Durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, die steigende Globalisierung und den dadurch hohen Konkurrenzdruck sind Unternehmen mehr und mehr dazu aufgefordert ihre Geschäftsprozesse zu optimieren. Immer schneller, besser und günstiger produzieren lautet die Devise. Operational Excellence ist hierzu ein Schlagwort.
Doch lässt sich dieser Zustand überhaupt erreichen? Und wenn ja, mit welchen Konzepten?
In dieser Arbeit sollen die drei Managementkonzepte Business-Process-Reengineering, Lean Management und Six Sigma zunächst erklärt und dann miteinander verglichen werden. Es soll überprüft werden, inwieweit durch diese Konzepte Operational Excellence in der betrieblichen Praxis zu erreichen ist. Was ist bei einer Einführung in einem Unternehmen zu beachten und welche Probleme können bei einer Einführung auftreten?
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Zielstellung der Arbeit
1.2 Definition von Operational Excellence
2 Grundlagen
2.1 Lean Management
2.1.1 Just-in-time
2.1.2 Jidoka
2.1.3 Mensch & Teamwork
2.1.4 Kontinuierliche Verbesserung
2.1.5 Produktionsnivellierung
2.1.6 Stabile und standardisierte Prozesse
2.1.7 Visuelles Management
2.2 Business Process Reengineering
2.2.1 Prinzipien des BPR
2.2.2 Phasen bei der Anwendung
2.3 Six Sigma
2.3.1 Rollen bei Six Sigma
2.3.2 DMAIC-Zyklus
2.4 Vergleich der Konzepte
2.4.1 Niedrige Kosten
2.4.2 Hohe Qualität
2.4.3 Hohe Geschwindigkeit
2.4.4 Hohe Lern- und Wandlungsfähigkeit
2.5 Modellbildung
3 Praktische Relevanz
3.1 Implementierung eines Managementkonzeptes
3.1.1 Schlüsselfaktoren
3.1.2 Acht Prinzipien für eine erfolgreiche Umsetzung
3.2 Probleme
4 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, inwieweit die Managementkonzepte Lean Management, Business-Process-Reengineering und Six Sigma zur Erreichung von Operational Excellence beitragen können. Ziel ist ein fundierter Vergleich der Ansätze sowie die Ableitung von Erfolgsfaktoren für die Implementierung in der betrieblichen Praxis.
- Vergleich der Managementansätze Lean Management, Business-Process-Reengineering und Six Sigma
- Analyse der Leistungsfähigkeit bezüglich Kosten, Qualität, Geschwindigkeit sowie Lern- und Wandlungsfähigkeit
- Modellbildung zur kombinierten Anwendung der Konzepte für Operational Excellence
- Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren und Hindernissen bei der Umsetzung in Unternehmen
Auszug aus dem Buch
2.3 Six Sigma
Six Sigma wurde Mitte der 80er Jahre bei Motorola aus den Methoden des Qualitätsmanagements und der statistischen Prozesskontrolle mit dem Ziel entwickelt, Qualität von Prozessen und Produkten systematisch zu verbessern, Kosten zu minimieren und so den Unternehmenswert zu steigern.
International bekannt wurde die Methode durch Jack Welch, welcher diese bei General Electric konzernweit einführte und damit große Erfolge erzielte. (vgl. Novak 2011: 5)
„Die Anforderungen des Kunden vollständig und profitabel erfüllen“ ist das Hauptziel von Six Sigma. (Toutenburg; Knöpfel 2009: 7)
Jede dieser Anforderungen des Kunden bzw. jedes Prozessergebnis wird auch als CTQ (Critical to Quality), ein qualitätskritisches Merkmal, bezeichnet. Fehlerfrei ist dieses, wenn es mit den Vorstellungen des Kunden übereinstimmt. (vgl. Träger 2008: 23)
Da die Anforderungen des Kunden oft ungenau sind, werden sie zunächst als sog. Voice of the customer (VOC) erfasst und dann in messbare CTQ-Merkmale überführt. Zum Beispiel kann eine Beschwerde über die zu lange Wartezeit in einer Telefon-Hotline als VOC erfasst werden und dann über eine definierte Wartezeit in Sekunden in ein CTQ-Merkmal überführt werden. (vgl. Toutenburg; Knöpfel 2009: 46f.)
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Die Arbeit beleuchtet die Notwendigkeit zur Optimierung von Geschäftsprozessen in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld und definiert Operational Excellence als Zielzustand.
2 Grundlagen: Es erfolgt eine detaillierte Erläuterung der Managementansätze Lean Management, Business Process Reengineering und Six Sigma sowie deren vergleichende Bewertung anhand definierter Kriterien.
3 Praktische Relevanz: Dieses Kapitel widmet sich der Implementierung von Managementkonzepten, betrachtet kritische Schlüsselfaktoren und diskutiert typische Probleme sowie Widerstände bei der Umsetzung.
4 Fazit: Die Arbeit fasst zusammen, dass eine Kombination der verschiedenen Konzepte zur Annäherung an Operational Excellence am effektivsten ist, wobei jedoch spezifische methodische Voraussetzungen zu beachten sind.
Schlüsselwörter
Operational Excellence, Lean Management, Business Process Reengineering, Six Sigma, Prozessoptimierung, Qualitätssicherung, Kostenreduzierung, Veränderungsmanagement, Kaizen, DMAIC, Wertschöpfung, Wettbewerbsfähigkeit, Implementierung, Unternehmenskultur, Prozessorientierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Gegenüberstellung der Managementkonzepte Lean Management, Business-Process-Reengineering und Six Sigma, um deren Beitrag zur Erreichung von Operational Excellence in Unternehmen zu evaluieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themenfelder umfassen die theoretischen Grundlagen der drei Ansätze, den Vergleich ihrer Wirkungsweisen auf betriebliche Leistungskriterien und die Herausforderungen bei der praktischen Implementierung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, zu untersuchen, inwieweit diese Konzepte Operational Excellence ermöglichen, und aufzuzeigen, welche Erfolgsfaktoren und Hindernisse bei deren Einführung in der betrieblichen Praxis bestehen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Zur Vergleichbarkeit der Konzepte wird ein Scoring-Modell verwendet, das die Ansätze anhand von fünf Kriterien (Kosten, Qualität, Geschwindigkeit, Lern- und Wandlungsfähigkeit) bewertet.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung der Grundlagen der drei Konzepte, einen systematischen Vergleich dieser anhand von Leistungskriterien sowie eine Analyse der Implementierungsprozesse.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Operational Excellence, Lean Management, Business Process Reengineering, Six Sigma und Change Management charakterisieren.
Welche Rolle spielt die Informationstechnologie beim Business Process Reengineering?
Sie ermöglicht eine radikale Neugestaltung von Prozessen, indem sie Informationen leichter zugänglich macht, Abstimmungsarbeiten eliminiert und den Ersatz von Experten durch Generalisten unterstützt.
Was unterscheidet den DMAIC-Zyklus von anderen Methoden?
Der DMAIC-Zyklus stellt einen strukturierten, auf statistischen Methoden basierenden Problemlösungsprozess innerhalb der Six Sigma Methodik dar, der in fünf Phasen (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) unterteilt ist.
- Arbeit zitieren
- Florian Piehler (Autor:in), 2012, Operational Excellence. Gegenüberstellung der Konzepte Lean Management, Business-Process-Reengineering und Six Sigma, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/207203
