Generationenmanagement: Chancen und Grenzen von kooperativen Modellen generationenübergreifender Arbeitsprozesse


Bachelorarbeit, 2012

91 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Der Begriff „Generation“ und seine Auswirkungen
1.2 Ziel dieser Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise und Struktur dieser Arbeit

2 Demografische Betrachtung – Wieso besteht Handlungsbedarf?
2.1 Aktuelle Prognosen des Statistischen Bundesamtes zur Bevölkerungsentwicklung in Deutschland
2.2 Entwicklung der Erwerbstätigenquote in Deutschland und die Bedeutung für die Unternehmen
2.3 Definition: jüngere und ältere Arbeitnehmer
2.4 Veränderung der Arbeitswelt
2.5 Demografie losgelöst - der Wandel des Arbeitsmarktes

3 Exemplarische Initiativen zur Thematik des Generationenwandels in deutschen Unternehmen
3.1 INQA (Initiative Neue Qualität der Arbeit)
3.2 Projekt PFIFF (Programm zur Förderung und zum Erhalt der intellektuellen Fähigkeiten der älteren Arbeitnehmer)
3.3 INQA-Online-Unternehmenscheck
3.4 Projekt LagO – Länger arbeiten in gesunden Organisationen

4 Möglichkeiten zur Gestaltung der Zusammenarbeit verschiedener Generationen im Unternehmen, dargestellt am Haus der Arbeitsfähigkeit nach Prof. Dr. Juhani Ilmarinen
4.1 Die Theorie des Hauses der Arbeitsfähigkeit
4.2 Das Untergeschoss Gesundheit – der Einfluss von betrieblichem Gesundheitsmanagement auf die Generationen im Unternehmen
4.3 Das Erdgeschoss Kompetenz – die Bedeutung des Wissensmanagements für den Erfolg des Unternehmens
4.4 Das Obergeschoss Werte – Vor- und Nachteile altersgemischter Teamarbeit
4.5 Das Dachgeschoss Arbeit – lebensphasenorientierte Arbeitsgestaltung als Herausforderung für die Unternehmen
4.6 Das Dach des Hauses – Erhalt der Arbeitsfähigkeit als oberstes Ziel für leistungsfähige Mitarbeiter in den verschiedenen Generationen

5 Die Gestaltung des Generationenmanagements und die Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse im Unternehmen
5.1 Definition: Generationenmanagement
5.2 Lebensphasenorientierte Personalpolitik
5.3 Unternehmenskultur als Maßnahme zur Etablierung eines Generationenmanagements
5.4 Die Beseitigung von Ungleichheiten aufgrund verschiedener Altersgruppen im Unternehmen durch Diversity Management und alternsgerechte Führung

6 Praxisbeispiele für erfolgreiches Generationenmanagement
6.1 Praxisbeispiel SICK AG
6.1.1 Ausgangslage
6.1.2 Aktivitäten
6.1.3 Ergebnis
6.2 Praxisbeispiel Salzgitter AG
6.2.1 Ausgangslage
6.2.2 Aktivitäten
6.2.3 Ergebnis

7 Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abbildung 2: Erwerbstätigenquote älterer Erwerbstätiger (55 bis 64 Jahre) in Deutschland

Abbildung 3: Berufliche Weiterbildung von Erwerbspersonen

Abbildung 4: Arbeitsunfähigkeitstage durch psychische Störungen und Verhaltensstörungen in Prozent

Abbildung 5: Arbeitsunfähigkeit nach Diagnosegruppen in Prozent

Abbildung 6: Tage der Arbeitsunfähigkeit je 100 AOK-Mitglieder nach Krankheitsarten und Alter im Jahr 2010

Abbildung 7: Erwerbstätigenquote nach Wirtschaftsbereichen 1991 und 2009

Abbildung 8: Die sieben Schritte zur demografiefesten Organisation

Abbildung 9: Das Haus der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 10: Altersverlauf verschiedener Funktionen

Abbildung 11: Miteinander der Generationen

Abbildung 12: Entwicklung der Arbeitsfähigkeit (WAI) bei unterschiedlichen Präventionsansätzen

Abbildung 13: Alternsgerechte Führung der Generationen

Abbildung 14: Altersstruktur der SICK AG

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Maßnahmen zur Gesundheitsförderung

Tabelle 2: Nova.PE-Transferplan

Tabelle 3: Stärken bei jüngeren und älteren Arbeitnehmern

Tabelle 4: Die sieben Dimensionen des WAI

Tabelle 5: Zuordnung der WAI-Punkte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Nimm die Erfahrung und die Urteilskraft der Menschen über 50 heraus aus der Welt, und es wird nicht genug übrig bleiben, um ihren Bestand zu sichern.“

Henry Ford

1 Einleitung

1.1 Der Begriff „Generation“ und seine Auswirkungen

Fest steht: Der demografische Wandel ist in den letzten Jahren in den Fokus vieler Diskussionen auf politischer, gesellschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Ebene gerückt.

Inhalte dieser Diskussionen sind u. a. die Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und für die deutsche Wirtschaft sowie die zukünftige Gestaltung der sozialen Sicherungssysteme (vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (Hrsg.) 2011, S. 3).

Erst am 4. Oktober 2012 lud der Bundesminister des Inneren, Dr. Hans-Peter Friedrich, zum ersten Demografiegipfel der Bundesregierung ein, um mit der Bundeskanzlerin, Ministern, Staatssekretären und weiteren wichtigen Entscheidern zum Thema des demografischen Wandels zu diskutieren und Lösungsansätze zu finden (vgl. Bundesministerium der Finanzen 2012; Bundesministerium des Inneren 2012).

Bereits vor ca. zehn Jahren begann der Rückgang der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, konnte jedoch bisher durch die wachsende Erwerbsbeteiligung von älteren Arbeitnehmern (bei allen Bezeichnungen, die auf Personen bezogen sind, meint die Formulierung beide Geschlechter, unabhängig von der in der Formulierung verwendeten konkreten geschlechtsspezifischen Bezeichnung) und Frauen ausgeglichen werden (vgl. Bundesministerium des Inneren (Hrsg.) o. J.). Schlagzeilen wie „Rentner drängen auf den Arbeitsmarkt“ (Spiegel Online 2012) oder „Immer mehr Rentner arbeiten“ (Frankfurter Allgemeine Zeitung 2012) verdeutlichen diesen Trend. Dabei ist das Erwerbspotential von älteren Arbeitnehmern nicht zu unterschätzen, da sie über mannigfaltige Fähigkeiten, breites Wissen und einen hohen Erfahrungsschatz verfügen (vgl. Bundesministerium des Inneren (Hrsg.) 2011 b, S. 6). In Zukunft wird es daher immer mehr von Bedeutung sein, die Arbeitsorganisation und -bedingungen in den Unternehmen alters- und alternsgerecht zu gestalten (vgl. ebenda, S. 6). In den Vordergrund rücken in diesem Zusammenhang gesunde und abwechslungsreiche Arbeitsbedingungen, die es ermöglichen, bis ins Alter erwerbsfähig zu bleiben.

Die Produktivität der Erwerbstätigen ist aber nicht nur durch die kognitive und physische Leistungsfähigkeit, sondern auch durch Erfahrungswissen und soziale Kompetenzen geprägt (vgl. Bundesministerium des Inneren (Hrsg.) 2011 a, S. 96). Diese verschiedenen Produktivitätspotentiale sind in unterschiedlichen Formen in allen Generationen in deutschen Unternehmen zu finden und müssen von den Verantwortlichen in den Unternehmen entsprechend gefördert und genutzt werden.

Das Stichwort hierbei lautet Generationenmanagement. Hierunter fällt die Gestaltung der Beschäftigungsbedingungen unter dem Aspekt der Unterschiede in verschiedenen Lebensphasen (vgl. Potzmader, B. 2012, S. 34).

Der Generationenbegriff ist vor allem geprägt durch die intuitive Wahrnehmung jedes Einzelnen. Dabei hat jedes Individuum eine Empfindung dafür, wer zu „seiner“ Generation gehört oder zu einer jüngeren bzw. älteren Generation (vgl. Oertel, J. 2007, S. 14).

Unter den Terminus „Generation“ fallen weiterhin Eigenschaften und Erfahrungen einer bestimmten Altersgruppe sowie Merkmalsunterschiede und zeitliche Abstände zu vorausgegangenen Altersgruppen (vgl. Belwe, K. 2005, S. 2).

In engem Zusammenhang dazu steht die so genannte Generationengerechtigkeit, worunter ungleiche Lebensverhältnisse von Angehörigen verschiedener Generationen zu verstehen sind, aber auch der Konflikt zwischen jungen und älteren Generationen (ebenda, S. 2). Diese Ungleichheit ist jedoch unbeabsichtigt, was sie z. B. von der sozialen Ungleichheit unterscheidet, da diese auf Einkommensunterschiede, Produktivität der Wirtschaft und Arbeitsmotivation zurückzuführen ist (vgl. ebenda, S. 29).

Die Hauptursache für die Ungleichheit zwischen den Generationen ist in der demografischen Entwicklung zu finden, was dazu führt, dass das Gleichgewicht in Bezug auf die sozialen Sicherungssysteme ins Schwanken gerät (vgl. ebenda, S. 29). Da die deutsche Bevölkerung immer stärker altert, können die jungen, erwerbstätigen Personen die Rentenlast nicht mehr tragen. Der Konflikt, der dadurch zwischen den Generationen entsteht, kann sich auch auf die Arbeit im Unternehmen auswirken.

Im Unternehmen ist der Generationenunterschied vor allem geprägt durch die Dimensionen jung-alt in Bezug auf das Alter der Beschäftigten und neu-alt im Sinne von Unternehmenszugehörigkeit und Berufserfahrung bzw. Innovationen und Elan (vgl. Höpflinger, F. 2009, S. 34).

Der Stand älterer Mitarbeiter im Unternehmen ist häufig weniger durch das Lebensalter geprägt als durch ihre Position im Unternehmen. Dabei können ältere Erwerbstätige entweder wegen ihrer Berufserfahrung von den jüngeren geschätzt oder aber wegen ihrer Verhaltensweisen und Routinehandlungen durch die langjährige Berufserfahrung abgewertet werden (vgl. ebenda, S. 35).

Die Unterscheide zwischen den Generationen erfordern betriebs- und personalpolitische Maßnahmen, die diese Gegensätze und sich dadurch ergebende Differenzen möglichst verringern oder sogar beseitigen.

1.2 Ziel dieser Arbeit

Diese wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich mit der Beseitigung des Generationenkonflikts im Unternehmen und soll Möglichkeiten zeigen, wie die Zusammenarbeit von jüngeren und älteren Mitarbeitern positiv vom Unternehmen genutzt werden kann.

Kernpunkt dieser Arbeit ist die Betrachtung der Zusammenarbeit der verschiedenen Generationen in einem Unternehmen, dargestellt am sogenannten Haus der Arbeitsfähigkeit nach Prof. Dr. Juhani Ilmarinen. Unter dem besonderen Aspekt der Arbeitsfähigkeit soll dabei verdeutlicht werden, wie wichtig die gute Zusammenarbeit von verschiedenen Generationen im Unternehmen ist.

Darüber hinaus werden am Beispiel von bestehenden Initiativen bzw. Organisationen und mit Hilfe von Praxisbeispielen Möglichkeiten gezeigt, wie der demografische Wandel gestaltet werden kann.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Struktur dieser Arbeit

Bei dieser Bachelor-Thesis wurde die Literaturanalyse als methodische Vorgehensweise verwendet. Hierzu wurde Fachliteratur in Form von Büchern und Sammeltexten zusammengetragen. Die genutzten Bibliotheken waren die der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW Berlin) und die Bibliothek der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.

Strukturell gliedert sich die Arbeit in sieben Kapitel. Nach der Einleitung in Kapitel 1 folgt in Kapitel 2 eine Übersicht zur demografischen Situation in Deutschland. Es folgt die Analyse der Erwerbstätigenquote und welche Auswirkungen sie auf die Unternehmen hat. Daran schließt sich ein Blick auf den Wandel des Arbeitsmarktes in Deutschland an.

Kapitel 3 stellt exemplarisch Initiativen vor, die Unternehmen bereits aktiv verfolgen, um dem demografischen Wandel vorzubeugen.

Kapitel 4 zeigt die Möglichkeiten einer altersgemischten Belegschaft von Unternehmen, dargestellt am Haus der Arbeitsfähigkeit nach Prof. Dr. Juhani Ilmarinen. Hierbei wird jedes Stockwerk des Hauses dargestellt und in Bezug auf die Förderungsmöglichkeit der Arbeitsfähigkeit analysiert. Kapitel 5 beschäftigt sich mit dem Generationenmanagement und zeigt die Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse im Unternehmen. In Kapitel 6 werden zwei Unternehmensbeispiele aufgeführt, die ein erfolgreiches Generationenmanagement betreiben.

Die Arbeit schließt mit einem Fazit in Kapitel 7 ab.

2 Demografische Betrachtung – Wieso besteht Handlungsbedarf?

2.1 Aktuelle Prognosen des Statistischen Bundesamtes zur Bevölkerungsentwicklung in Deutschland

Durch die demografischen Veränderungen in Deutschland sind Unternehmen und deren Manager bzw. Personalplaner dazu verpflichtet, die Mitarbeiterstrukturen zu überdenken und angepasst an diese Thematik die Strukturen im Unternehmen zu planen. Dieses Kapitel thematisiert daher die Entwicklung der deutschen Bevölkerungsstruktur und die Auswirkungen der alternden Belegschaften in den deutschen Unternehmen.

Die Ergebnisse der 12. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes zeigen, dass die Bevölkerung in Deutschland seit 2003 stetig abnimmt. Lebten im Jahr 2008 ca. 82 Mio. Menschen in Deutschland, werden es 2060 nur noch zwischen 65 und 70 Mio. sein (vgl. Deutsches Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2009 a, S. 5). Der Grund hierfür ist, dass in Deutschland jährlich weniger Menschen geboren werden als sterben. Dies kann auch durch die Nettozuwanderung nicht ausgeglichen werden (vgl. ebenda, S. 5).

Des Weiteren weist Deutschland eine relativ niedrige Geburtenhäufigkeit von 1,36 Kindern je Frau auf, was ebenfalls zum Rückgang der Bevölkerung beitragen wird (vgl. Deutsches Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2012). So sterben im Jahr 2060 voraussichtlich 527.000 bis 553.000 Menschen mehr als Kinder geboren werden (vgl. Deutsches Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2009 a, S. 13).

Außerdem werden die Sterbefälle zunehmen, da die geburtenstarken Jahrgänge aus den 1950er- und 1960er-Jahren in das hohe Alter aufrücken (vgl. ebenda, S. 13).

Die Bevölkerungsstruktur Deutschlands wird sich somit weiterhin ändern.

Noch im Jahr 1910 hatte der Altersaufbau in Deutschland grafisch dargestellt die Form einer Pyramide. Wie in Abbildung 1 zu sehen, glich er im Jahr 2008 vielmehr einer „zerzausten Wettertanne“ mit dem größten Bevölkerungsanteil im Alter von 40- bis 50 Jahren. Bis zum Jahr 2060 werden sich die stark besetzten Jahrgänge auf die Altersgruppe der 70- bis 80-Jährigen verlagern und die gesamten jüngeren Jahrgänge deutlich zurückgehen, so dass die Bevölkerungsstruktur im Jahr 2060 grafisch dargestellt die Form eines „Dönerspießes“ haben wird (vgl. ebenda, S. 14). Bereits im Jahr 2060 wird jeder Dritte (34 %) 65 Jahre oder älter sein, und es werden doppelt so viele 70-Jährige leben, wie Kinder geboren werden (vgl. ebenda, S. 14).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Entwicklung der Erwerbstätigenquote in Deutschland und die Bedeutung für die Unternehmen

Laut den Vorausberechnungen des Statistischen Bundesamtes zum demografischen Wandel werden in den kommenden Jahren erheblich weniger Menschen im Erwerbsalter sein als heute (vgl. ebenda, S. 17). Das Alter der betrachteten Erwerbstätigen wird vom Statistischen Bundesamt auf 20 bis 65 Jahre festgelegt (vgl. ebenda, S. 17). Im Jahr 2008 lag die Zahl dieser Erwerbstätigen bei 50 Mio. und war fallend, so dass sie im Jahr 2020 nur noch bei 48 Mio. liegen und bis zum Jahr 2060 auf lediglich 33 Mio. sinken wird (vgl. ebenda, S. 18).

Durch die immer älter werdende Gesellschaft und somit auch durch ältere Mitarbeiter in den Unternehmen wird die Zusammenarbeit von älteren und jüngeren Mitarbeitern einen deutlich höheren Stellenwert einnehmen, als sie es heute hat.

Die Erwerbstätigenquote ist in den letzten zehn Jahren in der Altersgruppe der 55- bis 64-Jährigen so stark gewachsen wie keine andere. Lediglich 38,1 % dieser Altersgruppe waren im Jahr 1997 erwerbstätig. Heute sind es dagegen schon 51,5 % (vgl. Puch, K. 2012).

Begründet werden kann dieses Phänomen damit, dass sich die geburtenstarken Jahrgänge der 1950er- und 1960er-Jahre aktuell in dieser Altersgruppe befinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 zeigt, dass die Quote älterer Erwerbstätiger seit 1992 kontinuierlich angestiegen ist. Die Erwerbstätigenquote von älteren Arbeitern ist hier definiert durch die Anzahl von erwerbstätigen Personen im Alter von 55 bis 64 Jahren dividiert durch die Gesamtbevölkerung derselben Altersklasse. Der Indikator bezieht sich auf die Arbeitskräfteerhebung der Europäischen Gemeinschaft (vgl. Statistisches Amt der Europäischen Union (Eurostat) (Hrsg.) 2012).

Der Grafik ist weiterhin zu entnehmen, dass im Jahr 1992 lediglich 36,2 % älterer Arbeitnehmer in Deutschland erwerbstätig waren und im Jahr 2011 bereits 59,9 %. Weiterhin ist ein erhöhter Anstieg in den letzten 8 Jahren zu verzeichnen, von 2004 mit 41,8 % auf 2011 mit 59,9 %, und in den Jahren 1992 bis 2003 mit 36,2 % auf 39,9 %.

Abbildung 2 zeigt weiter die Tendenz zur steigenden Erwerbstätigkeitsquote älterer Arbeitnehmer, was für die Unternehmen Handlungsbedarf unter dem Aspekt älter werdender Mitarbeiter begründet. Die sich ändernde Altersstruktur in den Unternehmen fordert eine unternehmerische Reaktion in Bereichen wie dem betrieblichen Gesundheitsmanagement, der internen Arbeitsorganisation und der Personalplanung in Form eines Generationenmanagements.

Des Weiteren ist aber auch das Bildungsniveau dieser Altersgruppe gestiegen, was sich auf eine längere Beteiligung im Berufsleben auswirken kann (vgl. Deutsches Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2009 b). Dies ist in Abbildung 3 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand der Daten aus dem Mikrozensus 2007 bis 2010 in Abbildung 3 geht hervor, dass die berufliche Weiterbildung Erwerbstätiger im Alter von 50 bis 64 Jahren in den letzten Jahren gestiegen ist. Bei den 35- bis 49-Jährigen ist ein leichter Rückgang zu sehen und bei den 15- bis 34-Jährigen stagniert der Anteil nahezu.

Im Folgenden soll daher behandelt werden, welche Möglichkeiten das Generationenmanagement bietet und welche Instrumente den Unternehmen zur Gestaltung des demografischen Wandels zur Verfügung stehen, um auch langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Weiterhin muss an dieser Stelle das Renteneintrittsalter betrachtet werden.

Im Allgemeinen fällt das Alter sehr individuell aus, in dem ein Mitarbeiter in den Ruhestand geht. So verlassen Mitarbeiter aus Hoch- und Tiefbauberufen deutlich früher das Erwerbsleben als bspw. Ingenieure und Mathematiker (vgl. Wingerter, C. 2010, S. 4).

Laut Statistischem Bundesamt geht die Mehrheit der Älteren zwischen 58 und 64 Jahren in den Ruhestand (vgl. ebenda, S. 1). Generell kann gesagt werden, dass Erwerbstätige heute tendenziell aber später in den Ruhestand gehen. Der Zeitpunkt hat sich seit 1999 um ca. zwei Jahre nach hinten verschoben (vgl. ebenda, S. 1).

Wenn von einem Renteneintritt mit 67 Jahren ausgegangen wird, wie es 2007 von der Bundesregierung auf einen schrittweisen Prozess festgelegt wurde, dann muss die Weiterarbeitsfähigkeit der älteren Arbeitnehmer gewährleistet werden (vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit (Hrsg.) 2008 a, S. 2).

2.3 Definition: jüngere und ältere Arbeitnehmer

Als Erstes muss definiert werden, ab wann ein Arbeitnehmer überhaupt ein „älterer“ Arbeitnehmer ist. Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (Organisation for Economic Cooperation and Development, OECD) bspw. legt sich hier nicht genau fest. Ihre Definition eines älteren Arbeitnehmers besagt, dass sich dieser in der zweiten Hälfte des Berufslebens, aber noch nicht im Rentenalter befindet sowie gesund und leistungsfähig ist (vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.) 2008, S. 9). Die Forschungseinrichtung der Bundesagentur für Arbeit, das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), nennt bereits konkretere Zahlen. Sie spricht davon, dass sich die Berufschancen ab dem 40. Lebensjahr bereits vermindern können, generell muss allerdings immer die Branche des Arbeitnehmers betrachtet werden. So sieht das IAB Arbeitnehmer in Branchen der Metall- und Elektroindustrie und im Handwerk bereits ab dem 45. Lebensjahr als ältere Arbeitnehmer an (vgl. Bangali, L./Fuchs, G./Hildenbrand, M. 2006).

Die INQA (Initiative Neue Qualität der Arbeit) spricht dagegen von 55 bis unter 65-Jährigen als ältere Erwerbstätige (vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit 2010).

Somit kann die Personengruppe der Beschäftigten zwischen 40 und 67 Jahren als „ältere Beschäftigte“ bezeichnet werden, je nach Beruf, Aufgabenbereich und Definition.

Für diese wissenschaftliche Arbeit gilt daher, dass unter älteren Arbeitnehmern Erwerbstätige im Bereich zwischen 45 und 67 Jahren zu verstehen sind und jüngere Arbeitnehmer damit folglich als Erwerbstätige unter 45 Jahre definiert werden.

2.4 Veränderung der Arbeitswelt

Der demografische Wandel wird in den kommenden Jahren für zahlreiche Veränderungen in der Arbeitswelt sorgen (vgl. Sporket, M. 2011, S. 23).

Darüber hinaus haben sich durch den vermehrten Stress, der sich in der digitalisierten Welt zunehmend verbreitet, die Krankheitsbilder der Arbeitnehmer in den letzten Jahren gewandelt (vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.) 2011 b, S. 5).

Laut Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin sind von den rund 40 Mio. Beschäftigten in Deutschland 17 Mio. in Büroarbeit beschäftigt (vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.) 2008, S. 6). Das bedeutet, 42,5 % der Erwerbstätigen sind in Deutschland in Büroarbeit tätig, was sich auch in den Krankheitsbildern der Arbeitnehmer zeigt. Hier treten häufiger Kopfschmerzen, Rücken-, Nacken- und Schulterbeschwerden durch wenig Bewegung am Schreibtisch auf und auch die bereits gestiegenen psychischen Belastungen werden weiter steigen (vgl. ebenda, S. 6). Zu beachten ist, dass sich körperliche ebenso wie psychische Erkrankungen negativ auf die Gesundheit und damit einhergehend auch auf die Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer und auf das Unternehmen auswirken (vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit (Hrsg.) 2008 b, S. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

So sind Arbeitsunfähigkeitstage durch psychische Erkrankungen in den letzten Jahren gestiegen, wie Abbildung 4 zu entnehmen ist. Die Erkrankungen aufgrund psychischer Störungen und Verhaltensstörungen verursachten im Jahr 2005 8 % und im Jahr 2011 bereits 10 % aller Arbeitsunfähigkeitstage.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie Abbildung 5 zeigt, sind die Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems und des Bindegewebes mit 24,4 % neben den sonstigen Krankheiten der Hauptgrund für Arbeitsunfähigkeitstage.

Bei der Tätigkeit im Büro muss wie in fast jedem Arbeitsbereich noch genauer differenziert werden.

Last unterscheidet Büroarbeit in drei Funktionstypen: Funktionstyp 1 stellt eine Tätigkeit im Management dar, weist ein hohes Aufgabenpensum auf und die zugeordneten Aufgaben sind meist unterschiedlich. Der Funktionstyp 2 kann als Fachkraft bezeichnet werden und arbeitet an durchschnittlichen Aufgaben, die relativ frei durchgeführt werden können. Es gibt hier lediglich Vorgehensempfehlungen, keine direkten Vorschriften. Funktionstyp 3 ist ein klassischer Sachbearbeiter und hat klare Aufgabenbereiche, die Aufgaben sind routiniert und über vorgeschriebene Konzepte durchzuführen (vgl. Last, R. 2000, S. 166f).

Durch diese Differenzierung der Aufgaben und Arbeitsbereiche wird schnell klar, dass hier auch vollkommen unterschiedliche Anforderungen an den Mitarbeiter entstehen. So sind die Funktionstypen 1 und 2 deutlich flexibler und nicht wie der Funktionstyp 3 bspw. permanent an den Bildschirm gebunden, woraus sich wiederum Krankheitsbilder ergeben können (vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.) 2008, S. 7). Dies sind nach einem von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin durchgeführten Forschungsprojekt Schulter- und Nackenschmerzen, Rückenschmerzen, Kopfschmerzen sowie Augenbeschwerden (vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 1997).

Wie in Abbildung 6 zu sehen ist, nehmen die krankheitsbedingten Ausfalltage der Mitarbeiter mit zunehmendem Alter generell zu und im Speziellen in den Bereichen Muskel/Skelett und Herz/Kreislauf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 zeigt weiterhin, dass die Fehlzeiten der 60- bis 64-Jährigen zu 28,5 % auf Muskel-/Skelett- Beschwerden zurückzuführen sind, 40,5 % und somit fast die Hälfte aller Krankheitsgründe machen Herz-Kreislauf- und Muskel-/ Skelett-Erkrankungen gemeinsam aus (vgl. Meyer, M./Stallauke, M./Weirauch, H. 2011, S. 250).

Ende der Leseprobe aus 91 Seiten

Details

Titel
Generationenmanagement: Chancen und Grenzen von kooperativen Modellen generationenübergreifender Arbeitsprozesse
Hochschule
Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Rheinbach  (Fachbereich Wirtschaftswissenschaften)
Note
2,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
91
Katalognummer
V208244
ISBN (eBook)
9783656357841
ISBN (Buch)
9783656357971
Dateigröße
7962 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Generationenmanagement, juhani ilmarinen, inqa, Arbeitsfähigkeitsindex, Arbeitsbewältigungsindex, Haus der Arbeitsfähigkeit, Generationenwandel, Teamarbeit, wai, Work Ability Index, Arbeitsfähigkeit
Arbeit zitieren
Oliver Haas (Autor), 2012, Generationenmanagement: Chancen und Grenzen von kooperativen Modellen generationenübergreifender Arbeitsprozesse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/208244

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