Personal- und Organisationsentwicklung durch Prozessberatung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. PE und OE im Kontext des Personalmanagements
2.1 Organisation
2.2 PM
2.3 PE
2.4 OE

3. Beratung und PE
3.1 Beratungsdiskurs
3.2 PE als Beratungsleistung
3.3 Prozessberatung als Konzept
3.4 Eigene Erfahrungen

Schlussbetrachtungen

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anlage 1

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur einer Organisation Seite:

Abbildung 2: Beratungsanlässe von A bis Z :

Abbildung 3: GROW-Modell nach König. :

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Grundsätzlich ist das Personal sowie deren (Personal-)Management der wichtigste Erfolgsfaktor für das Unternehmen (vgl. Drumm 2005, S.231), aber zugleich ist das Personal auch die am schlechtesten genutzt Ressource (vgl. Kobi 2002, S.23). So verwundert es nicht, dass Personalentwicklung (PE) der wichtigste Themenbereich der Personalführung ist (vgl. Scholz, 2000, S.35).

In Anbetracht von Wirtschaftskrisen, technologischem Fortschritt, gesellschaftlichem-, politischem- und demografischem Wandel wird dem heutigen Wirtschaftsunternehmen eine hohe Veränderungs- und Lernfähigkeit abverlangt (vgl. Scholz, 2000, S. 7). Um konkurrenzfähig zu bleiben nehmen Unternehmen zunehmend Beratungsdienstleistungen in Anspruch. Nach Schein (2003) ist die elementare Grundlage für die Entwicklung von Organisationen und Personal die Beratung (vgl. S. 19). Daher besteht auch gemeinschaftlicher Konsens in der Tatsache, dass Organisationsentwicklung (OE) ein elementarer Bestandteil der Personalentwicklung ist (siehe Kapitel 2) (vgl. Becker, 2009, S. 579; Berthel, 2010 S. 390 und Scholz, 2000, S. 410).

Diese Arbeit fokussiert zunächst die Teilaspekte der PE, welche von einer etwaigen Beratungsarbeit profitieren könnten. Insbesondere soll der Schwerpunkt dabei auf die OE durch systemische (Organisations-)Beratung liegen.

Ziele dieser Arbeit sind es PE und OE in das Konzept des Personalmanagements (PM) einzuordnen und deren Themenbereiche und Inhalte abzugrenzen, da diesbezüglich kein Konsens unter den Autoren herrscht. Beispielsweise werden zwischenmenschliche Aspekte von Becker (2009, S. 5) zum Themenbereich der OE gezählt, von Berthel (2010, S. 390) hingegen nicht. Inhaltlich untermauert werden die Darstellungen durch die Definition einschlägiger Begriffe (Kapitel 2) und eigenen, praktischen Erfahrungen( Kapitel 3.4)

Im nächsten Schritt (Kapitel 3) wird der problematische öffentliche Diskurs zum Thema Beratung aufgezeigt, um im Anschluss ein Konzept zur professionellen Organisationsberatung im Kontext der Personal- und Organisationsentwicklung zu skizzieren. Am Ende der Arbeit soll die Frage beantwortet werden, ob Beratungsarbeit in den Kontext der Personalentwicklung passt und wie sich ein professionelles Beratungskonzept gestalten würde.

2. PE und OE im Kontext des Personalmanagements

2.1 Organisation

Der zunächst wichtigste Begriff im Kontext dieser Arbeit ist die Organisation. Relevant für diese Arbeit ist jedoch weder die funktionale Bedeutung von Organisation, also die Tätigkeit der Unternehmensführung, noch die konfigurative Bedeutung, also die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen (vgl. Schreyögg, 2008, S. 6). Grundlage für die PE ist der institutionelle Organisationsbegriff. Eine Organisation in diesem Kontext meint das gesamte System einer Institution mit einem spezifischen Zweck, einer geregelten Arbeitsteilung, Grenzen zwischen Innen- und Außenwelt sowie einem spezifischen sozialen Gefüge (vgl. Schreyögg, 2008, S. 10).

„Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden“ (Kieser, 2007, S. 6).

2.2 PM

Um diese Ziele zu erreichen ist Management nötig. Management ist einfach ausgedrückt „Betriebsführung“ (Bünting, 1996, S. 741). Jedoch sind damit nicht die leitenden Personen gemeint, sondern Management soll hier als ein Führungs-Prozess verstanden werden, bei dem die materiellen und personellen Aspekte einer Organisation beeinflusst werden (vgl. Berthel, 2010, S. 14).

Fokussiert man die personellen Aspekte des Managements, befindet man sich auf der Betrachtungsebene des Personalmanagements. Personalmanagement umfasst alle Maßnahmen der Führung/des Managements einerseits zur Gestaltung von Systemen der Verhaltenssteuerung und andererseits zur Steuerung von Verhaltensweisen durch Führungsprozesse (vgl. Berthel, 2010, S. 15). Konkret lassen sich die Themen Personal -Bedarfsbestimmung, -Bestandsanalyse, -Beschaffung, -Entwicklung, -Freisetzung, -Veränderung, -Einsatz, -Kostenmanagement und –Führung zum PM zuordnen (vgl. Scholz, 2000, S. 85).

2.3 PE

Um nun den Bogen zur Personalentwicklung zu schlagen, wird der Fokus auf die Maßnahmen zur Gestaltung von Systemen zur Verhaltenssteuerung gelegt (vgl. Berthel, 2010, S. 15). PE ist demnach stark verhaltensbezogen. Klassischerweise zählt man die systematische und auf die Strategie der Organisation bezogene Karrieregestaltung, Weiterbildung und Qualifizierung der Mitarbeiter zum Tätigkeitsfeld der PE. Neben diesen „traditionellen laufbahn-, positions- und qualifikationsbezogenen Maßnahmen treten […] in immer stärkeren Maße organisations- und strukturbezogene Aktivitäten“ (Arnold, 2010, S. 238) in den Vordergrund der PE. Daher definiert man neuerdings PE im Kontext der Organisationsentwicklung und organisationalem Lernen (vgl. Arnold, 2010, S. 238). Daher definiert Becker (2009) PE folgendermaßen:

„ Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (S. 4)

Aber jene Definition ist, wie so oft, nicht die einzige und so zählt Becker (2009, S. 5,6) zudem noch neun weitere Definitionen von PE auf. Ein klares Konzept existiert hier also noch nicht. Will man die Inhaltsbereiche der PE konkretisieren, so ist zu bemerken, dass etwa Becker (2009) Bildung, Förderung und OE zu den Maßnahmen der PE zählt (vgl. S. 5). Staehle (1999) hingegen beschreibt lediglich Weiterbildung und Persönlichkeitsentwicklung als Bestandsteil von PE. In Bezug auf den Aspekt der OE, sieht Staehle (1999) PE dem OE sogar untergeordnet (vgl. S. 873). Scholz (2000) sieht OE ebenfalls als Bestandteil von PE und zählt außerdem Teamentwicklung und Individualentwicklung dazu (S. 410). Damit teilt er weitestgehend die Einteilung von Berthel (2010), der zum PE Teamentwicklung, OE und Weiterbildung/Qualifizierung zählt. Becker (2009) ordnet Teamentwicklung wiederum dem OE zu (Abbildung 1, Anlage 1). Diese Darstellung steht im krassen Gegensatz zu Auffassung von Scholz (2000), der OE als apersonalen Aspekt versteht (vgl. S. 410). In Bezug auf die voran gegangene Definition von Organisation, als soziales System, wird in dieser Arbeit die Sichtweise vertreten, dass auch die personalen Aspekte, Teil der OE sind.

Die Darstellungen über die Inhaltsbereiche der PE verdeutlichen, dass sich die Inhalte nicht konkret verordnen lassen. Staehle (1999) erkennt jenen Zustand und betont, dass alle Maßnahmen „in vielfacher Weise verknüpft und aufeinander bezogen sind“ (Staehle, 1999, S. 873). Aber auch die anderen Autoren bestätigen, dass PE ohne OE und OE ohne PE nicht möglich ist. Die Abbildung 1 (Seite 6) fasst die vorangegangenen Darstellungen zusammen und verdeutlicht den Zusammenhang der Begriffe. OE steht dabei bewusst zwischen PE und dessen Tätigkeitsfelder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktur einer Organisation. eigene Darstellung

2.4 OE

Mehrmals fiel bereits der Begriff der Organisationsentwicklung, auf den nun konkret eingegangen werden soll. Eine konkrete Definition von OE existiert nicht. Als Versuch den Begriff dennoch genau zu umreißen, unternimmt Trebsch (2000) folgendes, er wertet 50 Definitionen von OE aus und die am häufigsten im Zusammenhang mit OE genannten Begriffe ordnet er in ein Ranking ein. Hierbei stehen auf den ersten drei Positionen „sozialer und kultureller Wandlungsprozess“, „Steigerung der Leistungsfähigkeit des Systems“ sowie „Gesamtsystem-Bezug, betriebsumfassend“ (Trebsch, 2000, S. 56) im Zusammenhang mit OE. Trebsch (2000) betont im selben Atemzug, dass er es bedauere, dass noch kein einheitliches Konzept für OE besteht. So versuchen „Trittbrettfahrer, Scharlatane, Kommerzialisten und Technokraten“ (Trebsch, 2000, S. 57) vom Namen Organisationsentwicklung zu profitieren. Wie sich zeigen wird, existieren ähnliche Probleme, wie der Mangel an Professionalität auch beim Thema Beratung (Kapitel 3.) Schreyögg (2008) stellt ebenfalls fest, dass der Begriff OE umstritten ist, würde OE aber als geplanten, ganzheitlichen Wandlungsprozess durch einen Spezialisten zur Anpassung von Struktur und Verhalten unter Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien, beschreiben (vgl. S. 417). Aber OE lässt sich auch als ein partizipativer, „professioneller, vertraglich beauftragter Dienstleistungs- und Transformationsprozess der intervenierenden Begleitung durch ein Beratungssystem bei der Analyse, Beschreibung und Lösung eines Problems des Klienten […] mit dem Ziel der Transformation“ definieren (Jansen, 2012, S. 34). Die Darstellungen von Schreyögg und Jansen sind vergleichsweise prägnant und soweit deckungsgleich mit den Darstellungen der anderen Autoren. Zudem fällt dabei die Betonung der Prozesshaftigkeit auf. (vgl. auch: Schäffer, 2010, S. 231; Berthel, 2010, S. 391; Scholz, 2000, S. 411,416). Die folgenden Fakten, dass:

1. Schreyögg (2008) OE als Interventionen durch einen Spezialisten sieht (vgl. S. 417),
2. Schäffer (2010) OE der sogenannten Organisationsberatung gleichsetzt (vgl. S. 230),
3. eine Organisation ein soziales Gebilde ist (Kieser, 2007, S. 6),
4. und dass OE, genau wie (Personal-)Management prozesshaft und systemisch sein muss, um professionell zu sein (vgl. Schein, 2003, S. 21, vgl. König, 2008, S. 53),

führen zu der Schlussfolgerung, systematische Organisationsberatung (im Sinne von König, 2008) als Methode der OE und PE zu wählen. Kieser (2007) bestätigt diese Annahme und betont, dass professionelle und nachhaltige OE auch ohne spezifisches und technisches Fachwissen, durch die Anwendung systemischer Organisationsberatung möglich ist (vgl. Kieser, 2007, S. 6). Daher werde ich im folgenden Kapitel ein professionelles Beratungskonzept elaborieren.

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