Statische Kundenqualifizierung - operativ und strategisch

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielstellung und Vorgehensweise

2. Kundenqualifizierung
2.1. Notwendigkeiten zur Kundenqualifizierung
2.2. statische Kundenqualifizierung
2.3. dynamische Kundenqualifizierung

3. Ausgewählte statische Kundenqualifizierungsansätze
3.1. Umsatzbezogene ABC-Analyse
3.2. Kundenschlüssel-Ansatz
3.3. Strategische / taktische Kundenportfolios nach Ackerschott
3.4. Bewertungsmaßstäbe für operative Kundenportfolios
3.5. Kritische Würdigung

4. Kundenqualifizierung nach Reinartz / Kumar
4.1. Einleitung
4.2. Die herkömmliche Methode
4.3. Die weiterentwickelte Methode
4.4. Aufstellung eines Kundenportfolios
4.5. Kritische Würdigung

5. Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Portfolio (Ackerschott)

Abbildung 2: Der Klassifizierungswürfel (Ackerschott)

Abbildung 3: Kundenportfolio nach Reinartz / Kumar

Abbildung 4: Für jeden Kunden die richtige Strategie

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Sowohl Kunden als auch Interessenten (= potentielle Kunden) sind das eigentliche Kapital eines Unternehmens. Um dieses Kapital zu erhalten und auszubauen, setzt man vielfältige Marketing- und/oder Vertriebsaktivitäten ein.

Damit binden Kunden neben der Produktionsfaktorbindung für den eigentlichen Erstellungsprozess der betrieblichen Leistung auch in diesen Bereichen sehr viele Ressourcen.

Ressourcen in Form von betrieblichen Produktionsfaktoren müssen von einem Unternehmen vergütet werden. Um diese Vergütung zu ermöglichen zahlen die Kunden für die erworbenen Dienstleistungen und Produkte einen Preis.

In der Praxis hat sich jedoch gezeigt, das Unternehmen nicht immer von Ihren Kunden eine ausreichende Gegenleistung erhalten, um ihre Kosten zu decken.

Aus diesem Grund und der Knappheit der Produktionsfaktoren in einem Unternehmen (und der gesamten Volkswirtschaft) ist es besonders wichtig, seine Marketing und / oder Vertriebsaktivitäten den Kunden anzupassen.

In der Regel hat ein Unternehmen allerdings zu viele Kunden um alle individuell zu beurteilen. Daher werden Hilfsmitteln verwendet, um Kunden zu qualifizieren, d.h. zu bewerten. Mit Hilfe der Kundenqualifizierung sind Rückschlüsse auf die Kundenstruktur im Unternehmen möglich.

Darauf kann abschließend die weitere Strategie aufgebaut, also eine strategische Entscheidung vorbereitet werden.

1.2. Zielstellung und Vorgehensweise

In der vorliegenden Arbeit soll die Kundenqualifizierung näher erläutert werden.

Zu diesem Zweck wird im 2. Abschnitt die Notwendigkeit dargelegt. Ebenso werden die beiden grundsätzlichen Varianten aufgezeigt.

Im Anschluss werden beispielhafte statische Qualifizierungsansätze kurz erläutert und abschließend kritisch gewürdigt.

Im vierten Teil wird dann ein relativ neuer Ansatz vorgestellt und eingehender erklärt. Auch dieser wird kritisch gewürdigt.

2. Kundenqualifizierung

2.1. Notwendigkeiten zur Kundenqualifizierung

„Unüberlegt alle Kunden zu Königen zu krönen, kann eine Unternehmung ruinieren.“^[1]

Dieser Satz ist sowohl in der Industriegüterindustrie als auch in der Konsumgüterindustrie von sehr großer Bedeutung. So stellt beispielsweise im Investitionsgütermarketing der Außendienst ein sehr teures Marketing-Instrument dar. Dies betrifft auf der einen Seite die Gesamtkosten für einen Kundenbesuch durch einen Mitarbeiter im Außendienst. Auf der anderen Seite entsteht durch den Außendienst im Unternehmen ein großer Kostenblock, der zum größten Teil aus Fixkosten besteht.^[2]

Trotzdem hat laut einer Praxisuntersuchung nur etwa jeder sechste Investitionsgüterhersteller sich die Zeit genommen seine Kunden mit Hilfe einer systematischen Vorgehensweise permanent zu beurteilen um daraus Handlungsempfehlungen für den kurzfristigen und langfristigen Umgang mit diesen abzuleiten.^[3]

Im Konsumgüterbereich bedienen sich nur ca. 40 % aller Anbieter einer Umsatz- oder Deckungsbeitragsanalyse Ihrer Kunden.^[4]

Obwohl bisher nicht alle Anbieter Kundenbeurteilungen vornehmen, sprechen viele Gründe dafür. Im folgenden sind einige ausgewählte Gründe aufgeführt:

- Ein Unternehmen verfügt über begrenzte Ressourcen. Daher können nicht alle Kunden umfassend betreut werden. Eine gleichmäßige Verteilung der knappen Ressourcen eines Unternehmens würde dem ökonomischen Prinzip widersprechen.^[5]
- Oft neigt ein Verkaufsteam dazu sich den Kunden zuzuwenden, welche Probleme verursachen, um diese zu beruhigen. Untersuchungen zeigen allerdings, das dies sehr oft Kleinkunden sind, die viel Zeit und Ressourcen beanspruchen, ohne diese Leistungen zu entlohnen.
- Außendienstler schaffen sich u.a. auf Grund von persönlichen Präferenzen und hohen Provisionserwartungen eine eigene Kundenprioritätenliste. Die Kunden mit der höchsten Priorität für den Außendienstler entsprechen oft nicht den von den Unternehmen bevorzugten Kunden.
- Um sinnvolle strategische Entscheidungen zu treffen sind Daten über die Kunden (auch die potentiellen) eines Unternehmens unerlässlich. Aufgrund dieser Daten kann eine umfassende Analyse der Ist-Situation vorgenommen und daraus eine Empfehlungen für das weitere Vorgehen abgeleitet werden.
- Eine Gleichbehandlung aller Kunden liegt nicht in deren Interesse. Ein gutes Beispiel hierfür stellt der sogenannte „Smart Shopper“ dar. Dieser Kundentyp gesteht sich die Freiheit zu, seinen Lieferanten preisorientiert auszuwählen und zu wechseln. Solch einem Kunden die Königskrone aufsetzen zu wollen, ist nicht effizient, da es für seine Entscheidungen nicht relevant ist.^[6]

Die Kundenqualifizierung sollte daher dem Zweck dienen, die Kunden eines Unternehmens nach Wichtigkeitsmaßstäben zu bemessen. Es wird eine Entscheidungsgrundlage für die weitere Vorgehensweise bei der Kundenbetreuung und Kundenakquisition geschaffen. Auf dieser Basis entwickelte Strategien (zum Beispiel im Rahmen einer Kundenfokussierung) bedingen Entscheidungen über die Allokation der begrenzten Ressourcen im Unternehmen und haben so unmittelbaren Einfluss auf die effiziente Kombination der betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren im Unternehmen.^[7]

2.2. statische Kundenqualifizierung

Unter statischen Ansätzen der Kundenqualifizierung versteht man Verfahren, die sich an der Vergangenheit orientieren, um eine strategische und ökonomische Kundenwertigkeit zu bestimmen.^[8]

In der Regel ist das Datenmaterial dieses Methoden auf eine bestimmte Periode beschränkt. – Daher können nur statische Erfolgsgrößen ermittelt werden.^[9]

Solche Verfahren stellen nur eine Momentaufnahme der Kundenstruktur eines Unternehmens dar. – Strategische Entscheidungen können daher auch nur auf Basis von diesen getroffen werden.^[10]

2.3. dynamische Kundenqualifizierung

Fließt der Faktor Zeit mit in die Betrachtung ein, so spricht man von dynamischen Ansätzen der Kundenqualifizierung. Durch diese Betrachtungsweise wird die strategische und ökonomische Wertigkeit von Kunden dynamisiert.

Grundlage aller dynamischen Verfahren bildet die Annahme, das ein Kunde erst durch eine fortlaufende Geschäftsbeziehung an Bedeutung und damit auch Wert für einen Anbieter gewinnt.

Dynamische Verfahren sind in der Praxis beispielsweise in Form von Kundenlebenszyklus-Analysen (Customer Lifetime Value), Kundenkapitalwertanalysen sowie Customer Value und Customer Equity zu finden.

Je nach Verfahren fließen unterschiedliche Kriterien in die Bestimmung des Kundenwertes ein. – Somit bilden unterschiedlichen Kundenwertkonzeptionen ihre wissenschaftliche Grundlage.^[11]

[...]

^[1] Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Die operativen Elemente des Marketing; München 2000, S. 191

^[2] vgl. Freter, Hermann: Kunden-Portfolio-Analyse – Aussagewert für das Investitionsgütermarketing; Siegen 1992, S. 3

^[3] vgl. Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Die operativen Elemente des Marketing; München 2000, Seite 192

^[4] vgl. ebenda, Seite 192

^[5] vgl. Krafft, Manfred / Albers, Sönke in: Brockhoff, Klaus (Hrsg.): wissenschaftliche Schriftenreihe des Zentrums für Marktorientierte Unternehmensführung Nr. 14: Ansätze zur Segmentierung von Kunden – wie geeignet sind herkömmliche Konzepte; Vallendar 1999, Seite 21

^[6] vgl. Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Die operativen Elemente des Marketing; München 2000, Seite 192 f.

^[7] vgl. ebenda, Seite 193

^[8] vgl. Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Die operativen Elemente des Marketing; München 2000, Seite 213 f.

^[9] vgl. Krafft, Manfred / Albers, Sönke in: Brockhoff, Klaus (Hrsg.): wissenschaftliche Schriftenreihe des Zentrums für Marktorientierte Unternehmensführung Nr. 14: Ansätze zur Segmentierung von Kunden – wie geeignet sind herkömmliche Konzepte; Vallendar 1999, Seite 14

^[10] vgl. Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Die operativen Elemente des Marketing; München 2000, Seite 213 f.

^[11] vgl. Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Die operativen Elemente des Marketing; München 2000, Seite 213 ff.