Management Control Systems zur Implementierung von Behavioral Branding

Theoretische Ansätze und Umsetzungsbeispiele


Masterarbeit, 2012
72 Seiten, Note: zwei Minus

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Behavioral Branding als gelebtes Markenversprechen
2.1 Marke als Ausgangspunkt des Behavioral Branding
2.2 Der Brand Behavior Funnel
2.3 Brand Choice Behavior als Bedingung für Behavioral Branding
2.4 Besondere Relevanz des Behavioral Branding im Dienstleistungsbereich

3 Management Control Systems als holistisches Steuerungskonzept zur Umsetzung des Behavioral Branding
3.1 Ausgangspunkt der Management Control Systems: Lücke zwischen Vision und Realität
3.2 Raison d´être des Einsatzes von Management Control Systems
3.3 Vier Arten von Management Controls
3.4 Potenziale und Grenzen im Hinblick auf Management Control Systems zur Implementierung des Behavioral Branding

4 Markenversprechen, Behavioral Branding und Management Control Systems in ausgewählten Unternehmen
4.1 Vorstellung der Unternehmen sowie deren Markenversprechen: iDTGV®, TGV Lyria® und Thalys®
4.2 Implementierung des Behavioral Branding durch Management Controls in den ausgewählten Unternehmen
4.3 Zwischenfazit: Eignung der Management Controls zur Implementierung von Behavioral Branding
4.4 Diversity Management als Faktor der erfolgreichen Implementierung von Behavioral Branding

5 Kritische Würdigung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:. Markenpersönlichkeit und menschliche Persönlichkeit

Abb. 2:. Modifiziertes Markensteuerrad nach Esch

Abb. 3:. Der Brand Behavior Funnel

Abb. 4:. Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen

Abb. 5:. Gap-Modell der Dienstleistungsqualität

Tabellenverzeichnis

Tab. 1:.. Control Problems adressed by each of the action control types

Tab. 2:.. Control Problems adressed by the various ways of effecting personnel [...] controls

Tab. 3:.. Control Problems adressed by the various ways of effecting [...] cultural controls

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Behavioral Branding kann als marktgerichtete Führungsphilosophie verstanden werden. Deren Zielsetzung ist es, die internen Kunden, d. h. die Mitarbeiter, dahingehend (intrinsisch) zu motivieren, dass sie im Kontakt mit den externen Kunden eine dem Markenversprechen konforme Botschaft zur Kompetenz der Marke zum Ausdruck bringen. Das Markenversprechen kann dem Kunden zum Beispiel durch den Slogan[1] einer Marke (= Vision der Marke in einem Satz) kommuniziert werden. Folglich werden die Erwartungen, die der Kunde an die Marke stellt, durch den Claim/Slogan geleitet. Das Unternehmen erwartet von seiner Belegschaft ein Auftreten im Sinne des Behavioral Brandings, welches den Kundenerwartungen – und damit dem Markenversprechen – entspricht. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, welche Management Control Systems eingesetzt werden sollten, um eine erfolgreiche Implementierung des Behavioral Brandings zu gewährleisten. Dieser Frage wird exemplarisch bei drei Dienstleistungsmarken im schienengebundenen Transportsektor nachgegangen, namentlich iDTGV®, TGV Lyria® und Thalys®. Dienstleistungsmarken eignen sich als Beispiele im Besonderen, da die Mitarbeiter – aufgrund des Fehlens physischer (Marken-)Eigen-schaften – zum Qualitätssurrogat werden und somit ihr Auftreten den externen Kunden als Qualitätsindikator dient (im Sinne der Erfüllung des Markenversprechens). Anhand der genannten Beispiele soll gezeigt werden, dass eine Implementierung von Behavioral Branding nur durch ein Zusammenspiel von Action und Results Controls sowie Personnel und Cultural Controls vollzogen werden kann. Zudem werden Erkenntnisse aus dem Kontext des Diversity Managements herangezogen, einer Form der Unternehmens- und Personalpolitik, die sich mit den Persönlichkeitseigenschaften der Mitarbeiter befasst und zum Ziel hat, diese Eigenschaften als Ressourcen für das Unternehmen zu nutzen. Dadurch soll die Bedeutung der kulturellen Komponente bei der Implementierung von Behavioral Branding deutlich gemacht werden.

2 Behavioral Branding als gelebtes Markenversprechen

„Unter Behavioral Branding werden alle Maßnahmen bezeichnet, die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunikation zu unterstützen“ (Kernstock, 2012, S. 7). Das Konzept des Behavioral Branding ist folglich eng mit dem der „Marke“ verbunden, wobei die Marke in diesem Kontext als Versprechen angesehen werden kann, welches dem Kunden gegeben wird. Behavioral Branding kennzeichnet sich dadurch, dass sich die Mitarbeiter diesem Markenversprechen konform verhalten. Die Begriffe „Brand Behavior“, „Brand Citizenship Behavior“ und „Internal Branding“[2] werden oftmals im Kontext von Behavioral Branding genannt, sind jedoch inhaltlich folgendermaßen davon abzugrenzen:

Mit Brand Behavior ist das dem Markenversprechen konforme Verhalten selbst gemeint und nicht wie beim Behavioral Branding die normativ-strategische Konzeption seitens des strategischen Managements zur Umsetzung des Markenversprechens. Brand Behavior ist mithin das Ergebnis von Behavioral Branding. „Brand Behavior beschreibt das tatsächliche markenorientierte Verhalten.“ (Kernstock, 2012, S. 7). Brand Behavior ist daher das Ergebnis eines Behavioral Branding.

Mit Brand Citizenship Behavior [3] ist ein Verhalten der Mitarbeiter gemeint, welches sich nicht aus der Marke selbst ableiten lässt, aber dennoch den Aufbau der Markenidentität[4] positiv beeinflusst (Kreutzer/Salomon, 2009, S. 13). Im Mittelpunkt des Brand Citizenship Behavior stehen folgende sieben Dimensionen, die das Mitarbeiterverhalten charakterisieren: Hilfsbereitschaft, Markenbewusstsein, Markeninitiative, Sportsgeist, Markenmissionierung, Selbstentwicklung sowie Markenentwicklung (Kernstock, 2012, S. 9).

Im Zusammenhang mit Behavioral Branding wird auchEmployer Branding (Arbeitgebermarkenbildung) genannt, was jedoch im Hinblick auf die Fragestellung der vorliegenden Arbeit hier nicht weiter aufgegriffen werden muss: Ziel des Employer Branding ist die Profilierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber (Sponheuer 2010, S. 4).

2.1 Marke als Ausgangspunkt des Behavioral Branding

Da die Definition von „Behavioral Branding“ eng mit der Definition von „Marke“ zusammenhängt, ist es zunächst erforderlich, den Begriff „Marke“ genauer zu fassen. Eine für die vorliegende Arbeit sinnvolle Arbeitsdefinition findet sich bei Esch (2008, S. 22), der Marken als „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“, definiert. Florack und Scarabis (2007, S. 177) gehen über diese statisch-funktionale Definition der Marke hinaus und schreiben ihr Charaktereigenschaften zu: „Sie [die Konsumenten] wählen Marken [...] unter anderem auch, weil sie Eigenschaften der Marke erschließen, die nicht direkt beobachtbar sind.“. Um das in dieser Arbeit verwendete Konzept von „Marke“ näher fassen und verdeutlichen zu können, in welcher Beziehung „Marke“ und Behavioral Branding stehen, ist es notwendig, die Begriffe Markenpersönlichkeit, Markenidentität, Markenimage und Markenarchitektur näher zu betrachten.

Mit Markenpersönlichkeit ist ein Set von charakteristischen Eigenschaften einer Marke gemeint, die der Marke einen Erkennungswert, eine „Persönlichkeit“ verschaffen (Aaker, 1997, S. 347). Ein Konzept zur Erfassung der „Charaktereigenschaften“ einer Marke (= Markenpersönlichkeit), wurde von Aaker entwickelt und von Florack und Scarabis (2007, S. 178) „als Meilenstein in der wissenschaftlichen Erforschung der Markenpersönlichkeit“ bezeichnet. Aaker entwickelte dieses Konzept im Rahmen ihrer qualitativ-quantitativen Studie, aufbauend auf dem Modell des sogenannten Fünf-Faktoren-Modells aus dem Bereich der Persönlichkeitspsychologie, die als Dimensionen zur Beschreibung menschlicher Persönlichkeit herangezogen werden können (Gerrig, R. J./Zimbardo, P. G., 2008, S. 508 f.), (siehe Abb. unten, rechte Spalte „Mensch“), diese Persönlichkeitsdimensionen sind: Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus und Offenheit für Erfahrungen. Analog zu diesen „Big Five“ definiert Aaker fünf Dimensionen zur Beschreibung der Markenpersönlichkeit (siehe Abb. unten, linke Spalte „Marke“), diese sind: Erregung/Spannung, Aufrichtigkeit, Kompetenz, Kultiviertheit und Robustheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Markenpersönlichkeit und menschliche Persönlichkeit

(Quelle: Florack/Scarabis, 2007, S. 178; Grafik: S. Pannes)

Wie der Abbildung zu entnehmen ist, besteht eine „Korrespondenz“ zwischen den drei Markenpersönlichkeitsdimensionen (Erregung/Spannung, Aufrichtigkeit und Kompetenz) und den drei menschlichen Persönlichkeitsdimensionen (Extraversion, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit), (Florack/Scarabis, 2007, S. 178). Im Hinblick auf die Konsumenten sprechen Florack und Scarabis den Markenpersönlichkeiten einen selbstwertergänzenden Charakter zu: Die jeweilige Markenpersönlichkeit „erlaubt Konsumenten, ihr Selbst zu unterstreichen oder in Richtung eines gewünschten Zustands zu ergänzen.“ (Florack/Scarabis, 2007, S. 192). Demzufolge beeinflusst die Markenpersönlichkeit die Kunden-Mitarbeiter-Interaktion fundamental: Die Markenpersönlichkeit hat „einen moderaten, aber wichtigen Einfluss auf die Wahrnehmung, die Erwartungen und das Verhalten von Konsumenten.“ (Florack/Scarabis, 2007, S. 192). So verlangen die Konsumenten von den Mitarbeitern ein der Markenpersönlichkeit entsprechendes Verhalten. Florak und Scarabis betonen, dass die Markenpersönlichkeit als integraler Bestandteil der Markenidentität zu verstehen ist (Florack/Scarabis, 2007, S. 193).

Mit Markenidentität ist das Selbstbild der Marke gemeint. Esch (2008, S. 81) definiert dies folgendermaßen: „Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Sie umfasst die essentiellen und wesensprägenden Merkmale einer Marke.“. Burmann et al. (2007, S. 4) unterschieden bei der Markenidentität zwischen der Markenidentität im engeren und der Markenidentität im weiteren Sinne: Im engeren Sinne kann die Markenidentität als innengerichtete Vision der Marke verstanden werden, im weiteren Sinne geht es dann darum, eben diese Vision nach außen zu kommunizieren, um sie sodann – im Sinne des Behavioral Brandings – nach außen zu leben. Burmann et al. (2007, S. 5 ff.) unterteilen dabei die Markenidentität in sechs Komponenten: Zwei dieser Komponenten, die Vision („Wohin wollen wir?“) und die Herkunft („Woher kommen wir?“) bilden den Ausgangspunkt der weiteren Komponenten: Persönlichkeit („Wie treten wir auf?“), Werte („Woran glauben wir?“), Kompetenzen („Was können wir?“) und Leistungen („Was tun wir?“). Die letzte und bedeutendste Komponente der Markenidentität ist die der Leistungen („Was tun wir?“), diese Komponente hat einen erheblichen Einfluss auf das Markenimage, das als Vorstellungsbild zu verstehen ist, welches sich der Konsument von der Marke macht. Um das Markenimage möglichst positiv zu beeinflussen, bedürfen der Aufbau und die Kommunikation der unternehmensseitigen Markenidentität einer entsprechenden Pflege: Die Markenidentität muss vom Unternehmen strategisch ausgearbeitet und effizient umgesetzt werden. Zur Erfassung und Umsetzung von Markenidentität seitens des Unternehmens kann das modifizierte Markensteuerrad [5] von Esch eingesetzt werden (Esch, 2008, S. 100 ff.): Auf strategischer Ebene lässt sich die Markenidentität mithilfe des Markensteuerrades konzipieren, auf operativer Ebene dient das Markensteuerrad als Richtlinie für die gezielte Umsetzung der Markenidentität. Dies ist im Hinblick auf die Ausgestaltung des Behavioral Branding wichtig, bei dem es darum geht, das Mitarbeiterverhalten im Sinne der Markenidentität zu fördern. Mit dem Markensteuerrad werden nämlich verschiedene Dimensionen einer Marke veranschaulicht. Diese Dimensionen sind: die Markenkompetenz („Wer bin ich?“), die den Kern des Markensteuerrades bildet, die Markentonalität („Wie bin ich?“), das Markenbild („Wie trete ich auf?“), die Markenattribute („Über welche Eigenschaften verfüge ich?“) und der Markennutzen („Was biete ich an?“).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Modifiziertes Markensteuerrad nach Esch

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Esch, 2008, S. 102)

Für die Ausgestaltung des Behavioral Branding von Mitarbeitern, die im direkten Kundenkontakt stehen, ist vor allem das Markenbild („Wie trete ich auf?“) von Bedeutung, da dieses das Auftreten und Verhalten im Kundenkontakt bestimmt. Das Markensteuerrad kann daher als ein wesentliches Instrument in der Implementierung von Behavioral Branding angesehen werden.

Im Hinblick auf das Verhältnis von Markenimage und Markenidentität einerseits und Behavioral Branding andererseits ist Folgendes festzuhalten: Als integraler Bestandteil der Markenidentität evoziert das Führungskonzept des Behavioral Branding ein bestimmtes, distinktives Auftreten im Kundenkontakt, es ist zielgerichtet, insofern es den Aufbau und die Pflege des Markenimages zumGegenstand hat. Während die Markenidentität, ihrer unternehmensinternen Perspektive Rechnung tragend, als Selbstbild bezeichnet wird, kann das Markenimage, seiner externen Perspektive Rechnung tragend, als Fremdbild bezeichnet werden (Burmann/Meffert, 2005a, S. 49; Esch, 2008, S. 81). Die unternehmensinterne Markenidentität lässt sich gezielter und somit effizienter steuern als das unternehmensexterne Markenimage. Da Letzteres jedoch den unternehmerischen Erfolg determiniert, gilt es, die Markenidentität hinsichtlich der Beeinflussung des Markenimages zu instrumentalisieren, dies genau kann mittels des Behavioral Branding durch dessen Multiplikatoreffekt erzielt werden, indem das Verhalten der Mitarbeiter dahin gehend beeinflusst wird, dass diese zu überzeugten internen Kunden werden, somit intrinsisch motiviert sind und im Kundenkontakt neue externe Kunden gewinnen, die – im Idealfall – ihrerseits weitere externe Kunden gewinnen. Durch das Behavioral Branding kann folglich eine Annäherung von unternehmensseitiger Markenidentität und kundenseitigem Markenimage erreicht werden. Eine weitere wichtige Determinante, welche die Konzeption des Behavioral Branding beeinflusst, ist die Markenarchitektur. Die Markenarchitektur, die auf Unternehmensseite entwickelt wird, wird mit der Frage „Wie trete ich auf?“ (Markenbild) umschrieben: Die Markenarchitektur kann, analog der Organisationslehre, als Markenorganigramm verstanden werden, da sie die Rolle der Marke und ihre Beziehung zu anderen Marken festlegt (Burmann/Meffert, 2005b, S. 165; Einwiller, 2007, S. 122). Hinsichtlich der Beziehung zu anderen Marken unterscheidet man zwischen Einzel-, Familien- und Dachmarken, wobei Erstere stets vertreten ist. Esch (2008, S. 346) definiert die Einzelmarke als „Eine Marke = ein Produkt = ein Produktversprechen.“ Im Hinblick auf das Behavioral Branding ist die Einzelmarkenstrategie die bestmöglichste Rahmenbedingung, da gezielt auf die Bedürfnisse einer festumrissenen Marke und deren Eigenschaften eingegangen werden kann. Bei einer Familienmarke werden verschiedene Leistungen unter einer Marke angeboten (Esch, 2008, S. 348). Eine Dachmarke liegt vor, wenn Einzelmarken unter einer gemeinschaftlichen Unternehmensmarke geführt werden (Esch, 2008, S. 353). Die Dachmarke kann, muss dabei aber nicht unbedingt in Erscheinung treten. Neben den Einzel-, Familien- und Dachmarken ist im Rahmen der Markenarchitektur auch die Markenallianz (bzw. Strategische Allianz) zu nennen, die kooperative Zusammenschlüsse einzelner Marken bezeichnet. Der Aufbau der Markenarchitektur hat Auswirkungen auf die Konzeption des Behavioral Branding: Je nach Aufbau der Markenarchitektur sehen sich die Mitarbeiter eher als Repräsentanten der spezifischen Marke oder als Repräsentanten eines Unternehmens, welches mehrere Marken vertritt. Da es jedoch beim Behavioral Branding gerade darum geht, Brand Behavior zu erzeugen, also ein

– im Sinne der Markenidentität – dem Markenversprechen konformes Verhalten des Mitarbeiters, ist die Orientierung an einer Marke einfacher als die Orientierung an mehreren Marken (und somit mehreren Markenidentitäten). Folglich stellt sich für das strategische Management hinsichtlich der Markenarchitektur die Frage, ob in erster Linie die Unternehmensmarke oder die spezifische (Einzel-)Marke beim Behavioral Branding im Mittelpunkt stehen soll. Das durch die Mitarbeiter gezeigte Verhalten wird sich an dieser Entscheidung ausrichten.

2.2 Der Brand Behavior Funnel

Zielsetzung des Behavioral Branding ist es, einen Zustand zu erreichen, in welchem die Mitarbeiter intrinsisch motiviert sind, die Markenidentität zu leben. Das in der Interaktion mit dem Kunden tatsächlich gezeigte Mitarbeiterverhalten, wird Brand Behavior genannt (Wentzel et al., 2012, S. 83) und ist das Resultat eines Kommunikationsprozesses im Rahmen des Behavioral Branding, bei dem seitens des strategischen Managements der Versuch unternommen wird, den internen Kunden die Markenidentität nahezubringen. Beim Brand Behavior Funnel handelt es sich um ein Instrument, das zur Analyse und zur Steuerung von Brand Behavior eingesetzt werden kann (Wentzel et al., 2012, S. 83). Im Kontext der vorliegenden Arbeit liegt das Augenmerk auf der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern, und zwar hinsichtlich der Frage, wie das strategische Management die Mitarbeiter motivieren kann, die Markenidentität zu „leben“ und sich gegenüber dem Kunden markenkonform zu verhalten. Der Brand Behavior Funnel ermöglicht es, die Ausprägung der Dispositionen „Wissen“, „Commitment“, „Fähigkeit“ und „Verhalten“ bei den Mitarbeitern zu analysieren. Die Ergebnisse dieser Analyse können dem strategischen Management als Anhaltspunkte bei der Formung und Förderung des markenkonformen Verhaltens der Mitarbeiter dienen. Wissen ist in diesem Kontext als Markenwissen zu verstehen: So muss der Mitarbeiter das Markenversprechen verstanden haben, damit er es durch adäquates Verhalten einlösen kann. Er muss mit den Charaktereigenschaften der Markenpersönlichkeit vertraut sein, um die Markenidentität repräsentieren zu können, dies sind Voraussetzungen um das kundenseitige Markenimage positiv beeinflussen zu können (Wentzel et al., 2012, S. 85 f.). (Marken-)Wissen ist also notwendig, jedoch ist es nicht hinreichend, um Brand Behavior beim Mitarbeiter zu evozieren (Wentzel et al., 2012, S. 86), hierfür bedarf es außerdem der Loyalität des Mitarbeiters gegenüber seiner Marke, diese wird als Commitment bezeichnet. Fühlt sich der Mitarbeiter also der durch ihn repräsentierten Marke verbunden, wird er intrinsisch motiviert sein, ein der Markenidentität konformes Verhalten zu zeigen. In der Literatur wird zwischen drei Arten von Commitment unterschieden: dem affektiven Commitment (emotionale Bindung des Mitarbeiters an die Marke), dem rationalen Commitment (Kosten-/Nutzenabwägung des Mitarbeiters) und schließlich dem normativen Commitment (Empfinden einer moralischen Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen/der Marke) (Wentzel et al., 2012, S. 86). Verfügt der Mitarbeiter über das (Marken-)Wissen und ist der Marke verbunden, bedarf es letztlich der Fähigkeit (Kompetenz, Vermögen: erlernt oder angeboren), dies umzusetzen (Wentzel et al., 2012, S. 87 f.): Hiermit sind jedoch nicht nur arbeitsspezifische Fertigkeiten, sondern auch psychische Kompetenzen gemeint. Mit der letzten Mitarbeiterdisposition des Brand Behavior Funnels, dem Verhalten letztendlich ist das tatsächlich beobachtbare Verhalten des Mitarbeiters gemeint, welches durch die vorgenannten Dispositionen beeinflusst wird (Wentzel et al., 2012, S. 89 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Der Brand Behavior Funnel

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wentzel et al., 2012, S. 84)

2.3 Brand Choice Behavior als Bedingung für Behavioral Branding

Der Begriff Brand Choice Behavior wurde im Wesentlichen durch die Studien von Jacoby, Speller und Kohn (1974, S. 63) geprägt, womit das Markenwahlverhalten von Konsumenten gemeint ist: Aufgrund der Markenvielfalt findet die Markenwahl eines Konsumenten nicht auf der Basis rationaler Überlegungen statt, sondern auf der Basis des positiven Markenimages, welches er sich von bestimmten Marken gebildet hat (Jacoby/Speller/Kohn, 1974, S. 67). Das Markenimage, d. h. die kundenseitige Markenwahrnehmung und die Markenidentität, d. h. das unternehmensseitige Konzept der Marke, sollten im Idealfall übereinstimmen (Burmann/Meffert/Feddersen, 2007, S. 11 f.). Dieses unternehmensseitige Konzept der Marke wurde in dieser Arbeit bereits auch als „Markenversprechen“ umschrieben, welches dem Konsumenten gegeben wird. Der Konsument erwartet also, dass das Markenversprechen erfüllt wird. Um diese Erwartung erfüllen zu können, müssen (u. a.) die Mitarbeiter eines Unternehmens der Markenidentität entsprechend agieren, dies wiederum kann mittels des Behavioral Branding durch das strategische Management des Unternehmens gefördert werden. Durch die Erfüllung des Markenversprechens entwickelt der Konsument ein positives Markenimage – der Mitarbeiter kann so die Brand Choice Behavior zugunsten der eigenen Marke beeinflussen, aber nicht nur die Erfüllung des Markenversprechens, sondern auch die Vermeidung von Unsicherheit ist für die Brand Choice Behavior ausschlaggebend: Die Entscheidung für oder gegen eine Marke ist für den Konsumenten durch eine hohe Unsicherheit geprägt, die „richtige“ Entscheidung zu treffen (Jacoby/Speller/Kohn, 1974, S. 67). Dies erzeugt eine sog. kognitive Dissonanz, was sich bei dem Konsumenten als ein unangenehm empfundenes Gefühl niederschlägt.[6] Hier kann der Mitarbeiter dem markenaffinen Konsumenten Sicherheit verschaffen, indem er sich markenspezifisch verhält und dem Konsumenten einen (Marken-)Wiedererkennungs- und Sicherheitseffekt gibt. Unsichere Kunden tendieren dazu, sich an eine Marke zu binden (Esch, 2008, S. 25). Dieser Effekt kann durch eine positive Konsumenten-Mitarbeiter-Interaktion unterstützt werden: Behavioral Branding kann demzufolge die im Rahmen von Brand Choice Behavior aufkeimende Markenloyalität fördern.

[...]


[1] Slogan und Claim werden in der vorliegenden Arbeit synonym verstanden und verwendet.

[2] Internal Branding wird oftmals synonym zu Behavioral Branding verwendet. Auch hiermit ist eine intern ausgerichtete Markenführung gemeint, die Maßnahmen umfasst, die zum Ziel haben, die Mitarbeiter in den Prozess der Markenbildung einzubeziehen.

[3] Das auch als „Markenbürgertum“ (Meffert/Burmann/Kroes, 2005, S. 118) bezeichnete Konzept des Brand Citizenship Behavior wurde aus dem Konzept des Organizational Citizenship Behavior abgeleitet.

[4] Als Markenidentität wird das interne Vorstellungsbild über die Marke seitens der Mitarbeiter bezeichnet. Eine ausführliche Definition der Markenidentität folgt im weiteren Verlauf dieser Arbeit.

[5] Ursprünglich entwickelt wurde das Markensteuerrad von Icon Added Value; Esch greift dieses auf und entwickelt es weiter (Esch, 2010, S. 101). Im Folgenden wird der weiterentwickelte Ansatz von Esch berücksichtigt.

[6] Die durch Leon Festinger (1957) begründete Theorie der kognitiven Dissonanz besagt, dass Menschen Handlungen als unangenehm empfinden, die ihrer Selbstwahrnehmung zuwider stehen (Festinger, 1957, S. 1 ff.). So könnte es bspw. ein umweltbewusster Konsument als unangenehm empfinden, das Flugzeug genommen zu haben, obwohl er auch die Möglichkeit hatte, den Zug zu nehmen.

Ende der Leseprobe aus 72 Seiten

Details

Titel
Management Control Systems zur Implementierung von Behavioral Branding
Untertitel
Theoretische Ansätze und Umsetzungsbeispiele
Hochschule
Justus-Liebig-Universität Gießen  (Professur für Controlling und integrierte Rechnungslegung)
Veranstaltung
Management Control System
Note
zwei Minus
Autor
Jahr
2012
Seiten
72
Katalognummer
V203722
ISBN (eBook)
9783656319870
ISBN (Buch)
9783656320531
Dateigröße
1051 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Masterarbeit aus dem Bereich Marketing (= obwohl am Lehrstuhl für Controlling geschrieben), die sich den Erkenntnissen der Management Control Systems - und damit verbunden des Controllings - bedient.
Schlagworte
Management Control Systems, Management Controls, Behavioral Branding, Dienstleistungsmarketing, GAP-Modell, Brand Choice Behavior, Markenselbstbild, Markenfremdbild, Markenimage, Markenidentität, Markenpersönlichkeit, Markenarchitektur, Diversity, Diversity-Management, Kulturdimensionen, Geert Hofstede, Thalys, TGV Lyria, iDTGV, schienengebundener Personenfernverkehr
Arbeit zitieren
Tobias Klein (Autor), 2012, Management Control Systems zur Implementierung von Behavioral Branding, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/203722

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