Manager in der Rolle als Coach

Chancen und Risiken in Organisationen


Studienarbeit, 2010

21 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Vorgehensweise

3. Managerial Work

4. Vorreiter

5. Entwicklung und Potenzial

6. Abgrenzung Coach und Manager

7. Erfahrung als Voraussetzung

8. Chancen
8.1. Persönlichkeitsentwicklung und Vorbildwirkung
8.2. Netzwerkbildung durch Gruppencoaching
8.3. Motivation
8.4. Soziale Kompetenz

9. Risiken
9.1. Zielkonflikte und Abhängigkeit
9.2. Ausdauer und Verantwortung
9.3. Theorielosigkeit
9.4. Hierarchie und Zeitknappheit
9.5. Vertrauen
9.6. Beziehungen

10. Epilog - Entfaltung durch Offenheit

1. Problemstellung

Gegenstand der Seminararbeit ist die Auseinandersetzung mit den tatsächlichen Tätigkeiten eines Managers. Dabei sollen die vorherrschenden klassischen Funktionen kritisch hinterfragt und mit neuen Erkenntnissen der empirischen Forschung verglichen werden. Der Fokus liegt dabei auf der systemtheoretischen Organisation in Kombination mit neuen empirischen Erkenntnissen. Ein Aspekt, der in der vorliegenden Arbeit beleuchtet werden soll, ist die Rolle des Managers als Coach und deren Umsetzbarkeit. Weiterhin soll, und dabei nehme ich Bezug auf meinen Betreuer, durch die Erarbeitung von Quellen das Interesse am wissenschaftlichen Arbeiten geweckt werden. Da Studenten und Dozenten selten auf eigene Erfahrungen als Manager zurückgreifen können, soll damit eine Schärfung der Wahrnehmung für typische Muster und Probleme des Managementhandelns erzielt werden.

2. Vorgehensweise

Die „Giants“ der Management- und Organisationsforschung bieten zwar aufschlussreiche Grundlagen an, sind jedoch für eine aktuelle und praxisnahe Auseinandersetzung ungeeignet. Zum einen sind deren Erkenntnisse oft überholt durch neue psychologische Erkenntnisse, die erst seit kurzem bekannt sind. Fiedler (1999) nennt hier zum Beispiel wichtige Merkmale wie Branchenkenntnis, psychologischer Background, Erfolgstechniken der Transaktionsanalyse oder Neurolinguistische Programmierung sowie systemische Betrachtungsweisen und Individualpsychologie, die besonders relevant sind und die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse in Bezug auf die Arbeit eines Coachs widerspiegeln. Zum anderen fehlen rein wissenschaftlichen Theoretikern eigene Erfahrungen. Dies erkannte auch Mintzberg 2005, als er schrieb: „Management ist keine wissenschaftliche Disziplin. Vielmehr sind Berufspraxis und Erfahrung unerlässlich, um gute Manager hervorzubringen.“ Für die Auseinandersetzung mit dem Thema des Managers in der Rolle eines Coachs greife ich daher auf aktuelle und mehr wirtschaftspraktisch bezogene Quellen zurück. Diese sollen nach Vorzügen und Nachteilen untersucht werden, um neue Möglichkeiten des Managers aufzuzeigen.

Ein Geschäft, das nur Geld einbringt, ist ein schlechtes Geschäft.

Henry Ford

3. Managerial Work

Glaubt man Fayol, als er 1916 die Meinung vertrat, ein Manager würde nur planen, organisieren, koordinieren und kontrollieren, würde man damals vermutlich durchaus ein akzeptables Geschäft führen können. Ob solch ein unflexibles und rational fixiertes Denken jedoch am heutigen Markt überleben könnte, ist eine andere Frage.

Die selbst ernannten Managementgurus und Wissenschaftler haben sich in den letzten Jahrzehnten anscheinend aus Langeweile den Mund darüber zerrissen, wie sich diese Begriffe voneinander abgrenzen lassen. Mein leicht ironischer Tonfall liegt in meiner eigenen, für Studenten ungewöhnlichen Erfahrung als Jungunternehmer begründet, denn ich konnte feststellen, dass es nichts Unwichtigeres gibt, als darüber nachzudenken, nach welchem Schema man arbeiten muss. Mit einfachen Worten gesagt, tut ein Manager in der Regel immer das, was gerade notwendig ist. Je nach Chancen oder Problemen ist dieses Tätigkeitsfeld daher extrem unvorhersehbar. Darin einfache, klar abgrenzbare, am besten noch formelle Muster erkennen zu wollen, grenzt meiner Meinung nach an Unmöglichkeit.

Wer sich in den Bücherhaufen vergräbt,

dessen Wissen wird immer geringer, je mehr er studiert.

Mao Tse-tung

4. Vorreiter

In den Sechzigerjahren ging es um die Frage der strukturierten Beobachtung. Ein durchaus vernünftiger Ansatz, der als Grundlage zum Erkennen von Chancen und Risiken jedoch eigentlich selbstverständlich sein sollte. Mintzberg (1971) fasste sechs Merkmale der typischen Arbeit eines Managers zusammen. Die Tätigkeiten sind umfangreich, stark veränderlich, zeitorientiert, vermittelnd, verbalkommunikativ sowie aufgrund vieler Verpflichtungen abhängig vom Rest des Unternehmens. Hier zeigt sich wieder der Bezug zu den geschäftlichen Abläufen, auf die der Manager ständig reagieren muss. Mintzberg geht jedoch davon aus, dass der Manager trotzdem durch selbstbestimmtes Handeln hervorsticht. Weiterhin erkennt er hier schon die wichtige Vorbildwirkung in der zwischenmenschlichen Rolle. Der Manager muss nicht nur Anweisungsgeber sein, sondern auch das zwischenmenschliche Verhältnis im Auge behalten, um eine langfristige Zusammenarbeit zu erhalten. Die informelle Rolle beschreibt er metaphorisch als Nervenzentrum des Unternehmens, da dort alle Informationskanäle zusammentreffen sollten. Auch der Rückkanal zur Verteilung der Informationen nach eigener Auswertung ist vorgesehen und setzt die Fähigkeit eines überzeugenden Redners voraus. Auch das unternehmerische Denken in Form von idealen Ressourceneinteilungen und der Umgang mit Störungen als Mediator sind für Mintzberg (1971) Aufgaben des Managers. Auch Schreyögg und Hübl stützten 1992 diesen Ansatz und sahen die Managertätigkeit als bruchstückhaft, bevorzugt informell, netzwerkend und überwiegend selbstbestimmt an. Da jedoch kein Manager Zeit hat, seine eigentlichen Tätigkeiten zu protokollieren, ist Mintzberg etwas enttäuscht und sieht eine vertane Chance, die Wissenschaft voranzubringen.

Leistung allein genügt nicht. Man muss auch jemanden finden, der sie anerkennt.

Lothar Schmidt

5. Entwicklung und Potenzial

Scamardo und Harnden (2007) haben die Entwicklung des Coachings beleuchtet. 1999 verstand Hudson darunter allgemein den Bereich der Förderung oder professionelle Veränderung und Entwicklung. Scamardo und Harnden (2007) ergänzen, dass in den 80er-Jahren ein Bezug auf Individuen und Organisationen stattfand. Coaching wurde dabei zur Sicherstellung für beständige Leistung und Fehlerresistenz nutzbar. Vincola sah 2003 Coaching als Vorteil in der Arbeitswelt und im Privatleben, um höchstes Potenzial und höchste Leistung eines Mitarbeiters auszureizen. Um dies umzusetzen, sah Hudson 1999 Coaching als Funktion für Generalisten, die durch ihre enorme Erfahrung in Richtung einer positiven Veränderung motivieren, fördern und anleiten können.

Im Gegensatz zu einem rein operativen Manager sehen Scamardo und Harnden (2007) Coaching als Herstellung einer Verbindung von kurzfristigen Absichten zu langfristigen Zielen. Da der Coach unterschiedliche Perspektiven kennt, kann er Risiken eingehen und andere begeistern, das Beste an sich selbst zu erkennen. Ein Coach handelt zukunftsorientiert und kann destruktivem Verhalten entgegenwirken. In Zeiten der Veränderung steht er unterstützend zur Verfügung und bleibt ein guter Gesprächspartner, um Lernvorgänge und Übungen umzusetzen sowie Empfehlungen anzuerkennen. Stern sah 2004 die Möglichkeiten von Coaching zur effektiven Weiterentwicklung von Führungskräften durch Festlegung genauer Erwartungshaltungen. Dazu empfiehlt er Techniken des geregelten Feedbacks, den Aufbau von Werte- und Zielvorstellungen in der Organisation wie auch eine Gestaltung konstruktiver Konfliktlösungsmöglichkeiten. Ein besonders wichtiger Punkt ist die eine hohe geistige Reife erfordernde Annahme von Mehrdeutigkeiten. Es muss also vorurteilsfrei und kritisch die eigene Wahrnehmung hinterfragt werden.

Scamardo und Harnden (2007) unterscheiden zwischen Einzelcoaching zur individuellen Effizienzsteigerung, Gruppencoaching mit dem Ziel, den Umgang mit Meinungsverschiedenheiten zu erlernen, sowie Systemcoaching, das darauf ausgerichtet ist, Visionen, Moral respektive Sinnhaftigkeit innerhalb von Organisationen, Regierungen oder Arbeitsgruppen aufzubauen.

Insgesamt bietet Coaching also auf den ersten Blick viele Chancen. Dies untermauert auch die einjährige Studie „The Executive Coaching Project”, die 2003 von CompassPoint Nonprofit Services durchgeführt wurde. Diese kam zu dem Schluss, dass Coaching, zumindest in dem betrachteten Bereich Nonprofit, positive Auswirkungen auf Manager durch eine gesteigerte Zielerreichung und Produktivität sowie vereinfachte Personalverwaltung durch verbesserte Verständigung erzielen kann.

Management wird wie Sex behandelt: Man kommt schon irgendwann dahinter.

Die Folgen der ersten Versuche sind oft ebenso schrecklich wie unerwartet.

Henry Mintzberg

6. Abgrenzung Coach und Manager

Mit der Betrachtung von Unterschieden zwischen einem Manager und einem Coach hat sich Saxby (2002) auseinandergesetzt. Eine der vielen Ähnlichkeiten ist dabei das gemeinsam als wichtig erachtete Verständnis für Wertschätzung. Saxby (2002) stellt sich die Frage, ob nicht jeder Manager unbewusst ein Coach ist. Andererseits ist ein Manager für das Führen des Geschäftes zuständig, der Coach jedoch für das Anleiten und Entwickeln eines Teams. Fischer (2006) unterteilt zwischen Führung als informelle und emotionale Handlung, interessanterweise ohne dabei von Coaching zu sprechen. Management hingegen ist für ihn eher instrumentell. Saxby (2002) fragt sich, ob nicht die Fähigkeiten im Umgang mit Menschen als Manager dieselben sind wie die eines Coachs. Während sich klassische Manager nur um das alltägliche Geschäft kümmern, achten erfolgreiche Coachs zusätzlich auf die Entwicklung der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und erkennen Talente, die die Erreichung der Unternehmensziele stützen. Vorteile sieht Saxby (2002) dabei durch geringere Mitarbeiterfluktuation, gesteigerte Mitarbeitermoral und übertroffene Kundenerwartungen.

Die Relevanz von Coaching wird untermauert durch eine Studie der InTelegy Corporation. Diese brachte den Hauptgrund für Kündigungen ans Tageslicht, der dem Umstand geschuldet ist, dass Mitarbeiter ihre Manager als unfähig einschätzen: sowohl in Bezug auf den Umgang mit Menschen als auch im Hinblick auf deren fehlende Kenntnisse zur Förderung von Motivation, Fähigkeiten, Entwicklung und Disziplin. Saxby (2002) grenzt den Coach vom Manager ab durch seine Möglichkeiten, unterschiedliche Lernstile sowie Wertevorstellungen zu berücksichtigen. Er sieht dies philosophisch sozusagen als Grundlage für den richtigen Motivationsansatz und Nutzung des gesamten Inspiratonsspielraums. Da der Manager Autorität besitzt, kann besonders er persönlichen Kontakt pflegen, darf provokante Fragen stellen und ist in der Lage, die relevanten Prioritäten zu erkennen. Er kann laut Saxby (2002) das richtige Wissen in den Coaching-Vorgang integrieren. Der Manager als Coach muss also von ganz oben beginnen, da sonst ohne Vorbildwirkung kaum eine Chance besteht, Glaubwürdigkeit herzustellen. Wie ernst wird ein Lob eines externen Coachs genommen, der nicht in das Geschäft involviert ist? Genau an diesem Punkt setzt meine Argumentation ein. Der Manager kann als Coach Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, ein wichtiger Teil des Ganzen zu sein. Aufgrund seiner Bedeutung ist seine Honorierung von auch nur kleinen Fortschritten eine besonders wirksame Aufmerksamkeit, die er in seinem Unternehmen quasi nebenher mit einer beeindruckenden Wirkung einbringen kann.

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Manager in der Rolle als Coach
Untertitel
Chancen und Risiken in Organisationen
Hochschule
Technische Universität Chemnitz
Autor
Jahr
2010
Seiten
21
Katalognummer
V206812
ISBN (eBook)
9783656336990
ISBN (Buch)
9783656338284
Dateigröße
800 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die vorliegende Arbeit knüpft an meine Ausarbeitungen zur Verbesserung der kritischen akademischen Lehrumgebungen an und setzt den Fokus nun auf die Arbeitswelt, in der ein Manager als Coach agieren kann und somit die Rolle eines Lehrers quasi erweitert in einer Umsetzung, die es dem lernenden Mitarbeiter ermöglicht, auf gleicher Ebene mit seinem Mentor zu agieren. Der Mitarbeiter sieht sich also nicht in der Rolle eines Schülers, sondern als begeisterte, respektierte und lernfähige Entwicklungspersönlichkeit.
Schlagworte
Manager, Management, Coach, Chancen, Risiken, Arbeit, Lehrer, Mentor, Mitarbeiter, Schüler, Hierarchie, Persönlichkeit, Entwicklung, Vorbild, Netzwerk, Motivation, Ausdauer, Vertrauen, Beziehung, Entfaltung, Potential, Soziale Komptetenz, Ziel, Abhängigkeit, Offenheit, Reife, Wahrnehmung, Daniel Draeger, wizzdo, Rolle, Organisation
Arbeit zitieren
Daniel Draeger (Autor), 2010, Manager in der Rolle als Coach, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/206812

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