Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
II. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
III. ABBILDUNGSVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodische Vorgehensweise der Arbeit
2. LEAN MANAGEMENT
2.1 Hinführung zum Begriff „Lean Management“
2.2 Prinzipien und Ziele des Lean Managements
2.3 Die 7 Formen der Verschwendung nach dem LeanKonzept
2.3.1 Überproduktion
2.3.2 Wartezeit
2.3.3 Prozessüberfüllung
2.3.4 Transport
2.3.5 Nacharbeit
2.3.6 Zu hohe Bestände
2.3.7 Unnötige Bewegungen
2.4 Grenzen des Lean Managements
3. OPERATIONS RESEARCH
3.1 Hinführung zum Begriff Operations Research
3.2 Ziele des Operations Research
3.3 Methoden, Modelle und Problemstellungen des Operations Research
3.3.1 Lineare Optimierung
3.3.2 Ganzzahlige Optimierung
3.3.3 Kombinatorische Optimierung
3.3.4 Nichtlineare Optimierung
3.3.5 Lineare Optimierung mit spezieller Struktur
3.3.6 Netzplantechnik
3.3.7 Dynamische Optimierung
3.3.8 Warteschlangentheorie
3.3.9 Lagerhaltungsmodelle
3.3.10 Simulation
3.4 Grenzen des Operations Research
4. KOMBINATIONSPOTENTIALE UND SYNERGIEEFFEKTE DER VORGESTELLTEN METHODEN
4.1 Kombinationspotential
4.1.1 Synergieeffekte
4.1.2 Synergieeffekte
4.2 Kombinationspotential
4.2.1 Synergieeffekte
5. FAZIT
QUELLENVERZEICHNIS
1. Literatur
2. Internetquellen
II. Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
III. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Magisches Dreieck für erfolgreiches Management
Abbildung 2: Die 7 Formen der Verschwendung nach Toyota
Abbildung 3: Beschreibung eines Arbeitsvorganges
Abbildung 4: Netzplan für Implementierung eines Softwareprogramms (CPM)
1. Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
Erfolgreich am Markt zu operieren, heißt für Unternehmen, nicht nur Umsätze und Gewinne zu verzeichnen, sondern auch eine gelungene Umsetzung von SoftSkills, Verfahren zur Optimierung von Prozessen zu entwickeln und Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz auf dem Markt zu haben und auch in der Zukunft zu halten.
Um ein Unternehmen wettbewerbsfähig am Markt agieren lassen zu können und dessen Leistungsportfolio zu erweitern gilt es, die kritischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität, Zeit und Innovation ständig zu verbessern, zu optimieren und voran zu treiben. Wobei alle Faktoren stark voneinander abhängen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Magisches Dreieck für erfolgreiches Management1
Diese Faktoren, gilt es bereits in den Bereichen Produktion, Logistik und entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu managen und stetig zu verbessern. Durch gezielte Planung, Koordination und Kontrolle der gesamten Produktions und Logistikabläufe, können Kosten reduziert,Qualität verbessert, Geschwindigkeit erhöht und Innovationen vorangetrieben werden (Abb. 1).
Um diese Faktoren stets in Balance zu halten, ist es sinnvoll, die Bereiche Produktion und Logistik, in Hinsicht auf deren Organisationsabläufe innerhalb eines Unternehmens, kritisch zu betrachten und zu hinterfragen.
Sowohl für die Produktion als auch für die Logistik ist in den letzten Jahren eine hohe Anzahl an Optimierungsmethoden entwickelt und weiterentwickelt worden. Besonders den beiden Methodenbaukästen Lean Management und Operations Research (OR), ist dabei große Beachtung zuzuteilen.
Die Aufgabe bzw. das Ziel des Lean Managements, ist das „verschlanken“ der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette, kundenorientierte Prozessgestaltung und Verschwendung in Form von zu langsamen Prozessen und unnötigen Kosten zu vermeiden.2
Auch das Operations Research stellt eine sehr geeignete Optimierungsmethode im betriebswirtschaftlichen Bereich, bzw. Produktion und Logistik dar. OR steht für eine Methode, die mit einer Reihe von mathematischen Verfahren für wirtschaftswissenschaftliche Zwecke eingesetzt wird. Es dient der Lösung von Entscheidungsproblemen und soll dem strategischen Management als unterstützende Funktion dienen.3
Nun ist es in der Praxis häufig so, dass Optimierungsmethoden nicht miteinander verbunden werden, in der Annahme, dass sie sich durch Aufbau, Methoden, Verfahren, konträre Ziele und Organisation ausschließen lassen und werden somit in der Regel abgesondert voneinander praktiziert.
Es wird jedoch mehr und mehr versucht, Optimierungsmethoden zu kombinieren, um sich von der Konkurrenz abzuheben und am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Im speziellen Fall des Lean Managements in Verbindung mit Operations Research, soll gezeigt werden, dass in der Kombination beider Methoden, durchaus Potential steckt.
1.2 Zielsetzung
Ziel der Arbeit ist es, Ziele, Prinzipien, Methoden und die praktische Anwendung im betriebswirtschaftlichen Sinne, des Lean Managements und des Operations Research, näher zu bringen und aufzuführen, welchen Nutzen diese Methoden im Einzelnen zugeschrieben werden können. Dabei soll speziell auf die beiden Bereiche Logistik und Produktion eingegangen werden.
Es interessiert vor allem die Frage, ob beide Optimierungsmethoden logisch zusammen zu führen sind, bzw. ob Kombinationspotentiale dieser Methoden im Bereich Logistik und Produktion bestehen und sich aus diesem Zusammenschluss Synergieeffekte herauskristallisieren lassen. Auch auf den Kontext, welchen Beitrag dieser Zusammenschluss zum Unternehmenserfolg beitragen kann, wird eingegangen.
1.3 Methodische Vorgehensweise der Arbeit
Kapitel 2 der Arbeit beschäftigt sich mit dem Optimierungsinstrument Lean Management. Dabei wird näher auf die Begriffsdefinition, sowie auf Prinzipien und Ziele eingegangen. Des Weiteren werden die 7 Verschwendungsarten, sowie Grenzen des Lean Managements erläutert.
Inhalt des 3. Kapitels ist der Aufbau ähnlich wie in Kapitel 2. Es beschreibt ebenfalls ein Optimierungsinstrument, welches das Operations Research beinhaltet. Zunächst wird der Begriff genauer definiert. Als nächstes werden die Ziele beschrieben. Der Hauptpunkt des Kapitels, beinhaltet die mathematischen Methoden, welche aus betriebswirtschaftlicher Sicht erläutert werden. Abschließend werden die Grenzen des Operations Research aufgezählt.
Das Kapitel 4 stellt das Kernstück dieser Arbeit dar. Es werden Kombinationspotentiale und die daraus resultierenden Synergieeffekte der beiden Optimierungsinstrumente in der Logistik und Produktion erläutert und analysiert.
Kapitel 5 enthält das Fazit der vorliegenden Arbeit, welches die persönliche Einschätzung der Autorin wiedergibt.
2. Lean Management
2.1 Hinführung zum Begriff „Lean Management“
Lean Management wird als „Schlankes Management“ ins deutsche übersetzt und definiert die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten und effektiven Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette, und prozesse industrieller Güter und Dienstleistungen. Es erstreckt sich dabei sowohl auf die strategischlangfristigen, als auch auf die taktischmittelfristigen und operativkurzfristigen Aspekte.4
Die Anfangszüge des Lean Managements wurden Mitte des 20. Jahrhunderts von dem japanischen Automobilhersteller Toyota entwickelt. Aufgrund der damals extrem schlechten Qualität in der Produktion und der Marktumstrukturierung in Japan, verlangte es nach einer Veränderung und Verbesserung der Prozessorganisation und somit auch der Qualität der Produkte. Es entstand „Lean Production“, welches lediglich auf die Produktion fokussiert war. Im Laufe der Jahre und im Wandel der Wirtschaft, rückte der Begriff „Lean Management“ immer mehr in den Mittelpunkt, da man merkte, dass das Konzept „Lean“, nicht nur auf den Bereich Produktion anwendbar war, sondern auch in den anderen Bereichen, wie bspw. Logistik, Personalwirtschaft, Einkauf, usw. durchaus Verwendung und Erfolge zeigte.
Generell lässt sich sagen, dass Lean Management ein Führungs und Organisationskonzept ist, welches darauf abzielt, jede Form von Verschwendung (Muda5 ), Fehlern, „langsamen“ Aktivitäten und unnötige Kosten zu vermeiden, bei gleichzeitigem Streben nach der bestmöglichen Qualität; kurz gesagt „Werte ohne Verschwendung schaffen“.
Folge dieser Optimierungsmethode sind Prozesse mit hoher Kundenorientierung, da die gezielte und flexible Erfüllung des Kundenwunsches (Verfügbarkeit, Individualität, Qualität und Preis), die Grundlage für wirtschaftliches Arbeiten darstellt und somit eine Steigerung der Effizienz erzielt wird. Auch für das Unternehmen selbst, ist die Methode ein Instrument, um wettbewerbsfähig bleiben zu können und sich vom Markt abzuheben.6
2.2 Prinzipien und Ziele des Lean Managements
Wie bereits in Abschnitt 2.1 erwähnt, ist das oberste Ziel des Lean Managements in allen einzelnen Phasen der Wertschöpfungsprozesse Verschwendung zu erkennen und zu vermeiden. Das resultierende Ergebnis soll eine Reduzierung der Komplexität, Minimierung der Kosten, sowie eine verkürzte Durchlaufzeit der Produkte in der gesamten Wertschöpfungskette darstellen.7
Aus diesen Zielen haben sich im Laufe der Jahre einige Grundprinzipien herauskristallisiert. In Anlehnung an Womack und Jones möchte ich nun auf die 5 wichtigsten Prinzipien eingehen.
1. Den Wert aus Sicht des Kunden definieren:
Es ist genau zu prüfen, was produziert werden soll und welchen Wert bzw. welches Bedürfnis der Kunde an einem Produkt hat. Der Kunde soll zur richtigen Zeit, am für ihn richtigen Ort, die auf seine Bedürfnisse zugeschnittenen Produkte und Dienstleistungen, in der bestmöglichen Qualität, zu annehmbaren Preisen erhalten.
2. Den Wertestrom identifizieren:
Es ist eine detaillierte Betrachtung der einzelnen Wertschöpfungsprozesse notwendig, um die, für die Erstellung der Leistungen, von benötigten Rohmaterialien, bis hin zum Kunden zu erkennen. Der Wertestrom beschreibt somit alle Aktivitäten, die zur Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung erforderlich sind.8 9
3. Das FlussPrinzip umsetzen:
Dieses Prinzip soll ein kontinuierlicher und geglätteter Ablauf im gesamten Wertschöpfungsprozess darstellen. D.h. man soll den Blickwinkel nicht allein auf die Produktionssicht legen, sondern den Fokus auf den gesamten Produktprozess richten. So ist es üblich, dass einige Zwischenstopps in Form von Zwischenlägern und Pufferbeständen vorherrschend sind. Diese gilt es abzuschaffen bzw. stark zu reduzieren. Das Ziel soll sein, Engpässe zu beseitigen, die Produktion zu harmonisieren und auf den Wertestrom auszurichten sowie kleine Lose kontinuierlich fließen zu lassen.
4. Das PullPrinzip einführen:
In vielen Unternehmen ist die Produktion auf die maximale Maschinenkapazität ausgerichtet, was, wie schon erwähnt, hohe Pufferbestände und Zwischenläger mit sich bringt. Aus Sicht des Lean Managements ist dies der falsche Ansatz. Ist das Unternehmen jedoch auf die Kundenwünsche ausgerichtet und der Wertestrom nach dem FlussPrinzip organisiert, wird erst dann produziert, wenn der Kunde bestellt oder die Bestände ein Minimum erreicht haben.
5. Nachhaltige Perfektion:
Perfektion kann man nie erreichen, jedoch anstreben. Das ist der Leitsatz dieses Prinzips. Da sich mit der Zeit die Rahmenbedingungen ändern (z.B. Technik, Größe oder Organisation des Unternehmens) und sich auch schlechte Gewohnheiten schnell wieder einspielen, ist es wichtig, mit Methoden, wie z.B. dem Kaizen10, die Mitarbeiter ständig dazu aufzufordern, Abläufe zu hinterfragen und sich mit Ideen zur Verbesserung ins Geschehen einzubringen. Denn die Mitarbeiter haben ihre Arbeitsplätze und die alltäglichen Prozesse am besten im Blick.11 12
2.3 Die 7 Formen der Verschwendung nach dem LeanKonzept
Das Lean Management hat es sich zur Aufgabe gemacht Verschwendungen jeglicher Art in der Wertschöpfungskette zu beseitigen. Als Verschwendung bezeichnet man alles, was über das Minimum an Aufwand für Betriebsmittel, Material, Platz, Transport und Arbeitszeit, das für die Steigerung des Wertes eines Produkts unerlässlich ist. Diese Steigerung ist jedoch mit hohem Verbrauch von Ressourcen verbunden, welcher aber für den Kunden jedoch keinen relevanten Wert oder Nutzen hat. Toyota hat durch jahrelange Verbesserungstechniken 7 Verschwendungsarten definiert und aufgestellt, welche in Abbildung 2 dargestellt und im Weiteren näher erläutert werden.13
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Die 7 Formen der Verschwendungen nach Toyota14
2.3.1 Überproduktion
Überproduktion ist immer dann vorhanden, wenn mehr produziert wird als der Kunde nachfragt. Daraus folgen höhere Lagerbestände, mehr Aufwand für mehr Maschinen, Personal und Papierarbeit, vermehrte Defekte und schließlich höhere Kosten. Im klassischen Sinne erzeugt die Überproduktion zwar einen Wert, jedoch ist nicht sicher, ob dieser auch jemals den Kunden erreichen wird und somit für das Unternehmen eine Blindleistung darstellt, d.h. umsatzunwirksam ist und somit zu keiner Wertschöpfung gegenüber der Leistung steht.15 16
Ursachen:
- Anwendung der „optimalen Losgröße“: Primäres Ziel ist es, die Rüstzeiten nach der optimalen Stückzahl der zu produzierenden Ware um zulegen, um anteilige Rüstkosten zu reduzieren.
- Messen der Produktion anhand von Auslastungskennzahlen: investitionsintensive Maschinen und Anlagen sollen nicht „unproduktiv“ sein.
Auswirkungen:
- Zu hohe Bestände,
- Lange Durchlaufzeiten,
- Lange Lieferzeiten für den Kunden17 18 Lösungsansätze:
- KanbanSysteme,
- Just in Time (JIT)Produktion19
2.3.2 Wartezeit
Wie der Name schon sagt, ist das Warten ein Zeitraum, in dem der Arbeiter aus diversen Gründen nicht aktiv produziert bzw. keine Wertschöpfung am Produkt entsteht.20 21
Ursachen:
- Warten auf Materialnachschub,
- Warten auf das Ende eines Bearbeitungszyklus einer Maschine,
- Warten auf Entscheidungen (durch geringe Eigenverantwortlichkeiten),
- Durch Maschinenstillstand,
- Warten, aufgrund fehlender oder unzureichender Austaktung von verschiedenen Prozessschritten einer Wertschöpfungskette.
Auswirkungen:
- Lange Durchlaufzeiten
- Unmotivierte Arbeiter22 23 Lösungsansätze:
- Materialbereitstellung direkt am Fertigungseinsatzort
- Einführung eines neuen Logistikkonzeptes
- Materialbereitstellung in Intervallen24
[...]
1 Eigene Darstellung in Anlehnung an Töpfer, A., Lean Six Sigma, Berlin 2009, S.4.
2 Vgl. Töpfer, A., Lean Six Sigma, Berlin Heidelberg 2009, S.99.
3 Vgl. Kathöfer, U./MüllerFunk, U., BWLCrashKurs Operations Research, 2. Aufl., Konstanz 2008, S.11.
4 Vgl. Pfeiffer, W. / Weiß, E., Lean Management, 2. Aufl., Berlin 1994, S.53.
5 Erklärung Muda: Japanisches Wort für eine sinnlose Tätigkeit, sinnlose Verschwendung, Nichtvorhandensein von Sinn und Nutzen. Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Muda, 28.12.2011, 20:04 Uhr.
6 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Management, 26.12.2011, 19:43 Uhr.
7 Vgl. Töpfer, A., Lean Six Sigma, Berlin Heidelberg 2009, S.78.
8 Vgl. http://www.leanmagazin.de/leanfuermanager/leanfuermanager/128lean managementbewaehrtetechnikneugelebt.html, 27.12.2011, 22:38 Uhr.
9 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Management, 27.12.2011, 22:40 Uhr.
10 Erklärung Kaizen: Bezeichnet eine japanische Lebens und Arbeitsphilosophie, in deren Zentrum das Streben nach ständiger Verbesserung steht. Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Kaizen, 27.12.2011, 22:50 Uhr.
11 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Management, 27.12.2011, 22:40 Uhr.
12 Vgl. http://www.leanmagazin.de/leanfuermanager/leanfuermanager/128lean managementbewaehrtetechnikneugelebt.html, 27.12.2011, 22:38 Uhr.
13 Vgl.http://www.leanmanufacturing.de/de/bdfcac6693d072b0c125716300342dd3.html , 29.12.2011, 14:34 Uhr.
14 Eigene Darstellung in Anlehnung an Töpfer. A., Lean Six Sigma, Berlin 2009, S.28.
15 Vgl.http://www.leanmanufacturing.de/de/bdfcac6693d072b0c125716300342dd3.html, 29.12.2011, 14:56 Uhr.
16 Vgl. Töpfer, A., Lean Six Sigma, Berlin Heidelberg 2009, S.28.
17 Vgl. http://www.leanproductionexpert.de/leanproduction/7 verschwendungsarten.html, 29.12.2011, 14:53 Uhr.
18 Vgl. http://www.tpsportal.de/beitrage/muda, 29.12.2011, 14:54 Uhr.
19 Vgl. http://www.visionlean.de/leanmanufacturing/reduzierungdermudas/,29.12.2011, 14:58Uhr.
20 Vgl. http://www.leanproductionexpert.de/leanproduction/7 verschwendungsarten.html, 29.12.2011, 15:08 Uhr.
21 Vgl. Töpfer, A., Lean Six Sigma, Berlin Heidelberg 2009, S.28.
22 Vgl. http://www.leanproductionexpert.de/leanproduction/7 verschwendungsarten.html, 29.12.2011, 15:11 Uhr.
23 Vgl. http://www.tpsportal.de/beitrage/muda, 29.12.2011, 15:12 Uhr.
24 Vgl. http://www.visionlean.de/leanmanufacturing/reduzierungdermudas/,29.12.2011, 15:13 Uhr.