Die Eingliederung des Controllings in ein Hotelunternehmen


Examensarbeit, 2012

36 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Abgrenzung des Controllings
2.1 Die Geschichte des Controllings
2.2 Der Regelkreislauf des Controllings
2.3 Persönliche Anforderungen an den Controller
2.4 Zusammenspiel von Controlling und Management

3 Ziel-Phasen des Controllings
3.1 Zielformulierung/Planung
3.2 Zielkontrolle
3.3 Zielsteuerung
3.4 Zielkorrektur

4 Controlling-Ebenen
4.1 Die Verbindung zwischen strategischen und operativen Controlling
4.3 Operatives Controlling

5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
5.1 Kennzahlen in der Gastronomie
5.1.1 Definition der Kennzahlen
5.1.2 Kennzahlen des Betriebsergebnisses
5.1.3 Marketingkennzahlen
5.1.4 Personalkennzahlen
5.1.5 F&B Kennzahlen
5.1.6 Hotelkennzahlen
5.2 Kennzahlensysteme
5.2.1 Definition der Kennzahlensysteme
5.2.2 Das ROI-Kennzahlensystem nach „Du Pont“
5.2.3 Die Balanced Scorecard
5.2.4 Target Costing
5.2.5 Benchmarks

6 Instrumentarium des Controllings
6.1 Definition des Instrumentariums
6.2 Planungsinstrumente
6.3 Steuerungsinstrumente
6.4 Berichtsinstrumente

7 Eingliederung in die Unternehmensorganisation
7.1 Grundgedanke
7.2 Die Divisionale Organisation

8 Phasen der Einführung des Controllings
8.1 Informationsphase
8.1.1 Festlegung der Ziele des Controllings
8.1.2 Festlegung der Prämissen
8.1.3 Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse
8.2 Entscheidungsphase
8.3 Einführungsphase
8.3.1 Auswahl des Controllers
8.3.2 Aufbau des Controller-Bereiches
8.3.3 Festlegung der Zielsetzung
8.3.4 Aufnahme des Istzustandes
8.3.5 Erstellen des Sollkonzeptes
8.3.6 Dokumentation des Systems im Controlling-Handbuch
8.3.7 Schulung der Mitarbeiter
8.3.8 Vorstellung und Übergabe des Controllingsystems
8.4 Durchführungsphase
8.4.1 Aufbau eines konkreten Personal- und Zeitplanes
8.4.2 Planungsabstimmung und Verabschiedung
8.4.3 Soll-Ist-Vergleich
8.4.4 Abweichungsanalyse und Gegenüberstellung
8.4.5 Motivation und weitere Schulung der Fachabteilungen
8.5 Konsolidierungsphase

9 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Regelkreislauf des Controllings

Abbildung 2: Controlling als gemeinsames Tun

Abbildung 3: Strategisches und operatives Controlling

Abbildung 4: Beispiel für eine Balanced Scorecard in einem Hotelunternehmen

Abbildung 5: Ablauf des Target Costing aus einer Kombination von Market into Company und Out of Company

Abbildung 6: Divisionale Organisation

Abbildung 7: ROI-Kennzahlensystem nach „Du Pont“

Abbildung 8: Linien-Organisation

Abbildung 9: Stab-Linien-Organisation

Abbildung 10: Matrix-Organisation

Abbildung 11: Controller als Fachvorgesetzter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kennzahlen des Betriebsergebnisses

Tabelle 2: Marketingkennzahlen

Tabelle 3: Personalkennzahlen

Tabelle 4: F&B Kennzahlen

Tabelle 5: Hotelkennzahlen

Tabelle 6: Benchmark-Kennzahlen in der Hotellerie (2008)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In dieser wissenschaftlichen Erarbeitung wird das detaillierte Vorgehen der Eingliederung des Controllings in ein Hotelunternehmen dargestellt. Dabei ist der Großteil der Arbeit auf Hotelketten ausgelegt, der Inhalt einiger Kapitel kann jedoch ebenso für mittelständische Hotelunternehmen herangezogen werden. Die Arbeit dient als Leitfaden für Unternehmer sowie Mitarbeiter des Controllings, welche vor der Frage stehen, wie ein Controllingsystem aufzubauen ist und wie es in die Unternehmensorganisation eingegliedert wird. Auch die Frage, ob internes oder externes Controlling herangezogen werden soll, wird geklärt.

Während der Recherchen dieser Arbeit wurden verschiedene Literatur- und Internetquellen herangezogen, welche im Literaturverzeichnis aufgelistet sind. Wörtliche Zitate wurden dabei in Anführungszeichen gesetzt.

Der erste Teil dieser Arbeit befasst sich mit der Abgrenzung des Controllings. Dabei werden geschichtliche Aspekte, ebenso wie das Anforderungsprofil des Controllers und das Verhältnis zwischen Controlling und Management geklärt. Anschließend werden die vier Ziel-Phasen des Controllings erläutert. Im nächsten Schritt wird operatives Controlling von strategischem abgegrenzt. Kapitel fünf befasst sich mit relevanten Kennzahlen der verschiedenen Ebenen in einem Hotel sowie den gängigen Kennzahlensystemen. Folgend wird das Instrumentarium definiert und die Eingliederung in die Unternehmensorganisation beschrieben. Kapitel acht stellt den Hauptteil der Arbeit dar und beinhaltet die detaillierte Vorgehensweise der Einführung des Controllings. Das Fazit dient einer kurzen Zusammenfassung, ebenso wird ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

Im Anhang sind Schaubilder der vier Organisationsformen zu finden, welche in Kapitel sieben nur kurz erwähnt werden. Ebenso ist eine bildliche Darstellung des „Du Pont“ Kennzahlensystem aus Kapitel fünf dort untergebracht.

2 Grundlagen und Abgrenzung des Controllings

2.1 Die Geschichte des Controllings

Der Begriff Controlling kommt von „to controll“ aus dem Englischen, und bedeutet auf Deutsch übersetzt lenken, steuern und kontrollieren. Fälschlicherweise wird Controlling oftmals mit dem deutschen Wort „Kontrolle“ übersetzt. Durch dieses Missverständnis hat der Controller selbst in heutigen Zeiten um seine Akzeptanz gegenüber Mitarbeitern zu kämpfen.[1]

Controlling entstand Mitte des 19. Jahrhunderts in den USA, wo sich große Industrieunternehmen im Rahmen einer wirtschaftlichen Expansion rasant vergrößerten. Es wurde beinahe unmöglich, diese Unternehmen noch zu kontrollieren und zu steuern. So hat man schließlich explizit Controlling-Stellen geschaffen. Der Controller war den Führungskräften direkt unterstellt und hatte den gesamten wirtschaftlichen Geschäftsprozess zu überwachen. Die modernen Controlling-Instrumente, wie Planung und Steuerung kamen erst 1928, im Laufe der Weltwirtschaftskrise, zu seinen Aufgaben hinzu. Die Existenz der Unternehmen war stark gefährdet und so galt es, in die Zukunft zu planen sowie Kosten zu senken und einzusparen.[2]

In Deutschland sah man lange Zeit keinen Bedarf an vorausschauender Planung. Das lag daran, dass man beispielsweise in der Nachkriegszeit alle Güter, die man mit vorhandener Technik produzieren konnte, auch herstellte. Im darauf folgenden wirtschaftlichen Aufschwung sahen die Unternehmer keine Erfordernis, ihre Wirtschaftlichkeit im Unternehmen zu überwachen. Die Umsätze und Gewinne stiegen kontinuierlich an. Es gab so gut wie keine Konkurse oder verlustbringende Produkte. Erst in den 70er-Jahren, als man feststellte, dass die bis dahin als unerschöpflich geltenden Ölreserven in Zukunft zuneige gehen werden, hatte das Controlling in Deutschland und Europa seinen Durchbruch.[3]

2.2 Der Regelkreislauf des Controllings

Die Aufgaben des Controllers lassen sich in drei Phasen unterteilen. Dabei dürfen die Elemente nicht als Einzelnes betrachtet werden, sondern stellen miteinander ein untrennbares Zusammenspiel dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Regelkreislauf des Controllings.[4]

Controlling setzt eine Planung der Ziele und Unternehmensbereiche voraus und ist ein methodischer Prozess, der hilft, Zukunftsprobleme zu erkennen und den Entscheidungsprozess zu veranlassen.[5]

„Steuerung bedeutet die Umsetzung der Planung durch zielorientierte Lenkung von unternehmerischen Aktivitäten.“[6]

„Die Ergebnisse der Kontrollphase schließen den Kreislauf durch Rückkoppelung zur Planung. So wird es möglich, die Plandaten zu ändern und zu präzisieren.“[7]

2.3 Persönliche Anforderungen an den Controller

- Strategisches und analytisches Denkvermögen: Ein Controller muss Veränderungen im Unternehmen rechtzeitig erkennen und darauf reagieren, hierfür ist es unabdinglich, sich vom Tagesgeschehen lösen zu können.
- Beherrschen eines vielfältigen betriebswirtschaftlichen Instrumentariums.
- Koordinationsfähigkeit: Jede Unternehmensebene hat Zielvorstellungen, diese müssen vom Controller koordiniert und mit den Oberzielen des Unternehmens abgestimmt werden.
- Freundliche Penetranz: Der Controller hat immer wieder um die Akzeptanz seiner Position und Argumente, gegenüber Mitarbeitern zu kämpfen. Eine wichtiges Werkzeug hierfür sind beruhigende und aufmunternde Worte.
- Sozialkompetenz: Ein Controller muss auf Menschen zugehen können und seine Hilfe bei Problemen anbieten.
- Beherrschen des Rechnungswesen: Aufwands- und Ertragsrechnung, Kosten- und Leistungsrechnung, Finanz- und Investitionsrechnung.[8]

2.4 Zusammenspiel von Controlling und Management

Das reibungslose Zusammenspiel von Controller und Management ist grundlegend für ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen. Der Controller sorgt für die Transparenz von Ergebnissen, Finanzen, Prozessen und Strategien gegenüber dem Management. Das Management hat auf Basis der vom Controller gelieferten Informationen die Entscheidungen zu treffen und ist somit verantwortlich für Ergebnisse, Finanzen, Prozesse und Strategien. Zusammen ergeben beide Funktionen, als gemeinsames Tun, das Controlling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Controlling als gemeinsames Tun.

3 Ziel-Phasen des Controllings

3.1 Zielformulierung/Planung

Der Unternehmer hat als oberstes Ziel die Gewinnmaximierung und die Existenzsicherung. Diese Hauptziele werden anhand diverser Subziele erläutert. Die Subziele werden allesamt in einem Zielplan erfasst. Dort werden durch Prognosen Probleme erkannt, die vorher nicht existierten. Die Ziele müssen Präzise und in mengenmäßiger Form beschrieben werden. Bei der Ausformulierung der Ziele sollten die jeweils betroffenen Mitarbeiter mitwirken, um eine starke Identifikation zu erreichen. Den Abschluss der Zielformulierungsphase bildet die Budgetierung und Durchsetzung einzelner Phasen.[9]

- Zielfindungsprozess
- Zielvorgabe für die Mitarbeiter
- Planung und Prognose
- Alternativensuche
- Planungsrechnung
- Entscheidung und Vereinbarung

[...]


[1] Vgl. www.nonprofit-qualitaetsmanagement.de.

[2] Vgl. ebd.

[3] Vgl. ebd.

[4] Vgl. Meyer (2011), S. 237.

[5] Vgl. Ebd.

[6] Ebd., S. 238.

[7] Meyer (2001), S. 238.

[8] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (2000), S. 21.

[9] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (2000), S. 13.

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Die Eingliederung des Controllings in ein Hotelunternehmen
Hochschule
IB Berufliche Schulen Stuttgart-Vaihingen
Note
2,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
36
Katalognummer
V205580
ISBN (eBook)
9783656323747
ISBN (Buch)
9783656327752
Dateigröße
810 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Hotellerie, Hotel, Gaststättengewerbe, Hotelgewerbe, Gastronomie
Arbeit zitieren
André Zebahl (Autor), 2012, Die Eingliederung des Controllings in ein Hotelunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/205580

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die Eingliederung des Controllings in ein Hotelunternehmen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden