Institutionenökonomische Analyse der Probleme zwischen Unternehmen und Vertriebsnetz


Seminararbeit, 2003
15 Seiten, Note: 2,7

Leseprobe

Gliederung

1. Einleitung

2. Direktvertrieb oder Distributionsakteur
2.1. Die Wege des Direktvertriebs
2.2. Arten von Distributionsakteuren

3. Probleme und Nachteile beim Direktvertrieb
3.1. Analyse aus Sicht des Transaktionskostenansatzes
3.2. Analyse mit Hilfe des Principal-Agent-Ansatzes

4. Probleme und Nachteile bei Einschaltung eines Distributionsakteurs
4.1. Analyse aus Sicht des Transaktionskostenansatzes
4.2. Analyse mit Hilfe des Principal-Agent-Ansatzes

5. Ansätze zur Problemlösung
5.1. Problemlösung mit Hilfe von rationalen Mitteln
5.2. Problemlösung durch emotionale Unternehmensbindung

6. Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In Unternehmen mit großen Vertriebsorganisationen sind durchschnittlich 39,7% aller Mitarbeiter im Vertrieb tätig, damit macht das für den Vertrieb benötigte Budget im Mittel 20,4% des erzielten Umsatzes aus1. Es ist zu er- kennen, dass der Vertrieb der hergestellten Produkte zu den wichtigsten Säulen eines produzierenden Unternehmens gehört. Daher sollte das Vorge- hen in diesem Bereich sehr intensiv überdacht werden, um nicht unnötig in falsche oder schlecht strukturierte Vertriebswege zu investieren.

Grundsätzlich wird zwischen zwei Arten der Distribution unterschieden. So gibt es die Möglichkeit die Ware direkt zu vertreiben, das heißt sie persönlich zum Abnehmer zu bringen, oder einen Distributionsakteur einzuschalten, der sich unabhängig vom Unternehmen mit dem Transport zum und dem Verkauf an den Endabnehmer beschäftigt. In den folgenden Kapiteln werden diese Möglichkeiten des Absatzes weiter aufgegliedert und die entstehenden Prob- leme mit Hilfe des Principal-Agent- und des Transaktionskostenansatzes a- nalysiert.

Im Anschluss an die Analyse sollen mögliche Lösungen für die auftretenden Probleme gefunden und weiter diskutiert werden.

Thema dieser Seminararbeit ist es also die Probleme zwischen Unternehmen und Vertriebsnetz aus institutionenökonomischer Sicht zu analysieren.

2. Direktvertrieb oder Distributionsakteur

2.1. Die Wege des Direktvertriebs

Im Bereich des Direktvertriebs sind in erster Linie drei verschiedene Varianten zu erwähnen. So gibt es den Vertrieb durch im Unternehmen beschäftige Reisende, eigene Verkaufsniederlassungen oder der relativ neuen Variante der Shop-in-Shop-Systeme.

Reisende kümmern sich persönlich um jeden einzelnen Kunden, und besuchen diesen vor Ort, es ist daher ein sehr großer Aufwand möglich, um eine große Kundengruppe anzusprechen.

Die Verkaufsniederlassung ist ein Schritt weg von der persönlichen Betreuung, hin zum Angebot der Nachfragemöglichkeit. Verkaufsniederlassungen sind zum Unternehmen gehörende Geschäftsräume, in denen ausschließlich eigene Produkte angeboten werden. Es finden meist individuelle Beratungsgespräche, durch Verkaufsmitarbeiter mit einem guten Wissen über die angebotene Produktpalette statt.

Die letzte Variante des Direktvertriebs, die Shop-in-Shop-Systeme, ist ein Mittelweg zwischen einem Reisenden und einem Einzelhändler. Die Shop-in- Shop-Systeme sind in Märkten des Einzelhandels zu finden, so ist der Kaf- feehersteller Tchibo beispielsweise mit „zirka 45.000 Depots im Lebensmittel- sowie Facheinzelhandel international vertreten“2. Trotz der Verlagerung des Verkaufs in den Einzelhandel, sind diese Shops dem Direktvertrieb zuzuord- nen, da es sich um durch das Unternehmen angemietete Ladenfläche han- delt, die durch die eigenen Reisenden gepflegt wird. So ist mit einem Shop- in-Shop-System nicht in jedem Fall ein komplett eigener Bereich innerhalb des Ladens gemeint, sondern meist nur eine feste Regalfläche oder eine selbst aufgestellte Kühltruhe. Die in diesem Shop eingestellte Ware gilt als an das Einzelhandelsgeschäft geliefert und wird über die Kasse verkauft.

2.2. Arten von Distributionsakteuren

Im Bereich des Absatzes mittels Distributionsakteuren soll zwischen drei Arten unterschieden werden. So gibt es die Möglichkeiten des Handelsvertreters, Einzelhandels und Franchise.

Der Handelsvertreter ist sehr verwandt mit dem Reisenden, der vom Unter- nehmen angestellt ist, mit dem Unterschied, dass dieser selbstständig arbei- tet, also nur vom Unternehmen beauftragt wird, die Ware zu vertreiben. Die Ware verbleibt weiterhin im Eigentum des Unternehmens, der Handelsvertre- ter trägt somit kein Risiko. Ein Handelsvertreter ist häufig nicht nur im Namen eines Unternehmens unterwegs, sondern vertreibt die Produkte mehrerer Unternehmen, was dem Unternehmen somit die Möglichkeit bietet mit seiner Hilfe kleine Verkaufsgebiete noch gewinnbringend zu bearbeiten.

Im Einzelhandel treffen die Güter unterschiedlichster Anbieter aufeinander, somit ist es hier möglich ohne großen Eigenaufwand Kunden zu erreichen, die ursprünglich gar nicht geplant hatten das Produkt zu kaufen. Es kann da- her ohne immensen Reiseaufwand eine große Kundenschar angesprochen werden. Neben der Ware anderer Produktgruppen befinden sich hier jedoch Konkurrenzprodukte, was eine schnelle Wanderung der Kunden zur Konkur- renz möglich macht. Um dies einzudämmen, ist es möglich mit dem Einzel- händler, der in erster Linie seine Verkaufsfläche völlig eigenständig gestaltet, gewisse Rechte, wie beispielsweise einen Regalplatz auf Augenhöhe, aus- zuhandeln.

Beim Franchising erteilt der Franchisegeber dem Franchisenehmer gegen Entgelt eine Lizenz, um den geschützten Markennamen und das Geschäfts- system zu übernehmen. Die Geschäftspartner bleiben jedoch rechtlich unab- hängig, so erwirbt der Franchisenehmer neben der Lizenz nur weitere Dienstleistungen vom Franchisegeber, wie Werbung und die Gestaltung der Geschäftsräume, darf jedoch den Gewinn seiner unternehmerischen Tätig- keit behalten3. Franchiseunternehmen sind häufig ähnlich wie Verkaufsnie- derlassungen gestaltet, da ebenfalls hauptsächlich Produkte des übergeord- neten Herstellers vertrieben werden; dies ist beispielsweise beim Autohandel der Fall. Im Falle der OBI-Baumärkte ist jedoch eher eine Ähnlichkeit mit dem Einzelhandel erkennbar, da hier vorwiegend Produkte vieler unterschiedli- cher Händler vertrieben werden. Die Funktion des Franchisings ist dort durch die nahezu identische Gestaltung der Verkaufsfläche erkennbar. Während es sich beim Autohandel um eine Art Waren- und Produktfranchising handelt und bei OBI die Systemidentität und gemeinsame Firmenphilosophie im Vor- dergrund stehen, ist bei der Fast-Food-Kette McDonalds neben diesen Aus- prägungen des Franchisings noch eine dritte Ausprägung erkennbar. Es handelt sich dort außerdem um eine Art Halbfertigwaren-Franchising, da die Franchisenehmer neben der Verkaufstätigkeit Produktionsaufgaben über- nehmen. Dies geschieht jedoch in einem vorgegebenen Rahmen mit Zutaten von festen Zulieferern.

3. Probleme und Nachteile beim Direktvertrieb

3.1. Analyse aus Sicht des Transaktionskostenansatzes

Der Direktvertrieb der Ware ist meist dann vorzuziehen, wenn es sich um Ware handelt, die eine sehr intensive Kontrolle und Steuerung benötigt. Ist also eine sehr spezifische Leistung nötig, so ist es sinnvoll die Distributions- leistung im eigenen Unternehmen zu behalten, da hier eine bessere Kontrolle der Mitarbeiter möglich ist. Jedoch ist auch innerhalb des Unternehmens die Kontrolle der für den Vertrieb zuständigen Mitarbeiter nicht vollständig gege- ben. Transaktionskosten können auch in diesem Fall entstehen wenn bei- spielsweise ein nicht richtig motivierter Mitarbeiter Ware, die einer stetigen Kühlung bedarf, achtlos in der Sonne abstellt. Es entstehen in diesem Fall Transaktionskosten durch Verderb der Ware und der damit verbundenen Entsorgung.

Bei einem Reisenden könnte man davon ausgehen, dass er durch die Bezie- hung, die er durch die Arbeit für sein Unternehmen aufbaut, motiviert ist, und mit besten Absichten alle Aufgaben ausführt. Leider ist dem jedoch meist nicht so, da ein rational denkender Mensch immer wieder aufs Neue testet, wie weit er seinen eigenen Vorteil vergrößern kann. Deshalb entstehen da, wo die Kontrollprobleme größer werden und damit die Motivation im Sinne des Unternehmens zu arbeiten sinkt, Transaktionskosten. Beispielsweise könnten auch Streitigkeiten bei der Auslegung bestimmter Vertragsbestand- teile entstehen oder der Reisende könnte lügen, um die Bedingungen wie in seinem Vertrag dargestellt scheinen zu lassen. In beiden Fällen hätte eine dritte Partei, wie etwa ein Richter, Schwierigkeiten mit der Überprüfung der Behauptung. Dies führt zweifelsohne zu Transaktionskosten4. Es ist also notwendig eine Kontrollfunktion zu finden, die solche Streitigkeiten von vorne herein ausschließt.

Wenn eine breite Produktpalette, die nicht per Katalog bestellt werden kann, da sie einer persönlichen Betrachtung bedarf, präsentiert werden muss, sind Verkaufsniederlassungen nötig, um Transaktionskosten in Form eines Transportes zum Kunden zu sparen. So haben viele große Unternehmen, beispielsweise in der Investitionsgüterindustrie, im In- und Ausland Nieder- lassungen errichtet, um dem Kunden nahe zu sein und bei großen Projekten intensiv beraten zu können5. Problematisch ist, dass durch die starke Bindung der Verkaufsniederlassung an Entscheidungen des Unternehmens immense Transaktionskosten entstehen. Diese Transaktionskosten entstehen, wenn das Unternehmen an allen Entscheidungen beteiligt sein muss oder diese zumindest zu überprüfen hat.

Shop-in-Shop-Systeme sind sehr stark von den betreuenden Reisenden abhängig, daher ergeben sich hier ähnliche Probleme, wie bei diesen selbst. Da jedoch mit dem Einzelhandelsunternehmen eine dritte Kraft eingeschaltet ist, erweitert dies die Kontrollmöglichkeiten, und senkt somit die Transaktionskosten. Ein weiterer Vorteil ist, dass wie bei Verkaufsniederlassungen die Produkte einer großen Kundengruppe präsentiert werden können - und somit die Transaktionskosten pro erreichten Kunden sinken.

3.2. Analyse mit Hilfe des Principal-Agent-Ansatzes

Im Bereich des Vertriebs sind hauptsächlich die Principal-Agent-Probleme hervorgerufen durch „hidden action“, „hidden information“ und „hidden inten- tion“ von Interesse. „Hidden characteristics“ betreffen zwar auch den Bereich des Vertriebs, fallen aber nicht direkt in diesem an, sondern viel mehr bei der Auswahl der Vertriebsmitarbeiter, was wiederum in den Bereich der Perso- nalplanung fällt.

Da ein Unternehmen seine Reisenden nicht dauerhaft kontrollieren kann, ist es teilweise schwer nachzuvollziehen, was mit den durch den Reisenden eingesetzten Ressourcen wirklich passiert. So ist es möglich, dass ein Rei- sender entgegen der Abmachung seinen Dienstwagen für private Zwecke benutzt oder sich an Produktproben und Werbegeschenken bereichert. Es ist außerdem nur sehr schwer nachzuvollziehen, wie stark die Anstrengung des Reisenden wirklich ist. Er könnte Absatzprobleme beispielsweise mit exter- nen Effekten erklären. Ein weiteres Problem in diesem Bereich sind die nicht vorhanden Informationen über das Verhältnis zwischen dem Reisenden und den Kunden; so könnten Absatzprobleme mit der Unbeliebtheit des Reisen- den bei seinen Kunden zusammenhängen, was dieser selbst nicht zugeben

[...]


1 vgl. Hanser (1994) S. 36 - 47

2 vgl.: Tchibo (URL): Alles über Tchibo. http://company.tchibo.de/shops/tccom_500.jsp (03.10.2003).

3 vgl. Göbel (2002) S. 198

4 vgl. Göbel (2002) S. 136

5 vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991) S. 387

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Institutionenökonomische Analyse der Probleme zwischen Unternehmen und Vertriebsnetz
Hochschule
Hochschule Pforzheim  (Fachbereich 7 (VWL))
Veranstaltung
Wirtschaftspolitisches Seminar
Note
2,7
Autor
Jahr
2003
Seiten
15
Katalognummer
V20674
ISBN (eBook)
9783638244947
ISBN (Buch)
9783638759304
Dateigröße
436 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Institutionenökonomische, Analyse, Probleme, Unternehmen, Vertriebsnetz, Wirtschaftspolitisches, Seminar
Arbeit zitieren
Diplom Betriebswirt (FH) Sascha Stoll (Autor), 2003, Institutionenökonomische Analyse der Probleme zwischen Unternehmen und Vertriebsnetz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/20674

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