Corporate Happiness in der Hotellerie

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1. Themeneinführung und Arbeitsübersicht
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
1.3 Methodische Vorgehensweise und Auswahl der Experten

2. Corporate Happiness - eine Einführung
2.1 Erklärungen im Zusammenhang mit Corporate Happiness
2.1.1 Begriffserklärung
2.1.2 Die Entstehung des Corporate Happiness Ansatzes
2.1.3 Die unterschiedlichen Elemente von Corporate Happiness
2.2 Untersuchung der Relevanz von Corporate Happiness im heutigen Unternehmens- und Arbeitsumfeld
2.2.1 Der Faktor Mitarbeiter im heutigen Unternehmens- und Arbeitsumfeld
2.2.2 Abgeleitete Vorteile und Nutzen von Corporate Happiness für Mitarbeiter und Unternehmen

3. Die Ketten- und Privathotellerie in Deutschland
3.1 Allgemeine Zahlen und Fakten zur Entwicklung und Struktur
3.2 Die Personalpolitik in der Hotellerie - Herausforderungen und Chancen für die Zukunft
3.2.1 Exkurs: Arbeitsplatz Hotel - Warum es nicht leicht ist als Mitarbeiter dieser Branche „happy“ zu sein
3.2.2 Analyse der Herausforderungen im Hinblick auf die Personalpolitik
3.2.3 Analyse der Chancen im Hinblick auf die Personalpolitik
3.3 Best-Practise-Beispiel aus der Privathotellerie: Der Schindlerhof

4. Corporate Happiness in der Hotellerie
4.1 Beurteilung der Relevanz von Corporate Happiness in der Hotellerie
4.1.1 Analyse des gegenwärtigen Handelns der Branche in Bezug auf das Thema Mitarbeiter
4.1.2 Abgeleitete Aussagen zur Relevanz von Corporate Happiness für die Hotellerie
4.2 Die Grenzen von Corporate Happiness

5. Entwicklung einer Marketingstrategie zur Akquise
5.1 Einführung in die Marketing-Theorie
5.1.1 Definition Marketing
5.1.2 Die Marketingkonzeption und ihre Bestandteile
5.2 Notwendigkeit einer Marketingstrategie im Hinblick auf Corporate Happiness
5.3 Zusammenfassung der Beobachtungen und Stimmen aus der Hotellerie zum Thema Corporate Happiness
5.4 Übertragung der Marketing-Theorie auf die Praxis
5.4.1 Bestimmung der Zielgruppe
5.4.2 Bestimmung der kurz- und langfristigen Marketing-Ziele
5.4.3 Produktpolitik
5.4.4 Preispolitik
5.4.5 Distributionspolitik
5.4.6 Kommunikationspolitik

6. Fazit und kritischer Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Der neue Führungsansatz Corporate Happiness zielt darauf ab, die Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter eines Unternehmens zu steigern. Dabei werden nicht die Hygienefaktoren fokussiert, sondern es wird dem Kern der Unzufriedenheit jedes Einzelnen auf den Grund gegangen. Ursprung des Corporate Happiness Ansatzes ist die noch junge Forschungsdisziplin der Positiven Psychologie. Auf den Unternehmenskon- text übertragen, entsteht durch Corporate Happiness eine Unternehmenskultur, die durch leistungsfähigere, kreativere und gesündere Mitarbeiter die Rendite des Unter- nehmens steigert.

Die vorliegende Arbeit versucht die Relevanz eines solchen Ansatzes für die deutsche Ketten- und Privathotellerie zu untersuchen, da diese einige Herausforderungen hinsichtlich ihrer Personalpolitik aufweisen. Abschließend erfolgt die Entwicklung einer Marketingstrategie für den Einsatz von Corporate Happiness in der Hotellerie.

Schlagwörter: Führungsansatz, Corporate Happiness, Positive Psychologie, Mitarbeiterzufriedenheit, deutsche Ketten- und Privathotellerie, Marketingstrategie

Abstract

Corporate Happiness is a new management approach which aims to increase employee satisfaction and performance. In doing so, not hygiene factors are taken into considera- tion but above all, the core of unhappiness of each individual is focused. Origin of the approach is the still young research discipline of Positive Psychology. Transferred to the business context Corporate Happiness helps to develop a corporate culture that enhanc- es the profit margin by more efficient, more creative and healthier employees.

This work attempts to analyse the relevance of such an approach for the hotel industry, since it features some challenges regarding its personnel policy. The development of a marketing strategy for the usage of Corporate Happiness in the hospitality sector com- pletes this work.

Keywords: management approach, Corporate Happiness, Positive Psychology, employee satisfaction, German hospitality sector, marketing strategy

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

Abbildung 2: Die Elemente von Corporate Happiness

Abbildung 3: Gründe der wenig engagierten Mitarbeiter

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg

Abbildung 5: Von Corporate Happiness zum Unternehmenserfolg

Abbildung 6: 10-Punkte-Maßnahmenplan der DEHOGA zur Fach- und Arbeitskräftesicherung

Abbildung 7: Ausgewählte Marketingdefinitionen

Abbildung 8: Grundlegende Marketingzielsetzung

Abbildung 9: Aufbau und Inhalt einer Marketingkonzeption

Abbildung 10: Ablauf je Modul im Corporate Happiness Ausbildungsprogramm

Abbildung 11: Marketing-Maßnahmenplan

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vorstellung der Experten (Teil 1)

Tabelle 2: Vorstellung der Experten (Teil 2)

Tabelle 3: Vorstellung der Experten (Teil 3)

Tabelle 4: Relevanz von Corporate Happiness für die Hotellerie

Tabelle 5: Vor- und Nachteile von Ketten- und Privathotellerie als Zielgruppe für Corporate Happiness

Tabelle 6: Gegenüberstellung verschiedener Kostenfaktoren eines Mitarbeiters

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Die vorliegende Arbeit zu verfassen war für mich persönlich eine Herzensangelegenheit. Dank einer spannenden Fallstudie durfte ich Corporate Happiness kennenlernen und war von Beginn an davon begeistert. Die Bearbeitung dieses Themas war durchaus ein Höhepunkt meines Studiums und somit ein gelungener Abschluss.

Deshalb gilt mein größter Dank meinem Professor und Betreuer dieser Arbeit, Dr. Burk- hard von Freyberg, ohne den ich das Konzept gar nicht erst kennengelernt hätte. Vielen herzlichen Dank für Ihre Betreuung und für Ihre Offenheit gegenüber meinem Thema.

Ein weiterer Dank gilt Oliver Haas und Armin Lipp von Corporate Happiness, die mich während der letzten drei Monate bei sich im Unternehmen aufgenommen haben. Hier konnte ich das Thema „Glück“ und „Happiness“ im wahrsten Sinne des Wortes erleben.

Des Weiteren möchte ich mich bei meinen Interviewpartnern bedanken, die diese Arbeit mit ihrer Meinung sehr aufwerten und einen gewichtigen Teil dazu beitragen. Die Gespräche verstärkten nur mein positives Bild der Hotellerie.

Meinen Freunden und meiner Familie möchte ich für die Unterstützung während der letzten Monate danken. Meine „Happiness“ hielt sich bestimmt an manchen Tagen in Grenzen. Danke für euer Verständnis.

München, April 2012

Lisa Ganster

1. Themeneinführung und Arbeitsübersicht

1.1 Problemstellung

„ Glück ist keine Glückssache. ( … ) Glück ist das Ergebnis von selbstverantwortlichem, entschiedenem Handeln “

(Reinhard K. Sprenger)

Dass ein glücklicher Mitarbeiter mehr leistet, weil er es einerseits möchte und anderer- seits auch kann, ist keine neue Erkenntnis. Die Literatur sowie zahlreiche wissenschaftli- che Studien beschäftigen sich heutzutage zu Genüge mit diesem Thema. Unternehmen sowie Führungskräfte werden immer mehr für das Thema der richtigen Mitarbeiterfüh- rung sensibilisiert. Untersuchungen haben zudem gezeigt, dass ein Zusammenhang zwi- schen der Gesamtzufriedenheit eines Unternehmens und des Unternehmenserfolges besteht.¹ Die Ausrichtung auf eine Unternehmenskultur, die sich am Glück jedes Einzel- nen orientiert, ist somit auch zielführend wenn es um die Gewinnsteigerung eines Unter- nehmens geht.

Doch worin bestehen die Lösungsansätze zur Verbesserung der Mitarbeiterzufrieden- heit? In den meisten Fällen geht es darum, die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter zu optimieren und ihren Arbeitsalltag so angenehm wie möglich zu gestalten. Der tägliche Gang zur Arbeit soll leichter fallen. Geht es also um die Steigerung der Mitarbeiterzufrie- denheit, als Basis für eine bessere Unternehmensleistung, konzentrieren sich die meisten Unternehmen auf die Verbesserung der „Hygienefaktoren“.² Eine Gehaltserhöhung oder bspw. die Bereitstellung eines betrieblichen Fitness-Centers sind jedoch nicht die we- sentlichen Beweggründe für eine höhere Motivation der Mitarbeiter. Schnell werden solche materiellen Anreize zu einer Selbstverständlichkeit und ersetzen z.B. die ersehnte Anerkennung durch den Chef nicht.³

Bei dem hier behandelten Konzept Corporate Happiness geht es in erster Linie nicht um die sog. „äußeren Faktoren“, sprich der Erleichterung oder Verschönerung der Arbeits- bedingungen. Vielmehr wird die Entwicklung der persönlichen, inneren Zufriedenheit eines jeden Mitarbeiters fokussiert. Die „Happiness“ des einzelnen Mitarbeiters soll sich positiv auf die ganze Unternehmung und somit auch auf das Unternehmensergebnis übertragen. Genauere Erklärungen zu diesem Konzept werden im Laufe der Arbeit folgen.

Da es sich bei Corporate Happiness um einen neuen Führungsansatz handelt und dieser in Deutschland bisher wenig verbreitet ist, soll die Aufgabe dieser Arbeit sein, den Ansatz mit Hilfe einer geeigneten Marketingstrategie zu vermarkten. Die Strategie wird auf die deutsche Ketten- und Privathotellerie ausgerichtet. Dabei wird versucht, Maßnahmen zu entwickeln und differenzierte Instrumente der Ansprache zu untersuchen, um die Branche von der Implementierung eines solchen Konzeptes zu überzeugen.

1.2 Gang der Untersuchung

Im ersten Kapitel wird die Problemstellung dieser Arbeit sowie der Gang der Untersuchung dargestellt.

Als Einführung in die Thematik wird im Kapitel 2 der Corporate Happiness Ansatz zunächst definiert und beschrieben. Hierbei werden nicht nur Begriffsdefinitionen zur Erklärung des Ansatzes führen. Es sollen zudem die Vorteile und der Nutzen des Konzeptes für ein Unternehmen im Allgemeinen aufgezeigt werden. Im zweiten Kapitel sollen demnach die beiden Fragen: „Was ist Corporate Happiness?“ und „Zu was führt Corporate Happiness?“ beantwortet werden.

Im darauffolgenden Kapitel geht es um die nähere Analyse der bereits erwähnten Ziel- gruppe der Marketingstrategie: Die Ketten- und Privathotellerie in Deutschland. Hier erfolgt zunächst die Untersuchung der Branchenstruktur. Ein Exkurs zum Thema „Ar- beitsplatz Hotel“ versucht die Arbeitsbedingungen eines Hotelmitarbeiters zu beschrei- ben. Abschließend werden die Chancen und Herausforderungen der Branche im Hinblick auf die Personalpolitik betrachtet. Hier dienen Experteninterviews zur Stützung der Un- tersuchungen.

Im vierten Kapitel erfolgt eine Zusammenführung von Corporate Happiness und Hotellerie, wobei die Hotellerie auf ihre Relevanz für den genannten Ansatz untersucht wird. Hierbei soll der Frage Rechnung getragen werden, inwieweit eine Notwendigkeit zum Wandel in Bezug auf Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung vorliegt und ob die Branche in Corporate Happiness einen möglichen Lösungsansatz findet. Auch in diesem Kapitel fließen einige Meinungen aus Experteninterviews mit ein.

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit der Entwicklung einer Marketingstrategie des Corporate Happiness Konzeptes im Hinblick auf die zuvor definierte Zielgruppe. Dabei dienen die vier klassischen Marketinginstrumente Produkt, Preis, Distribution und Kom- munikation, als Grundlage der Strategie. Der Fokus wird dabei auf die Kommunikations- politik gelegt, da Produkt, Preis und Distribution weniger Spielraum bei der Bearbeitung lassen. Die befragten Experten unterstützen mit ihren Meinungen einige Teile dieses Kapitels.

Die Arbeit wird mit einem Fazit und einem kritischen Ausblick abgerundet.

Die nachfolgende Abbildung 1 stellt den Gang der Untersuchung graphisch dar und hilft die Struktur und den Aufbau der Arbeit nochmals zu verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

1.3 Methodische Vorgehensweise und Auswahl der Experten

Die Erkenntnisse, Meinungen und Thesen in den Kapiteln 3 bis 5 dieser Arbeit werden anhand von Experteninterviews gestützt. Die Experten lassen sich in Ketten- und Privat- hotellerie sowie Verband unterteilen und können somit eine umfassende Meinungsten- denz darbieten. Aus der Kettenhotellerie wurden drei Experten befragt, da hier noch kei- ne vergleichbaren Konzepte zu Corporate Happiness angewendet werden. Anders bei dem Experten aus der Privathotellerie, der durch seine Mitarbeiterführung aufzeigt, dass die Thematik um Corporate Happiness in der Privathotellerie bereits Einsatz findet. Der Experte aus dem Verband kann aufgrund seiner Position wertvolle Aussagen zum Thema dieser Arbeit beitragen. Es folgt die Vorstellung der Experten in den Tabellen 1 bis 3.

Tabelle 1: Vorstellung der Experten (Teil 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Vorstellung der Experten (Teil 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Vorstellung der Experten (Teil 3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Corporate Happiness - eine Einführung

2.1 Erklärungen im Zusammenhang mit Corporate Happiness

In diesem Kapitel erfolgen einige Erklärungen zu Corporate Happiness, um die Hintergründe und die konkreten Inhalte des Ansatzes verständlich zu machen.

2.1.1 Begriffserklärung

Der Begriff „Corporate Happiness“ stellt einerseits einen Markennamen dar, andererseits deutet die Übersetzung auf eine schlüssige Zielsetzung des Ansatzes hin. Dabei weist „Corporate“ (dt. Unternehmens-) auf den Unternehmensbezug und „Happiness“ (dt. Glück, Freude) auf den gewünschten Gefühlszustand hin. Die Zielsetzung von Corporate Happiness ist es demnach, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die sich am Glück und an der Zufriedenheit jedes einzelnen Mitarbeiters orientiert.⁴ Corporate Happiness wird als Führungsansatz bezeichnet, da das Thema der Mitarbeiterführung besonders im Fo- kus steht.

2.1.2 Die Entstehung des Corporate Happiness Ansatzes

Die noch junge Forschungsdisziplin der Positiven Psychologie, der wissenschaftlich fundierten Glücksforschung, stellt die Basis des Corporate Happiness Ansatzes dar. Diese Wissenschaft hat ihre Ursprünge in den USA und versucht die klinische Psychologie zu erweitern. Diese beschäftigt sich in erster Linie mit Fragen wie: „Wie heilt man psychische Krankheiten?“ anstelle mit Fragen wie: „Wie werden gesunde Menschen noch glücklicher?“. Somit versucht das Forschungsgebiet der Positiven Psychologie von den Glücklichen zu lernen, anstatt nur die Unglücklichen zu analysieren.⁵

Dr. Oliver Haas, Geschäftsführer der Dreamteam Academy GmbH in München, ist Ent- wickler des Corporate Happiness Ansatzes. Er hat mit Hilfe der Forschungsergebnisse und Experimente aus dem Gebiet der Positiven Psychologie das Thema Glück erstmals im Unternehmenskontext angewendet. Die Fundierung von Corporate Happiness durch wissenschaftliche Experimente ist entscheidend, denn diese unterscheidet das Konzept von manchen Selbsthilfepraktiken, die Zufriedenheit und Glück versprechen.⁶

2.1.3 Die unterschiedlichen Elemente von Corporate Happiness

In der nachfolgenden Abbildung 2 werden die unterschiedlichen Elemente von Corporate Happiness aufgezeigt. Der Ansatz geht davon aus, dass die Bearbeitung dieser Elemente die Voraussetzung für ein zufriedeneres und glücklicheres Leben eines jeden Einzelnen ist. Dabei stehen die Bestandteile nicht in Wechselwirkung zueinander, sondern formen ein sich ergänzendes Gesamtmodell. Die Veränderung erfolgt zunächst in jeder Person. Aufbauend auf dieser Basis, führt die „Happiness“ jedes Mitarbeiters eines Unternehmens zu der sogenannten Corporate Happiness.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Elemente von Corporate Happiness Quelle: Haas; Lipp (2012)

Die einzelnen Dimensionen der Abbildung 2 sind laut Corporate Happiness die Bausteine, die für das Glück des Menschen während der Arbeit grundlegend sind. Es folgt eine kurze Erklärung der einzelnen Elemente:⁸

Unterbewusstsein/Positives Weltbild: Das Unterbewusstsein trägt einen gewichtigen Teil zu unserem Wohlbefinden bei. Positives Denken beeinflusst das Unterbewusstsein und kann trainiert werden. In der heutigen betriebswirtschaftlichen Managementlehre findet das Unterbewusstsein jedes Menschen noch zu wenig Beachtung, obwohl der Einfluss auf die Zufriedenheit und auf den Leistungswillen signifikant ist.

Bedeutsamkeit des Tuns: Eine hohe intrinsische Motivation des Mitarbeiters wird dadurch hervorgerufen, dass er sich der eigenen Lebens- und Arbeitsziele bewusst ist und diese auch verfolgen kann.

Eigene Stärken einbringen: Leistungsfördernd ist es, wenn ein Mitarbeiter seine eigenen Stärken in die Arbeit und auch ins Unternehmen einbringen kann.

Spaß haben: Der Spaßfaktor soll in die Arbeit integriert werden, denn Mitarbeiter lernen und leisten am meisten wenn sie Spaß und gute Gefühle bei der Arbeit empfinden.

Energiemanagement: Kann der Mitarbeiter seine Energien besser einteilen, erhöht sich die Fähigkeit zu kreativem Denken. Sport, Ernährung, Erholungsphasen, Lob und Aner- kennung sind wichtige Eckpfeiler, um das nötige Energieniveau zu erreichen und zu hal- ten.

Wertschätzende Partnerschaften: Der Umgang mit anderen Menschen im Unternehmen, seien es die Kollegen, Kunden oder Vorgesetzten, haben einen großen Einfluss auf das Wohlbefinden. Dafür ist eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre ausschlaggebend. Diese wird bspw. durch eine wertschätzende Kommunikation geprägt.

Äußere Faktoren: Die Hygienefaktoren wie Vergütungssysteme, Sozialleistungen sowie Instrumente der Karriereplanung runden die Corporate Happiness ab, stehen jedoch nicht im Mittelpunkt der Betrachtung.

Die Ausprägungen der einzelnen Elemente sind von Mensch zu Mensch verschieden. Mangelt es z.B. bei dem einen Mitarbeiter an zu wenig Anerkennung durch den Chef, verspürt ein Anderer aufgrund des Arbeitsinhalts keinen Spaß an der Arbeit. So unter- schiedlich die einzeln wahrgenommenen Merkmale der Mitarbeiter eines Unternehmens sind, so differenziert muss auch an die Bearbeitung herangegangen werden. So ist die bereits erwähnte Schaffung eines angenehmen Arbeitsumfeldes, bspw. durch einen Fit- nessraum im Unternehmen oder durch Teambuilding-Maßnahmen, nicht unbedingt ziel- führend, da weitaus wichtigere, innere Faktoren, beim Mitarbeiter zu Unzufriedenheit führen können.

Eine Corporate Happiness, also eine Unternehmenskultur, die auf das Glück jedes Einzel- nen ausgerichtet ist, entsteht dann, wenn die „Happiness“ eines jeden einzelnen Mitar- beiters eine Art Kettenreaktion auslöst. Einen Dominoeffekt, der die gesamte Mitarbei- terschaft involviert, ganz nach dem sprichwörtlichen „Zufriedenheit steckt an“-Prinzip.⁹

Ganz nach den Richtlinien der Positiven Psychologie wird der Fokus bei Corporate Happiness nicht auf die Beseitigung der Schwächen und Probleme gelegt, sondern auf die Weiterentwicklung und den Ausbau der Stärken.¹⁰

2.2 Untersuchung der Relevanz von Corporate Happiness im heutigen Unternehmens- und Arbeitsumfeld

2.2.1 Der Faktor Mitarbeiter im heutigen Unternehmens- und Arbeitsumfeld

Die im Jahr 2011 zum elften Mal veröffentlichte Studie des Gallup Beratungsunternehmens zeigt auf, inwieweit Mitarbeiter sich mit ihrem Unternehmen identifizieren können und wie stark die emotionale Bindung zu eben diesem ist. Die Ergebnisse dieser Studie brachten zum Ausdruck, dass die Mehrheit der deutschen Arbeitnehmer (ca. 66 %) nur eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen aufweist und nur „Dienst nach Vorschrift“ leistet.¹¹ Laut der Studie führt dies zu hohen Produktivitätseinbußen und zu einem volkwirtschaftlichen Schaden in Höhe von ca. 125 Mrd. Euro. Eine starke emotionale Bindung weisen nur ca. 13 % der deutschen Arbeitnehmer auf.¹²

Wie Abbildung 3 zeigt, spielen weder die finanziellen Aspekte noch die Arbeitsbedingungen die ausschlaggebende Rolle bei der emotionalen Bindung der Mitarbeiter. Das Verhalten der Führungskräfte ist dagegen entscheidend.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gründe der wenig engagierten Mitarbeiter Quelle: Gallup Institut (2010)

Rückmeldungen des Vorgesetzten zur Arbeitsleistung oder die Einbeziehung bei Problemlösungen sind demnach für die Motivation eines Arbeitnehmers von großer Bedeutung. Betrachtet man eine Studie des Statistischen Bundesamtes, bekommen jedoch nur ca. 40 % der Arbeitnehmer in Deutschland regelmäßig Rückmeldung zu ihrer verrichteten Arbeit. Des Weiteren gaben nur ca. 50 % der Befragten an, eigene Ideen in die Arbeit einbringen zu können.¹⁴ Die Einbeziehung der Führungskräfte kann somit als wichtiger Ansatzpunkt genommen werden, wenn es um die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und einer daraus resultierenden Mitarbeiterbindung geht.

Das Great Place to Work® Institut definiert fünf Dimensionen, die dafür verantwortlich sind, ob sich ein Mitarbeiter mit seinem Unternehmen eng verbunden fühlt und ob er seine Arbeit gerne und mit Stolz verrichtet. Diese Dimensionen sind Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist.¹⁵ Es handelt sich hierbei um persönliche sowie moralische Werte, nicht aber um materielle Faktoren, wie Vergütung oder Arbeitszeit. Ein hervorragendes Unternehmen zeichnet sich, laut Great Place to Work® Institut, da- hingehend aus, dass die gelebten Werte im Unternehmen im Einklang miteinander ste- hen.

Diese gelebten Werte werden durch die Unternehmenskultur bestimmt. Ist diese mitarbeiterorientiert, d.h. richten sich geltende Normen und Werte nach den Bedürfnissen der Mitarbeiter, ist das Engagement des Mitarbeiters sowie seine Identifikation mit dem Unternehmen gewährleistet.¹⁶ Es beziehen sich also mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur und Mitarbeiterengagement aufeinander.¹⁷ Hier zeigt sich zudem ein bedeutsamer Einfluss auf den Unternehmenserfolg.¹⁸ Anhand der nachfolgenden Abbildung 4 soll dieser Zusammenhang verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement und Unterneh- menserfolg

Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2008), S. 26

Die Studie des Forschungsprojektes des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales bestätigt, dass in Deutschland noch großes Verbesserungspotenzial hinsichtlich einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur und der daraus resultierenden Arbeitszufriedenheit und -qualität besteht. Führungskompetenz, Teamorientierung, Fairness, aber auch Anerkennung für gute Leistung und Einbeziehung in Entscheidungen, wurden von über der Hälfte der Befragten als überwiegend kritisch bewertet.¹⁹

Ein weiterer Aspekt, der für die Notwendigkeit einer Umorientierung im heutigen Ar- beitsumfeld spricht, ist der zunehmende Anstieg an psychischen Erkrankungen - verur- sacht durch die Belastungen während der Arbeit. Auslöser hierfür ist der aufgrund von Wettbewerbsfähigkeit und Leistungsdruck immer stärker zunehmende Stress dem ein Arbeitnehmer ausgesetzt ist. Seit Beginn der neunziger Jahre hat sich die Zahl der psy- chisch bedingten Arbeitsfehltage verdreifacht.²⁰ Laut der Weltgesundheitsorganisation (WHO) sind jedoch nicht die Arbeitsausfälle die größten Kostenverursacher für das Un- ternehmen, sondern der Rückgang der Produktivität durch die psychische Erkrankung des Mitarbeiters. Eineinhalb Stunden eines Arbeitstages würden durch die Erkrankung nicht produktiv genutzt werden.²¹

2.2.2 Abgeleitete Vorteile und Nutzen von Corporate Happiness für Mitarbeiter und Unternehmen

Alle im vorherigen Kapitel angesprochenen Faktoren, die in Bezug auf Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterengagement relevant sind, könnten durch eine Unternehmenskultur, die auf die Bedürfnisse und die Zufriedenheit jedes einzelnen Mitarbeiters ausgerichtet ist, geschaffen werden. Der Corporate Happiness Ansatz betrachtet das Unternehmen weniger als Organisation, sondern vielmehr als Beziehungskomplex zwischen Menschen, die nach ihrem eigenen individuellen Glück streben.²² Somit zielt er auf jeden einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens ab.

Corporate Happiness führt im Idealfall nicht nur zu mehr Zufriedenheit und Glück, sondern auch zu der im vorherigen Kapitel erwähnten emotionalen Bindung und dem daraus resultierenden Engagement des Mitarbeiters. Die folgende, abgeänderte Abbildung aus Kapitel 2.2.1 soll den Zusammenhang von Corporate Happiness, Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg aufzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Von Corporate Happiness zum Unternehmenserfolg

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2008), S.26

Nun sollen die Vorteile von Corporate Happiness genauer betrachtet und dargestellt werden. Des Weiteren wird gezeigt, welchen Nutzen dieser Ansatz dem Mitarbeiter und dem Unternehmen bringen kann.

Maßgebend für die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist der richtige Einsatz derer Fähigkei- ten und Kenntnisse. Können eigene Stärken in die Arbeit eingebracht werden, fällt diese nicht nur leichter, das Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen wird zugleich gestärkt, weil die Tätigkeit gut verrichtet wird.²³ Ein Bruch in dieser Zufriedenheit des Mitarbeiters entsteht dann, wenn weder Lob noch sonst eine Rückmeldung auf die geleistete Arbeit erfolgt. Besonders Führungskräfte, aber auch Kollegen, rücken hier ins Visier der Zustän- digkeit. Corporate Happiness versucht, jeden Menschen im Unternehmen - sei er in einer Führungsposition oder nicht - die Bedeutung von positiver Rückmeldung verständlich zu machen. Bei erfolgreicher Umsetzung in die Praxis führt dies beim Mitarbeiter zu mehr Spaß bei der Arbeit, aber auch zu weniger Angst vor Versagen.²⁴

Krankheiten wie Burnout entstehen durch einen kontinuierlich empfundenen Stresslevel während der Arbeit. Dieses Stressempfinden ist subjektiv und wird somit von Mensch zu Mensch unterschiedlich wahrgenommen. Hier werden durch Corporate Happiness Maß- nahmen ergriffen, damit dem Mitarbeiter durch Optimierung der Arbeitsbedingungen und Kontrolle der Arbeit weniger Stress entsteht. Zusätzlich führt beim Mitarbeiter die Sensibilisierung auf Möglichkeiten zum Stressausgleich (z.B. Sport oder Vermeidung von Multitasking) zu einem besseren Umgang mit Belastungen. Hiermit können Fehltage im Unternehmen, bedingt durch Erkrankung und Lustlosigkeit, reduziert werden, was wie- derum zu Kosteneinsparungen führt.²⁵

Der Mangel an emotionaler Bindung, wie im vorherigen Kapitel bereits angesprochen, führt einerseits zu geringer Mitarbeiterperformance, andererseits auch zu Know-How- Verlust, bspw. durch eine erhöhte Fluktuation. Besteht keine Identifikation mit dem Un- ternehmen oder fehlt der Stolz für dieses zu arbeiten, fällt die Entscheidung eines Ar- beitsplatzwechsels nicht schwer.²⁶ Durch Corporate Happiness soll diese starke Bindung zum Unternehmen entstehen. Alle Beteiligten fühlen sich durch die Wertschätzung die sie erfahren, aber auch durch die Leistung die das Unternehmen als Ganzes erbringt, be- deutsam. Fluktuationen könnten sich somit reduzieren lassen. Zudem werden Kosten bei der Einstellung neuer Mitarbeiter sowie durch die Reduktion von Einarbeitungszeiten gespart.²⁷

Wie wichtig die Rolle des Vorgesetzten in Bezug auf Engagement und Zufriedenheit des Mitarbeiters ist, wurde bereits in Kapitel 2.2.1 veranschaulicht. Verrichtet der Mitarbeiter seine Aufgaben gerne, vollbringt er diese zudem gut. Führungskräfte sollen durch Corporate Happiness lernen, die Verantwortlichkeiten verstärkt abzugeben, da sie ihren Mitarbeitern die korrekte Ausführung der Aufgaben zutrauen können.²⁸ Somit lassen sich Kontrollzeiten und Kontrollkosten verringern.²⁹

Der gegenseitige Umgang der Personen im Unternehmen hat einen erheblichen Einfluss auf das Wohlbefinden jedes Einzelnen. Herrscht eine wertschätzende Kommunikation und orientiert sich jegliches Handeln auf das Potential der Mitarbeiter, wird eine vertrau- ensvolle Arbeitsatmosphäre geschaffen. Dem Mitarbeiter soll bewusst werden, dass aus Fehlern gelernt wird. So kann die Angst vor dem Versagen beseitigt werden.³⁰

Die aufgezeigten Vorteile und Nutzen des Corporate Happiness Konzeptes spiegeln sich demnach im personellen, wie auch im ökonomischen Mehrwehrt wieder. Somit entsteht eine Win-Win-Situation für die Mitarbeiter wie auch für das Unternehmen.³¹ Die Betrachtung des mittlerweile milliardenschweren Marktes der Selbsthilfebewegung weist auf die steigende Suche der Menschen nach Wertschätzung, Anerkennung und Bedeutsamkeit hin. An diese veränderte Ausrichtung des Individuums muss sich ein Unternehmen anpassen.³² Somit besteht großes Potenzial hinsichtlich einer Anwendung von Corporate Happiness auf den Unternehmenskontext.

3. Die Ketten- und Privathotellerie in Deutschland

3.1 Allgemeine Zahlen und Fakten zur Entwicklung und Struktur

Das deutsche Beherbergungsgewerbe³³ besteht derzeit aus 36.298 Betrieben (Stand 2011).³⁴ Aufgrund der Aufgabenstellung und der Ausrichtung der Marketingstrategie beschränken wir uns im Folgenden auf die klassischen Hotels laut Hotelverband Deutsch- land (IHA). Diese sind derzeit mit ca. 13.700 Betrieben in Deutschland vertreten und be- sitzen nicht nur aufgrund der Anzahl, sondern auch aufgrund der Beständigkeit im Zeit- verlauf eine Vormachtstellung unter allen Beherbergungsarten. Rund 75 % der Hotels haben weniger als 50 Zimmer, was zeigt, dass die Hotellerie in Deutschland noch wei- testgehend kleinbetrieblich strukturiert ist. Des Weiteren zeigen die Umsatzgrößenklas- sen, dass ca. 70 % der Hotelbetriebe unter einen Jahresumsatz von 250.000 Euro fallen. Es handelt sich demnach hauptsächlich um mittelständische Unternehmen.³⁵ Ca. 90 % werden als Einzelunternehmen oder Personengesellschaften geführt und nur ein kleiner, verbleibender Rest als Kapitalgesellschaften.³⁶

Der deutsche Hotelmarkt befindet sich seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts in einem permanenten Wandlungsprozess.³⁷ Die Globalisierung und der steigende gesellschaftli- che Trend zum Reisen lässt die Hotelindustrie profitieren. So wurde in den vergangenen Jahren ein stetiges Wachstum in dieser Branche, als Teilsektor des Tourismusmarktes, verzeichnet.³⁸ Eine höhere Auslastung der Betten und gestiegene Zimmerpreise ermög- lichen den Hoteliers Investitionen zu tätigen, die sich in den wirtschaftlich schwierigeren Zeiten aufgestaut haben.³⁹ Die Hotelkooperationen und Hotelketten gewinnen immer mehr an Bedeutung. Der Anteil der zu den internationalen Hotelketten zugehörigen Be triebe in Deutschland ist zwar noch deutlich geringer als in anderen Ländern, es besteht jedoch hohes Wachstumspotenzial. Laut einer Studie des Beratungsunternehmens FFF Hospitality Consult liegt die Markenhoteldichte in Deutschland bereits bei 28 %.⁴⁰ Auf- grund ihrer hohen durchschnittlichen Betriebsgröße vereinen die Markenhotels insge- samt 57 % aller Zimmer in Deutschland.⁴¹ Die gemeinsame Vermarktung sowie die breite Marktpositionierung durch einen Zusammenschluss können zu wichtigen Wettbewerbs- vorteilen führen, die in dieser stark konkurrierenden Branche mittlerweile unerlässlich sind. Für die Zukunft liegen hier also steigende Tendenzen vor. Dies bestätigt auch die Investitionsbereitschaft großer internationaler Ketten in den deutschen Hotelmarkt.⁴² Für die Privathotellerie bedeutet dies, dass es zu einer voranschreitenden Verdrängung der mittelständischen und kleineren Betriebe vom Markt kommt.⁴³ Der Druck, sich von den vielen Mitbewerbern und den global agierenden Hotelketten abzuheben, steigt.

Die anziehende Konjunktur in Deutschland im Allgemeinen, aber auch die Senkung der Mehrwertsteuer für Übernachtungsdienstleistungen, haben sich positiv auf die Beschäf- tigungsentwicklung bemerkbar gemacht.⁴⁴ Die Anzahl der Hotelbeschäftigten stieg im Jahr 2010 auf ca. 230.000 an. Ein deutlicher Zuwachs zeigt sich zudem bei den gemelde- ten Stellen der Bundesagentur für Arbeit. So waren im Dezember 2010 im Beherber- gungsbereich ca. 7.600 offene Stellen gemeldet.⁴⁵ Dies verdeutlicht, dass die Nachfrage nach Mitarbeitern deutlich höher ist als das Angebot. Dadurch kann bereits auf eine der großen Herausforderungen der Branche im Hinblick auf die Zukunft verwiesen werden: Einerseits macht sich ein hohes Wachstumspotenzial bemerkbar, andererseits fehlt es jedoch an Fachkräften, die den hohen Mitarbeiterbedarf decken können.

Charakteristisch für die Struktur der Branche ist zudem die Fluktuationsrate. Diese ist im Gastgewerbe - mit bis zu 60 % - sehr hoch verglichen mit anderen Branchen.⁴⁶ Zum Vergleich: Die gesamtwirtschaftliche Fluktuationsrate schwankt in den vergangenen Jahren in einer Bandbreite zwischen 25 % und 30 %.⁴⁷

Die grobe Darstellung der aktuellen Struktur und Entwicklung des deutschen Hotelmarktes führt zur Analyse der gegenwärtigen und zukünftigen Chancen und Herausforderungen der Branche, fokussiert auf den Bereich der Personalpolitik. Hier konnten bereits durch die vorangegangenen Ausführungen einige Auffälligkeiten ausgewiesen werden. Ein Exkurs soll zunächst eine Einleitung in diese Thematik bilden.

3.2 Die Personalpolitik in der Hotellerie - Herausforderungen und Chancen für die Zukunft

3.2.1 Exkurs: Arbeitsplatz Hotel - Warum es nicht leicht ist als Mitarbeiter dieser Branche „happy“ zu sein

Die Anzahl der freien Stellen im Hotelgewerbe steigt immer weiter an (vgl. Kapitel 3.1). In den nächsten Jahren entstehen laut Studien in Deutschland ca. 200 bis 300 neue Hotels, was einem zusätzlichen Bedarf von ca. 10.000 neuen Mitarbeitern pro Jahr entspricht.⁴⁸ Nach aktuellem Stand und im Hinblick auf den demographischen Wandel, wird es für die Branche nicht möglich sein diesen Bedarf zu decken. Um diese Entwicklung nachvollzie- hen zu können, bedarf es einer genaueren Analyse der Arbeitssituation im Hotel.⁴⁹

Hier sollen einige Aspekte beleuchtet werden, warum es der Arbeit im Hotel in unserer heutigen Gesellschaft an Attraktivität fehlt.⁵⁰

Gerade im operativen Bereich sind die Arbeitszeiten von Schichtdienst und kurzfristigen Arbeitsplänen geprägt. Dies verhindert einen geregelten Tagesablauf und erschwert die private Freizeitplanung. Besonders die Tatsache, dass in der Hotellerie an Feiertagen, Wochenenden und nachts gearbeitet wird, ist vor allem für viele Auszubildende ein großes Problem. Darunter leidet oftmals das Privatleben, wodurch es zu einer unausgeglichenen Work-Life-Balance kommt.⁵¹ Des Weiteren wird das Leisten von Überstunden meist erwartet, jedoch nur selten vergütet.

Erschwerend hinzu kommt die relativ geringe Vergütung der Arbeit im Hotel- und Gastgewerbe, besonders im Verhältnis zur Arbeitsintensität. In den Top-Ten der Ausbildungsgehälter in Deutschland ist der Beruf Hotelfachmann/-frau nicht gelistet. Vergleicht man das Durchschnittsgehalt der Hotelfachleute (620 Euro/Monat, Stand 2011)⁵² mit dem durchschnittlichen Gehalt aller Ausbildungsberufe in Deutschland (708 Euro/Monat, Stand 2011)⁵³ zeigt sich eine große Divergenz. Somit entscheiden sich junge Menschen oft gar nicht erst für eine Ausbildung im Hotel oder brechen aufgrund der Arbeitsverhältnisse die Ausbildung frühzeitig ab. Beispielsweise brachen laut einer Studie der deutschen Bundesregierung für Arbeit und Soziales im Jahr 2008 ca. 44 % ihre Ausbildung als Hotelfachmann/-frau vor der Beendigung ab.⁵⁴

Neben der hohen Arbeitsintensität und der nicht angemessenen Vergütung, führt auch die nähere Betrachtung der Arbeitsinhalte zu einem besseren Verständnis der Unbeliebtheit der Hotelberufe. Das Arbeiten am Gast, also der direkte Kontakt und die Kommunikation zu ihm, sind einerseits die Hauptgründe für das abwechslungsreiche und vielseitige Arbeitsumfeld in der Hotellerie. Andererseits ruft es aber auch einen Charakter des „Dienens“ hervor. Diese Dienstleistung zu erbringen, fällt jedem Einzelnen unterschiedlich schwer und wird oft nur mit wenig Anerkennung gedankt.

Die zwischenmenschliche Ebene im Hotel und unter den Mitarbeitern und Vorgesetzten spielt eine wichtige Rolle. Der stressbedingte, oftmals raue Umgangston sowie die feh- lende Betreuung und Hilfestellung aufgrund von Zeit- und Mitarbeitermangel ruft eine nervliche und körperliche Anspannung hervor, die das Zusammenarbeiten im Team teil- weise erschwert. Der häufige Mitarbeiterwechsel kann das Schaffen von engeren Bezie- hungen der Mitarbeiter untereinander bremsen. Des Weiteren hindern die zum Teil feh- lenden Führungsqualitäten der Vorgesetzten ein stimmiges und funktionierendes Miteinander.⁵⁵

3.2.2 Analyse der Herausforderungen im Hinblick auf die Personalpolitik

Wie im vorangegangen Kapitel bereits deutlich wurde, ist die Mitarbeiterrekrutierung eine der großen Herausforderungen der Hotellerie.⁵⁶ Die Attraktivität der Branche hin- sichtlich neuer sowie gegenwärtiger Mitarbeiter ist sehr gering.⁵⁷ Im Ausbildungsreport 2011 des DGB (Deutscher Gewerkschaftsbund) ist die Ausbildung zum Hotelkauf- mann/zur Hotelkauffrau auf dem letzten Platz von insgesamt 25 Ausbildungsarten.⁵⁸ Ausbildungsinhalte, Ausbildungszeiten und Überstunden, aber auch Faktoren wie die Betreuung der Auszubildenden wurden dabei abgefragt. Hinsichtlich dieser schlechten Bewertung von Seiten der zukünftigen Mitarbeiter der Branche, sind Umdenken und vor allem Handeln gefordert.

Gleichzeitig wird die Nachfrage nach Fachkräften immer größer.⁵⁹ Der englische Aus- druck „War for talents“ wurde diesbezüglich geprägt und macht deutlich, dass der Fach- kräftemangel in Zukunft zu einem regelrechten Kampf führen wird. Nicht nur in der Ho- telindustrie, sondern auch in anderen Branchen. Die Hotellerie wird diesen Kampf verlieren, wenn nicht am Image und an der Attraktivität der Branche gearbeitet wird. Die guten und qualifizierten Mitarbeiter werden sich in Zukunft aussuchen können, wo sie arbeiten möchten. Deren Entscheidung wird tendenziell auf die Unternehmen bzw. die Hotels fallen, die sich für eine mitarbeiterorientierte und glückliche Unternehmenskultur einsetzen.⁶⁰

Der zukünftige demographische Wandel wird die Situation des Fachkräftemangels noch verschärfen.⁶¹ Zwar trifft das Wachstum der älteren Bevölkerung in Deutschland nicht nur die Hotelindustrie, jedoch ist diese von der Mitarbeiterstruktur sehr jung und deshalb hinsichtlich der Offenheit gegenüber älteren Mitarbeitern noch sehr zurückhaltend. Die- se Zurückhaltung muss jedoch aufgrund des steigenden Mitarbeiterbedarfes in der Ho- tellerie aufgehoben werden.

Eine weitere Herausforderung der Branche ist die schon in Kapitel 3.1 angesprochene starke Fluktuation.⁶² Die Flucht der guten Mitarbeiter in andere Branchen verursacht er- hebliche Kosten für jeden einzelnen Betrieb. Des Weiteren kann sich die Mitarbeiter- struktur nicht richtig festigen, da eine Bindung zwischen dem sich oft wechselnden Per- sonal nur schwer entsteht. Zudem führt eine beständige Unternehmensleitung zu einer positiveren Wahrnehmung der Arbeitsplatzqualität.⁶³ Durch die oft wechselnden Füh- rungskräfte kann diese Beständigkeit in der Hotellerie jedoch nur beschränkt gewährleis- tet werden.

Besonders durch den steigenden Wettbewerbsdruck müssen Qualität und Gästezufrie- denheit gewährleistet sein, um sich gegen die Mitbewerber durchzusetzen. Diese Dienst- leistungsqualität, Basis für die Gästezufriedenheit, ist von den Mitarbeitern abhängig. In der Hotellerie entscheidet die Qualifikation der Person stärker als in anderen Branchen über Erfolg oder Misserfolg.⁶⁴ Laut Jim Fitz Gibbon (Präsident Four Seasons and Resorts) besteht daher die größte Herausforderung des Human Resources Management (HRM) der Hotellerie in der Aufgabe: „Humanize your business!“.⁶⁵

3.2.3 Analyse der Chancen im Hinblick auf die Personalpolitik

Die Hotellerie hat jedoch auch Chancen in Bezug auf das Human Resources Management. Diese sollen in diesem Abschnitt kurz erläutert werden.

In keiner anderen Branche sind die Aufstiegschancen und Karrieremöglichkeiten so groß wie in der Hotelindustrie.⁶⁶ So ist es z.B. keine Seltenheit, wenn ein heutiger Hoteldirek- tor seine Laufbahn als Koch oder Hotelfachmann begonnen hat und sich bis zur Füh- rungsebene hochgearbeitet hat. Diese Möglichkeit bleibt einem jungen Menschen, der lediglich einen Hauptschulabschluss nachzuweisen hat, in anderen Branchen oftmals verwehrt. Ein weiterer Vorteil diesbezüglich ist die Tatsache, dass eine Hotelausbildung eine weltweit anerkannte und durchaus gefragte Berufsperspektive ist. Besonders da der Tourismussektor derzeit ein hohes Wachstum aufweist, sind einem Hotelmitarbeiter weltweit Jobgarantien sicher.⁶⁷ Die Abläufe sind in jedem Hotel ähnlich, sodass hier keine größeren Barrieren bei einem Wechsel, sei er national oder international, auftreten.⁶⁸

Des Weiteren kann der Arbeit in der Hotellerie viel Abwechslung, Internationalität und Sicherheit zugesprochen werden.⁶⁹ In der heutigen Gesellschaft werden diese Aspekte immer wichtiger. Besonders die Sicherheit des Arbeitsplatzes ist mit eines der wichtigs- ten Faktoren bei der Berufswahl.⁷⁰

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¹ Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2008), S. 19

² In Anlehnung an die Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg: diejenigen Faktoren die dafür verantwort- lich sind, ob der Mitarbeiter zufrieden oder unzufrieden ist (Gehalt, Arbeitszeit, Work-Life-Balance etc.), jedoch nicht gleichzeitig zu einem motivierten und glücklichen Mitarbeiter führen. Vgl. Weinert (2004), S. 253

³ Vgl. TOPOS HR-Management-Studie (2007), S. 2

⁴ Vgl. Haas (2010), S. 17

⁵ Vgl. ebenda, S. 23

⁶ Vgl. Haas; Heigl (2011), S. 81

⁷ Anmerkung: Da sich Corporate Happiness auf den Unternehmenskontext bezieht, wird hier von Mitar- beitern gesprochen.

⁸ Vgl. Haas; Heigl (2011), S. 81ff

⁹ Vgl. Haas (2010), S. 18

¹⁰ Vgl. Seligman (2011), S. 57ff

¹¹ Vgl. Gallup Institut (2011)

¹² Vgl. ebenda

¹³ Vgl. ebenda

¹⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (2010), S. 60

¹⁵ Vgl. Great Place to Work® Institut (2012)

¹⁶ Vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit (2006), S. 8

¹⁷ Anmerkung: Unter Mitarbeiterengagement ist hierbei zu verstehen, ob die Bereitschaft besteht, auch zusätzlichen Einsatz zu leisten und ob der Mitarbeiter stolz ist für das Unternehmen arbeiten zu dürfen.

¹⁸ Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2008), S. 26

¹⁹ Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2008), S. 23

²⁰ Vgl. Marquart (2011): Spiegel Online

²¹ Vgl. ebenda

²² Vgl. Haas (2010), S. 135

²³ Vgl. Creusen et al. (2010), S. 35

²⁴ Vgl. Haas (2010), S. 210

²⁵ Vgl. ebenda, S. 211

²⁶ Vgl. Maier-Brunnhuber; Sell (2011), S. 36

²⁷ Vgl. Haas (2010), S. 211

²⁸ Vgl. ebenda, S. 161ff

²⁹ Vgl. ebenda, S. 167f

³⁰ Vgl. Haas; Heigl (2011), S. 84

³¹ Vgl. Haas (2010), S. 138

³² Vgl. Haas; Heigl (2011), S. 81

³³ Bestehend aus: Hotels, Hotel garnis, Gasthöfe, Pensionen

³⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (2011)

³⁵ Vgl. ebenda

³⁶ Vgl. Gerhard; Funke (2009), S. 76

³⁷ Vgl. Gardini (2009b), S. 24

³⁸ Vgl. Gruner (2010), S. 11

³⁹ Vgl. Leitfaden Beherbergungsgewerbe der VÖB (2007), S. 39

⁴⁰ Anmerkung zur Studie: Untersucht wurden die Hotels in den 31 größten Städten Deutschlands

⁴¹ Vgl. FFF Hospitality Consult (2011), S. 6

⁴² Vgl. Gerhard; Funke (2009), S. 80

⁴³ Vgl. Gruner (2010), S. 11

⁴⁴ Vgl. IHA Hotelverband Deutschland (2011), S. 112

⁴⁵ Vgl. ebenda, S. 113

⁴⁶ Vgl. Fuhrmann; Winter (2011), S. 160

⁴⁷ Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft (2011), S. 1

⁴⁸ Vgl. Schulze (2012), Ergebnisprotokoll Hotelkongress

⁴⁹ Anmerkung: Die Betrachtungsweise bezieht sich verstärkt auf die operative Ebene.

⁵⁰ Vgl. Studie FORBA (2004), S. 23ff

⁵¹ Vgl. Studie FORBA (2004), S. 16

⁵² Vgl. Datenbank Bundesinstitut für Berufsbildung (2011a)

⁵³ Vgl. Datenbank Bundesinstitut für Berufsbildung (2011b)

⁵⁴ Vgl. http://www.bundestag.de/presse/hib/2010_08/2010_282/02.html, [02.02.2012]

⁵⁵ Vgl. Dworak; von Freyberg (2009), S. 657

⁵⁶ Vgl. Interview mit Frau Winkelmann, Motel One

⁵⁷ Vgl. Interview mit Herr Smola, Best Western

⁵⁸ Vgl. Ausbildungsreport DGB-Jugend (2011), S. 6

⁵⁹ Vgl. Interview mit Herr John, DEHOGA

⁶⁰ Vgl. Maier-Brunnhuber; Sell (2011), S. 36

⁶¹ Vgl. Gardini (2009b), S. 30

⁶² Vgl. Interview mit Frau Schnitzler, Accor

⁶³ Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2008), S. 144

⁶⁴ Vgl. Pütz-Willems (2009), S. 54

⁶⁵ Vgl. Pütz-Willems (2009), S. 61

⁶⁶ Vgl. Interview mit Herr John, DEHOGA

⁶⁷ Vgl. ebenda

⁶⁸ Vgl. ebenda

⁶⁹ Vgl. Hürst (2012), Ergebnisprotokoll Hotelkongress

⁷⁰ Vgl. Studie Ernst & Young (2009), S. 13