Während sich Unternehmen bis vor wenigen Jahren in relativ stabilen Umfeldern bewegten und durch Strategieanpassungen in Mehrjahresabständen auf neue
Wettbewerbsherausforderungen reagieren konnten, zeigt sich gegenwärtig immer deutlicher, dass nicht mehr Stabilität, sondern stetige, rapide und fundamentale Veränderungen für das heutige wirtschaftliche Umfeld kennzeichnend sind.
Managementsysteme, die für eine stabile Umwelt geschaffen wurden, scheinen in einem derartigen dynamischen und komplexen Zeitalter nicht mehr adäquat. Im Umfeld globalisierter Märkte, mehrstufiger Konzernstrukturen mit intensiven
weltweiten Verflechtungen und im Hinblick auf den Shareholder Value gewinnen strategische Erwägungen in der Unternehmensführung und ihrer methodischen
Unterstützung zunehmend an Gewicht. Die von der Unternehmensleitung dazu in Form von Visionen, Leitbildern und Strategien getroffenen Aussagen besitzen in den meisten Fällen zunächst überwiegend nur qualitativen Charakter. Zu ihrer Umsetzung in konkrete Maßnahmen bedürfen sie jedoch einer Operationalisierung im Sinne einer Differenzierung sowie einer Mess- und Steuerbarkeit.
Die heutige Wirtschaft, in der immaterielles ermögen die entscheidende Quelle für den Wettbewerbsvorteil darstellt, verlangt zunehmend nach Instrumenten und
Managementsystemen, die wissensbasierte Vermögenswerte und darüber hinaus wertschaffende Strategien beschreiben. Für eine derartige zielgerichtete Steuerung ist eine einheitliche, strategiekonforme Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten notwendig. Für die Implementierung einer Strategie ist es unumgänglich, dass sich sämtliche Unternehmens- und Geschäftseinheiten und alle Mitarbeiter an dieser
Strategie ausrichten und auch darin eingebunden werden. Angesichts des raschen technologischen Wandels, des zunehmenden Wettbewerbs und der sich ständig ändernden gesetzlichen Regelungen, muss die Formulierung und Implementierung einer Strategie als ein kontinuierlicher und auch partizipativer Prozess verstanden werden. Aus diesem Grund benötigen Unternehmen ein Managementsystem, dass sie bei der Strategieimplementierung unterstützt und darüber hinaus auch ein Feedback über die Strategie generiert. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen des Strategischen Managements
2.1. Historische und Theoretische Grundlagen
2.1.1. Begriff und Wesen der Strategie
2.1.2. Begriff und Aufgaben des Strategischen Managements
2.2. Entwicklungsstufen des Strategischen Managements
2.2.1. Entwicklung des strategischen Denkens in Unternehmen
2.2.2. Zunahme des strategischen Handlungsbedarfs
2.3. Prozess des Strategischen Managements
2.3.1. Phase der strategischen Zielplanung
2.3.1.1. Formulierung der Unternehmenspolitik und des Leitbildes
2.3.1.2. Grundlagen der Zielplanung
2.3.2. Zielbildungsprozess
2.3.2.1. Zielsuche
2.3.2.2. Operationalisierung der Ziele
2.3.2.3. Prüfung auf Realisierbarkeit
2.4. Strategische Analyse
2.4.1. Strategische Umweltanalyse
2.4.1.1. Analyse der globalen Umwelt
2.4.1.2. Analyse des Wettbewerbsumfelds
2.4.1.2.1. Branchenanalyse
2.4.1.2.2. Konkurrenzanalyse
2.4.2. Analyse der Unternehmung
2.4.2.1. Ermittlung strategischer Potenziale
2.4.2.1.1. Wertorientierter Ansatz
2.4.2.1.2. Ressourcenorientierter Ansatz
2.4.2.2. Bewertung strategischer Potenziale
2.4.2.3. Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils
2.4.2.4. Swot-Analyse
2.4.2.5. Portfoliomanagement
2.5. Strategieentwicklung
2.5.1.Grundprinzipien der Strategieformulierung
2.5.2. Ausgewählte inhaltliche Ebenen des Strategiespektrums
2.5.3.1. Unternehmensstrategien
2.5.3.1.1. Wachstumsstrategien
2.5.3.1.2. Produkt-Markt-Strategie
2.5.3.2. Generische Geschäftsbereichsstrategien nach Porter
2.5.3.2.1. Strategie der Kostenführerschaft
2.5.3.2.2. Differenzierungsstrategie
2.5.3.2.3. Strategie der Nischenbildung
2.6. Strategieimplementierung
2.6.1. Definition und Zielsetzung der Strategieimplementierung
2.6.1.1. Sachorientierte Strategieumsetzung
2.6.1.2. Verhaltensorientierte Strategiedurchsetzung
2.6.2. Probleme bei der traditionellen Strategieimplementierung
3. BSC als Instrument des Strategischen Managements
3.1. Einbeziehung der BSC in das Strategische Management
3.1.1. Entstehung und Bedeutung
3.1.2. Bedeutungszuwachs nicht-monetärer Lenkungsgrößen
3.1.3. Traditionelle Rechnungswesenmodelle
3.1.3.1. Du-Pont-Kennzahlensystem
3.1.3.2. ZVEI-Kennzahlensystem
3.1.4. Kritik an traditionellen Steuerungsmodellen und Führungsinstrumenten
3.1.4.1. Anforderungen an ein strategisches Managementinstrument
3.1.4.1.1. Verbindung zur Unternehmensstrategie
3.1.4.1.2. Mehrdimensionale Leistungsmessung
3.1.4.1.3. Ergebniskennzahlen und Leistungstreiberkennzahlen
3.1.4.1.4. Einbeziehung unterer Hierarchieebenen
3.1.4.2. Schlussfolgerung für eine Weiterentwicklung
3.2. BSC als modernes und strategisches Managementinstrument
3.2.1. Kernidee der Balanced Scorecard
3.2.2. Definition und Zielsetzung
3.2.2.1. Ausgewogenheit und Repräsentativität in den Kennzahlen
3.2.2.2. Komplexitätsreduktion des Betriebsgeschehens
3.2.2.3. Umfassende und strategieadäquate Informationsversorgung
3.3. Aufbau der Balanced Scorecard
3.3.1. Kennzahlensystem
3.3.2. Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3.2.1. Kennzahlen und Leistungstreiber für die einzelnen Perspektiven
3.3.3. Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.3.1. Wachstumsphase
3.3.3.2. Reifephase
3.3.3.3. Erntephase
3.3.3.4. Risikomanagement
3.3.4. Kundenperspektive
3.3.4.1 Kennzahlen der Kundenperspektive
3.3.4.1.1. Kernkennzahlen der Kundenperspektive
3.3.4.1.2. Leistungstreiberkennzahlen der Kundenperspektive
3.3.4.2. Wertangebot an die Kunden
3.3.5. Interne Prozessperspektive
3.3.5.1. Innovationsprozess
3.3.5.2. Betriebsprozess
3.3.5.3. Kundendienstprozess
3.3.4. Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.4.1. Mitarbeiterpotenziale
3.3.4.2. Potenziale von Informationssystemen
3.3.4.3. Motivation, Empowerment, Zielausrichtung
3.4. Kausale Verknüpfung der Messgrößen verschiedener Perspektiven
3.4.1. Ursache-Wirkungs-Beziehungen
3.4.2. Ergebnis- und Leistungstreiberkennzahlen
3.4.3. Verknüpfung mit den Finanzen
4. BSC als Managementsystem zur Strategieumsetzung
4.1. Balanced Scorecard als Managementsystem
4.1.1. Strategieklärung: Explikation der Strategie
4.1.2. Kommunikation der Strategie im Unternehmen
4.1.3. Operationalisierung: Übersetzung der Strategie in operative Maßnahmen
4.1.4. Strategisches Lernen: Überprüfung und Anpassung der Strategie
4.1.4.1. Double-loop-learning
4.1.4.2. Strategisches Lernen
4.1.4.3. Strategische Feedback
4.2. Zielvorgaben, Budgetierung und Ressourcenallokation
4.2.1. Zielformulierung
4.2.1.1. Strategischer Planungs- und Budgetierungsprozess
4.2.1.2. Formulierung hochgesteckter Ziele
4.2.2. Erarbeitung von unternehmensweiten Maßnahmen
4.2.3. Beachtung der jährlichen Ressourcenverteilung und Budgetierung
4.3. Erfolgreiche Strategieausrichtung
4.3.1. Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme
4.3.2. Verknüpfung der BSC mit den Zielvorgaben für Mitarbeiter
4.3.3. Verknüpfung mit den Anreizsystemen
5. Implementierung einer Balanced Scorecard
5.1. Einführung
5.2. Phasen der Implementierung
5.2.1. Klärung der strategischen Grundlage
5.2.1.1. Einbindung der BSC in den Strategieentwicklungsprozess
5.2.2. Identifikation der Kausalkette
5.2.2.1. Ermittlung der tatsächlich relevanten Einflussfaktoren
5.2.2.2. Aufbau von Kausalketten und Verbindung mit strategischen Zielen
5.2.2.3. Dokumentation der Ergebnisse/ Beziehungen
5.2.3. Ableitung strategischer Ziele
5.2.4. Auswahl der Messgrößen/ Kennzahlen
5.2.5. Festlegung der Zielwerte
5.2.6. Festlegung strategischer Aktionen
5.2.6.1. Ableitung strategischer Aktionen
5.2.6.2. Feststellung des Aufwands und Aufstellung einer Rangfolge
5.2.6.3. Feinplanung strategischer Aktionen
5.2.7. Integration der BSC in Management- und Steuerungsinstrumente
5.2.8. Einbindung der BSC in das Planungssystem
5.3.Verbreitung und Stand der Anwendung des BSC Konzeptes
5.3.1. Gründe für die Implementierung einer BSC und Nutzenerwartung
5.3.2. Empirische Befunde zur Umsetzung von Jöhnk/Zimmermann
5.3.2.1. Auswertung der Daten – Beurteilung der Balanced Scorecard
5.3.3. Empirische Befunde von Bischof und Speckbacher
5.3.3.1. Ergebnisse zur Verbreitung und Bedeutung der BSC
5.3.3.2. Gestaltung der Balanced Scorecard
5.3.3.3. Beurteilung der Balanced Scorecard
6. Zusammenfassende Schlussbetrachtung und Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Arbeit verfolgt das Ziel, die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Managements zur erfolgreichen Strategieumsetzung zu analysieren. Dabei steht die Forschungsfrage im Mittelpunkt, ob und wie die Balanced Scorecard als Rahmen für die operative Umsetzung von Visionen und Strategien in messbare qualitative und quantitative Kennzahlen dienen kann, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.
- Historische Entwicklung und theoretische Grundlagen des strategischen Managements
- Kritische Analyse traditioneller Steuerungskonzepte und Rechnungswesenmodelle
- Die Balanced Scorecard als mehrdimensionales Managementsystem zur Strategieimplementierung
- Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und Verknüpfung von Strategie und operativer Budgetierung
- Empirische Befunde zur Verbreitung und praktischen Anwendung des Balanced Scorecard-Konzepts
Auszug aus dem Buch
3.1.4.2. Schlussfolgerung für eine Weiterentwicklung
Die aufgeführten Überlegungen zeigen, dass unter den aktuellen Umweltbedingungen die Unternehmenssteuerung mit traditionellen Kennzahlensystemen nicht mehr hinreichend erscheint. Die Anforderungen an strategische Managementsysteme verdeutlichen, dass zukunftsorientierte Leistungsmessungssysteme an einer Verbesserung der Situation - vorrangig durch die Hinzunahme qualitativer Messgrößen - arbeiten. Durch den Einsatz der Balanced Scorecard als Instrument des Strategischen Managements wird eine Integration von finanziellen und nicht-finanziellen, von operativen und strategischen Messgrößen als Antwort auf die neuen Herausforderungen ermöglicht. In der heutigen Zeit, die durch Globalisierung, Flexibilisierung, verkürzte Produktlebenszyklen sowie den Aufbruch in das Informationszeitalter gekennzeichnet ist, kann ein Unternehmen nur am Markt bestehen, wenn es ein Zielgrößen- und Managementsystem aus der Strategie und seinen Potenzialen entwickelt. Der Balanced Scorecard Ansatz ist ein Versuch, die aufgezeigten Schwächen anzugehen bzw. zu verringern. Die Balanced Scorecard stellt alle Maßnahmen und Ausrichtungen der Geschäftseinheiten in kausale Zusammenhänge und operationalisiert strategische Gesichtspunkte mit Maßnahmen im Tagesgeschäft.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Das Kapitel führt in die Problematik der Strategieimplementierung in einem dynamischen Umfeld ein und definiert das Ziel der Arbeit, die Balanced Scorecard als ganzheitliches Steuerungssystem zu untersuchen.
2. Grundlagen des Strategischen Managements: Es werden die theoretischen und historischen Grundlagen sowie die Phasen des strategischen Managements inklusive Analyse- und Entwicklungsmethoden vorgestellt.
3. BSC als Instrument des Strategischen Managements: Dieses Kapitel erläutert die Einbeziehung der BSC in das strategische Management, kritisiert traditionelle Kennzahlensysteme und beschreibt das BSC-Konzept sowie dessen vier klassische Perspektiven.
4. BSC als Managementsystem zur Strategieumsetzung: Hier wird der Fokus auf die Anwendung der BSC als Managementinstrument gelegt, insbesondere auf die Strategieklärung, Kommunikation, Budgetierung und die Verknüpfung mit Anreizsystemen.
5. Implementierung einer Balanced Scorecard: Das Kapitel beleuchtet den strukturierten Implementierungsprozess, Phasen der Einführung sowie empirische Befunde aus der Unternehmenspraxis zur Anwendung des Konzepts.
6. Zusammenfassende Schlussbetrachtung und Ausblick: Diese Sektion resümiert die Ergebnisse der Arbeit und bewertet das Potenzial der Balanced Scorecard als zukunftsfähiges System zur Strategieimplementierung.
Schlüsselwörter
Strategisches Management, Balanced Scorecard, Strategieimplementierung, Leistungsmessung, Unternehmenssteuerung, Kennzahlensystem, Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Strategieentwicklung, Strategische Analyse, Budgetierung, Performance Measurement, Stakeholder, Wettbewerbsvorteile, Unternehmenswert, Prozessmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit untersucht das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) als modernes Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien in operative Maßnahmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit behandelt die Grundlagen des strategischen Managements, die Kritik an traditionellen Finanzkennzahlensystemen sowie den Aufbau und die Implementierung einer Balanced Scorecard als Managementsystem.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Hauptziel ist es, aufzuzeigen, wie die BSC als Bindeglied zwischen Strategieformulierung und Strategieumsetzung fungieren kann, um einen langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine fundierte Literaturanalyse zum strategischen Management und zur BSC sowie auf die Auswertung existierender empirischer Studien zur Anwendung des Konzepts in der Unternehmenspraxis.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert den Prozess der Strategieentwicklung, die Architektur der BSC inklusive ihrer vier Perspektiven sowie die Integration des Systems in Budgetierungsprozesse und Mitarbeiteranreizsysteme.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Strategisches Management, Balanced Scorecard, Strategieimplementierung, Leistungsmessung, Unternehmenssteuerung und Kausalzusammenhänge.
Warum reicht ein reines Finanzkennzahlensystem laut Autor nicht aus?
Traditionelle Finanzsysteme sind laut Autor zu sehr auf die Vergangenheit ausgerichtet, kurzfristig orientiert und vernachlässigen kritische qualitative Faktoren, die jedoch maßgeblich zum langfristigen Erfolg beitragen.
Welche Rolle spielt die Strategieumsetzung in der Unternehmenspraxis?
Der Autor betont, dass ein Großteil der Strategien in der Implementierungsphase scheitert, weshalb die BSC als System benötigt wird, das die Brücke zum Tagesgeschäft schlägt und durch Feedbackschleifen (Double-loop-learning) kontinuierliches Lernen ermöglicht.
- Quote paper
- Anne-Kathrin Hauck (Author), 2003, Strategisches Management mit der Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard als Instrument für eine erfolgreiche Strategieumsetzung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/20665
