsisch) zu motivieren, dass sie im Kontakt mit den externen Kunden eine dem Markenversprechen konforme Botschaft zur Kompetenz der Marke zum Ausdruck bringen. Das Markenversprechen kann dem Kunden zum Beispiel durch den Slogan einer Marke (= Vision der Marke in einem Satz) kommuniziert werden. Folglich werden die Erwartungen, die der Kunde an die Marke stellt, durch den Claim/Slogan geleitet. Das Unternehmen erwartet von seiner Belegschaft ein Auftreten im Sinne des Behavioral Brandings, welches den Kundenerwartungen – und damit dem Markenversprechen – entspricht. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, welche Management Control Systems eingesetzt werden sollten, um eine erfolgreiche Implementierung des Behavioral Brandings zu gewährleisten. Dieser Frage wird exemplarisch bei drei Dienstleistungsmarken im schienengebundenen Transportsektor nachgegangen, namentlich iDTGV®, TGV Lyria® und Thalys®. Dienstleistungsmarken eignen sich als Beispiele im Besonderen, da die Mitarbeiter – aufgrund des Fehlens physischer (Marken-)Eigenschaften – zum Qualitätssurrogat werden und somit ihr Auftreten den externen Kunden als Qualitätsindikator dient (im Sinne der Erfüllung des Markenversprechens). Anhand der genannten Beispiele soll gezeigt werden, dass eine Implementierung von Behavioral Branding nur durch ein Zusammenspiel von Action und Results Controls sowie Personnel und Cultural Controls vollzogen werden kann. Zudem werden Erkenntnisse aus dem Kontext des Diversity Managements herangezogen, einer Form der Unternehmens- und Personalpolitik, die sich mit den Persönlichkeitseigenschaften der Mitarbeiter befasst und zum Ziel hat, diese Eigenschaften als Ressourcen für das Unter-nehmen zu nutzen. Dadurch soll die Bedeutung der kulturellen Komponente bei der Implementierung von Behavioral Branding deutlich gemacht werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Behavioral Branding als gelebtes Markenversprechen
2.1 Marke als Ausgangspunkt des Behavioral Branding
2.2 Der Brand Behavior Funnel
2.3 Brand Choice Behavior als Bedingung für Behavioral Branding
2.4 Besondere Relevanz des Behavioral Branding im Dienstleistungsbereich
3 Management Control Systems als holistisches Steuerungskonzept zur Umsetzung des Behavioral Branding
3.1 Ausgangspunkt der Management Control Systems: Lücke zwischen Vision und Realität
3.2 Raison d´être des Einsatzes von Management Control Systems
3.3 Vier Arten von Management Controls
3.4 Potenziale und Grenzen im Hinblick auf Management Control Systems zur Implementierung des Behavioral Branding
4 Markenversprechen, Behavioral Branding und Management Control Systems in ausgewählten Unternehmen
4.1 Vorstellung der Unternehmen sowie deren Markenversprechen: iDTGV®, TGV Lyria® und Thalys®
4.2 Implementierung des Behavioral Branding durch Management Controls in den ausgewählten Unternehmen
4.3 Zwischenfazit: Eignung der Management Controls zur Implementierung von Behavioral Branding
4.4 Diversity Management als Faktor der erfolgreichen Implementierung von Behavioral Branding
5 Kritische Würdigung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, welche Management Control Systems geeignet sind, um die erfolgreiche Implementierung von Behavioral Branding in Dienstleistungsunternehmen des schienengebundenen Personenverkehrs zu gewährleisten. Dabei wird analysiert, wie das strategische Management durch gezielte Steuerungsmaßnahmen das Mitarbeiterverhalten im Sinne der Markenidentität positiv beeinflussen kann.
- Grundlagen des Behavioral Branding und deren Abgrenzung zu verwandten Konzepten.
- Analyse der Management Control Systems als Instrumente zur Überbrückung der Lücke zwischen Unternehmensvision und Realität.
- Untersuchung der vier Arten von Management Controls (Action, Results, Personnel, Cultural).
- Praxisbezogene Analyse der Markenversprechen bei iDTGV®, TGV Lyria® und Thalys®.
- Integration von Diversity Management als strategischer Erfolgsfaktor bei der Implementierung.
Auszug aus dem Buch
2.1 Marke als Ausgangspunkt des Behavioral Branding
Da die Definition von „Behavioral Branding“ eng mit der Definition von „Marke“ zusammenhängt, ist es zunächst erforderlich, den Begriff „Marke“ genauer zu fassen. Eine für die vorliegende Arbeit sinnvolle Arbeitsdefinition findet sich bei Esch (2008, S. 22), der Marken als „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“, definiert. Florack und Scarabis (2007, S. 177) gehen über diese statisch funktionale Definition der Marke hinaus und schreiben ihr Charaktereigenschaften zu: „Sie [die Konsumenten] wählen Marken [...] unter anderem auch, weil sie Eigenschaften der Marke erschließen, die nicht direkt beobachtbar sind.“.
Um das in dieser Arbeit verwendete Konzept von „Marke“ näher fassen und verdeutlichen zu können, in welcher Beziehung „Marke“ und Behavioral Branding stehen, ist es notwendig, die Begriffe Markenpersönlichkeit, Markenidentität, Markenimage und Markenarchitektur näher zu betrachten.
Mit Markenpersönlichkeit ist ein Set von charakteristischen Eigenschaften einer Marke gemeint, die der Marke einen Erkennungswert, eine „Persönlichkeit“ verschaffen (Aaker, 1997, S. 347). Ein Konzept zur Erfassung der „Charaktereigenschaften“ einer Marke (= Markenpersönlichkeit), wurde von Aaker entwickelt und von Florack und Scarabis (2007, S. 178) „als Meilenstein in der wissenschaftlichen Erforschung der Markenpersönlichkeit“ bezeichnet. Aaker entwickelte dieses Konzept im Rahmen ihrer qualitativ-quantitativen Studie, aufbauend auf dem Modell des sogenannten Fünf-Faktoren-Modells aus dem Bereich der Persönlichkeitspsychologie, die als Dimensionen zur Beschreibung menschlicher Persönlichkeit herangezogen werden können (Gerrig, R. J./Zimbardo, P. G., 2008, S. 508 f.), (siehe Abb. unten, rechte Spalte „Mensch“), diese Persönlichkeitsdimensionen sind: Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus und Offenheit für Erfahrungen. Analog zu diesen „Big Five“ definiert Aaker fünf Dimensionen zur Beschreibung der Markenpersönlichkeit.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problemstellung ein und definiert das Ziel der Arbeit, Management Control Systems für die Implementierung von Behavioral Branding bei drei ausgewählten Dienstleistungsmarken zu untersuchen.
2 Behavioral Branding als gelebtes Markenversprechen: Das Kapitel erläutert das Konzept des Behavioral Branding und grenzt es von Begriffen wie Brand Behavior und Internal Branding ab, wobei die Rolle der Marke als Versprechen hervorgehoben wird.
3 Management Control Systems als holistisches Steuerungskonzept zur Umsetzung des Behavioral Branding: Hier wird die Eignung von Management Control Systems zur Überbrückung der Lücke zwischen Vision und Realität im Mitarbeiterverhalten analysiert und die Klassifikation nach Merchant und Van der Stede vorgestellt.
4 Markenversprechen, Behavioral Branding und Management Control Systems in ausgewählten Unternehmen: Dieses Kapitel wendet die theoretischen Erkenntnisse auf iDTGV®, TGV Lyria® und Thalys® an und analysiert die spezifischen Management Controls in diesen Unternehmen.
5 Kritische Würdigung und Ausblick: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und hebt hervor, dass insbesondere Action, Personnel und Cultural Controls für den Dienstleistungsbereich von hoher Bedeutung sind, während Results Controls theoretisch relevant, aber praktisch schwierig umsetzbar bleiben.
Schlüsselwörter
Behavioral Branding, Management Control Systems, Markenversprechen, Markenidentität, Brand Behavior, Dienstleistungsmarketing, Mitarbeiterverhalten, Personal Controls, Cultural Controls, Action Controls, Diversity Management, Markenimage, Markenpersönlichkeit, Kundenzufriedenheit, Unternehmenssteuerung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie Management Control Systems genutzt werden können, um ein verhaltensorientiertes Markenmanagement (Behavioral Branding) effektiv in Dienstleistungsunternehmen umzusetzen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die Arbeit verknüpft Ansätze des Markenmanagements mit betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumenten und untersucht deren Anwendung in interkulturellen Dienstleistungskontexten.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, welche spezifischen Maßnahmen aus den verschiedenen Arten der Management Controls am besten geeignet sind, um Mitarbeiter dazu zu bewegen, sich markenkonform zu verhalten.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Analyse, die durch exemplarische Fallstudien (iDTGV®, TGV Lyria®, Thalys®) gestützt wird, um die Anwendbarkeit der Management Controls zu illustrieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung des Behavioral Branding und der Management Control Systems sowie in eine praktische Anwendung auf die genannten Bahngesellschaften.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Behavioral Branding, Management Control Systems, Markenidentität und Mitarbeiter-Commitment sind die zentralen Begriffe.
Warum ist das "Gap-Modell" für diese Untersuchung wichtig?
Das Gap-Modell der Dienstleistungsqualität verdeutlicht die Lücken zwischen Kundenerwartungen und wahrgenommener Leistung, was die Notwendigkeit von Behavioral Branding zur aktiven Steuerung des Mitarbeiterverhaltens unterstreicht.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Implementierung von Behavioral Branding?
Kulturelle Aspekte sind essentiell, da sie innerhalb der "Cultural Controls" dazu beitragen, markenkonformes Verhalten zu internalisieren, sofern das Unternehmen über eine starke und gelebte Kultur verfügt.
- Quote paper
- Tobias Klein (Author), 2012, Management Control Systems zur Implementierung von Behavioral Branding, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/203722
