Mögliche personalrechtliche Auswirkungen bei Beschäftigung im Top Sharing


Studienarbeit, 2010
51 Seiten, Note: 2,8

Leseprobe

Table of contents

II. Index of figures

III. Abbreviations

1 Einleitung

2 Grundlagen für TopSharing

3 Arten von TopSharing
3.1 JobSharing / JobSharing in einer Betriebsgruppe
3.2 JobSplitting / uneigentliches JobSharing
3.3 JobPairing / JobSharing in einer Eigengruppe

4 Rechtliche Rahmenbedingungen
4.1 Begriff
4.1.1 Arbeitszeit
4.1.2 Arbeitsinhalte/-pflicht
4.1.3 Gemeinsame Vertretung und Überstunden
4.1.4 Kündigung
4.1.5 Mitbestimmung Betriebsrat
4.1.6 Haftung
4.1.7 Allgemeine Rechte
4.2 Arbeitsvertrag
4.3 Besonderheiten der einzelnen Formen und mögliche Auswirkungen
4.3.1 JobSharing/JobSharing in einer Betriebsgruppe
4.3.2 JobSplitting/uneigentliches JobSharing
4.3.3 JobPairing/JobSharing in einer Eigengruppe

5 Fazit

6 Index of tools and sources

7 Appendix

II. Index of figures

Abb. 1 Teilbereich des Modell TopSharing im Überblick

Abb. 2 Teilbereich des Modell TopSharing im Überblick

Abb. 3 Teilbereich des Modell TopSharing im Überblick

Abb. 4 Rechtliche Rahmenbedingungen in Teilbereichen

Abb. 5 Rechtliche Besonderheiten der TopSharing Möglichkeiten

III. Abbreviations

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In deutschen Unternehmen gerade im klein- und mittelständigen Bereich stellt sich immer öfter die Frage, wie hoch qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Unternehmen gehalten werden können und wie eine Abwanderung zu anderen Arbeitgebern verhindert werden kann.

Weiterhin stehen deutsche Unternehmen im globalen Wettbewerb vor der Herausforderung, wie sich die Beschäftigungsstrukturen als ein strategischer Erfolgsfaktor so flexibilisieren lassen, dass sie sich an unterschiedlichen Umwelten- und Wettbewerbsstrukturen anpassen können. Auch ist die Frage, wie sich Deutschland auf die schwierige Arbeitsmarktlage mit rd. 3,62 Mio. arbeitsloser erwerbsfähiger Menschen im Januar 2010[1] und im Gegenzug dazu aber auf einem zunehmenden Fach- und Akademikermangel[2] einstellen wird.

Aufgrund der vorgenannten Problematiken, der sich abzeichnenden demografischen Entwicklung sowie auch der bestehenden gesetzlichen Möglichkeiten zur Elternzeit, die auf die Unternehmen zukommen, ist ein Umdenken in der Personalpolitik für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zwingend erforderlich.

Organisationen sind vor diesem Hintergrund gefordert, vorhandene Spielräume für Führungskräfte praktisch nutzbar zu machen und ihnen damit individuelle Freiräume zu eröffnen, um die Bindung an das Unternehmen zu erhöhen. Es ist absehbar, dass die Anforderungen für neue und innovative Vertragsgestaltungen steigen werden. Dieses ist zukünftig erforderlich, um auf die Mitarbeiter einzugehen und einen Verbleib im Unternehmen zu sichern.

Denn dieses mittlerweile hohe gefragte Gut - gute Knowhow-Träger - gilt es, an das Unternehmen zu binden. Die Unternehmen erwarten von ihren Mitarbeitern eine hohe Leistungs- und Einsatzbereitschaft. Aber auch die Führungskräfte haben Erwartungen an das Unternehmen. Um gute Führungskräfte langfristig an sich zu binden, sind immer mehr Unternehmen gefordert, den Führungskräften neben einer adäquaten Leistungsvergütung weitere Incentives oder Anreize anzubieten.

Gerade in der Einarbeitungsphase von Führungskräften kommt es zu hohen Kosten für die Unternehmen, z.B. durch Schulungsmaßnahmen und Kennenlernens der Unternehmensstruktur und -kultur. Nur mit der Integration und guten Arbeitsleistung der Führungskräfte ist es möglich, diese Kosten aufzufangen. So kann es für die Firmen einen hohen finanziellen Verlust bedeuten, wenn diese Knowhow-Träger bereits nach einem kurzen Zeitraum zur Konkurrenz abwandern, z.B. aufgrund einer höheren Vergütung oder eines besseren Arbeitsklimas.

Wie aber können solche Potenzialträger im Unternehmen gehalten werden und ist hier ausschließlich die Bezahlung das Maß aller Dinge? Wie können sich dann gerade klein- und mittelständige Unternehmen gegen Großkonzerne mit i.d.R. vielfältigeren – auch finanziellen – Möglichkeiten behaupten?

In der deutschen Wirtschaft wird immer mehr ersichtlich, dass gute Führungskräfte offenbar immer weniger bereit, sind auf eine ausgewogene Work-Life-Balance zwischen Beruf- und Privatleben zu verzichten. Etliche Bewerber für qualifizierte Führungspositionen achten bei der Wahl des Arbeitgebers immer mehr darauf, wo sie neben der leistungsbezogenen Vergütung private Interessen, familiäre Aufgaben und Karriere unter einen Hut bringen können.[3]

Ein wichtiges personalpolitisches Gestaltungsfeld für die Attraktivität des Unternehmens aus Sicht der Arbeitnehmer ist unter anderem die Arbeitszeitflexibilisierung. Bereits in den 1990er Jahren wurde Deutschland zu einem Vorreiter betrieblicher Arbeitszeitflexibilisierungen in Europa. Dieses auch aus der Situation heraus, dass viele hochqualifizierte Mitarbeiter aufgrund von bestehenden Wirtschaftskrisen und daraus resultierendem Arbeitsmangel sonst hätten entlassen werden müssen und so dem Unternehmen mindestens in Teilzeit weiterhin zur Verfügung standen.[4]

Aber gerade für Männer ergeben sich häufig immer noch hohe Hürden für Teilzeitarbeit, da der Zweck der Arbeitszeitreduzierung für viele Arbeitgeber nach wie vor eine Rolle spielt. So ist eine kurzfristige Auszeit für Kinderbetreuung aufgrund der neuen Gesetzgebung zur Elternzeit nach dem 2007 eingeführten Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz zwar möglich, wird aber von Männern noch verhältnismäßig wenig genutzt. Als einer der möglichen Gründe wird der finanzielle Hintergrund aber auch die fehlende Möglichkeit der Teilzeitarbeit im Unternehmen genannt.

Da die Zahl der Väter mit Elternzeitbeteiligung in 2007 von 7% auf bis heute über 18% gestiegen ist, kann davon ausgegangen werden, dass noch deutlich mehr Männer über Flexibilisierungen der Arbeitszeit nachdenken, um eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu erzielen.[5]

Wie können nun klein- und mittelständige Unternehmen durch diese Flexibilisierung einen Wettbewerbsvorteil für sich gewinnen und das Potenzial der Väter mit Wunsch auf einen Teilzeitarbeitsplatz erfüllen? Wie hoch ist der Aufwand für die Implemtierung möglicher Arbeitszeitmodelle und welche rechtlichen Auswirkungen kann dieses haben?

Eine Möglichkeit, seine Potenzialträger an das Unternehmen zu binden, ist die Einrichtung von flexibler Arbeitszeitgestaltung oder Verkürzung der Arbeitszeiten. Gerade das am 01.01.2001 verabschiedete Teilzeit- und Befristungsgesetz (kurz TzBfG) bietet den Arbeitnehmern – auch leitenden Angestellten mit Arbeitnehmerstatus – das Recht, Teilzeitarbeit im Unternehmen durchzusetzen. Besonders interessant ist das Gesetz z.B. für hochqualifiziertes Personal nach der Rückkehr aus der Elternzeit. Hier besteht häufig der Wunsch nach reduzierter Arbeitszeit.[6]

Vielfach gibt es in Unternehmen schon eine hohe Auswahl an innovativen Modellen zur Flexibilisierung von Arbeitszeit. Allein der Blick auf die breite Palette flexibler Arbeitszeitmodelle der Gegenwart zeigt, zu welchen Innovationen es hier in den letzten Jahren in deutschen Unternehmen bereits gekommen ist.

Gerade diese flexible Arbeitszeit ermöglicht es Führungskräften zunehmend, neben dem Berufs- auch das Privatleben in Einklang zu bringen. Da Führungskräfte diese innovativen Modelle häufig nicht nutzen, kann die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit dieser Zielgruppe leiden. Denn eine zukunftsorientierte Unternehmensorganisation und –führung bezieht neben den betriebswirtschaftlichen auch die personalwirtschaftlichen Bedingungen in die Unternehmensplanung mit ein.

Durch die Vielzahl von Medien besteht für die Arbeitnehmer immer mehr die Möglichkeit, sich über zukünftige Arbeitgeber zu informieren. So bieten Internetforen Informationen über neue innovative Arbeitszeitmodelle in Unternehmen und die Gestaltung von Arbeitsplätzen. Beispielsweise liefert die Internetplattform Genderdax hochqualifizierten Frauen einen Überblick über Beschäftigungsmöglichkeiten und Karrierechancen bei Unternehmen in Deutschland.

Genderdax ging im Frühjahr 2005 mit nur wenigen Unternehmen an den Start, Stand 11.2008 gehörten bereits 40 Unternehmen u.a. Commerzbank, Deutsche Bank, Dresdner Bank, WestLB, E.ON, Randstad und Lufthansa dazu.[7] Die Zunahme der beteiligten Unternehmen zeigt, dass offensichtlich immer mehr Unternehmen erkannt haben, dass neben einer adäquaten Bezahlung ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Privat- und Berufsleben für viele Führungskräfte wichtig ist.

Eine von vielen Möglichkeiten der Teilzeitarbeit stellt das TopSharing dar. Unter TopSharing wird die Teilung einer Führungsaufgabe durch zwei qualifizierte Führungskräfte mit Teilzeitarbeitsverträgen verstanden.

Bislang blieb die praktische Bedeutung von TopSharing-Arbeitsverhältnissen in Deutschland aber gering. Verschiedene Umfragen kamen zu dem Ergebnis, dass die Verbreitung im Promillebereich lag. Die bekannten TopSharing-Paare sind ausschließlich im mittleren Management von Unternehmen oder in öffentlichen Verwaltungen mit Führungsaufgaben betraut, es gibt bis heute keine nennenswerten TopSharing-Paaren in gehobenen Führungspositionen der MDAX-Unternehmen in Deutschland.

Das hat sich auch nach Inkrafttreten des TzBfGs nicht geändert. Zunehmend ist aber zu beobachten, dass die Tarifvertragsparteien sich dieses Themas nun verstärkt annehmen.[8]

Durch diese Gestaltungsform sollen Unternehmen animiert werden, den Mitarbeitern veränderte Führungsmodelle anbieten zu können um den Potenzialträgern die Möglichkeit zu geben, Privat- und Berufsleben besser vereinbaren zu können und eine stärkere positive Bindung an das Unternehmen zu erzielen.

Die Verfasserin möchte in ihrer Studienarbeit das TopSharing:

- vorstellen,
- die Herkunft des Begriffes erläutern,
- Unternehmen eine Hilfestellung für die Entscheidungsfindung für erste Implementierungen dieses Arbeitszeitmodells,
- sowie die rechtlichen Gestaltungsformen von Arbeitsverträgen mit TopSharing-Paaren geben.

Weiterhin wird auf mögliche Probleme sowie rechtliche Auswirkungen eingegangen.

Im Hinblick auf qualifizierte Mitarbeiter, welche z.B. nach der Elternzeit die Chance des Wiedereinstieges in gehobene Führungstätigkeiten nutzen möchten, ergibt sich aus Sicht der Verfasserin ein erhebliches Potenzial für die Unternehmen. Das Modell TopSharing kann zu einer höheren Loyalität und Bindung der bereits beschäftigten Mitarbeiter an das Unternehmen aber auch zur Gewinnung von hochqualifizierten neuen Mitarbeitern mit z. B. Wünschen für eine ausgewogene Work-Life-Balance führen.

Denn die Loyalität von Mitarbeitern für das Unternehmen hat neben den Kostenvorteilen durch die Einsparung, der Einarbeitung und Ausbildung noch weitere Vorteile. So ist in einer Studie zu teilzeitarbeitenden Führungskräften festgestellt worden, dass die Flexibilisierung der Arbeitszeit positiv ausgefallen ist. So haben die Führungskräfte über gestiegene Arbeitsfreude, -zufriedenheit und intrinsische Arbeitsmotivation berichtet.

Im privaten Bereich entstanden häufiger entspannte Situationen sowie weniger Stress und Hektik aufgrund des geringeren Zeit- und Planungsdruck, gleichzeitig konnten Ressourcen besser genutzt werden.

Auch die Unternehmen konnten eine höhere Arbeitseffizienz durch gezielteres Arbeiten, einen geringeren Arbeitsausfall und häufig auch eine positivere Arbeitsqualität und –quantität feststellen. Ergänzend wurde eine Steigerung der Mitarbeiterloyalität beobachtet. Gleichzeitig stieg durch die Flexibilisierung die Eigenverantwortung der Führungskräfte und die Arbeitsabläufe wurden hinterfragt. Auch hat die Studie gezeigt, dass Führungskräfte mit flexibleren Arbeitszeiten neue Kompetenzen in der Mitarbeiterführung und im Selbstmanagement entwickeln.[9]

Je vielfältiger die Angebote der Unternehmen also sind, umso höher ist auch die Wahrscheinlichkeit, die Mitarbeiter positiv an das Unternehmen zu binden.[10]

Die Studienarbeit stellt neben der Herkunft und Definition von TopSharing die unterschiedlichen Gestaltungsformen in der deutschen Rechtsprechung vor, gibt einen Überblick über die Umsetzungsmöglichkeiten und erforderlichen Voraussetzungen in Unternehmen und stellt Vorzüge für die Arbeitgeber dar. Die Studienarbeit ist in enger Verzahnung mit der noch zu erstellenden Abschlussarbeit zum Thema TopSharing zu sehen.

Anmerkung:

Auf die in der Studienarbeit eingegangen Personen wird zur Vereinfachung im Textfluss ausschließlich die männlichen Form genutzt, welche aber die weibliche Form mit einschließt.

In der Studienarbeit wird auf das Betriebsverfassungsgesetz (kurz BetrVG) eingegangen, da in den Gesetzestexten und Kommentierungen auf den Betriebsrat Bezug genommen wird. Die Verfasserin geht aber von ähnlichen richterlichen Entscheidungen bei den Mitbestimmungsrechten der Personalvertretung nach den gesetzlichen Rahmenbedingungen in den Personalvertretungsgesetzen des Bundes und der Bundesländer aus.

Die Personalvertretung ist die Vertretung der Beschäftigten (Tarifbeschäftigte, Beamte) einer Dienststelle der öffentlichen Verwaltung und vergleichbar mit der Arbeitnehmervertretung in den Betrieben der Privatwirtschaft (Betriebsrat).

2 Grundlagen für TopSharing

Ursprünglich wurde die Idee des JobSharings in den 80 Jahren in den USA geboren. Die Definition ist auf den US-Amerikaner Barney Olmsted (1977) zurückzuführen, welcher JobSharing als freiwilliges Arbeitsarrangement von mindestens zwei teilzeitbeschäftigten Mitarbeitern bezeichnet. Neuere Definitionen erweitern dies und verstehen JobSharing als Sammelbegriff für verschiedene Varianten der Aufteilung von Arbeitszeit und Arbeitsaufgaben, die nicht nur auf zwei Personen beschränkt sein müssen.

Voraussetzung für JobSharing ist das Vorhandensein einer als vollzeitdefinierten Stelle wobei aber auch eine Teilzeitstelle im JobSharing übernommen werden kann. Die Teilnehmer teilen sich sowohl eine Stelle als auch ein Gehalt. Aber auch andere Modelle wie z.B. 4 Arbeitsplätze mit 5 Mitarbeitern sind grundsätzlich möglich. Die Beschäftigten können dabei die Arbeitszeit innerhalb der Gesamtarbeitszeit flexibel gestalten.

Aus dem TzBfG ergibt sich die Legaldefinition für das Recht der Arbeitnehmer auf Teilzeitbeschäftigung. Teilzeitbeschäftigt sind alle Arbeitnehmer, deren regelmäßige Wochenarbeitszeit kürzer ist als die vergleichbarer vollzeitbeschäftigter Mitarbeiter im Betrieb. Mitarbeiter im JobSharing sind entsprechend dieser Definition teilzeitbeschäftigte Mitarbeiter.

Ende der neuziger Jahre wurde durch Julia K. Kuark und Hansurlich Locher die Idee eines Projektes unter dem Namen TopSharing an das Netzwerk Arbeitsgemeinschaft „nag“ in Zürich herangetragen. Dieses Projekt beruhte auf der Idee das JobSharing unter dem Begriff TopSharing auch auf Führungsebenen in der Schweiz zu etablieren.

Die Aufteilung eines Arbeitsplatzes in einer Führungsfunktion ist ein Arbeitszeitmodell, welches auf zwei teilzeitarbeitenden Führungskräften basiert. Das Projekt TopSharing fördert ein partnerschaftliches Führungsmodell in der Grundform des JobSharings und ist auf qualifizierte Arbeits- und Führungsaufgaben ausgerichtet. Das Projekt wurde mit zwei Firmen in der Schweiz sowie dem Finanzdepartement des Schweizer Bundes erprobt und evaluiert.[11]

Die Übernahme des Modells unter dem Namen TopSharing in Deutschland begann vereinzelt mit Beginn des neuen Jahrtausends. Erste Publikationen stellten dann auch in Deutschland das Modell der Schweiz vor.[12]

In der Praxis gibt es drei typische Formen der Teambildung für TopSharing Modelle, die Basis dazu bilden i. d. R. Anfragen von qualifizierten Arbeitnehmern und Führungskräften:

- Das eine Vollzeitführungskraft aus außerbetrieblichen Gründen ihre Arbeitszeit erheblich reduzieren möchte. Der Arbeitgeber kann dann außer- oder innerbetrieblich eine Teilzeitkraft für den reduzierten Arbeitsteil einstellen. Nunmehr können die beiden Arbeitnehmer den bisherigen Vollzeitarbeitsplatz besetzen. Diese Variante kann u. a. bei aus der Elternzeit kommenden Führungskräften mit Wunsch auf Arbeitszeitverringerung auftreten oder bei einsetzen von Altersteilzeitarbeit und Einarbeitung einer neuen Führungskraft im Rahmen der Altersteilzeit.
- Weniger häufig ist die Einstellung eines Teams auf einen freien Vollzeitarbeitsplatz von außerhalb des Unternehmens anzutreffen, wobei sich die zukünftigen Partner zum Teil gemeinsam bewerben, teilweise aber auch unabhängig voneinander. Gerade im Hinblick auf die gesteigerten Anforderungsprofile bei Führungspositionen z.B. Sprachen oder bestimmte Vorkenntnisse kann diese Form aber für die Zukunft ebenfalls interessant werden.
- Die dritte Variante sieht ein bestehendes TopSharing vor, aus dem ein Partner ausscheidet und durch eine neue Teilzeitkraft ersetzt werden soll.

Kern des TopSharing-Modells ist ein partnerschaftliches Führungsverständnis, das Platz für Entwicklungsprozesse gibt und den Unternehmen die Möglichkeit aufzeichnet, gute Führungskräfte durch ein innovatives Arbeitsmodell an sich zu binden.

Zwei Voraussetzungen sind für die erfolgreiche Einführung von TopSharing unabdingbar:

- die Prozessorientierung, wobei hier die Veränderungen als eine Kette von Entscheidungen und Umsetzungsschritten verstanden werden,
- die dialogische Kommunikation, der Austausch zwischen gleichwertigen Partnern.

Daneben ist die gemeinsame Verantwortung für den Aufgabenbereich und das Personal für die Stabilität des TopSharing-Modells von entscheidender Bedeutung.

Um das Modell im Unternehmen implementieren zu können, empfiehlt sich die Einführung als Projekt zu definieren. Das Projekt sollte mit einer Projektorganisation unterstützt werden, die einerseits den Einbezug der beteiligten Personen sichert und andererseits einen weiteren Entwicklungsprozess Rechnung trägt. Das TopSharing umfasst sowohl inhaltliche als auch organisatorische Aspekte, je nach den Kompetenzen und Wünschen der TopSharing-Partner.

Das Modell TopSharing mit den beschriebenen Eckpfeilern und dem Kern bietet einen Rahmen, in dem die zu regelnden Aspekte geordnet werden können. Diese Aspekte sind als Gestaltungsdimensionen zu verstehen und werden im Überblick dargestellt:

[...]


[1] Vgl. Bundesagentur für Arbeit: Der Arbeits- und Ausbildungsmarkt in Deutschland – Monatsbericht Januar 2010, Nürnberg 2010 S. 13

[2] Vgl. o.V.: Die OECD erhebt neue Zahlen, http://www.bildung-news.com/news/panorama/akademikermangel-in-deutschland/, 04.02.2010

[3] Vgl. Bessing, N. Work-Life-Balance: Vorteile für Beschäftigte und Organisationen in Krell, G. (Hrsg) Chancengleichheit durch Personalpolitik: Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen Rechtliche Regelungen - Problemanalysen - Lösungen, 5 Aufl., Wiesbaden 2008 S. 417 ff.

[4] Vgl. de Grave, A., Arbeitszeitflexibisierung als strategischer Erfolgsfaktor: ein Praxisbeispiel, in Becker, F. (Hrsg.) Personal-Management, Organisation, Unternehmensführung, Lohmar 2004, S. 145

[5] Vgl.: Väter in der Elternzeit http://arbeits-abc.de/vaeter-in-der-elternzeit/, 07.02.2010.

[6] Vgl. Schönefeldt, U.: Teilzeit und Jobsharing – (k)ein Thema für Führungskräfte, in Personalführung 12/2006, S. 30 ff.

[7] Vgl. Homepage genderdax, http://www.genderdax.de/index., Stand 06.02.2010

[8] Vgl. Löw, H.-P.: Job-Sharing/Flexibilisierungsmodell mit Zukunft?, in: Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi 10/2006, S. 592 ff.

[9] Vgl. Bessing, N. Work-Life-Balance: Vorteile für Beschäftigte und Organisationen in Krell, G. (Hrsg) Chancengleichheit durch Personalpolitik: Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen Rechtliche Regelungen - Problemanalysen - Lösungen, 5 Aufl., Wiesbaden 2008 S. 417 f

[10] Vgl. Domsch, Kleiminger, Ladwig, Strasse: JobSharing für Führungskräfte, in: zfo02/1998, S. 95

[11] Vgl. Kuark, J.K., Broschüre Das Modell TopSharing, Gemeinsam an der Spitze, 1. Aufl., Brugg 2003, S. 2 ff.

[12] Vgl. Schönefeldt, U. Jetzt ist die Praxis dran, Teilzeit und Jobsharing – (k)ein Thema für Führungskräfte, in Personalführung 12/2006, S. 30

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Mögliche personalrechtliche Auswirkungen bei Beschäftigung im Top Sharing
Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin  (SCMT Steinbeis Center of Management and Technology)
Note
2,8
Autor
Jahr
2010
Seiten
51
Katalognummer
V204144
ISBN (eBook)
9783656309710
ISBN (Buch)
9783656312222
Dateigröße
619 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Abgabe in englischer Sprache, hier die deutsche Übersetzung
Schlagworte
TopSharing, JobSharing für Führungskräfte
Arbeit zitieren
BBA Susanne Broel (Autor), 2010, Mögliche personalrechtliche Auswirkungen bei Beschäftigung im Top Sharing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/204144

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