Hinter der Fassade von erfolgreichen Führungskräften – Bulgarien und Österreich im Vergleich

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Forschungsfrage
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen der Arbeit im Vergleich Bulgarien und Österreich
2.1. Führung in Bulgarien
2.1.1. Suche und Auswahl einer Führungskraft
2.1.2. Anforderungen an eine Führungskraft
2.1.3. Entwicklung von führenden Mitarbeitern
2.1.4. Fazit
2.2. Führung in Österreich
2.2.1. Suche und Auswahl einer Führungskraft
2.2.2. Anforderungen an eine Führungskraft
2.2.3. Entwicklung von führenden Mitarbeitern
2.2.4. Fazit
2.3. Karrieremodelle im Vergleich
2.3.1. Einflussfaktoren auf die Karriere in Bulgarien
2.3.2. Einflussfaktoren auf die Karriere in Österreich
2.3.3. Fazit

3. Methodik
3.1. Auswertung sozio-demografischer Background
3.1.1. Ergebnisse aus der Auswertung sozio-demografischer Background in Bulgarien
3.1.2. Ergebnisse aus der Auswertung sozio-demografischer Background in Österreich
3.1.3. Ergebnisse aus der Auswertung sozio-demografischer Background im direkten Vergleich der Länder
3.2. Auswertung Karrieretypus
3.2.1. Ergebnisse aus der Auswertung Karrieretypus in Bulgarien
3.2.2. Ergebnisse aus der Auswertung Karrieretypus in Österreich
3.2.3. Ergebnisse aus der Auswertung Karrieretypus im direkten Vergleich der Länder
3.3. Auswertung Einflussfaktoren auf die Karriere
3.3.1. Ergebnisse aus der Auswertung Einflussfaktoren auf die Karriere in Bulgarien
3.3.2. Ergebnisse aus der Auswertung Einflussfaktoren auf die Karriere in Österreich
3.3.3. Ergebnisse aus der Auswertung Einflussfaktoren auf die Karriere im direkten Vergleich der Länder
3.4. Auswertung Fähigkeiten und Eigenschaften
3.4.1. Ergebnisse aus der Auswertung Fähigkeiten und Eigenschaften in Bulgarien
3.4.2. Ergebnisse aus der Auswertung Fähigkeiten und Eigenschaften in Österreich
3.4.3. Ergebnisse aus der Auswertung Fähigkeiten und Eigenschaften im direkten Vergleich der Länder
3.5. Auswertung Rahmenbedingungen in einem Unternehmen
3.5.1. Ergebnisse aus der Auswertung Rahmenbedingungen in einem Unternehmen in Bulgarien
3.5.2. Ergebnisse aus der Auswertung Rahmenbedingungen in einem Unternehmen in Österreich
3.5.3. Ergebnisse aus der Auswertung Rahmenbedingungen in einem Unternehmen im direkten Vergleich der Länder
3.6. Auswertung Themen außerhalb des Geschäftslebens
3.6.1. Ergebnisse aus der Auswertung Themen außerhalb des Geschäftslebens in Bulgarien
3.6.2. Ergebnisse aus der Auswertung Themen außerhalb des Geschäftslebens in Österreich
3.6.3. Ergebnisse aus der Auswertung Themen außerhalb des Geschäftslebens im direkten Vergleich der Länder
3.7. Auswertung erfolgreiche Führungskraft
3.7.1. Ergebnisse aus der Auswertung erfolgreiche Führungskraft in Bulgarien
3.7.2. Ergebnisse aus der Auswertung erfolgreiche Führungskraft in Österreich
3.7.3. Ergebnisse aus der Auswertung erfolgreiche Führungskraft im direkten Vergleich der Länder
3.8. Auswertung Zusatzanmerkungen
3.8.1. Ergebnisse aus der Auswertung Zusatzanmerkungen in Bulgarien
3.8.2. Ergebnisse aus der Auswertung Zusatzanmerkungen in Österreich

4. Fazit

5. Schlussfolgerung

6. Fragebogen

7. Auflistung der Interviewpartner

8. Literaturverzeichnis

9. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Die ständig wechselnden Anforderungen an Führungskräfte und Organisationen sind oft auch mit einer sehr dynamischen Entwicklung der Karriere verbunden.^[1] Während es für familienbezogene Mitarbeiter^[2] undenkbar ist, Überstunden zu leisten und im Gegensatz dazu das Privatleben zu vernachlässigen, zählen für das Top-Management oft andere Werte. Die Zusatzarbeit, die von den Führungskräften geleistet wird, um ihren professionellen Aufstieg zu ermöglichen, geht oft über Grenzen hinaus, die mit der gesunden Balance zum Privatleben nicht mehr in Einklang stehen. Anerkennung, Ansehen, Status und Macht sind meistens Werte, die für die Führungsebene ganz große Wichtigkeit haben. Daher gewinnt die Bedeutung der Karriere immer mehr an Macht in unserer modernen Gesellschaft. Die Karriere kann sich heutzutage in den Erwartungen der Menschen widerspiegeln.^[3] Sie beinhaltet die Entwicklung von Fertigkeiten und Expertisen sowie die Entwicklung der Fähigkeit zu lernen, ohne dabei an eine bestimmte Organisation gebunden zu sein.^[4] Artur Hall und Lawrence (1989) legen die Begrifflichkeit der Karriere folgendermaßen fest: “Our adopted definition of career is the evolving sequence of a person´s work experiences over time. A central theme in this definition is that of work and all that work can mean for ways in which we see and experience other people, organizations and society. However, equally central to this definition is the theme of time, along which the career provides a moving perspective […].”^[5] Wer eine Karriere gemacht hat, steht als Symbol für Geld, Macht und Erfolg und erfüllt für viele eine Vorbildfunktion.^[6]

Zwischen den unterschiedlichen Kulturen existieren auch unterschiedliche Auffassungen, was Karriere bedeutet. So kann es sein, dass darunter in den westlichen Kulturen nicht unbedingt ein beruflicher Aufstieg verstanden wird, sondern allgemein eine berufliche Entwicklung.^[7] Wichtig zu erwähnen bleibt jedoch, dass die meisten Menschen Karriere mit einem Vorwärtskommen im Berufsleben verbinden. Überdies gehören aber auch die Bewegungen in andere Richtungen ebenso zum Verlauf der Karriere. Zusammenfassend lässt sich Karriere als ein “sequence of positions occupied by a person during the course of a lifetime”^[8] beschreiben.

Welche Karriere auch immer Führungskräfte verfolgen, sie müssen bedenken, dass sie als solche eine Vorbildfunktion im Unternehmen haben und die restlichen Mitarbeiter jedes Verhalten beobachten und bewerten. “It is important to get a sense of destiny early in a career and try to behave in a manner which is at all times appropriate to the role of being a leader.”^[9] Es wird schlussendlich einem selbst überlassen, inwieweit er bereit ist, sein Verhalten, sein Leben und seine Ziele für die Karriere zu opfern.^[10]

1.1. Problemstellung und Forschungsfrage

Die Globalisierung stellt zunehmend immer mehr Unternehmen vor die Herausforderung, sich proaktiv mit der Suche und Auswahl von qualifizierten Führungskräften zu beschäftigen. Vorstände und Manager werden immer mehr als “Global Players” gefragt, die auch über ausgeprägte interkulturelle Kompetenz verfügen.^[11] Die stärker werdende direkte Konkurrenz zwingt Organisationen dazu, sich permanent zu wandeln, um mit den neuen Veränderungen Schritt halten zu können und sich durch zahlreiche Verbesserungen an neue Umweltbedingungen anzupassen.^[12] Das neue Arbeitsleben bringt mehr Destabilisierung. Es ist komplexer und diversifizierter, aber es ist auch mit vielen Chancen und grenzenlosen Möglichkeiten der Entwicklung verbunden.^[13] Die Veränderung von Strategien, die Neugestaltung von Abläufen sowie die Optimierung von Qualitätsprozessen sind notwendig, um sich langfristig am Markt durchzusetzen zu können und erfolgreich zu sein. “To prepare for change, organizations need commited people, […].”^[14] Daher ist es wichtig, eine Situation zu erkennen, wenn möglich eine Entwicklung zu prognostizieren, um die Auswahl von Führungskräften entsprechend den Anforderungen anzupassen, sowie gezielte Trainings für Führungsnachwuchskräfte durchzuführen.^[15] Häufig kann beobachtet werden, dass sich in Notsituationen viele Führungskräfte als ungeeignet herausstellen^[16], indem sie den immer stärker werdenden Anforderungen nicht gerecht werden. Meistens sind die Manager, die es bis in die oberste Stufe schaffen, sehr begabt, fähig, intelligent, und sie arbeiten hart an ihrem Erfolg. Dennoch können sie scheitern, weil sie nicht auf diese Herausforderung vorbereitet sind.^[17] Die Führungskraft ist gefordert, ein hohes Maß an Belastbarkeit und Innovationsbereitschaft nachzuweisen, um mit dem Konkurrenzdruck fertig werden zu können.^[18] Eine Vielfalt von Kompetenzen, die eine Führungskraft nachweisen muss, um einen Betrieb oder einfach nur ein Team erfolgreich führen zu können, kann man sich nicht von heute auf morgen aneignen. Selbst erfahrene Manager scheitern oft daran, wenn sie eine ganze Organisation führen sollen. Daher stoßen insbesondere Neulinge schnell an Ihre Grenzen.^[19] Oft liegt der Erfolg einer Führungskraft in der Natur des Menschen, unabhängig von seiner Herkunft und seinen Kenntnissen. “If people are capable of learning from their experiences, they can acquire leadership.”^[20] Nichtsdestotrotz sind kulturelle Unterschiede sowie sozialökonomischer Background nicht zu unterschätzen, da sie eine zukunftsrelevante Auswirkung auf die Entwicklung der Karriere haben können.^[21] Falls es nicht nur in der Natur des Menschen liegt, stellt sich die Frage, inwieweit sich eine Führungskraft entwickeln und durch Bildung und Erfahrung zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann.

Was sind also die Gründe einer solchen erfolgreichen Führung, die sich schlussendlich auch in der Karriere des Top-Managements widerspiegeln? Welche Karriereschritte muss eine Führungskraft durchlaufen, um zum Erfolg zu gelangen? Mit welchen Hindernissen werden Unternehmen bei der Suche, Auswahl und Weiterentwicklung von Führungskräften konfrontiert, besonders wenn es darum geht, einer Führungskraft Aufstiegsmöglichkeiten anzubieten? Wie verlaufen schlussendlich die Karrieren dieser Exekutives und was kann sie sowohl positiv als auch negativ beeinflussen? Das sind Fragen, die es im Laufe dieser Diplomarbeit zu beantworten gilt. Weiters werden anhand biografischer Fragen bulgarische und österreichische Führungskräfte über ihrem Karriereverlauf interviewt, um dabei festzustellen, ob es kulturelle Unterschiede in Bezug auf den Erfolg gibt. Dabei wird kein Fokus auf eine Branche oder Funktion gelegt. Der empirische Teil soll zeigen, ob die abgebildete Theorie tatsächlich auch in der Praxis zu finden ist.

In Anbetracht des oben geschilderten Problemhintergrundes lautet die Forschungsfrage, die im Laufe dieser Arbeit beantwortet werden soll, demnach:

„ Wodurch unterscheiden sich die Karrierewege der Führungskr ä fte in Bulgarien und Österreich und welche Einflussfaktoren lassen sich dabei erkennen? “

Um die Arbeit so gut wie möglich praxisbezogen zu gestalten, wird nachstehend auf ausführliche Begriffserläuterungen verzichtet. Vielmehr geht es darum festzustellen, ob die Ergebnisse des empirischen Teiles in den jeweiligen untersuchten Ländern eindeutige Unterschiede zu der Theorie sowie auch im Ländervergleich aufweisen.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Um die Forschungsfrage beantworten zu können, wurde sowohl die Auswertung von Sekundärdaten herangezogen, als auch die vorhandene Fachliteratur, Sammelwerke, zahlreiche wissenschaftliche Journale und Online-Datenbanken in Bulgarien und Österreich. Weiters wurden auch Artikel führender internationaler Wirtschaftszeitungen verwendet, um die Aktualität der Informationen zu bewahren und so einen ausgeglichenen Mix an Daten zu erlangen.

Nach einer kurzen Einführung in das Thema und einen Überblick über den Aufbau der Arbeit gliedert sich die Diplomarbeit in einen theoretischen und einen praxisbezogenden Teil, die jeweils in einem eigenen Hauptkapitel erarbeitet werden. Im ersten Hauptkapitel (siehe Kapitel 2) wird die Theorie erläutert, die sich aus jeweils drei untergeordneten Kapiteln zusammensetzt. In den ersten zwei Unterkapiteln werden die Themen Suche und Auswahl und Anforderungen an Führungskräfte und ihre Entwicklung näher beleuchtet, wobei beide Länder Bulgarien und Österreich getrennt voneinander betrachtet werden. Im dritten und letzten theoriebezogenen Unterkapitel werden die Karrieremodelle aus den jeweiligen Ländern abgebildet. Zu diesem Zweck wurde auch die länderspezifische Fachliteratur verwendet sowie eine Reihe von internationalen Studien und wissenschaftlichen Artikeln.

Das zweite Hauptkapitel (siehe Kapitel 3) zeigt die Ergebnisse einer empirischen Forschung, die zum Zweck dieser Arbeit durchgeführt wurde. Die zusätzliche Erhebung von Daten aus jeweils 10 Interviews mit bulgarischen und österreichischen Führungskräften soll weiteren realitätsnahen Bezug schaffen. Dazu dient ein zusammengestellter Katalog aus Fragen, die sowohl auf den sozialen Hintergrund und die Schulkenntnisse, als auch auf die wesentlichen Schritte und Einflussfaktoren auf die Karriere in dem jeweiligen Land eingehen. Alle 8 Fragen aus dem Fragebogen wurden einzeln ausgewertet und in je einem Unterkapitel präsentiert. Pro Frage wurden die Ergebnisse zuerst pro jeweiliges Land und anschließend in einer Gegenüberstellung beider Länder ausgewertet. Darüber hinaus wurde auch immer der Bezug zu der jeweiligen Landesliteratur gehalten. Um einen direkten Vergleich der Länder sicherzustellen, wurde je Frage anschließend die Auswertung der beiden Länder zusammen abgebildet und erläutert.

In der Arbeit wurden die Begriffe Karriere und Laufbahn synonym verwendet. Im Rahmen der Theorieteil wurde darauf verzichtet, die Unterschiede zwischen Frauen und Männer in dem jeweiligen Kapitel zu durchleuchten. Dies aus dem einfachen Grund, um die Komplexität der Arbeit nicht zusätzlich zu steigern. Da es sich beim empirischen Teil um eine qualitative Forschung handelt, bei der lediglich insgesamt 20 Führungskräfte und deren Entwicklung in die Untersuchung einbezogen wurden, wurde primär bei der Auswertung je Frage auf die Unterscheidung zwischen männlichen und weiblichen Probanden eingegangen. In weiterer Folge wurde dann beim Vergleich der Länder auf die Unterschiede zwischen den Geschlechtern verzichtet. Im anschließenden Fazit (siehe Kapitel 4), findet eine Zusammenfassung der Ergebnisse aus dem empirischen Teil statt. Dabei wird auch auf die Beantwortung der Forschungsfrage eingegangen.

Darauffolgend wird im Kapitel 5 die Schlussfolgerung dieser Arbeit dargestellt, die sowohl auf der Theorie als auch auf der Empirie basiert. Daraus folgen wichtige Informationen für Unternehmen, die nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit meistern und dem Globalisierungsdruck erfolgreich standhalten wollen, sondern auch Führungskräfte langfristig binden möchten.

Dem Anhang kann der Fragenkatalog entnommen werden. Da die befragten Führungskräfte anonymisiert bleiben wollen, wurde lediglich eine Auflistung der Interviewpartner dargestellt, in der die jeweilige Position in der Hierarchie sowie Unternehmensgegenstand, Geschlecht und Alter enthalten sind.

2. Theoretische Grundlagen der Arbeit im Vergleich Bulgarien und Österreich

Managementzeitschriften aus der ganzen Welt berichten über die Unterschiede bei der Arbeit mit Human Resources zwischen West- und Osteuropa. Wie bekannt, ist die Aufwendung für Personal in osteuropäischen Ländern noch lange nicht in der Größenordnung wie die, die man in Ländern wie Österreich vorfindet. “The survey reveals that the labour costs of organizations in Bulgaria continued to be quite low in Bulgaria, accounting for only one-quarter of their operating costs. When compared to the old EU Member States and the developed Western nations, where the share ranges between 40 % and 50 %, the lagging behind in the price of labour turns out to be quite substantial.”^[22] Prominente Studien wie GLOBE, lieferten in der Vergangenheit die Ergebnisse, dass in Ländern wie Österreich eine niedrige Humanorientierung sowie ein niedriger institutioneller und Gruppen-Kollektivismus herrscht und Organisationen mehr ergebnis- als menschengesteuert funktionieren.^[23]

Durch die rasche Entwicklung in Osteuropa werden aber Human Resources immer mehr Gewichtung beigemessen. Osteuropäische Organisationen nehmen westeuropäische als Beispiel für erfolgreiche Arbeit und versuchen diese nachzumachen. Es gilt aber festzustellen, inwieweit noch Unterschiede in der Führung und bei der Entwicklung einer Karriere bestehen. „Faktoren wie Macht, Status und Hierarchie spielen eine ganz unterschiedliche Rolle; und was Kontrolle und Autorität angeht, haben die Führungskräfte verschiedener Kulturen ganz unterschiedliche Sichtweisen.“^[24]

2.1. Führung in Bulgarien

Wenn man sich mit der bulgarischen Fachliteratur zum Thema Führung auseinandersetzt, wird man mehrere Erklärungen dafür finden, was eine gute Führung ausmacht und was schlussendlich alles unter Führung verstanden werden darf. Zusammenfassend zu den verschiedensten Werken kann man hier festhalten, dass die Hauptaufgabe der Führung die Koordination einer Organisation und ihrer Mitglieder ist, sowie die bewusste Beeinflussung der Anstrengungen der Mitglieder für das Erreichen der Unternehmensziele beinhaltet.^[25] Eine Führungskraft muss die Fähigkeit haben, die Organisation in eine bestimmte Richtung lenken zu können. Die Persönlichkeit so einer Person weist Merkmale wie starke Kommunikationsfähigkeit, Ideenreichtum und Extravertiertheit auf. Es ist jemand, der sich ununterbrochen für das Erreichen der Ziele der Organisation einsetzt und jedes einzelne Mitglied beachtet und schätzt.^[26] Aus Sicht der Mitarbeiter ist der Leader an erste Stelle „einer von uns“ an zweiter Stelle „einer, der ähnlich ist, wie die meisten von uns“, an dritter Stelle „der Beste von uns“, an vierter Stelle wird er als „einer, der die Erwartungen der Mitarbeiter und Organisation mittels proaktiven Handelns erfüllt“, gesehen.^[27] Ein Mix von Kompetenzen ist es, die eine Führungskraft nachweisen muss, um als eine solche wahrgenommen und akzeptiert zu werden. In seinem Werk „Psychologie der Führung“ gibt Ivanov (2008) 3 Fähigkeiten an, die eine Führungskraft zum Erfolg führen. Nämlich die Fähigkeit zu überzeugen und somit die intellektuelle Seite abzudecken, die emotionale Stabilität, um Mitarbeiter lenken zu können, sowie die Fähigkeit Mitarbeiter zu motivieren, um von ihnen ein erwartetes Verhalten zu erfahren.^[28] Der Autor greift auf eine durchgeführte Studie aus Japan zurück und vermerkt, dass mit einer Gewichtung von 42 % eine Führungskraft über die Fähigkeit verfügen muss, mit Energie Aufgaben voranzutreiben und durchsetzungsstark Ziele zu verfolgen.^[29] Abgesehen von den Fähigkeiten und Kompetenzen einer Führungskraft, beschreibt der Autor den Prozess der Führung als eine Multiplikation der Ideen, Inspiration und Impulse.^[30]

Die Persönlichkeit einer Führungskraft ist ein komplexes Gebilde, mit der sich viele Autoren weltweit beschäftigen. Auch die bulgarische Literatur sucht nach Antworten auf die Frage, ob Führung in der menschlichen Natur liegt und Führungskräfte als solche geboren werden, oder Führungskräfte sich die Führungseigenschaften im Laufe der Zeit aneignen. Dabei macht Ivanov (2008) folgende Unterscheidung:^[31]

Es existieren Führungskräfte, die alle notwendigen Führungseigenschaften bereits von Geburt an nachweisen. Solchen Schlüsselkräften gelingt es sehr schnell, das Vertrauen der anderen zu gewinnen. Sie sind ehrlich, verfolgen keinerlei eigene Interessen und kümmern sich um das Wohlergehen anderer. Weiters hält der Autor fest, dass solche meistens über keine hochqualifizierte Ausbildung verfügen und keine große Publizität mögen. Trotzdem schaffen sie es präsent zu bleiben und sich über die Probleme der Organisation im Klaren zu sein;

Institutionelle Führungskräfte stehen in der Regel mit Religions-, Ausbildungs-, oder Politikinstitutionen in Verbindung und werden von der Masse gewählt. Die Entscheidungen, die von ihnen getroffen werden, sind auch die, die die Masse getroffen hätte. Daher werden sie schnell als Führungskräfte akzeptiert;

Die Führungskraft, die in der Regel aus einer gehobenen sozialen Welt kommt und besonders angesehene Universitätseinrichtungen besucht hat, beschreibt der Autor als eine, die meistens über Prestige verfügt und es auch leicht schafft, als Nachfolger einer Führungsgeneration den Weg ihrer Vorfahren erfolgreich zu bestreiten. Executives, denen bereits in den frühen Jahren vielerlei Möglichkeiten geboten wurden sich weiterzuentwickeln, waren in der Regel viel in der Welt unterwegs. Sie gehen sehr sozialfreundlich mit einer Organisation um und können oft schwer mit Niederlagen fertig werden;

Die sogenannten Professionals werden von der Organisation gebraucht, wenn Probleme gelöst werden müssen. Daher spielt ihr Rat eine wesentliche Rolle bei Engpässen und schwer zu regelnden Situationen. Für sie ist Erfolg und Vorankommen das Wichtigste auf ihrem beruflichen Weg. Solche haben bereits mehrere nachweisbare Erfolge aus einem Gebiet verzeichnet, und sie schaffen es, mit Kompetenz und Sachkenntnis das Vertrauen der Mitglieder zu gewinnen. Sie sind bereit Risiko zu tragen, da sie auf ihre über die Jahre erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse vertrauen und Risiken daher sehr gut kalkulieren können;

Als letztes werden Führungskräfte unterschieden, die freiwillig bereit sind ihre Energie und Zeit zu opfern, wenn sie der Meinung sind, dass die Organisation davon profitieren kann. Sie haben genaue Vorstellungen, wie etwas umgesetzt werden muss, lieben die Publizität und schaffen es geschickt mit Diplomatie, Leute von den eigenen Ideen zu überzeugen und zu begeistern. Anders als bei den anderen Typen von Führungskräften ist hier das Organisationstalent besonders gut ausgeprägt.

Pozarliev (2008) untersucht den Zusammenhang zwischen der Effektivität der Manager und ihren Fähigkeiten und findet als Ergebnis seiner Studie 3 Fähigkeiten, die die Führungskräfte nachweisen müssen, um erfolgreich aufzutreten: die Arbeit im Team, ein ausgeprägtes Maß an Selbstdisziplin und die Fähigkeit zu planen und organisieren. Diese Aussagen basieren auf seiner Erhebung aus der Befragung von 78 Führungskräften. In einer weiteren Studie befragt er 35 Manager und versucht dem „Profil der Kenntnisse“ näherzukommen. Dabei kommt er zu dem Resultat, dass der „perfekte Leader“ ein Bündel aus Handlungen (Zielstrebigkeit, Übernahme von Initiative, Handeln) und zwischenmenschlichen Fähigkeiten (Führungsstärke, zwischenmenschlichen Beziehungen und Hilfsbereitschaft) ist.^[32]

Um das Handeln von Führungskräften erläutern zu können, kann die Fachliteratur in Bulgarien auf eine durchgeführte Studie von Radoslavova (2008) zurückgreifen. Die Daten stammen aus der Untersuchung von 202 Mitgliedern einer Organisation. Die Autorin unterscheidet zwischen zwei Handlungsarten von Führungskräften:^[33]

Basis-Handlungen: Beinhalten die Handlungen, die von einer Führungskraft erwartet werden und die sie im Rahmen der Position als Funktion und Aufgabe inne hat;

Taktische Handlungen: Diese entstehen aus der Erwartung einer Führungskraft, Wertschätzung und Zusammenhalt seiner geführten Mitarbeiter zu erfahren.

Das Ergebnis der Studie zeigt, dass die Basis-Handlungen einer Führungskraft das Vertrauen der Mitarbeiter begründen, die taktischen Handlungen hingegen nur eine Hilfefunktion für das Entstehen von Vertrauen darstellen und ersteres lediglich verstärken können.^[34] Ein Top-Manager ist in den Augen der Mitarbeiter jemand, der sich sehr der charismatischen Führungskraft annähert, ein gutes Arbeitsklima schafft und die notwendige Ressourcen zur Verfügung stellt. Wenn das Management das obengenannte Bild darstellt, wird von den Mitarbeitern erwartet, dass ihre Führungskraft Wert auf die Mitarbeitermeinung legt und sich bei wichtigen Entscheidungen mit ihnen austauscht und sie mit einbezieht. Wichtig wäre hier, dass die Kompetenzen der Mitarbeiter geschätzt und gefördert werden.^[35]

Mitarbeiter, die wissen, wie ihre Führungskraft zu sein hat, geben auch deutliche Informationen darüber, wie diese nicht sein soll. Weniger Vertrauen haben Mitarbeiter in ihrer Führungskraft, wenn er nicht in der Lage ist, Verantwortung zu übernehmen, sich hauptsächlich um das gute Klima innerhalb des Teams bemüht und zu großen Wert auf die Harmonie legt. Weiters ist für sie auch kein guter Führer, wem die Selbstpräsentation als sehr wichtig erscheint und wenn ein ausgeprägtes „Ich“ im Vordergrund steht, anstatt die geleistete Arbeit als Ergebnis der Bemühungen aller zu sehen.^[36]

2.1.1. Suche und Auswahl einer Führungskraft

Im Vergleich zu den westeuropäischen Ländern, darunter auch Österreich, verläuft der Prozess der Suche und Auswahl nach geeigneten Führungskräften in Bulgarien etwas unkonventioneller. Die meisten Organisationen vertrauen einfach auf ihren guten Ruf und versuchen so, Fachkräfte für sich zu begeistern. Die Mundpropaganda spielt daher die wesentlichste Rolle bei der Suche. Nachdem in einem Unternehmen die Entscheidung getroffen wurde, dass eine Position neu besetzt werden muss, ist es in erster Linie die Aufgabe des Top-Managements, Überlegungen zu tätigen, ob man bereits eine Person mit den erforderlichen Fachkenntnissen und Fähigkeiten aus früheren Zeiten, womöglich bereits seit den Studienzeiten, oder aber von dem eigenen Bekanntenkreis kennt. Wenn dies der Fall ist, versucht das Top-Management auf einem informellen Weg Kontakt zu der Person aufzunehmen, um ihr ein konkretes Angebot zu machen. Schopov und Atanasova (2009) sehen den Trend dahingehend, dass das Top-Management auch innerhalb der Organisation stark an die Organisationsmitglieder appelliert, sich mit Ideen zu beteiligen, und wenn möglich, selber potenzielle Kandidaten für das Unternehmen zu begeistern.^[37]

Die Initiativbewerbung hat sich bereits als eine gut etablierte Maßnahme für die Suche nach Einstiegspositionen sowie Schlüsselpositionen auf der ganzen Welt erwiesen. Leider ist diese in Bulgarien nur gelegentlich bekannt und nur große Organisationen können anhand dieser günstigen Methode tatsächlich erfolgreich Personal rekrutieren. Mangels Bewerbungen müssen mittlere und kleine Organisationen in Bulgarien die Suche proaktiv vorantreiben.^[38]

Was eine Führungskraft als solche ausmacht und welche Kriterien dabei ausschlaggebend sind, wenn man diese aussuchen muss, das sind Fragen, mit denen sich Unternehmen weltweit beschäftigen. Neben allgemein anerkannten Kriterien wie Kommunikationstalent, Extrovertiertheit, Motivation und Interesse an den Aufgaben zählt Ivanov (2008) weitere Kriterien auf, die dazu beitragen können, sich für eine Führungskraft zu entscheiden:^[39]

Führungskräfte sollen kreativ sein, heißt es. Kreativität soll bei Entscheidungsfindungen helfen sowie neue Ideen für die Strategie des Unternehmens bringen;

Entschlossenheit: Aktivitäten in Gang zu setzen und diese mit Durchsetzungskraft und Ausdauer zu verfolgen, wird als ein weiteres unabdingbares Kriterium gesehen;

Zusammenhänge erkennen und diese für die zu treffenden Entscheidungen nutzen, das widerspiegelt sich in dem intellektuellen Wachstum und der Intelligenz einer Führungskraft;

Weiters erweitert sich die Suche auf Menschen, die intuitiv handeln können und das gewisse Gespür und Vorausschauen besitzen, um Gefahren frühzeitig zu erkennen.

Selbstverständlich werden alle diese Kriterien meistens anhand personalwirtschaftlicher Maßnahmen untersucht, um Unternehmen vor Fehlentscheidungen zu schützen und Kostenersparnisse zu generieren.^[40]

2.1.2. Anforderungen an eine Führungskraft

Führungskraft zu sein zieht eine Reihe von Anforderungen nach sich, mit denen die Leader tagtäglich konfrontiert werden. Die Dynamik, mit der sich die Wirtschaft in den letzten Jahren verändert hat, fordert auch Organisationen auf, sich gleichzeitig zu verändern. Die Unsicherheit, die aufgrund von Wirtschaftskrisen entsteht, bricht mit alten Verhaltensmustern auch in den zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb eines Unternehmens. Die daraus abgeleitete Folge sind die veränderten Anforderungen eines Top-Managers von heute. Dieser muss bereit sein, sich mit zu verändern, sich schnell an Umweltbedingungen anzupassen und trotz schwerer Bedingungen erfolgreich zu sein.^[41] Mitarbeiter haben oft keine genauen Vorstellungen, welche Aufgaben ihre Vorgesetzten zu bewältigen haben und was sich hinter der Position und Betitelung „Führungskraft“ verbirgt. Sichtbar bleibt die Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens sowie die Handlungen, die von Mitarbeitern je nach Situation unterschiedlich gedeutet werden.

Angelov (2002) nennt 5 wichtige Anforderungen und Erwartungen, bei deren Erfüllung eine Führungskraft als eine erfolgreich agierende beschrieben wird:^[42]

Von führenden Mitarbeitern wird erwartet, dass sie Prozesse zum Laufen bringen, diese hinterfragen, ändern und steuern, Risikos übernehmen und sich weiterentwickeln;

Die Fähigkeit eine Vision zu vermitteln und Mitarbeiter von dieser zu begeistern, ist der Schlüssel zum Erfolg;

Führende Mitarbeiter müssen in einer Organisation den restlichen Mitarbeitern die Möglichkeit zu Eigeninitiative und Verwirklichung geben und diese in ihren Handlungen unterstützen;

Weiters soll auch der Weg, den eine Organisation gehen will, klar angezeigt werden. Führungskräfte müssen diesen als Vorbild vorausgehen und kleine Erfolge aufzeigen, um für die Mitarbeiter eine Motivationsgrundlage zu schaffen;

Als Letztes weist der Autor darauf hin, dass Leader in der Lage sein müssen, die Herzen der Menschen zu berühren, indem man ihren Beitrag für den Erfolg der Unternehmensgeschichte sichtbar macht.

Jedoch scheint das strategische Denken jene Anforderung zu sein, die die Unterscheidung von Führungskräften und der Bellegschaft am deutlichsten zeigt. Wer diese Fähigkeit nicht besitzt, wird langfristig an der Spitze keine Erfolge erzielen können. Und, noch schlimmer, das Fehlen strategischen Denkens bei Führungskräften wird als die häufigste Ursache für das Scheitern ganzer Organisationen erkannt.^[43]

2.1.3. Entwicklung von führenden Mitarbeitern

Die Entwicklung als Leader ist Großteils die Fähigkeit, sich selber weiter entwickeln zu können.^[44] Maßnahmen zur Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften sind in Bulgarien noch weit nicht so fortgestritten wie in westeuropäischen Ländern. Jedoch wird immer mehr erkannt, dass die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen sehr stark mit deren Entwicklung innerhalb der Organisation zusammenhängt. Dahin gehend steigen auch die Förderungsmaßnahmen.^[45] Die vorhandenen Bildungsmaßnahmen zielen meist auf die Erweiterung und Verbesserung der Führungsqualität als Leader.^[46]

Alkalay (2005) verweist darauf, dass die Erweiterung von Entwicklungsmaßnahmen zur Förderung von Führungskräften bewirken soll, dass neue Fähigkeiten angeeignet werden können. Führungskräfte sollen ihre Entwicklung immer mehr selber steuern. Auch der Selbstbeitrag zur Erfüllung sowohl der eigenen Interessen als auch die der Organisation soll erhöht werden. Dies setzt aber voraus, dass die Führungskraft sich als Person immer mehr selbst entdeckt und die Anforderungen der Organisation an sie sehr gut verstehen und deuten kann. In der nachfolgenden Abbildung wird der Prozess eines Programms für die Entwicklung von Mittlerem und Top-Management dargestellt.^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung von Mittlerem und Top-Management nach Alkalay^[48]

Das erste Stadium des Prozesses sieht eine Formierung der Fähigkeit zum Nachdenken der Führungskraft vor sowie die Bereitschaft, Neues auszuprobieren und zu lernen. Dabei ist erforderlich, dass die Führungskraft über die eigenen bereits gesammelten Erfahrungen aus der Vergangenheit und ihre Kenntnisse nachdenkt. Diese sollen in eine neue Einstellung und Denkweise integriert werden und eine Basis für den Lernprozess darstellen.

In einem weiteren Schritt findet dann die tatsächliche Selbstreflexion der Führungskraft statt. Die eigenen Erfahrungen sowie die der Kollegen werden überarbeitet und reflektiert. Weiters wird hier die Überlegung wichtig, wie die tatsächliche Weiterentwicklung auszusehen hat und die bereits angeeigneten Kenntnisse ausgebaut werden können.

Beim nächsten Schritt im Lernprozess werden bereits die Probleme angesprochen, deren Lösung angestrebt wird. Hierbei wird auch verstärkte Einbringung von Expertenmeinung und -handlung notwendig sein.

Selbstverständlich werden Entwicklungsmaßnahmen je nach Organisation, Erwartungen und Führungskräften angepasst. Sie werden als eine Interaktion gesehen, in der nicht nur das TopManagement als solches wichtig ist, sondern auch die Experten und die Organisation einen großen Anteil für das Endergebnis beitragen können und dieses stark beeinflussen.^[49]

Aus dem Cranfield Network On European Resource Management wird in dem National Report für Bulgarien 2006 berichtet, dass in erfolgreichen Organisationen für Führungskräfte mehr Trainingstage aufgewendet werden als für die restlichen Mitarbeiter, da ihre Rolle im Betrieb eine essentielle ist.^[50] Aus der Studie Cranet, die mitunter die Entwicklungsmaßnahmen in Bulgarien und Österreich verglichen hat, wurde folgendes Ergebnis abgeleitet und folgende Instrumente, welche in Bulgarien am häufigsten verwendeten werden, identifiziert:^[51]

Teilnahme an Projekten: Dieses wird in der Tat als die Maßnahme gesehen, die Organisationen oft bevorzugen, um ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln;

Die Einbeziehung in organisations-, disziplinen- und funktionsübergreifende Aufgaben: Immer mehr Unternehmen in Bulgarien versuchen ihre Führungskräfte dahingehend zu involvieren;

Erfahrungsaufenthalte in anderen Bereichen Abteilungen des eigenen Unternehmens: Aus der Studie geht hervor, dass dieses Instrument für die Entwicklung von Mitarbeitern in Bulgarien viel öfters zum Einsatz kommt als in Österreich;

Temporäre Arbeit in anderen Organisationen: Diese wird von den Betrieben in Bulgarien geschätzt, da sie immer noch eine kostengünstige Variante der Entwicklung darstellt;

Assessment Center: Diese Anwendung wird auch in Ländern wie Bulgarien immer mehr angenommen. Die Studie berichtet, dass diese Methode mittlerweile im ungefähr gleichen Ausmaß angewendet wird wie in stark entwickelten Ländern im Bereich Human Resources z. B. Österreich.

Paunov (2006) fügt noch eine Entwicklungsmaßnahme hinzu. Er beschreibt in seinem Werk allein das Mentoring als die wichtigste Förderungsmaßnahme für Führungskräfte:^[52]

Mentoring: Dabei spielt laut Autor nicht nur die Business-Funktion eine Rolle, die die tatsächliche Entwicklungsmaßnahme in Bezug auf Projekte und Aufgabenstellungen beinhaltet, sondern auch die psychologische Funktion. Der Mentor kann durchaus in der Lage sein, seinen Schützling so zu modellieren und ihn genauso entwickeln, wie das Unternehmen seine Fähigkeiten gebrauchen würde. Nicht selten entsteht dabei auch eine freundschaftliche Beziehung.

Die erfolgreiche Durchführung von Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte ist ein Prozess, der stark von der angebotenen Infrastruktur und dem Umfeld anhängig ist und basiert auf einigen Anforderungen:^[53]

- Entwicklung von Standards,
- Methoden für die Beurteilung von Kompetenzen, die für das Ausführen einer Tätigkeit notwendig sind,
- Instrumente und Methoden für die Entwicklung von Fähigkeiten, die für den Lernprozess wichtig sind,
- eine partnerschaftliche Beziehung zwischen Experten, lernender Führungskraft und Organisation.

Bulgariens Wirtschaft befindet sich im Aufbau. Organisationen lernen voneinander, entwickeln und verändern sich. Obwohl mit einer zeitlichen Verzögerung, auch was personalwirtschaftliche Maßnahmen betrifft, streben Organisationen jedoch eine Verbesserung an und werden auch in Zukunft mehr für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter aufwenden.^[54]

Der Erfolg der Entwicklung der Führungskraft steht in Abhängigkeit von einer Reihe von Einflüssen, die sowohl von der Umwelt als auch vom Manager selbst beigesteuer werden können. Schlussendlich liegt es aber an ihm, inwieweit er die Mitwirkung dieser zulässt. Die nachfolgende Abbildung soll einen groben Überblick der wichtigsten Einflussfaktoren darstellen.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einflussfaktoren bei der Entwicklung von Führungskräften nach Alkalay^[56]

Daraus wird ersichtlich, dass die Einflussfaktoren einerseits vom eigenen Stil und der Fähigkeit zu lernen, eigener Motivation und bereits gesammelten Erfahrungen abhängig sind, anderseits aber auch externe Faktoren wie Familie, Kollegen, kultureller Kreis eine Auswirkung auf die Entwicklung und die Aufnahme von Trainings haben können. Weiters kommt es auch darauf an, wie gut Experten für die Trainings vorbereitet und geeignet sind, ob auf bereits bestehende Standards für Entwicklungsprogramme zurückgegriffen werden kann, welche Methoden dafür angewendet werden, welcher Inhalt damit gedeckt werden soll und ob eine Verbindung mit den Anforderungen am Arbeitsplatz besteht. Um die richtige Entscheidung für ein Training zu treffen, müssen natürlich auch die Bedürfnisse der Organisation und der Führungskraft analysiert werden und im Hinblick auf die vorhandenen Möglichkeiten abgestimmt sein.^[57]

2.1.4. Fazit

Wenn man sich mit der Thematik Führungskraft in Bulgarien im Detail auseinandersetzt und die vorhandene bulgarische Literatur in Betracht zieht, kann festgestellt werden, dass sich auch ein Land wie Bulgarien, trotzt Spätentwicklung im Bereich der Human Resources, immer mehr für die Führungskraft, ihre Persönlichkeit, ihre Auswahl und Entwicklung interessiert. Leider kann nur auf wenige Studien zurückgegriffen werden. Aber auch wenn diese nicht als eine zahlreiche Repräsentanz angesehen werden können, liefern sie durchaus aussagekräftige Daten, die eine sichere Basis für weitere Erhebungen darstellen.^[58]

Nach einer ausführlicheren Auseinandersetzung, wodurch sich Führungskräfte unterscheiden und wie ein „perfekter“ Leader ausschauen kann, wurde in weiterer Folge auf die Suche und Auswahl einer Führungskraft eingegangen. Interessant ist die Tatsache, dass Organisationen in Bulgarien dem informellen Weg vertrauen, um dabei die bestmöglichen Executives zu finden.

Nachfolgend wurden die Anforderungen an eine Führungskraft abgebildet, an der die Entwicklung von Top-Managern anknüpft. Diese wurden mit einer Reihe von Studien untermauert. Daraus wurde auch hier ersichtlich, dass die kostengünstigsten Methoden sich in Bulgarien als die gängigsten bewährt haben. Es ist aber eine klare Tendenz zu erkennen, dass sich die Beschäftigung mit HR-Angelegenheiten als immer bedeutender für das Unternehmen erweist. Methoden, die sich in westeuropäischen Ländern durchgesetzt haben, kommen auch in bulgarischen Organisationen immer mehr zur Anwendung. Auch Entwicklungsprogramme scheinen einen wichtigen Platz in Unternehmen gefunden zu haben und fordern genauso die Experten in Bulgarien auf, sich mehr damit auseinanderzusetzen.

2.2. Führung in Österreich

„ Ein Führer ist dann am besten, wenn die Leute kaum bemerken, dass es ihn gibt. Er ist nicht so gut, wenn die Leute ihm gehorchen und ihm Beifall geben. Er ist am schlimmsten, wenn sie ihn verachten. “ ^[59]

In vielen westeuropäischen Ländern hat die Führung nicht nur mit der Beeinflussung von Menschen im Sinne des Unternehmenserfolgs zu tun, sondern ist auch ein Versuch, Menschen beste Chancen anzubieten, um sich zu entfalten, um schlussendlich selber für das Unternehmen mehr Arbeit leisten zu wollen. „Unter Führung wird im Allgemeinen ein sozialer Beeinflussungsprozess verstanden, bei dem eine Person (der Führende) versucht, andere Personen (die Geführten) zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und Erreichung gemeinsamer Ziele zu veranlassen.“^[60] Die Managementliteratur gibt verschiedenste Definitionen, was Führung als Prozess bedeutet. Ob Menschen als Führungssubjekte geboren wurden oder sie sich zu solchen entwickelt haben, ist eine Frage der Interpretation. Schlussendlich ist Führung als ein Prozess, der aus 3 Komponenten besteht, zu betrachten, nämlich aus der Führungsperson, den Geführten und der Situation.^[61] Daher gilt es, die Führung als Komplex zu definieren, zu interpretieren und zu analysieren. Eine Führungskraft ist die jene, die die Vision und Strategie des Unternehmens entwickelt und diese an die Mitarbeiter kommuniziert. Führer sind Koordinator und Motivator, sie müssen für ihre Mitarbeiter da sein, sie sind gefordert, Konflikte in einem „gesunden“ Ausmaß zu halten und die Organisation zum Erfolg zu führen. In diesem Zusammenhang spielen die Eigenschaften einer Führungskraft eine große Rolle. Das TopManagement verfügt über eine große Entscheidungskraft und führt das Unternehmen in eine Richtung, die von der Unternehmensstrategie abgeleitet wird. „Fehlentscheidungen der Führung können den Bestand des Unternehmens gefährden.“^[62]

Die Verantwortung ist groß, die Suche und Auswahl sind oft schwierig, und die Anforderungen an die Führenden steigen immer mehr. Belastung und Stress, denen Leader ausgesetzt werden, sind auch meistens im Vergleich zu den restlichen Mitarbeitern besonders hoch.^[63] Auch die Intelligenz, über die ein guter Führer verfügen soll, darf nicht geringer sein als die von seinen Geführten.^[64]

Über eine Reihe von Theorieansätzen betreffend den Leader und seine Eigenschaften kann nachgeschlagen werden. Nachfolgend wird nur ein kurzer Abschnitt daraus in Betracht gezogen, um dem perfekten Bild einer Führungskraft näher zu kommen:

Charismatischer Leadershipansatz: Hohes Selbstvertrauen, eine überdurchschnittliche Entschlossenheit, starke Dominanz und Überzeugung von den eigenen Ideen bilden die Schlüsselidee der charismatischen Führung. Der Geführte ist stark emotional an seine Visionen gebunden und kann sich mit seinen Vorhaben sehr gut identifizieren.^[65] Er ist in der Lage, seine Mitarbeiter durch menschlichen Verstand, Anteilnahme und Enthusiasmus zu begeistern.^[66] Ein ausgezeichnetes Beispiel für charismatischer Führer ist Martin Luther King, dessen Rede “I have a Dream” jahrelang in den Köpfen der Menschen präsent blieb;^[67]

Visionärer Leadershipansatz: Hierbei handelt es sich um eine Führungskraft, die anhand einer Vision die Menschen begeistern und in eine bestimmte Richtung lenken kann. Vielmehr geht es aber darum, dass der Leader gefördert ist, die Vision so deutlich zu transportieren und zu leben, dass alle, die ihm folgen sollen, diese mitleben und auch eine Begeisterungsfähigkeit dafür entwickeln können;^[68]

Transformationaler Leadershipansatz: Wichtig ist hier die Unterscheidung zwischen „transformationaler“ und „transaktionaler“ Führung. Im Gegenzug zu transaktionaler Führung, bei der der Führer Antriebe und Belohnung im Gegenzug für die erbrachte Leistung zuspricht, geht die transformationale Führung von den Grundgedanken aus, dass beide Seiten gegenseitige Verpflichtungen eingehen und beide Seiten Interesse daran haben, diese Verpflichtungen einzulösen;^[69]

Die Vertrauenswürdigkeit eines Top-Managers ist oft von einer entscheidenden Bedeutung für seine Zukunft und Karriere.^[70]

2.2.1. Suche und Auswahl einer Führungskraft

Die richtige Führungskraft für ein Unternehmen zu finden kann sehr kostenintensiv ausfallen und viel Zeit in Anspruch nehmen. Da Schlüsselkräfte von essentieller Bedeutung für Erfolg oder Misserfolg von Organisationen sind, können Fehlentscheidungen bei der Besetzung manchmal fatal für das Unternehmen sein. „Aufgrund der Bedeutung (und Hebelwirkung) von Entscheidungen auf der obersten Führungsebene, sind auch geringe Qualitätsunterschiede beachtenswert.“^[71] Daher ist im Vergleich die Suche und Auswahl der restlichen Mitarbeiter zu der von Führungskräften zu unterscheiden und diese mit besonderer Aufmerksamkeit durchzuführen.

Grundsätzlich lässt sich darüber diskutieren, ob die Schlüsselkräfte aus dem eigenen Unternehmen kommen sollen, oder externe Berater mit der Besetzung vakanter Positionen durch betriebsfremde Führungskräfte beauftragt werden sollen. Studien im deutschsprachigen Raum lieferten das Ergebnis, dass Unternehmen keinen besonderen Wert auf die Herkunft ihrer Führungskräfte legen und nur wenige ganz strikt eine interne Besetzung bevorzugen. Dabei wurden folgende Gründe von den befragten Unternehmen zu ihrer Einstellung bei der Auswahl genannt:^[72]

Bevorzugte Interne Rekrutierung: Kann sehr motivationsstiftend wirken. Überdies verfügen die Kandidaten bereits über umfangreiche Kenntnisse über das Unternehmen und konnten bereits interne wertvolle Erfahrungen sammeln. Daher ist das Fehlbesetzungsrisiko ein niedrigeres als bei externen Kandidaten;

Für etwa gleichen Anteil von Internen und externen Kandidaten: Daraus kann eine sehr gute Mischung aus unternehmensspezifischen und neuen Kenntnissen entstehen;

Bevorzugte externe Rekrutierung: Wird meistens dann gewählt, wenn nicht genügend interne Kandidaten vorhanden sind;

Verzicht auf Grundeinstellung: Unternehmen, die sich schnell entwickeln und sich andauernd verändern; verzichten meistens darauf; sich im Vorfeld zu entscheiden, ob die Kandidaten intern oder extern besetzt werden sollen. Das erlaubt ihnen, ein hohes Ausmaß an Flexibilität zu bewahren und je nach Situation zu entscheiden.

Daraus ableitend kann zusammengefasst werden, dass die meisten Unternehmen dann auf externe Besetzungen zugreifen, wenn sie die Positionen nicht intern besetzen können. Wichtig zu bedenken wäre, dass Führungskräfte, die nicht aus den eigenen Reihen kommen, frische Ideen einbringen können.“ […] if you want evolution, you take an insider; if you want revolution, you bring in an outsider.”^[73] Weiters ist zu beachten, dass sich externe Rekrutierung schädlich auf die Motivation im Unternehmen auswirken kann, insbesondere dann, wenn es interne Kandidaten gäbe, die lange daran gearbeitet haben, eines Tages im Top-Management des Unternehmens zu sitzen. Ein Unterscheidungsmerkmal von Organisationen, die Karriereanreize bieten, ist die vorwiegende oder sogar ausschließliche interne Besetzung von Führungspositionen.^[74]

Bei der Rekrutierung von Führungskräften greifen die meisten Unternehmen auf eine interne Ausschreibung oder Ansprache innerhalb der Organisation zurück.^[75] Dadurch gelingt es besser, das Risiko einer Fehlentscheidung zu minimieren, weil man bereits in den letzten Jahren die Erfolge und Arbeitsweise der Führungskraft beobachten konnte. Das Hauptziel des Prozesses bei der Auswahl ist es, eine Führungskraft zu finden, die am besten zu dem Arbeitsplatz passt. Es kommt also auf den Grad der Übereinstimmung, auf den richtigen „Fit“ an. Die Übereinstimmung von Person und Tätigkeit sollte auf 3 Ebenen erfolgen:^[76]

- Übereinstimmung der Anforderungen an die vorgesehene Tätigkeit mit den Qualifikationen (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnissen und Kompetenzen),
- Übereinstimmung des Befriedigungspotenzials der Tätigkeit mit den Bedürfnissen und Interessen des Menschen,
- Übereinstimmung der zu erwartenden Veränderungen der Tätigkeit mit dem Entwicklungspotenzial der Führungskraft.

Bei diesem Fit zwischen Person und Organisation (P-O-Fit) kommt es darauf an, inwieweit die Werthaltungen des Menschen mit jenen des Unternehmens übereinstimmen. Hohe Übereinstimmungen zeigen sich in positiven Auswirkungen auf Arbeitszufriedenheit, Motivation, Arbeitsklima und Leistung. Nicht immer ist die Übereinstimmung zwischen Tätigkeit, Organisation und Person jedoch optimal. Kleine Unterschiede können mithilfe von Weiterbildungsmaßnahmen und Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen ausgeglichen werden. Da aber Führungskräfte oft innerhalb der bestehenden Organisation angesprochen und rekrutiert werden, ist hier die Übereinstimmung bereits nachweisbar.^[77]

Grundsätzlich lässt sich in der nachfolgenden Abbildung darstellen, dass sich individuelle Merkmale, Person-Environment-Fit und Organisation subjektiv oder objektiv auf den Karriereerfolg auswirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Variablengruppenmodell des beruflichen Erfolges im Unternehmen nach Burchard^[78]

Trotz zahlreicher Theorien und Erklärungsansätze kommt es in der Praxis häufig dazu, dass Entscheidungen bei der Platzierung der Executives im Unternehmen nicht optimal getroffen werden. Wichtig zu erwähnen ist, dass es sich hierbei nicht selten um kulturelle Organisationsunterschiede handelt, oder dass sich Executives nicht mit der Strategie des Unternehmens identifizieren können und diese dann auch schlussendlich nicht verfolgen. Auch länderspezifische, kulturelle Unterschiede spielen eine bedeutende Rolle bei der Integration des Top-Managements im Unternehmen.^[79] Daher sind dies wichtige Punkte, die man bereits bei der Suche und Auswahl beachten soll, um im Nachhinein Diskrepanzen zwischen Unternehmen und Top-Management zu vermeiden.

Aus mehreren theoretischen Ansätzen, die über das Vorgehen bei der Besetzung von TopManagern unter Berücksichtigung der Theorie Ratschläge geben, hat Schäfer (2001) eine zusammenfassende Empfehlung dargestellt, wie Organisationen Schritt für Schritt vorgehen müssen, um die richtigen Führungskräfte auszuwählen:^[80]

Erstens gilt es, die Bestimmung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu veranschaulichen. Dabei kann nach Gesamtunternehmens- und Geschäftsbereichsstrategie unterschieden werden;

Die Identifizierung der Eigenschaften, die ein Top-Manager zur Realisierung der gewählten Strategie vorweisen sollte, kommt als nachstehende Aufgabe, die gelöst werden muss. Ohne Angabe von konkreten Anforderungen wird die Arbeit bei der Suche nicht nur erschwert, sondern sind Fehlentscheidungen auch meistens das Resultat aus der Suche und Besetzung. Die Empfehlung personalwirtschaftlicher Maßnahmen, welche die Effizienz des Auswahlprozesses erhöhen sollen, wird hierbei betont.

Wie oben bereits mehrmals in Betracht gezogen wurde, kann eine Suche und Auswahl oft eine Bürde für Organisationen bedeuten. Die präzise Beschreibung der Vorstellung, was man von den Führungskräften erwartet, schützt Unternehmen vor Kostenfallen und Zeitengpässen.^[81] Die Tendenz, in Anbetracht der sich verändernden Organisationsstrukturen, entwickelt sich immer mehr in Richtung Teamorientierung. Faktoren wie zwischenmenschliche Anpassungsfähigkeit oder individuelle Strukturen und die Persönlichkeit selbst werden daher in Zukunft an Stellenwert gewinnen.^[82]

2.2.2. Anforderungen an eine Führungskraft

„ Wenn Du es unterl ä sst, Menschen Achtung und Ehre zu geben, dann werden sie auch Dir keine Achtung und Ehre geben. Von einem guten Führer jedoch, der wenig spricht, werden alle Leute sagen, wenn die Arbeit getan ist und wenn das Ziel erreicht ist: „ Wir haben das alles selbst getan. “ ^[83]

Mitarbeiter haben oft genaue Vorstellungen, wie ihre Führungskraft sein soll, wie sie sich verhalten und kommunizieren soll. Meffert (1992) hält fest, dass es zwar nicht möglich ist, ein genaues Anforderungsprofil für Führungskräfte zu entwickeln, aber es sehr wohl möglich ist, die Fähigkeitsbereiche und Kategorien zu beschreiben, die schlussendlich die Führungskräfte von anderen Funktionsträgern im Unternehmen unterscheidet.^[84] Wenn die Erwartungen, wie Schlüsselkräfte sein sollen, nicht eintreffen, kommt es oft zu Problemen, die das Arbeitsklima gefährden können. Mit der Globalisierung steigen die Anforderungen an Unternehmen, die wiederum diese auf ihre Führungskräfte übertragen. Es ist das sogenannte Portfolio of Skills, das man benötigt, um mit der Zukunft Schritt halten zu können.^[85] Die Fähigkeiten und Kompetenzen gekoppelt an hohe Flexibilität und Mobilität, sind unterschiedlich zu denen, die führende Kräfte vor 50 Jahren zeigen mussten.^[86] Stabiler Charakter, der auf Werte und Normen basiert, guter Instinkt und die Fähigkeit zukunftsorientiert zu denken sollten keiner Führungskraft fehlen.^[87]

Ein guter Executive zu sein, ist keine leichte Aufgabe. Viele, die sich an die Toppositionen trauen, sind bereits von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Eine Studie des Centers for Creative Leadership hat herausgefunden, dass ungefähr 40 % aller neuen CEOs bereits in den ersten Jahren scheitern.^[88]

Um Anforderungen messbar zu machen, müssen eine Reihe von Gegebenheiten hinterfragt werden. Zu beachten hierbei wären die konkrete Unternehmenssituation, die bearbeitenden Geschäftsfelder, die Größe, der Erfolg, das Wachstum, die herrschende Praktiken und das Organisationsmuster im Unternehmen sowie die demografische Charakteristika, die die Expertise, das Alter und die Erfahrung umfasst.^[89]

In der nachfolgenden Abbildung werden die beeinflussenden Faktoren seitens der Unternehmen in Zusammenhang mit den Anforderungen, die sich auf die verschiedenen Arten von Kompetenzen, Branchenkenntnisse und Unternehmenserfahrung beziehen, dargestellt. Dabei wird auch deutlich zu sehen sein, dass die Anforderungen sehr eng mit den demografischen Charakteristika in Verbindung stehen. Gesamt betrachtet kann das Unternehmen besser entscheiden, ob eine Führungskraft aus der eigenen Reihe kommen oder aber extern rekrutiert werden soll.^[90]

[...]

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^[1] vgl. Kuijpers/Scheerens, 2006, S. 306f

^[2] Alle Bezeichnungen in der Diplomarbeit, die der besseren Lesbarkeit wegen ausschließlich in der männlichen Form verwendet wurden, gelten sinngemäß auch in der weiblichen Form.

^[3] vgl. King, 2003, S. 5

^[4] vgl. Weinert, 2004, S. 24

^[5] Arthur/Hall/Lawrence, 1989, S. 8

^[6] vgl Strunk, 2005, S. 244

^[7] vgl. Iellatchitch/Mayrhofer/Meyer, 2003, S. 730

^[8] Super, 1980, S. 282

^[9] Levicki, 1998, S. 43

^[10] vgl. Lazarova/Cerdin, 2007, S. 412

^[11] vgl. Schroll-Machl, 2009, S. 167

^[12] vgl. Clark, 1996, S. 22

^[13] vgl. Weinert, 2004, S. 38

^[14] Clark, 1996, S. 8

^[15] vgl. v. Rosenstiel, 2004, S. 30

^[16] vgl. Levicki, 1998, S. 31

^[17] vgl. Ciampa, 2005, S. 165

^[18] vgl. v. Rosenstiel, 2004, S. 34

^[19] vgl. Ciampa, 2005, S. 147

^[20] Northouse, 2010, S. 43

^[21] vgl. Stead, 2004, S. 390

^[22] Vatchkova, 2007, S. 158

^[23] vgl. House et al., 2004, S. 9ff

^[24] Coutu, 2004, S. 86

^[25] vgl. Ivanov, 2008, S. 7

^[26] vgl. Ivanov, 2008, S. 8

^[27] vgl. Andreeva/Donzov, 1981, S. 195

^[28] vgl. Ivanov, 2008, S. 9

^[29] vgl. Ivanov, 2008, S. 52

^[30] vgl. Ivanov, 2008, S. 42

^[31] vgl. Ivanov, 2008, S. 45ff

^[32] vgl. Pozarliev, 2008, S. 507ff

^[33] vgl. Radoslavova, 2008, S. 507ff

^[34] vgl. Radoslavova, 2008, S. 505ff

^[35] vgl. Radoslavova, 2008, S. 520ff

^[36] vgl. Raodoslavova, 2008, S. 522

^[37] vgl. Schopov/Atanasova, 2009, S. 113

^[38] vgl. Schopov/Atanasova, 2009, S. 113

^[39] vgl. Ivanov, 2008, S. 132

^[40] vgl. Ivanov, 2008, S. 132

^[41] vgl. Pozarliev, 2011, S. 495

^[42] vgl. Angelov, 2002, S. 286

^[43] vgl. Ivanov, 2008, S. 138

^[44] vgl. Pozarliev, 2011, S. 496

^[45] vgl. Vatchkova, 2007, S. 181

^[46] vgl. Pozarliev, 2011, S. 496

^[47] vgl. Alkalay, 2005, S. 5

^[48] eigene Darstellung, vgl. Alkalay, 2005, S. 5

^[49] vgl. Alkalay, 2005, S. 5

^[50] vgl. Vatchkova, 2007, S. 187

^[51] vgl. Cranet Ergebnisse in Saga, 2009, S. 150

^[52] vgl. Paunov, 2006, S. 238

^[53] vgl. Alkalay, 2004, http://bam.bg/nessebar2005/Alkalay.pdf, [23.11.2011]

^[54] vgl. Alkalay, 2004, http://bam.bg/nessebar2005/Alkalay.pdf, [23.11.2011]

^[55] vgl. Alkalay, 2004, http://bam.bg/nessebar2005/Alkalay.pdf, [23.11.2011]

^[56] eigene Darstellung , vgl. Alkalay, 2004, http://bam.bg/nessebar2005/Alkalay.pdf, [23.11.2011]

^[57] vgl. Alkalay, 2004, http://bam.bg/nessebar2005/Alkalay.pdf, [23.11.2011]

^[58] vgl. Janev, 2009, http://psihologia.net/itl-kalin-yanev.pdf, [23.11.2011]

^[59] der chinesiche Gelehrt Laotse in Weinert, 2004, S. 457

^[60] Steyrer, 2009, S. 26

^[61] vgl. Weinert, 2004, S. 459

^[62] Zimmermann, 2009, S. 29

^[63] vgl. Reichwald/Möslein, 2005, S. 7

^[64] vgl. von Rosenstiel, 2004, S. 29

^[65] vgl. Conger/Kanungo, 1998, S. 2ff

^[66] vgl. Conger/Kanungo, 1998, S. 15

^[67] Martin Luther King (1929 − 1968): er war ein bedeutender amerikanischer Theologe und Vertreter des Kampfes gegen soziale Unterdrückung und Rassismus.

^[68] vgl. Conger/Kanungo, 1998, S. 132ff

^[69] vgl. Northouse, 2010, S. 170

^[70] vgl. Conger/Kanungo, 1998, S. 142ff

^[71] Zimmermann, 2009, S. 102

^[72] vgl. Zimmermann, 2009, S. 162

^[73] Kets de Vries, 1995, S. 16

^[74] vgl. Zimmermann, 2009, S 104

^[75] vgl. Rastetter, 1996, S. 33

^[76] vgl. Haltmeyer/Lueger, 2002, S. 408

^[77] vgl. Bertz/Judge, 1994, S. 32ff

^[78] eigene Darstellung, vgl. Burchard, 2000, S. 67

^[79] vgl. Kirchgeorg/Jung/Günther, 2007, S. 46

^[80] vgl. Schäfer, 2001, S. 68

^[81] vgl. Schäfer, 2001, S. 68

^[82] vgl. Weinert, 2004, S. 30

^[83] der chinesische Gelehrte Laotse in Weinert, 2004, S. 457

^[84] vgl. Meffert/Wagner, 1992, S. 355

^[85] vgl. Weinert, 2004, S. 26

^[86] vgl. v. Rosenstiel, 2004, S. 60

^[87] vgl. Levicki, 1998, S. 95

^[88] vgl. Ciampa, 2005, S. 147

^[89] vgl. Zimmermann, 2009, S. 28

^[90] vgl. Zimmermann, 2009, S. 28