Die Marktpositionierung der Hotelkette Motel One als Beispiel für die Blue Ocean Strategy


Seminar Paper, 2012
17 Pages, Grade: 1,0

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Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung

II. Blue Ocean Strategy
II.1 Nutzeninnovation vs. Wettbewerb nach Porter
II.2 Analysetools der Blue Ocean Strategy
III. Das Unternehmen Motel One
III.1 Die Gründung durch Dieter Müller
III.2 Die Revolution der deutschen Budget-Hotellerie

IV. Die Umsetzung der Blue Ocean Strategy durch Motel One
IV.1. Strategy Canvas
IV.2 Four Actions Framework
IV.3 New Value Curve

V. Fazit

Literaturverzeichnis und Bildquellen

I. Einleitung

„Viel Design für wenig Geld“ (o. V. b., o. J.) - mit diesem Slogan mischte der Hotelier Dieter Müller mit seiner Hotelkette Motel One den deutschen Hotelmarkt auf. Wieso seine Strategie erfolgreich ist und er als Begründer des Marktes der Budget-Design-Hotels gilt (vgl. Gatterer/Rützler 2012, 16), erläutert die vorliegende Arbeit anhand der Blue Ocean Strategy. Diese Methode zur Entwicklung von neuen Unternehmenskonzepten wurde von den Wirtschaftswissenschaftlern W. Chan Kim und Renée Mauborgne 2005 in ihrem Werk „Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Makes the Competition Irrelevant“ vorgestellt.

Als Hauptquelle der vorliegenden Arbeit dient die deutsche Fassung des Werkes, „Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt“, das 2005 übersetzt von Ingrid Proß-Gill vom Carl Hanser Verlag München herausgegeben wurde. Der Eigenname „Blue Ocean Strategy“ und die Bezeichnungen der strategischen Analysewerkzeuge in Kapitel II.2 werden aber entsprechend des Originals im Englischen belassen.

Nach einem theoretischen Überblick über die Blue Ocean Strategy, ihr Ziel und ihre Vorgehensweisen, wird die Hotelkette Motel One näher vorgestellt und ihre charakteristischen Unterschiede zu anderen Beherbergungsbetrieben erläutert. Anschließend wird anhand des Konzepts von Motel One gezeigt, wie bei der Etablierung am Markt nach der Blue Ocean Strategy vorgegangen wurde.

II. Blue Ocean Strategy

Die Autoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne (2005, 4) unterscheiden zwischen den so genannten Red Oceans, die alle bekannten Branchen und Märkte repräsentieren, und den Blue Oceans, die für die Branchen stehen, die es bisher noch nicht gibt, also unbekannte Märkte ohne Konkurrenz.

Kim und Mauborgne prägen den Begriff im Jahr 2005. Sie legen aber dar, dass bereits 100 Jahre zuvor Blue Oceans nach ihrer Definition vorhanden waren. Denn damals waren Branchen, die heute nicht mehr wegzudenken sind - wie die Tonträgerbranche oder die Managementberatung - noch weitgehend unbekannt (vgl. Kim/Mauborgne 2005, 5). Laut Expertenmeinung gelten heutige Marken wie die Spielkonsole Nintendo Wii, Cirque du Soleil oder die Musiktauschbörse Napster als Beispiele für das erfolgreiche Schaffen eines Blue Ocean (vgl. Rahayel 2008, SC5).

Abbildung 1 verdeutlicht die unterschiedlichen Strategien des Wettbewerbs zwischen Red Oceans und Blue Oceans.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Red Ocean vs. Blue Ocean

II.1 Nutzeninnovation vs. Wettbewerb nach Porter

Ziel der Blue Ocean Strategy ist es, neue Märkte zu erobern, indem man Nutzeninnovation schafft (vgl. Kim/Mauborgne 2005, 11 ff.). Bei der Nutzeninnovation liegt der Fokus nicht darauf, die Konkurrenz zu übertreffen, sondern ihr auszuweichen. Durch die Erzeugung eines neuen Nutzengewinns für das Unternehmen und zugleich für den Konsumenten, wird ein neuer, bisher unbesetzter Markt erschlossen. Bei der Nutzeninnovation sind beide - der Nutzen und die Innovation - gleich wichtig. Denn einen Nutzen, der keine Neuheit darstellt, bietet die Konkurrenz womöglich auch an, so dass ein Unternehmen nicht am Markt hervorstechen kann. Eine Innovation, die dem Kunden keinen Nutzen bringt, sorgt dagegen in der Regel für steigende Produktpreise, die von den Kunden selten akzeptiert werden (vgl. ebd., 12).

Ein Beispiel dafür ist der CD-i von Philips, der Videogerät, Musiksystem, Spielekonsole und Lehrmittel in einem ist. Diese vielen Funktionen schlugen sich im Preis nieder, potenzielle Käufer fühlten sich bei der Bedienung aber überfordert und der Absatz war nie befriedigend (vgl. ebd., 110). Ein gelungenes Beispiel für die Generierung einer Nutzeninnovation ist dagegen die Einführung des Walkmans. Sony kombinierte dafür den hohen Klangstandard guter Lautsprecher einer teuren Musikanlage mit der Mobilität eines Transistorradios. So konnten nicht nur die bisher unterschiedlichen Zielgruppen dieser beiden Geräte vereint gewonnen werden, sondern die Nutzeninnovation sprach zusätzliche Kunden wie Jogger oder Pendler an (vgl. ebd., 55).

Die Nutzeninnovation nach Kim und Mauborgne (2005, 11 ff.) widerspricht dem traditionellen Wettkampf innerhalb eines Marktes, bei dem ein Unternehmen entweder die Kostenführerschaft oder Wettbewerbsvorteile durch Differenzierung erreichen muss, um Marktführer zu werden (vgl. Porter 1996, 61 ff.). Bei der klassischen Nischen-Strategie nach Porter (1996) haben Unternehmen die Wahl zwischen niedrigen Kosten und geringer Differenzierung oder einem größeren Nutzen zu einem höheren Preis. Es wird also von einem direkten Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten ausgegangen. Um einen Blue Ocean zu erschließen, setzen Unternehmen dagegen auf Differenzierung und niedrige Kosten. Durch eine neue Kombination bestimmter Merkmale wird ein neuer Markt mit einer veränderten Zielgruppe geschaffen. Bei den Merkmalen können zudem Elemente aus anderen Branchen neu übernommen werden (vgl. Kim/Mauborgne 2005, 43 ff.). Durch dieses Vorgehen fallen das kostenintensive Benchmarketing und der finanziell aufwändige Wettbewerb innerhalb einer vorhandenen Branche weg. Ebenso kann auf eine eingehende Marktforschung verzichtet werden, da sich die Kunden kaum vorstellen können, wie ein noch unentdeckter Markt aussieht (vgl. ebd., 25). Die Marktführerschaft wird letzten Endes dadurch erreicht, dass es bisher keine anderen Anbieter auf dem neu geschaffenen Markt, dem Blue Ocean, gibt.

Der Strategiefindungsprozess nach der Blue Ocean Strategy setzt sehr kreative Denkprozesse voraus, die über bestehende und bekannte Strukturen hinaus gehen, um neue Märkte zu erschaffen (vgl. Henry 2008, 206). Dabei kommen bestimmte Management-Instrumente zum Einsatz, die im folgenden Kapitel erläutert werden.

II.2 Analysetools der Blue Ocean Strategy

Nach Henry Mintzbergs (1999, 147 ff.) Kategorisierung verschiedener Unternehmensstrategien gehört die Blue Ocean Strategy zur so genannten Entrepreneurial School, die durch Visionen und Innovationskraft charakterisiert ist. Bei ihr wird daher nicht so analytisch und taktisch vorgegangen wie bei der Planning School oder der Position School. Dennoch stellen Kim und Mauborgne (2005, 21 ff.) eine Reihe von Methoden, Werkzeugen und Formate zur Verfügung, um die Visionen strukturiert umzusetzen.

Im Folgenden werden die wichtigsten dieser Tools, die auch später am Beispiel von Motel One eingesetzt werden, vorgestellt.

Strategy Canvas

Mithilfe der Strategy Canvas visualisieren Kim und Mauborgne, welche Faktoren beim Wettbewerb innerhalb einer Branche entscheidend sind. Diese werden als Competing Factors auf der x- Achse abgetragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategy Canvas

Die (Industry) Value Curve repräsentiert die Ausprägungen dieser Faktoren von niedrig bis hoch bei den vorhandenen Anbietern auf dem Markt. So werden die Faktoren identifiziert, an denen sich der Wettbewerb orientiert und in die die Konkurrenz investiert. Daraus folgend können mithilfe der Blue Ocean Strategy innovative Kombinationen von Produkteigenschaften identifiziert und umgesetzt werden (vgl. Kim/Mauborgne 2005, 22).

Four Actions Framework

Um die durch die Strategy Canvas

identifizierten Elemente zu rekonstruieren und durch Nutzeninnovation eine neue Value Curve zu erreichen, stellen Kim und Mauborgne vier Schlüsselfragen (vgl. ebd., 27 ff.):

1. Welche Faktoren, die in der Branche als selbstverst ä ndlich gelten, müssen eliminiert werden?
2. Welche Faktoren müssen bis weit unter dasübliche Ma ß reduziert werden?
Abbildung 3: Four Actions Framework
3. Welche Faktoren müssenüber den Standard der Branche gesteigert werden?
4. Welche neuen Faktoren müssen kreiert werden?

Die auf diese Überlegungen folgenden Aktionen werden in einen gemeinsamen Bezugsrahmen, einen Four Actions Framework wie in Abbildung 3 gesetzt, um die herrschende Logik und das Geschäftsmodell einer Branche zu überprüfen.

Die ersten beiden Fragen identifizieren Faktoren, die beispielsweise durch veränderte Käuferinteressen kaum oder keinen Nutzen mehr bieten, und daher reduziert oder eliminiert werden können, was gleichzeitig Kosten einspart. Die dritte und vierte Frage zielen auf Faktoren, die aus Kostengründen bisher kaum ausgeprägt oder gar nicht vorhanden waren. Durch Erhöhung und Neukreation kann der bisherige Käufernutzen erhöht und eine neue Nachfrage erzeugt werden.

Kim und Mauborgne (2005, 28) legen besonders viel Wert auf Eliminierung und Kreierung. Unternehmen beschränken sich bei diesen Vorgehensweisen nicht auf die übliche Nutzenmaximierung der bestehenden Wettbewerbsfaktoren, sondern ändern die Faktoren selbst und machen so die bestehenden Wettbewerbsregeln bedeutungslos.

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Details

Title
Die Marktpositionierung der Hotelkette Motel One als Beispiel für die Blue Ocean Strategy
College
Quadriga Hochschule Berlin
Course
Management I: Basics
Grade
1,0
Author
Year
2012
Pages
17
Catalog Number
V207416
ISBN (eBook)
9783656347620
ISBN (Book)
9783656348283
File size
841 KB
Language
German
Tags
Motel One;, Marketingstrategie;, Positionierung;, Nische
Quote paper
Catherine Bouchon (Author), 2012, Die Marktpositionierung der Hotelkette Motel One als Beispiel für die Blue Ocean Strategy, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/207416

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