Moderne und klassische Budgetierungsverfahren

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in das Thema

2 Budgetierung und Budget

3 Budgetierungsverfahren
3.1 Klassische Budgetierungsverfahren
3.1.1 Traditionelle Budgetierung
3.1.2 Zero-Base Budgeting
3.2 Moderne Budgetierungsverfahren
3.2.1 Better Budgeting
3.2.2 Beyond Budgeting

4 Vergleich der Budgetierungsverfahren
4.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede
4.1.1 Inhalte und Ablauf des Budgetierungsprozesses:
4.1.2 Planungsparameter und Daten
4.1.3 Organisations- bzw. Management und Führungsprinzipien
4.2 Lösungsansätze für die öffentliche Verwaltung im NKRS
4.2.1 Inhalte und Ablauf des Budgetierungsprozesses:
4.2.2 Planungsparameter und Daten
4.2.3 Organisations- bzw. Management und Führungsprinzipien
4.3 Ergebnis

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Budgetierungsproze[ß]!, Quelle mod. n. Dörendahl (1986, 61)

Abbildung 2: Vorgehensweise bei der traditionellen Budgetierung, Quelle: mod. n. Zahradnik (1997, 77); Volz (1987,177) und eigene Darstellung

Abbildung 3: Better Budgeting, eigene Darstellung

Abbildung 4: Die insgesamt 12 vom BBRT propagierten Beyond Budgeting Prinzipien; mod. n. Daum (2003, 10) u. eigene Darstellung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in das Thema

In konjunkturell schwierigen Zeiten sind viele Unternehmen oft in Folge der vorherrschenden Marktbedingungen in Finanznot und somit kaum in der Lage, dem sich daraus ergebenden Kostendruck stand zu halten. Auch die öffentliche Verwaltung ist, bedingt durch die vom Gesetzgeber vorgegebenen Rahmenbedingungen, darauf angewiesen, die zur Aufgabenerfüllung bereit gestellten Ressourcen sparsam und wirtschaftlich einzusetzen. Mit vorgegebenen Budgets soll wirtschaftliches Handeln umgesetzt werden. Fraglich ist, was unter einem Budget und der Budgetierung zu verstehen ist, wie Budgets entstehen und welche Verfahren für den Budgeterstellungsprozess als geeignet erscheinen.

Ziel der Arbeit ist, anhand von ausgewählten Methoden den wissenschaftlich entwickelten Budgetierungsprozess anhand der klassischen und modernen Budgetierungsverfahren darzulegen. In einem Vergleich, werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausgearbeitet. Zusätzlich werden Lösungsansätze für die Budgetierungspraxis in einer öffentlichen Verwaltung im neuen kommunalen Rechnungs- und Steuerungssystem (NKRS) allgemein dargestellt.

Vorrangig gilt es, in Kapitel zwei zu untersuchen, welche Merkmale die Begriffe Planung, Budget und Budgetierung kennzeichnen. Zur Durchführung der Budgetierung und der damit verbundenen Budgetvorgabe sind in der Vergangenheit verschiedene Verfahren entwickelt worden, die in Kapitel drei vorgestellt werden. Sie werden in dieser Arbeit in klassische und moderne Budgetierungsverfahren unterschieden. Unter der Bezeichnung klassische Budgetierungsverfahren werden die traditionelle Budgetierung und das Zero-Base-Budgeting beispielhaft beschrieben. Wesentliches Unterscheidungsmerkmal beider Verfahren ist die Vorgehensweise im Budgeterstellungsprozess.

Die Beschreibung der modernen Budgetierungsverfahren bildet einen Schwerpunkt im Kapitel drei. Als moderne Budgetierungsverfahren werden Better Budgeting und Beyond Budgeting vorgestellt. Better Budgeting beinhaltet die Frage nach der Effizienz des Budgetierungsprozesses. Untersucht werden die jeweiligen Gestaltungsinstrumente in Verbindung mit dem Kernziel des Verfahrens. Beyond Budgeting ist zurzeit das modernste Budgetierungsverfahren und eher ein theoretisches Konzept als eine praktisch einsetzbares Methode. Im Vordergrund steht hier der Grundgedanke nach der Effektivität und ob die Budgetierung ein geeignetes Instrument für das Streben nach Unternehmenssteuerung ist.

In Kapitel vier werden in einem Vergleich die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beschriebenen Verfahren herausgearbeitet und Empfehlungen für den Budgeterstellungsprozess in der öffentlichen Verwaltung in Hessen im neuen kommunalen Rechnungs- und Steuerungssystem (NKRS) entwickelt. Im Ergebnis werden die Lösungsansätze in Kernthesen nochmals hervorgehoben.

In der Schlussbetrachtung, im Kapitel fünf, sind die gewonnenen Erkenntnisse in ihrer Gesamtheit dargestellt, und es wird ein Ausblick in die Zukunft eröffnet.

2 Budgetierung und Budget

Planung, Budgetierung und Budget sind geläufige Begriffe und werden sehr vielseitig benutzt. Eine Definition ist den Anwendern^[1] häufig nicht bekannt. Fraglich ist, was unter Planung, Budgetierung und Budget zu verstehen ist.

Unter dem Begriff Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Handlungen und Zustände mit einer Auswahl von anzustrebenden Zielen, sowie die Festlegung der zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen zu verstehen. Sie ist die Grundlage für Entscheidungen unter Berücksichtigung zukünftiger Wirkungen (vgl. Horvath 2006, 58 ff., Pfläging 2003, 22). Es handelt sich dabei nicht nur um die finanzielle- oder Erfolgs- bzw. Vermögensplanung, sondern auch um eine aktions- und sachzielorientierte Planung und ist für das Führungssystem im Unternehmen ein wichtiger Bestandteil (vgl. Horvath 2001, 113 ff, Kopp/Leyk 2004, 2). HorvÁth (2003, 169) unterscheidet die Planung in verschiedene Ableitungsrichtungen:

„Beim Top-down-Verfahren leiten sich im Laufe des Budgetierungsprozesses aus den übergeordneten Budgets die jeweils untergeordneten ab. Im Gegensatz dazu ergeben sich beim Bottom-up-Verfahren die übergeordneten Budgets aus der Zusammenfassung der Planungen der tiefsten Budgetierungsebene. [...] Im Gegenstromverfahren wird versucht, die Vorteile beider Verfahren zu verbinden und ihre Nachteile zu vermeiden. [...] Das bedeutet, dass von der Unternehmensleitung die Zielgrößen des Budgetierungsprozesses in Form von Eckwerten und Planungsprämissen vorgegeben und die Budgets auf Basis dieser Vorgaben in den verschiedenen Ressorts erstellt werden“^[2] HorvÁth (2003, 169).

Das Gegenstromverfahren wird im Planungs- und Budgeterstellungsprozess als die beste Vorgehensweise angesehen (vgl. HorvÁth 2003, 169, Scheld 2002, 36). Aus der Planung geht die Budgetierung hervor (vgl. Kopp/Leyk 2004, 2). Scheld (2002, 29) kennzeichnet den Begriff Budgetierung wie folgt:

„Unter Budgetierung, auch Budgetrechnung oder gelegentlich Budgetkostenrechnung genannt, versteht man das mengen- und wertmäßige Durchrechnen aller in den Abrechnungsperioden des nächsten Geschäftsjahres (Budgetjahr) durchzuführenden Maßnahmen und der Inanspruchnahme der Ressourcen.“

Einen tieferen Einblick gibt die Definition von Pfläging (2003, 22):

„[Budgetierung ist]^[3] [...]ein umfassender Prozess des Leistungsmanagements, der nicht nur zur Erstellung des rechnerischen Teils der Planung (mithin von Budgets) führt, sondern auch zu dessen Ausführung. Dieser Prozess umfasst [..] die Erarbeitung des Budgets (die Verständigung und Abstimmung von Zielen zwischen verschiedenen hierarchischen Niveaus und Bereichen der Organisation, Definition von Belohnungen, Aktionsplänen und Ressourcen für das Geschäftsjahr), aber auch die Leistungsmessung und Kontrolle (einschließlich Abweichungsanalysen) im Vergleich zu diesem fixierten Leistungsvertrag. Er schließt also das Budget als Dokument, aber auch Planungs-, Reporting-, Abstimmungs- und Kommunikationsprozesse mit ein.“^[4]

Das Ergebnis von Planung und Budgetierung ist das Budget (vgl. Scheld 2002, 29). Einerseits gilt das Budget in der öffentlichen Verwaltung als Bezeichnung für den Haushaltsplan bzw. Finanzplan eines Zeitabschnitts und dient der Ermittlung von Einnahmen und Ausgaben für ein Haushaltsjahr (vgl. Zahradnik 1997, 39). Andererseits ist ein Budget nach Horváth (1998, 225) „ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode [...] und Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“

Budgets beinhalten Angaben über die Ressourcenherkunft und zeigen gleichzeitig die Ziele einer Organisation auf. Meist ist es ein kurzfristiger Plan, der Ressourcen steuert (vgl. Pfläging, 2003, 22). „Budgets dienen damit als Basis für die Kontrolle von Leistung, [..] Ressourcenfreigabe und Verpflichtung zu einem finanziellen Ergebnis“ (Pfläging, 2003, 22).

3 Budgetierungsverfahren

Die Literatur unterscheidet den Budgeterstellungsprozess in klassische und moderne Verfahren. Die klassischen Budgetierungsverfahren bilden die Grundlage, aus denen sich die modernen Budgetierungsverfahren entwickelt haben.

3.1 Klassische Budgetierungsverfahren

In diesem Kapitel werden die traditionelle Budgetierung und das Zero-Base-Budgeting beispielhaft vorgestellt, weil diese Verfahren unterschiedliche Vorgehensweisen in ihren Ablaufrichtungen zur Budgeterstellung beschreiben.

3.1.1 Traditionelle Budgetierung

Die Budgetierung nach traditioneller Weise ist Bestandteil der Gesamtplanung in den Unternehmen und in der öffentlichen Verwaltung (vgl. Scheld, 2002, 29).. In der Praxis wird die Budgetplanung in einem sehr ritualisierten und zentralistischen Verfahren, in einem Zeitrahmen von vier bis fünf Monaten durchgeführt (vgl. Hope/Fraser 2003, 4). Nach Pfläging (2003, 22f) dauert dieser Prozess – von seinem Start bis zu seinem Ende – jedoch 16 bis 17 Monate. In diese Zeitspanne werden neben den planerischen Aktivitäten auch die unterjährigen Abweichungsanalysen eingerechnet und offenbaren den wahren Aufwand und damit verbundenen Ressourcenverzehr des Verfahrens (vgl. Pfläging 2003, 22f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Budgetierungsproze[ß]!, Quelle mod. n. Dörendahl (1986, 61)

Der Budgeterstellungsprozess folgt in seiner Ablaufrichtung nach dem Top-down-Verfahren. Zu Beginn werden zentrale Plandaten entwickelt und zu Budgetvorgaben zusammengefasst. Diese Plandaten dienen als Basis für den Planungsentwurf und werden den planenden Einheiten vorgegeben, die den Entwurf mit den notwendigen Daten ergänzen. Nach Erstellung eines Budgetentwurfs gilt es, die Budgetverhandlungen mit den Entscheidungsträgern vorzubereiten. In diesen Verhandlungen werden dann die Budgetwerte vereinbart, verabschiedet und mit Beginn des beplanten Geschäftsjahres bzw. Haushaltsjahres freigegeben. Unterjährige Budgetkontrollen mit Abweichungsanalysen erfolgen im Budgetzeitraum und auftretende Budgetabweichungen sind dann von den jeweiligen Einheiten entsprechend zu rechtfertigen (vgl. Horváth 2004, 2).

Zum Berechnen der Plandaten werden jedoch nicht für jeden Planungszeitraum alle möglichen Entscheidungsalternativen neu gesucht, die jeweiligen Konsequenzen prognostiziert und bewertet (vgl. Zahradnik 1997, 76).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vorgehensweise bei der traditionellen Budgetierung, Quelle: mod. n. Zahradnik (1997, 77); Volz (1987,177) und eigene Darstellung

Oft dienen vorhandene Planwerte als Basis, die häufig nicht mehr aktuell sind. Die Werte werden um Preis- oder Lohnsteigerungen erhöht, und es erfolgt ein Zuschlag für Wachstum oder neu hinzugekommene Aufgaben (vgl. Mensch 1998, 182, Volz 1987, 77, Zahradnik 1997, 77). Die Orientierung an der Vergangenheit führt jedoch oft zu einem Fortschreiben der im Budget bereits enthaltenen Unwirtschaftlichkeiten in eine neue Planperiode (vgl. Mensch 1998,182).

3.1.2 Zero-Base Budgeting

Die Grundidee von Zero-Base-Budgeting (ZBB) ist, vom „Fortschreibungsdenken“^[5] der traditionellen Budgetierung wegzukommen. Ein weiteres Mitschleppen vorhandener Unwirtschaftlichkeiten soll vermieden werden (vgl. Mensch 1998, 182). Zero-Base-Budgeting – auch Null-Basis-Budgetierung genannt – wurde in den 60er Jahren von Phyrr bei Texas Instruments entwickelt, um Kosten im Gemeinkosten-Bereich zu senken. Es ist ein Planungsinstrument, das Anwendung in der Industrie und in der öffentlichen Verwaltung findet (vgl. Phyrr, 1973 18 ff).

„ZBB hat die Zielsetzung Leistungen zu überprüfen, die Gemeinkosten zu senken und im Sinne operativer und strategischer Ziele umzuverteilen“ (Horváth, 1998, 262). „Dabei wird das Budget in Leistungseinheiten zerlegt, über die einzeln entschieden werden kann“ (Meyer-Piening/Schierz 1978, 56). Alle Tätigkeiten, Projekte, Programme und somit alle Kostenpositionen, sowie die damit verbundenen Aktivitäten werden kritisch in Frage gestellt, geprüft und analysiert (vgl. Peemöller 1997, 202, Mensch 1998, 182, Meyer-Piening/Schierz 1978, 56). „Eine Begründung unter Bezug auf die Vergangenheit ist nicht zulässig“ (Peemöller, 1998, 202). Es wird so geplant, als ob ein Unternehmen neu gegründet werden soll, und gleichzeitig überprüft, ob bereits bestehende Leistungen günstiger erbracht werden können. (vgl. Mensch 1998, 182, Meyer-Piening/Schierz 1978, 56).

Die Durchführung von Zero-Base-Budgeting erfolgt in einem Projekt und ist in neun Phasen gegliedert (siehe Abbildung fünf, Anlage 1). In den einzelnen Phasen muss jeder Planende sein Budget jeweils von Grund auf neu, also auf Nullbasis begründen (vgl. Leyk/Kopp 2004, 20, Meyer-Piening/Schierz 1978, 51). Nach den Aussagen von Leyk/Kopp (2004, 21) klärt das Projekt vorrangig, wie das Gesamt- und Teilzielsystem im Unternehmen definiert ist. Untersucht werden die Leistungen der jeweiligen Entscheidungseinheiten und deren Bedeutung für das gesamte Zielsystem im Unternehmen. Auch Fragen nach den Kosten der Leistungserbringung, den möglichen Alternativen der Leistungserstellung und welche Einsparungen sich daraus für die Zukunft ergeben, beantwortet das ZBB-Projekt. Danach erfolgt die Festlegung, welche Leistung je nach Zielsetzung, welche Priorität hat und ob das Leistungsniveau je nach Priorität, mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen realisierbar ist. Am Ende des Verfahrens legt dann die Unternehmensleitung auf Basis der getroffenen Prioritäten, die Rangordnung der Einzelpläne und das Budget für die Organisationseinheiten fest (vgl. Leyk/Kopp 2004, 21).

Durch das Verfahren wird das ganze Unternehmen für das Management transparent. Der Ist-Zustand von Produktion und der damit verbundene Ressourcenverbrauch werden erkennbar. Zusätzlich zwingt ein ZBB-Projekt alle Führungskräfte, über den Zweck der zu erfüllenden Aufgaben und den vorhandenen Schnittstellen mit anderen Abteilungen nachzudenken. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen dazu, eine neue Unternehmensstrategie und Zielsystem für die Zukunft des Unternehmens zu entwickeln (vgl. Preissler 1997, 209 f.). Die Wiederholung eines ZBB-Prozess wird aufgrund der langen Zeitdauer von bis zu 30 Monaten, dem damit verbundenen Arbeitsaufwand und enormen Ressourcenverzehr nur in Abständen von drei bis sieben Jahren empfohlen (vgl. Peemöller 1997, 209).

[...]

^[1] Personenbezogene Bezeichnungen gelten als geschlechtsneutral.

^[2] Hervorhebung der Verfasserin

^[3] Einfügung der Verfasserin

^[4] (Pfläging 2003, 22); im Original kursiv

^[5] Kennzeichnung der Verfasserin