Innovatives Geschäftsprozessmanagement durch Subjektorientierung: S-BPM ermöglicht ein durchgängiges Round-Trip-Engineering in Echtzeit

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Arbeit

2 Wesentliche Begrifflichkeiten
2.1 Geschäftsprozess
2.2 Subjektorientierte Beschreibungsform
2.3 Informationstechnologie

3 Prozessrahmen
3.1 Grundsätzliche Vorgehensweise
3.2 Akteure
3.3 Ausgangsinformationen
3.4 Rahmenbedingungen
3.4.1 Intern
3.4.2 Extern

4 Prozessaufnahme
4.1 Ziel
4.2 Sammlung Informationen
4.2.1 Subjekte
4.2.2 Prädikate
4.2.3 Objekte
4.2.4 Zusammenfassung
4.3 Modellierung Ist-Prozess
4.3.1 Vorgehensweise
4.3.2 Modellierungskonstrukte
4.3.3 Fallbeispiel
4.4 Validierung Ist-Prozess
4.4.1 Prozess
4.4.2 Prozessmodell

5 Prozessoptimierung
5.1 Ermitteln Potenziale
5.1.1 Optimierungsziele
5.1.2 Basis von Optimierungen
5.1.3 Generelle Optimierungsmöglichkeiten
5.1.4 Subjektorientierte Optimierungsaspekte
5.2 ModellierungSoll-Prozess
5.3 Freigabe Soll-Prozess

6 Prozesseinführung
6.1 Organisationsspezifische Implementierung
6.1.1 Subjekte
6.1.2 Verhalten
6.2 Informationstechnische Implementierung
6.2.1 Referenzrahmen
6.2.2 Subjektträger
6.2.3 Subjektverhalten
6.2.4 Architektur
6.3 Verifikation und Abnahme
6.4 Lessons learned

7 Schlussbetrachtung
7.1 Würdigung
7.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Eigenständigkeitserklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hype Cycle for Business Process Management, 2011

Abbildung 2: Integrierter Business-Process-Management-Zyklus

Abbildung 3: Subjekt als primus inter pares

Abbildung 4: SID (Ist) vom Fallbeispiel ,Kantinenbezahlung‘

Abbildung 5: SVD (Ist) vom Fallbeispiel ,Kantinenbezahlung‘ mit allen drei Subjekten

Abbildung 6: Geschäftsobjekt ,Kassenbuch‘ im Fallbeispiel,Kantinenbezahlung‘

Abbildung 7: Ablauf der Prozessvalidierung

Abbildung 8: SID (Soll) vom Fallbeispiel ,Kantinenbezahlung‘

Abbildung 9: SVD (Soll) vom Fallbeispiel ,Kantinenbezahlung‘mit allen drei internen Subjekten

Abbildung 10: Einfaches Organigramm der Muster AG

Abbildung 11: Referenzrahmen der subjektorientierten IT-Implementierung

Abbildung 12: Beispiele für Integrationstechnologien im Rahmen einer subjektorientierten Implementierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: SubjektorientierteDarstellungdes Managementkonzepts S-BPM

Tabelle 2: Herausarbeiten der Satzelemente

Tabelle 3: Grundsätzliche Möglichkeiten der Prozessoptimierung

Tabelle 4: Ausgewählte Schwachstellen in Prozessen

Tabelle 5: Zuordnung Subjekte zu Subjektträgern für den konkreten Vorgang des Herrn Reisig

Tabelle 6: Workflow-Charakteristika, Entsprechung im subjektorientierten Ansatz und dazugehöriger Aspekt der IT-Implementierung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Das Ziel einesjeden Unternehmens ist es, langfristig zu überleben und erfolgreich zu sein. In einer sich ständig verändernden Umwelt ist es hierzu notwendig, Struk­turen und Prozesse im Unternehmen an diese Veränderungen laufend anzupassen und nachhaltig effizienter zu gestalten, wobei Effizienz sowohl durch erhöhten Nutzen als auch durch verringerten Aufwand verbessert werden kann (vgl. Walter 2009: 7 ff.).

Gemäß der kürzlich veröffentlichten Studie „BPM-Report 2012“ der Software Ini­tiative Deutschland e.V. und der Metasonic AG entsteht der deutschen Wirtschaft jährlich ein finanzieller Schaden von fünf Milliarden Euro durch mangelhaft funk­tionierende Geschäftsprozesse (vgl. Software Initiative Deutschland, Metasonic 2012: 2). Viele Unternehmen leiten aus solchen Informationen für sich die Aufga­be ab, den möglichen Ursachen für diese immens hohen finanziellen Einbußen auf den Grund zu gehen und zu prüfen, ob ähnliche Missstände auch in ihren Unter­nehmen existieren. Sollte dies der Fall sein, gilt es für sie zügig Lösungen zu fin­den und schlecht laufende Geschäftsprozesse zu verbessern, um weitere wirt­schaftliche Schäden zu vermeiden. Im Vergleich zu früheren Jahren müssen die Unternehmen heutzutage nicht mehr missioniert werden - sie wissen längst, wie wichtig Business Process Management (BPM) ist (vgl. Hoffmann 2007).

Laut der Juni-Ausgabe 2011 des E-3-Magazins werden mit dem innovativen Sub­ject-oriented Business Process Management (S-BPM) neue Maßstäbe im Be­reich BPM bzw. Geschäftsprozessmanagement (GPM) gesetzt. Die Ziele von S- BPM bestehen darin, dynamische Business-Applikationen effizient zu erstellen und reibungslos in vorhandene IT einzubinden. Im Mittelpunkt der neuen Idee stehen die Subjekte, also die Handelnden im Prozess. So können Mitarbeiter ihre Prozesse selbst beschreiben, interaktiv testen und anschließend gleich als Workflow ausführen - und das ganz ohne spezielles IT-Wissen. Die erforderliche Software wird dann anschließend aus den erstellten Prozessmodellen automatisch erzeugt. Und das, obwohl für die Prozessmodelle selbst nur wenige Symbole be- nötigt werden. Diese subjektorientierte Prozessbeschreibungsform wurde von Al­bert Fleischmann entwickelt und ist weltweit einzigartig (vgl. Färbinger 2011: 3).

Aufgrund des großen Potenzials wurde diese Management-Methode S-BPM im „Hype Cycle for Business Process Management, 2011“ von Gartner Inc., ein weltweit agierendes Analystenhaus, als eine eigene Kategorie aufgenommen. In jenem Forschungsbericht werden neue Technologien, IT-Methoden und Manage­ment-Disziplinen aufgezeigt. S-BPM wird in diesem Kontext als Methode be­schrieben, die sich stark von den herkömmlichen BPM-Ideen abhebt und als Ziel verfolgt, trotz höherer Leistungsfähigkeit der Prozessmodelle ihre Komplexität und den Aufwand für ihre Erstellung erheblich zu reduzieren (vgl. Dixon, Jones 2011: 15 f.). In der folgenden Grafik (siehe Abbildung 1) ist gut zu erkennen, dass Gartner mit einem Durchbruch von S-BPM in etwa zehn Jahren rechnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hype Cycle for Business Process Management, 2011. Quelle: Dixon, Jones 2011: 10.

Diese vielversprechende Materie der Subjektorientierung bildet den thematischen Schwerpunkt der vorliegenden Diplomarbeit, welche als eine Fortführung und Vertiefung der wissenschaftlichen Arbeit „Darstellung, Erläuterung und Bewer­tung ausgewählter Beschreibungsformen von Geschäftsprozessen anhand eines fiktiven Beispiels“ (Kubernus 2011) zu sehen ist, in der ein genereller Vergleich von ausgewählten Prozessmodellierungsformen (u. a. subjektorientierte Beschrei-bungsform) angestellt wurde. Besonders aufgrund des großen Potenzials dieser noch relativ unbekannten Methode ist es sehr reizvoll, sie einer detaillierten Be­trachtung im Rahmen dieser Diplomarbeit zu unterziehen. Parallel zur theoreti­schen Darlegung wird mithilfe dieses subjektorientierten Ansatzes eine exempla­rische Geschäftsprozessaufnahme, -optimierung und -einführung durchgeführt, um das Verständnis zu erleichtern. Denn in der Theorie mögen die meisten Ansät­ze klar und verständlich sein. Geht esjedoch darum, sie in die Praxis umzusetzen, stellt sich meist eine Vielzahl an Fragen, die es zu beantworten gilt. Eine Aus­wahl, worüber konkrete Überlegungen anzustrengen sind, kann folgendermaßen aussehen:

- Wie kann eine mögliche Vorgehensweise aussehen, wenn diese subjektorien­tierte Beschreibungsform gewählt wird?
- Was muss bei einer solchen Geschäftsprozessbeschreibung beachtet werden?
- Wie kann eine erfolgreiche Einführung eines optimierten Prozesses gelingen?
- Inwieweit kann hierbei IT sinnvoll eingesetzt werden?

Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, auf diese Fragen eine Antwort zu geben. Es werden die zentralen Gesichtspunkte aufgegriffen und anhand einer fundierten theoretischen Basis erörtert. Außerdem wird Schritt für Schritt der Be­zug zur Praxis über ein durchgängiges fiktives Fallbeispiel hergestellt. Zahlreiche Abbildungen und Tabellen unterstützen dabei, Zwischenstände zu sichern und Sachverhalte anschaulich darzustellen.

Aufgrund des eben definierten Ziels dieser Arbeit, wird keine Betrachtung von anderen Beschreibungsformen vorgenommen. Für eine Gegenüberstellung alter­nativer Modellierungsmethoden sei u. a. auf die bereits erwähnte wissenschaftli­che Arbeit von Kubernus 2011 hingewiesen.

Der rote Faden dieser Diplomarbeit orientiert sich an einer praxisorientierten und praxiserprobten Vorgehensweise im Geschäftsprozessmanagement, wie sie in Fi­scher et al. 2006 zu finden ist. Dabei fokussiert sich diese wissenschaftliche Ar­beit auf die Phasen der Prozessaufnahme, Prozessoptimierung und Prozesseinfüh­rung. Jedoch erfahren diese Phasen in ihrer Ausführung eine besondere Prägung durch spezifische S-BPM-Ansätze und -Ideen, wie sie u. a. bei Fleischmann et al. 2011 zu finden sind. Weiterhin fließen Gedanken des integrierten BPM- Zyklus, wie er bei Schmidt 2009 und Schmidt et al. 2009 beschrieben ist, in die Arbeit mit ein. Alle relevanten Aspekte, die zeitlich normalerweise vor einer Pro­zessaufnahme liegen und für das Gesamtverständnis wichtig sind, werden im „Prozessrahmen“ (siehe Kapitel 3) zusammengefasst und prägnant behandelt. Ferner werden dem Schwerpunkt dieser Diplomarbeit nachgelagerte Zyklus­Phasen und deren Informationen bei einer Relevanz für das Fallbeispiel kurz er­wähnt und runden den Gang der Arbeit ab. Diese Schwerpunktsetzung inklusive deren Ergänzungen erfolgte einerseits unter dem Blickwinkel, das umfangreiche Themengebiet des S-BPM im Grundgerüst darstellen zu können. Andererseits gilt es sich in dieser wissenschaftlichen Arbeit auf die nähere Ausführung der wich­tigsten Gesichtspunkte zu beschränken, die im Zuge des exemplarischen Ge­schäftsprozessmanagements wesentlich sind.

Bevor das Praxisbeispiel im weiteren Verlauf schrittweise konkretisiert wird, soll es zunächst in seinen Grundzügen skizziert werden, um bereits ein Grundver­ständnis dafür erlangen zu können. Das Prozessbeispiel wurde aus dem Kontext einer Unternehmenskantine entnommen. Gemäß Dan Ariely, Professor für Psy­chologie und Verhaltensökonomie an der renommierten Duke University im Bun­desstaat North Carolina in den USA, wird die soziale Funktion einer Kantine oft unterschätzt. Denn sie kann einen entscheidenden Faktor dazu beitragen, dass Mitarbeiter sich wohl fühlen (vgl. Jacobs 2011). Zwar bleibt kein Mitarbeiter nur alleine wegen einem Kantinenangebot dem Unternehmen treu, trotzdem erhöht diese betriebliche Sozialleistung die empfundene Wertschätzung seitens der Be­legschaft. Außerdem sparen die Mitarbeiter Zeit, da sie nicht selbst einkaufen ge­hen müssen. Für das Unternehmen hingegen bietet sich durch das Kantinenange­bot die Möglichkeit, auf die Gesundheit und das körperliche Wohlbefinden des Personals und somit indirekt auf den Krankenstand und die Produktivität positiv und aktiv einwirken zu können, indem qualitativ hochwertiges und ausgewogenes Essen angeboten wird. Und ganz nebenbei ergeben sich bei Tisch wie selbstver­ständlich Gelegenheiten zum Gedankenaustausch (vgl. Jacobs 2011). Im Fallbei­spiel der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit wird der Fokus auf die Umstel­lung der Bezahlmethode in der Kantine der Muster AG gelegt. Die Kantine befin­det sich auf dem unternehmenseigenen Betriebsgelände und ist für die gesamte Belegschaft konzipiert. In der letzten Zeit häufen sich die Beschwerden von Mit­arbeitern, dass ihnen ihre Pausenzeit nicht ausreiche, um in der Kantine zu essen und anschließend wieder rechtzeitig am Arbeitsplatz zu sein. In diesen Fällen sei fast immer die lange Wartezeit an der Kasse schuld. Weiterhin berichten Füh­rungskräfte, dass schon mehrmals der Arbeitsablauf gestört worden wäre, weil nicht pünktlich mit der weiteren Produktion gestartet werden konnte. Aufgrund dieser Faktenlage hat die Geschäftsleitung beschlossen, dass der Prozess ,Kanti- nenbezahlung‘ untersucht und ein optimierter Ablauf baldmöglichst umgesetzt werden soll.

Dieser Prozess wird im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit mit dem Titel „Aufnahme und Optimierung eines fiktiven Ist-Geschäftsprozesses mithilfe der subjektorientierten Beschreibungsform und Einführung eines Soll-Geschäftspro­zesses mit Unterstützung von Informationstechnologien“ behandelt.

1.2 Gang der Arbeit

Zunächst werden die zentralen Begriffe dieser wissenschaftlichen Arbeit definiert und in ihren Grundzügen näher erläutert (siehe Kapitel 2). Anschließend wird der für die spätere Geschäftsprozessaufnahme, -optimierung und -einführung gelten­de Prozessrahmen festgelegt und grundlegende Sachverhalte aufgezeigt. Im glei­chen Zug wird das gewonnene Wissen jeweils auf das Fallbeispiel ,Kantinenbe- zahlung‘ angewendet (siehe Kapitel 3). Darauf aufbauend erfolgt neben der theo­retischen Ausführung der im Fokus stehenden Phasen des Geschäftsprozessmana­gements die konkrete Prozessaufnahme (siehe Kapitel 4) und die Prozessoptimie­rung (siehe Kapitel 5) anhand des fiktiven Ist-Geschäftsprozesses ,Kantinenbe- zahlung‘ mithilfe der subjektorientierten Beschreibungsform. Im Fortgang wird der zuvor optimierte Ablauf als Soll-Geschäftsprozess mit Unterstützung von In­formationstechnologien implementiert. Auch diese Phase der Prozesseinführung wird aus der theoretischen sowie der praktischen Perspektive betrachtet (siehe Kapitel 6). Am Ende dieser wissenschaftlichen Arbeit runden eine Würdigung und ein Ausblick diese Diplomarbeit ab.

2 Wesentliche Begrifflichkeiten

Die wichtigsten Termini, welche im Fortgang dieser wissenschaftlichen Arbeit ei­ne zentrale Rolle spielen, werden in diesem Kapitel dargelegt.

2.1 Geschäftsprozess

Bei der Literaturrecherche zeigt sich, dass die Begriffe Prozess, Geschäftsprozess und Unternehmensprozess häufig synonym verwendet werden. Schmelzer und Sesselmann konstatieren: „Die Begriffsvielfalt erschwert die Kommunikation und führt häufig zu Missverständnissen. Bisher hat sich noch keine einheitliche Ter­minologie durchgesetzt“ (Schmelzer, Sesselmann 2010: 66). Deshalb ist es wich­tig, den Terminus Geschäftsprozess für diese Arbeit festzulegen.

In einem schon etwas älteren Werk definieren Hammer und Champy den Ge­schäftsprozess „... als Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unter­schiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt“ (Hammer, Champy 1998: 56). Der Kunde „.. kann sich auch inner­halb eines Unternehmens befinden ...“ (Hammer, Champy 1998: 62).

Eine aktuelle und ausführlichere Begriffsdefinition ist bei Fischer et al. zu finden: „Ein Prozess beschreibt einen betrieblichen Ablauf, das heißt den Fluss und das Bewegen von Material und Informationen unter Anwendung von Operationen und Entscheidungen. Er beschreibt Reihenfolgen von funktionsübergreifenden Aktivi­täten mit Anfang und Ende sowie klar definierten Eingaben und Ausgaben. Aus Sicht des Unternehmens soll er einen Mehrwert schaffen“ (Fischer et al. 2006: 5).

Als Beispiel, in dem eine bewusste Unterscheidung zwischen den Termini Prozess und Geschäftsprozess vorgenommen wird, dient Schmelzer und Seelmann. Da­nach gibt es deutliche Unterschiede, z. B. ist nicht die Input-Output-Beziehung, sondern die Anforderungs-Leistungs-Beziehung charakteristisch für Geschäfts­prozesse (vgl. Schmelzer, Seelmann 2010: 63 f.). Sie grenzen ihn folgendermaßen ein: „Ein Geschäftsprozess besteht aus der funktions- und organisationsüber­schreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwarte­te Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozesszie­le umsetzen“ (Schmelzer, Seelmann 2010: 63).

Für den weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit soll die Definition nach Fleisch­mann et al. gelten, welche im Kontext von S-BPM verwendet wird, sich aber zu­gleich mit den gängigen Begriffsfassungen für Geschäftsprozesse deckt (vgl. Fleischmann et al. 2011: 42). Demnach ist ein ,,... Geschäftsprozess eine Summe von miteinander verknüpften Aktivitäten (Aufgaben), die von Handelnden (Men­schen, Systeme als Aufgabenträger) in sachlogischer und zeitlicher Reihenfolge mit Hilfsmitteln (Sachmittel, Information) zur Bearbeitung eines Geschäftsobjek­tes ausgeführt werden, um ein Kundenbedürfnis zu befriedigen (und damit zur Wertschöpfung beizutragen), und einen definierten Anfang und Input sowie ein definiertes Ende und Ergebnis aufweisen“ (Fleischmann et al. 2011: 42).

2.2 Subjektorientierte Beschreibungsform

Mithilfe von Geschäftsprozessbeschreibungen sollen in erster Linie den Beteilig­ten die Prozessabfolgen anschaulich und leicht verständlich näher gebracht wer­den. Auch wenn dies meist kein leichtes Unterfangen ist - das Gelingen dieses Vorhabens ist entscheidend für den Erfolg von geplanten Prozesseinführungen und -veränderungen (vgl. Fischer et al. 2006: 63).

„Die Beschreibung von Geschäftsprozessen erfolgt in Form der Modellierung, d. h. es werden geeignete Modelle für Geschäftsprozesse gebildet. Hierbei ist es wichtig, zwischen Geschäftsprozessen und ihren Exemplaren zu unterscheiden. Das Modell muss den Prozess beschreiben, nicht eine seiner zahlreichen Ausprä­gungen“ (Mielke 2002: 18). Dem Anwender ermöglicht ein vereinfachtes Abbild der Realität - die durchaus sehr komplex sein kann - einen leichteren Umgang und einen zweckmäßigeren Einsatz, denn die für den Anwender irrelevanten As­pekte werden im Modell nicht berücksichtigt (vgl. Vossen, Becker 1996: 19). Die konkreten Ausprägungen eines Modells werden als Prozessinstanzen bezeichnet (vgl. Fischer et al. 2006: 8).

Bevor im weiteren Verlauf die Details der subjektorientierten Modellierung be­trachtet werden, ist es zuerst erforderlich, den größeren Kontext kurz zu skizzie­ren, in dem diese Beschreibungsform eine zentrale Rolle spielt. Und zwar ist diese Modellierungsform untrennbar mit dem S-BPM verbunden.

Mit den Worten von Fleischmann et al., ist das S-BPM „eine umfassende Metho­de für die konkrete Umsetzung eines integrierten BPM-Ansatzes (Fleisch­mann et al. 2011: 20). Ein solcher Ansatz ist der dargestellte BPM-Zyklus (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schmidt 2009: 5.

Er kann als integriert angesehen werden, da die einzelnen Phasen (Analyse, Mo­dellierung, Validierung, Optimierung, organisatorische Implementierung, IT- Implementierung, Verifikation und Abnahme sowie Betrieb und Monitoring) ei­nen Regelkreis bilden, der von BPM- und unternehmensspezifischen Rahmenbe­dingungen umschlossen ist und zu denen gegenseitige Wechselwirkungen beste­hen. Außerdem werden Rückkopplungen und wiederholtes Durchlaufen einzelner Phasen im Regelkreis ermöglicht (vgl. Schmidt 2009: 4 f.).

Im Gegensatz zum traditionellen BPM stellt das S-BPM „... in seinem Wesen das Subjekt eines Prozesses in den Mittelpunkt der Betrachtung. Damit werden Ge­schäftsprozesse und ihr organisatorisches Umfeld aus einer neuen Perspektive be­trachtet, die den aktuellen Anforderungen viel gerechter wird“ (Fleischmann et al. 2011: 20). Beim S-BPM ist durch das subjektorientierte Vorgehen die betriebs­wirtschaftliche Dimension (integriertes Managementkonzept für Dokumentation, Design, Optimierung, Implementierung, Steuerung und Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen in Organisationen) sowie die technische Dimension (IT- Unterstützung von Geschäftsprozessen) des BPM automatisch integriert (vgl. Fleischmann et al. 2011: 57 f.).

Jedoch bedeutet die besondere Betrachtung des Subjekts nicht, dass die anderen Satzteile in den Hintergrund gedrängt werden. Denn das Managementkonzept S-BPM zeichnet sich gerade dadurch aus, dass der zugrunde liegende Ansatz der Subjektorientierung alle relevanten Bestandteile bei einer Beschreibung ausgewo­gen und vollständig berücksichtigt: Sei es das Subjekt (Personen und Systeme, die in Geschäftsprozessen handeln), das Prädikat (Handlungen der Subjekte) oder das Objekt (Gegenstände der Handlungen). Somit setzt sich das S-BPM we­sentlich von anderen Ideen ab, die ihren Schwerpunkt nur auf einzelne Satzteile legen. Die folgende Abbildung 3 verdeutlicht die gleichmäßige Gewichtung der Satzteile, zeigt das Subjekt als Mittelpunkt und spiegelt somit seine Rolle des primus inter pares wider (vgl. Schmidt et al. 2009: 52 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Subjekt als primus inter pares.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmidt et al. 2009: 53.

Beim Nachvollziehen der Entwicklungsgeschichte von S-BPM ist erkennbar, dass es sich um ein gewachsenes Konzept handelt, das unterschiedliche Ideen und An­sätze kombiniert. Die Basis bildet der „Parallel Activities Specification Scheme“ (PASS). Fleischmann definiert ihn 1994 in „Distributed Systems“ und verwendet Aspekte der Informatik, wie sie von Milner 1980 in „A Calculus of Communicating Systems“ (Prozessalgebra zur Modellierung von parallelen Pro­zessen) und Hoare 1985 in „Communicating Sequential Processes“ (formale Methode zur Beschreibung von parallelen Prozessen mit Synchronisation über Nachrichtenaustausch) beschrieben werden. Indem Fleischmann dieses theoreti­sche Konstrukt um eine grafische Notation und durch Ansätze der objektorientier­ten Beschreibungsform erweitert, erreicht er die gewünschte Praxistauglichkeit (vgl. Schmidt et al. 2009: 54). Dank der umfassenden Konzeption ist es sogar möglich, das Managementkonzept S-BPM mit seiner eigenen Methode subjekt­orientiert in seinen Grundzügen als klassischen Managementprozess darzustellen (vgl. Fleischmann et al. 2011: 58). Eine Zuordnung zu den jeweiligen Satzteilen wurde in Tabelle 1 vorgenommen.

Tabelle 1: Subjektorientierte Darstellung des Managementkonzepts S-BPM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Trotz der vollständigen Berücksichtigung und Abbildung aller relevanten Be­standteile kommt die subjektorientierte Modellierung mit wenigen Diagrammen und Symbolen aus und erlaubt aufgrund der klar formalisierten Syntax die rech­nergestützte Validierung und automatische Generierung ausführbarer Programme (vgl. Fischer et al. 2006: 84 f.).

Nachdem die grobe Einordnung der subjektorientierten Beschreibungsform im Gesamtzusammenhang erfolgt ist und auch eine kurze Skizzierung vorgenommen wurde, sollen weitere Details, die durchaus charakteristisch sind und schon hier erläutert werden könnten, erst im Fortgang der Arbeit in der jeweiligen Phase des S-BPM erfolgen, um jeweils gleich den Praxisbezug herstellen und somit ein leichteres Verständnis erzielen zu können.

2.3 Informationstechnologie

Bei der Literaturrecherche zur Begriffsklärung fällt auf, dass dieser Terminus In­formationstechnologie einerseits synonyme Verwendung mit dem Begriff In­formationstechnik findet, andererseits wird den beiden Termini auch eine voll­kommen unterschiedliche Bedeutung beigemessen. Im letzten Fall muss erneut sondiert werden, und zwar wird entweder der Informationstechnik die Funktion des technischen Elements und der Informationstechnologie eine übergeordnete Rolle in der Informationsverarbeitung (IV) des Unternehmens zugeschrieben oder genau umgedreht. Darüber hinaus können durch die gleiche Abkürzung IT Missverständnisse aufkommen. Somit ist es für die weiteren Ausführungen erfor­derlich, eine Abgrenzung des Terminus Informationstechnologie vorzunehmen, um gleiches Verständnis zu erreichen.

Bei Mertens et al. steht IT für Informationstechnik und es wird darunter die technische Infrastruktur (Hardware, systemnahe Software, Basissysteme und Ver­netzung) gesehen (vgl. Mertens et al. 2010: 177). Hingegen zählen nach Antweiler alle Formen von Software dazu (vgl. Antweiler 1995: 22). Eine viel weiter gefass­te Definition der Informationstechnik ist bei Laudon zu finden. Demnach ist IT ,,... ein Oberbegriff für die Informations- und Datenverarbeitung“ (Laudon 2010: 10) und beinhaltet ,.. Verfahren zur Verarbeitung von Informationen und Daten sowie der Telekommunikation“ (Laudon 2010: 10). Ähnlich umfangreich sehen Hansen und Neumann die Bedeutung des Begriffes, indem sie diesen mit der IV synonym verwenden (vgl. Hansen, Neumann 2009: 8). Daneben gibt es weitere Autoren, die den Terminus zwar verwenden, diesen dabei entweder nicht näher erklären oder lediglich auf andere Quellen verweisen (vgl. Fink et al. 2005: 13).

Die Suche nach Literatur, in der IT als Informationstechnologie interpretiert wird, erweist sich als einfacher, da diese Auffassung häufig vertreten wird. Jedoch wird in vielen Werken IT mit großer Selbstverständlichkeit als Informationstech­nologie definiert, eine genauere Begriffserklärung erfolgt leider nicht (vgl. Scheer 2000: 247; Schumann, Hess 2006: 221). Ähnlich wie die Informationstechnik wird auch die Informationstechnologie von einigen Verfassern nur zur techni­schen Infrastruktur herabgestuft (vgl. Müller 2005: 26; Moormann, Fischer 2004: 6). Andere Autoren sehen wiederum die Informationstechnologie ,,... heute mehr­heitlich übergreifend im Verständnis von IV ...“ (Krcmar 2005: 28).

Für dieses Definitionsproblem scheinen Krcmar und in Anlehnung daran auch Junginger eine Lösung gefunden zu haben, indem sie auf den englischen Begriff information technology (IT) Bezug nehmen und erläutern, dass sowohl die Infor­mationstechnik, als auch die Informationstechnologie als Teilmengen der IT zu verstehen sind. Davon leiten die beiden Autoren eine synonyme Verwendung die­ser beiden Termini im allgemeinsprachlichen Gebrauch ab. Ferner unterstellen sie ein weites Verständnis von IT (vgl. Krcmar 2005: 28; Junginger 2005: 13).

In dieser Arbeit werden analog der Lösung von Krcmar und Junginger die Begrif­fe Informationstechnik und Informationstechnologie ebenfalls über den engli­schen Terminus information technology hergeleitet und synonym gebraucht. Wei­terhin werden sie in ihrem großen Kontext verstanden.

3 Prozessrahmen

Im Vorfeld der Beschreibung eines ausgewählten Prozesses, ist zuerst der Rah­men abzustecken. Dabei sind Ausgangsinformationen zu beschaffen, die Akteure zu benennen und die Rahmenbedingungen zu definieren, bevor mit der Prozess­aufnahme in Kapitel 4 gestartet werden kann. Auch die konkrete Vorgehensweise bei der Beschreibung ist zuvor zu überdenken.

3.1 Grundsätzliche Vorgehensweise

Prinzipiell gibt es zwei Wege im BPM: den Bottom-up- und den Top-down- Ansatz. Ersterer fokussiert sich auf die Aktivitäten an der Basis, die schrittweise zu Prozessen zusammengefasst werden. Dabei wird unterstellt, dass jede Aktion für sich alleine gesehen benötigt wird, was eine optimierende Zusammenfassung oder ein mögliches Weglassen von Einzelschritten zunächst verhindert. Ferner be­steht bei diesem Vorgehen das Risiko, dass sich die Analyse im Detail verliert. Jedoch kann dieser Gefahr vorgebeugt werden, indem die ausführenden Mitarbei­ter stärker eingebunden werden und somit nur reale Aspekte aufgenommen und beschrieben werden. Das führt dazu, dass die Modellierung auf einer soliden Ba­sis von Fakten beruht, was wiederum für diesen Ansatz spricht. Im Gegensatz zum Bottom-up-Ansatz setzt der Top-down-Ansatz bei den Unternehmensstrate­gien und Visionen eines Unternehmens an und untergliedert den Prozess Stück für Stück, bis die gewünschte verfeinerte Stufe erreicht wird. In der Praxis ist die ein­deutige Abgrenzung solcher Detaillierungsebenen schwierig, da alle Beteiligten eine eigene subjektive Wahrnehmung und Einschätzung haben. Somit ist es zu Beginn des Projektes wichtig, mit allen Beteiligten eine gemeinsame Sichtweise zu erarbeiten. Die jeweiligen Prozessziele sind dann recht einfach in den Unter­nehmenskontext zu integrieren, da mit den Unternehmenszielen begonnen wird (vgl. Fleischmann et al. 2011: 69 f.). Im Rahmen des Top-down-Ansatzes diffe­renziert Fischermanns in drei Prozesstypen (vgl. Fischermanns 2010: 99 ff.):

- Führungsprozesse dienen der Koordination zur Sicherstellung der geplanten Qualität der Ausführungs- und Unterstützungsprozesse, sowie der Führungs­prozesse selbst (z.B. Personalführungsprozess).
- Ausführungsprozesse sind die operativen Prozesse der Produktion bzw. der Dienstleistung, d. h. sie stellen die tatsächliche Wertschöpfung dar. Ein Bei­spiel ist der Auftragsabwicklungsprozess.
- Unterstützungsprozesse sorgen für die Ressourcenbereitstellung (z. B. Sachmittelbereitstellungsprozess), damit alle Prozesse störungsfrei laufen können. Sie tragen nicht unmittelbar zur Wertschöpfung bei.

Die vorangegangenen Aspekte der beiden Ansätze Top-down und Bottom-up werden in der subjektorientierten Herangehensweise kombiniert. Daher kön­nen die Vorteile beider traditioneller Ansätze genutzt werden. So kann entspre­chend des vorliegenden Prozesses der Schwerpunkt in der Vorgehensweise verla­gert werden, was zur Folge hat, dass z.B. zentrale Aspekte nach den jeweiligen Erfordernissen im Detail beschrieben werden können, während andere eher un­wichtige Gesichtspunkte weiterhin abstrakt bleiben können (vgl. Fleischmann et al. 2011:70).

3.2 Akteure

Im S-BPM gibt es eine klare Vorstellung davon, wer bei diesem subjektorientier­ten Prozedere welche Aufgaben inne hat: „Kümmerer, Treiber und Verantwortli­che (Governors) schaffen die Rahmenbedingungen, unter denen operativ Arbeits­handelnde (Actors), gegebenenfalls mit Fachspezialisten (Experts) Arbeitsaufga­ben bewältigen. Governors zeichnen [!] auch für die organisational Entwicklung verantwortlich. Die jeweiligen Entwicklungsschritte werden von Entwicklungsbe­gleitern (Facilitators) unterstützt, unter Umständen ebenfalls unter Einbeziehung von Fachexperten. S-BPM sieht keine hierarchische Gliederung dieser Akteure vor. Es bedarf daher keiner expliziten Leistungsstrukturen. Zudem ist zu bemer­ken, dass im S-BPM die klassische Unterscheidung zwischen Fachbereich und IT aufgelöst wird. Vertreter von beiden Bereichen finden sich in allen Rollen wieder“ (Fleischmann et al. 2011: 43).

Die vorgenannten Akteure in Form von Governors, Actors, Experts und Facilitators spielen beim Prozessmanagement eine wichtige Rolle. Sie müssen ih­re Aufgaben aktiv wahrnehmen. Darüber hinaus müssen sie teamfähig sein, denn ohne funktionierende Zusammenarbeit aller Beteiligten ist kein Erfolg möglich. In den folgenden Ausführungen wird dieses wichtige Teamwork vorausgesetzt.

3.3 Ausgangsinformationen

Nach Fleischmann et al. sind zur Definition eines Prozesses zahlreiche Basisin­formationen festzulegen. Für das Praxisbeispiel sind folgende ausgewählte Aspek­te relevant (vgl. Fleischmann etal.2011:71 ff.):

- Prozessname: Ein eindeutiger Name muss definiert werden. Falls ein ähnli­cher Prozess bereits vorhanden ist, muss dieser bei der Analyse mit berück­sichtigt werden.

Beispiel: Das durchgängige Fallbeispiel (vgl. Abschnitt 1.1) ist mit ,Kanti- nenbezahlung‘ benannt. Ein ähnlicher Prozess ist nicht vorhanden.

- Prozesstyp: Es muss festgestellt werden, ob ein Führungs-, Ausführungs­oder Unterstützungsprozess vorliegt.

Beispiel: Der Prozess ,Kantinenbezahlung‘ ist ein Unterstützungsprozess, da dieser nicht direkt zur Wertschöpfung beiträgt, jedoch die zur Wertschöpfung benötigte Grundressource Personal in ihrer Tätigkeit unterstützt.

- Prozessziel: Ein Prozess kann eine Vielzahl an Zielen haben, wofür er einge­führt wurde. Bei der Bestimmung guter Messgrößen und geeigneter Optimie­rungsansätze ist es wichtig, diese Ziele zu kennen. Wiederum ist es bei der Festlegung von Zielen wichtig, dass sie messbar sind (vgl. Best, Weth 2010: 104).

Beispiel: Durch den Prozess ,Kantinenbezahlung‘ soll eine finanzielle Mitar­beiterbeteiligung an den Gesamtkosten der subventionierten Kantine sicherge­stellt werden.

- Zielsetzung des S-BPM-Projektes: An das Projekt werden seitens Auftrag­geber unterschiedliche Anforderungen gestellt. Normalerweise zielen diese auf eine Effizienz- oder Effektivitätsverbesserung des Prozesses.

Beispiel: Der Auftraggeber möchte beim Prozess ,Kantinenbezahlung‘ eine wesentliche Effizienzverbesserung erreichen, die sich in einer kürzeren Pro­zesszeit widerspiegelt.

- Prozessmessgrößen: Meist werden bereits zu Beginn des Projektes Messgrö­ßen für einen Prozess definiert, sogenannte Key Performance Indicators (KPI).

Beispiel: Die Durchlaufzeit ist beim Prozess ,Kantinenbezahlung‘ ein KPI. Denn ist sie zu hoch, schaffen es die Mitarbeiter nicht, innerhalb der vorgege­benen Pausenzeit zu essen und rechtzeitig wieder an den Arbeitsplatz zurück­zukehren.

- Process Owner: Der Auftraggeber muss eine Person festlegen, die für den be­trachteten Prozess die Verantwortung trägt und folgende Aufgaben wahr­nimmt: Abnahme Prozessmodell, Implementierung in Auftrag geben, Freigabe von Änderungswünschen nach Going Live, regelmäßige Überprüfung und nö­tigenfalls Einleitung von Optimierungsmaßnahmen.

Beispiel: Für den Prozess ,Kantinenbezahlung‘ zeichnet sich die Unterneh­mensleitung selbst als verantwortlich aus, da die Kantinenverwaltung ihr or­ganisatorisch direkt zugeordnet ist.

- Vorhandene Prozessmodelle: Es muss geklärt werden, ob es schon vorhan­dene Modellierungen dieses Prozesses gibt. Im günstigsten Fall können diese wiederverwendet werden.

Beispiel: Im Unternehmen gibt es derzeit keine Modellierung für den Prozess ,Kantinenbezahlung‘.

- Unterstützende IT-Systeme: Oft sind solche Systeme bereits im Einsatz. Diese sind festzuhalten.

Beispiel: Im Prozess wird eine handelsübliche moderne Registrierkasse ver­wendet, die bisher keinerlei weitere IT-Unterstützung nutzt. Jedoch besteht die Möglichkeit, sie mit externen Geräten (z. B. Lesegerät) zu erweitern und an ein Netzwerk anzuschließen.

3.4 Rahmenbedingungen

Geschäftsprozessmanagement ohne Rücksicht auf die Gegebenheiten und das Umfeld der jeweiligen Organisation ist nicht zielführend. Es ist immer von Rah­menbedingungen abhängig, die größtenteils von den Governors festgelegt werden (vgl. Fleischmann et al. 2011: 49).

3.4.1 Intern

Der Prozessrahmen kann durch eine Vielzahl an internen Faktoren beeinflusst sein. Folgende Auflistung verdeutlicht dies (vgl. Fleischmann et al. 2011: 74 f.):

- S-BPM-Strategie: Darunter fallen Konzepte und Vorgaben der Unterneh­mensleitung, wie Prozesse zu organisieren sind, z. B. die Vereinheitlichung von Standardprozessen.
- S-BPM-Kultur: Auf den generellen Umgang mit Prozessthemen im Unter­nehmen wird hier verwiesen, z. B. ob standardmäßig externe Berater hinzuge­zogen werden.
- S-BPM-Governance: Bezieht sich auf die Steuerung, wie eine Prozessim­plementierung umzusetzen ist, d. h. die Vorgehensweise wird festgelegt.
- Budget/Haushalt: Die momentane finanzielle Lage im Unternehmen muss berücksichtigt werden, wenn es z. B. um die Frage geht, ob ein Prozess kom­plett neu gestaltet werden soll oder eine Optimierung vorläufig ausreichend sein könnte.
- Projekte: Es ist zu prüfen, ob bereits andere Projekte laufen, die den im Fo­kus stehenden Prozess betreffen. Mögliche Synergieeffekte könnten sich hie­raus ergeben.

3.4.2 Extern

Aber nicht nur interne Faktoren haben einen Einfluss auf den Prozessrahmen.Häufig werden Rahmenbedingungen auch durch das Umfeld vorgegeben (vgl.Fleischmann et al. 2011: 75):

- Marktsituation: Diese ist zu berücksichtigen, wenn der beschriebene Prozess z. B. von Marktschwankungen abhängig ist.
- Wettbewerber: Dieser Einfluss muss besonders bei Kundenprozessen näher betrachtet werden, z. B. ob durch einen optimalen Prozess ein Wettbewerbs­vorteil erlangt werden kann.

[...]