Neuroleadership. Das SCARF-Modell im Change-Management


Hausarbeit, 2012
21 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Zielsetzung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Change Management
2.1.1 Organisationsentwicklung
2.1.2 Von der OE zum Change Management
2.1.3 Wofür wendet man Change Management an?
2.1.4 Harte und weiche Faktoren im Change
2.2 Die Neurowissenschaften
2.2 Neuroleadership
2.3 Das SCARF-Modell
2.3.1 Das Belohnungszentrum
2.3.2 Status
2.3.3 Sicherheit
2.3.4 Autonomie
2.3.5 Verbundenheit (relatedness)
2.3.6 Fairneß
2.4 Das SCARF-Modell im Change Management

3. Fazit

II. Literaturliste

III. Abbildungen

1. Einleitung

1.1 Fragestellung

Unter Neuroleadership versteht man das Übertragen aus Erkenntnissen der Neurowissen-schaften auf Managementtheorien.

Daraus läßt sich die Fragestellung ableiten, ob neurowissenschaftliche Erkenntnisse auch in das Change Management einbeziehbar sind, bzw. einbezogen werden sollen.

Spezifischer lautet die Fragestellung:

Lassen sich durch den Einsatz neurowissenschaftlicher Erkenntnisse (z. B. SCARF-Modell nach David Rock) die Motivation und Leistung von Mitarbeitern insbesondere in Changemanagementprozessen durch innerliche Belohnung und durch Senkung von Bedrohungseinflüssen steigern?

Hypothese:

Change Management stößt bei der Durchführung häufig auf Widerstand. Motivation und Leistung von Mitarbeitern wird dadurch gebremst. Je konsequenter die Führungskräfte eines Unternehmens neurowissenschaftliches Know-how wie das SCARF-Modell anwenden, desto mehr werden Motivation und Leistung bei solchen Prozessen ausgeprägt.

1.2 Zielsetzung

Das SCARF-Modell von David Rock beschreibt die zwischenmenschlichen Primärbelohnungen oder –bedrohungen, die für das Gehirn wichtig sind. SCARF setzt sich zusammen aus den Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe für Status (status), Sicherheit (certainty), Autonomonie (autonomy), Verbundenheit (relatedness) und Fairneß (fairness).

Alle Handlungen die Führungskräfte vornehmen wirkt sich förderlich oder hemmend auf den wahrgenommenen Status, die Sicherheit, die Autonomie, die Beziehung und die Gerechtigkeit aus. Damit wird erkennbar, weshalb Führung schwierig ist. Jedes Wort, die Physiologie der Führungskraft wird unter Berücksichtigung sozialer Bedeutung interpretiert. Verbaler und nonverbaler Ausdruck werden wahrgenommen, und vor allem interpretiert. Mit dem SCARF-Modell ist es möglich, sich diese Wechselwirkungen in das Gedächtnis zu holen. Es kann den Führungskräften dabei helfen, Veränderungen in der Physiologie bei den Mitarbeitern zu erkennen. Zugleich hilft es den Führungskräften in ihrer Kommunikation einen erheblich besseren Erfolg, hinsichtlich Motivation und Leistungssteigerung zu erzielen.

Ziel der Arbeit ist es die einzelnen Dimensionen des SCARF-Modells im Change Management zu präzisieren und zu erklären. Führungskräfte können aus diesen Erkenntnissen heraus, ihr Führungsverhalten bei diesen Prozessen, „SCARF-gemäß“ optimieren und damit eine bessere Wirkung in ihrem Führungsverhalten erreichen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Change Management

2.1.1 Organisationsentwicklung

Die bekannteste und wichtigste psychologisch, gestützte Form des geplanten Wandels von Organisationen ist die Organisationsentwicklung. (vgl. Nerdinger, Friedemann; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas (2011), Arbeits- und Organisationspsychologie, Springer, Berlin, S. 150.)

Definition

Charakteristisch für Organisationsentwicklung (OE) sind folgende Merkmale (vgl. French & Bell, 1977):

- OE ist eine geplante Form des Wandels;
- OE ist langfristig angelegt;
- OE betrifft ganze Organisationen (Betriebe, Schulen, Krankenhäuser etc.) und nicht nur einzelne Abteilungen oder Gruppen;
- am OE-Prozeß sind die Betroffenen beteiligt;
- der Wandel wird durch erfahrungsgeleitete Lern- und Problemlöseprozesse herbeigeführt;
- das Lernen und Problemlösen wird durch Verfahren der angewandten Sozialwissenschaften ausgelöst und unterstützt;
- OE zielt weniger auf die Beeinflussung der Produktivität, als vielmehr auf die Verbesserung der Lebensqualität und der Problemlösefähigkeit in einer Organisation.“

(s. Nerdinger, Friedemann; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas (2011), Arbeits- und Organisationspsychologie, Springer, Berlin, S. 150.)

Die OE versucht durch die Konzipierung und Einführung geeignet erscheinender Arbeitsformen, der Führung und der Kooperation die Effektivität der Abläufe innerhalb einer Organisation sicherzustellen sowie die Lernfähigkeit, Beweglichkeit und die Innovationsfähigkeit einer Organisation zu stärken. Durch die OE sollen die Mitarbeiter in der Lage sein, die Veränderungen der Umwelt zu bewältigen.

In der Zielsetzung liegt der wesentliche Unterschied zum Change Management. Darunter werden nämlich alle Ansätze eines umfassenden organisationalen Wandels gefaßt. Diese sind nach Reiß, von Rosenstiel und Lanz, 1997; Müller-Stewens & Lechner, 2003 als Teil des strategischen Managements zu verstehen. Bekannte Beispiele für Formen des Change Management sind das Business Reengineering, Total Quality Management und das Lean Management. Diese Ansätze sollen Effizienzsteigerungen, Kostensenkungen, eine bessere Kundenorientierung und Qualitätssicherung sicher stellen. Wesentlicher Unterschied zur OE ist, daß die diversen Formen des Change Managements nicht durch die Betroffenen selbst konzipiert und umgesetzt, sondern meist als Gesamtkonzept von Beratern verkauft werden.

Wie es zu diesem grundlegenden Unterschied zwischen OE und Change Management kam wird an der Historie deutlich. (vgl. Nerdinger, Friedemann; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas (2011), Arbeits- und Organisationspsychologie, Springer, Berlin, S. 150.)

Historie

„Letztlich kann OE auf drei historische Wurzeln zurückgeführt werden (vgl. Greiner & Cummings, 2004; von Rosenstiel et al, 2005): die Laboratoriumsmethode, die Kurt Lewin als ein gruppendynamisches Verfahren entwickelt hat, die Datenerhebungs- und Rückkopplungsmethode (Survey Feedback), die ebenfalls in Verbindung mit der Gruppendynamik entstanden ist, sowie der soziotechnischen Systemtheorie, die auf bahnbrechende Studien des Tavistock Instituts zurückgeht, die im britischen Kohlebergbau durchgeführt wurde.“ (s. Nerdinger, Friedemann; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas (2011), Arbeits- und Organisationspsychologie, Springer, Berlin, S. 150.)

2.1.2 Von der OE zum Change Management

Angesichts veränderter Rahmenbedingungen gab es stichhaltige Gründe dafür, die Grundlagen der OE zu hinterfragen und nach Möglichkeiten zu suchen, um Veränderungsprozesse effizienter zu gestalten und zu beschleunigen.

Die Manager und Consultants, die von der Grundphilosophie der OE überzeugt waren, haben verschiedene Wege gefunden, in ihrem Vorgehen folgende Aspekte mehr zu berücksichtigen:

1. die bisher a priori langfristig und zum Teil eher unspezifisch angelegten offenen Entwicklungsprozesse in gezielte Veränderungsprozesse umwandeln und in überschaubaren, klar strukturierten Projekten organisieren;
2. den Prozeß der Veränderung nicht nur am spezifischen Vorgehen messen (Motto: „Der Weg ist das Ziel“), sondern das Vorgehen konsequent auf das angepeilte, konkret wahrnehmbare Ergebnis ausrichten;
3. wesentlich stärker als bisher das Umfeld von Markt, Politik und Gesellschaft berücksichtigen, das durch seine Einflüsse die Chancen und Risiken jedes bestehenden Systems maßgeblich mitbestimmt – sei es Unternehmen, eine Institution oder gar ein einzelnes Individuum;
4. von vorneherein sind die Betroffenen darauf einzustimmen, daß Entwicklungs- und Veränderungsprozesse nicht einfach lustvolle Entdeckungsreisen sind, sondern in zunehmendem Maße auch mit Schmerzen, Zumutungen, Unsicherheit und Angst verbunden sein werden;
5. das Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ durch das Prinzip „Selbstverantwortung“ ersetzen.

Wegen der immer stärkeren Fokussierung auf zuvor festgelegte Ziele und zu erwartende Ergebnisse im Rahmen definierter Zeitfenster wurden Entwicklungs- und Veränderungsprozesse immer öfter als „Change Management“ bezeichnet, und meint damit die Kunst, den Unternehmenswandel planmäßig zu gestalten. Der Unsprungsansatz aus der OE wurde um den neuen Herausforderungen besser gerecht zu werden, zu einem ganzheitlichen, integrierten Ansatz des Veränderungsmanagements weiterentwickelt. Es muß allerdings betont werden, unter Beibehaltung der ursprünglichen Philosophie: Produktivität und Menschlichkeit gleichsam im Blick zu behalten, mit dem Ziel, Unternehmen und Mitarbeiter gemeinsam lern- und zukunftsfähig zu machen. (vgl. Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2008), Change Management, Campus, Frankfurt/Main, 12. Auflage, S. 93 – 94.)

2.1.3 Wofür wendet man Change Management an?

Grundintention allen Change Managements ist die Absicht die Organisation zu verbessern. Dies geschieht in dem man die Art und Weise, wie gearbeitet wird verbessert. In letzter Konsequenz geht es darum das langfristige Überleben der Organisation zu erhalten oder wieder herzustellen.

Durch Change soll ein in der Zukunft liegender Zustand, der nur über ein verändertes Verhalten bei den Betroffenen erreicht werden kann erzielt wird. Change Management soll den Betroffenen dabei helfen, die dafür notwendigen persönlichen Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, so daß sie die Veränderung annehmen und unterstützen.

„Verhalten ändern“ ist zunächst einmal etwas Abstraktes. In welche Richtung soll die Änderung gehen, die zentrale Frage. Lediglich der Bedarf an Änderung ist offensichtlich. Viele Organisationen müssen sich der Visions- und Strategiearbeit erst einmal stellen, bevor sie daraus spezifische Ziele ableiten können. (vgl. Schichtel, Alexandra (2010), Change Management für Dummies, Wiley-VCH, Weinheim, S. 46.)

2.1.4 Harte und weiche Faktoren im Change

Als „harte Faktoren“ wird als bezeichnet, was objektiv meßbar und beobachtbar ist. Darunter fallen:

- Strukturen zum Aufbau und Ablauf, so z. B. das Beschwerdemanagement vom Eingang bis hin zu ihrer Bearbeitung;
- fachliche Qualifikationen, so z. B. Fachwissen wie Sprachkenntnisse, EDV-Kenntnisse oder erworbene Berufsabschlüsse;
- technische Systeme wie z. B. EDV-Systeme;
- Zahlen, wie z. B. Gewinn, Kosten, Umsatz, Liquidität, Fehlzeiten hinsichtlich Urlaub und Krankheitstagen der Mitarbeiter,
- überprüfbare Tatsachen, z. B. ein Mitarbeiter ist tot oder lebendig.

Bei näherer Betrachtung ist festzustellen, daß die harten Faktoren vorwiegend quantitativ sind. Aus diesem Grunde müssen die harten Ziele einer Veränderung auch meßbar sein. (vgl. Schichtel, Alexandra (2010), Change Management für Dummies, Wiley-VCH, Weinheim, S. 46 - 47.)

„Weiche Faktoren“ sind zwar wie die harten Faktoren meßbar, jedoch nicht so eindeutig. Dazu sind Hilfskonstruktionen wie z. B. systematische Befragungen notwendig. Unter weiche Faktoren fallen:

- Soft Skills, das sind fachübergreifende Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale, soziale und interkulturelle Kompetenz, emotionale Belastbarkeit; z. B. die Führungskompetenz;
- immaterielle Vermögenswerte, dazu gehören Rechte und Patente, Markenwert sowie Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter;
- die Unternehmenskultur;
- Befindlichkeiten und Beziehungslogiken;
- die Veränderungsfähigkeit und –bereitschaft der Betroffenen;
- Chancen und Risiken einer Situation.

Die Bedeutung der weichen Faktoren ist mittlerweile akzeptiert. Die Forderung zur Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte in den Internationalen Rechnungslegungs-standards (IFRS) führt international zu mehr Bedeutung.

Die weichen Ziele des Change Management beeinflussen die harten Ziele maßgeblich, sie ermöglichen den „harten Erfolg“. Weiche Ziele sind:

- die Sicherstellung, daß jeder seine Aufgabe und Rolle kennt;
- Veränderungsfähigkeit und –bereitschaft bei den Betroffenen erhöhen;
- ein Klima schaffen, indem Energie für neue Entwicklungen und Innovationen entsteht;
- das vorhandene Wissen aktivieren, erweitern und neu kombinieren;
- Verhaltensänderungen im Sinne der Vision und Strategie ändern, so z. B. Serviceorientierung;
- Akzeptanz für Veränderung in der Breite schaffen, d. h. die Betroffenen empfinden die Veränderung als Chance und nicht als Risiko.

(vgl. Schichtel, Alexandra (2010), Change Management für Dummies, Wiley-VCH, Weinheim, S. 47 - 48.)

2.2 Die Neurowissenschaften

Unter dem Begriff Neurowissenschaften werden im deutschen Sprachraum die Forschungsbereiche von Medizin und Biologie zusammengefaßt, die in - Zusammenarbeit mit den Wissenschaftsbereichen der Psychologie, Informationstechnik und Informatik bis hin zur Robotik - den Aufbau und die Funktionsweise von Nervensystemen untersuchen.

Zwei Themen sind besonders zu betrachten. Erstens, ein großer Teil unserer Motivation geschieht durch eine übergreifende Organisation. Es gilt das Prinzip der Minimierung von Bedrohung und der Maximierung der Belohnung. Zweitens, daß sich mehrere Bereiche der gesellschaftlichen Erfahrungen auf das gleiche Netzwerk im Gehirn bezieht und das Netzwerk so gesteuert wird, daß nur wo viel maximale Belohnung und minimale Bedrohung vom Gehirn zugelassen wird, wie es für das Überleben gebraucht wird. (vgl. Rock, 2008, S. 1.)

Eindeutige Richtungen und Fragestellungen der Neurowissenschaften lassen sich heute (2009) noch immer schwer identifizieren und bewerten. Verschiedene Initiativen und Forschungsgruppen arbeiten weltweit mit mehr als 50.000 Forschern auf dem Gebiet der Neurowissenschaften und bringen rund 100.000 Artikel zu diesem Thema in Erscheinung. Man kann also von einer enormen Wissensfülle ausgehen, doch die Hirnforschung hat erst einen Bruchteil dieser Geheimnisse entschlüsselt. (vgl. Elger, Christian, 2009, Neuroleadership, Haufe, Freiburg, S. 27.)

Auf einer anderen Erkenntnisebene befassen sich die Neurowissenschaften auch mit Grundlagenforschung und versucht Fragen wie „Was ist das Bewußtsein?“, „Wie lernen Menschen?“ oder „Wie erinnern wir uns und wie treffen wir Entscheidungen?“ zu beantworten. Menschliche Verhaltensweisen, Reaktionen und Leistungen werden hauptsächlich unbewußt gefällt. Auch die dahinterliegenden Bewertungsprozesse werden auf unbewußte Erinnerungen gestützt. Jedoch nehmen auch faktische und emotionale Erinnerungen sowie die genetische Veranlagung Einfluß auf die, den Entscheidungen zugrunde liegenden Bewertungsprozessen. Vor allem in den letzten 20 Jahren haben Wissenschaftler durch die Integration der Psychologie eine viel genauere Sicht auf die menschliche Natur und sein Verhalten bekommen. Diese neuen und wichtigen Erkenntnisse gehen insbesondere auf die Anwendung neuer Imaging-Techniken (bildgebende Verfahren; in der Medizin um Bilder des menschlichen Körpers für klinische Zwecke zu erstellen) wie fMRT (funktionelle Magnetressonanztomographie), PET (Positronen-Emissions-Tomographie) und QEEG (Quantitative Elektroenzephalographie) zurück. (vgl. Rock / Schwartz, 2009, S. 2,3.)

Einer der führenden Forscher der sozialen Neurowissenschaften an der University of California hat zur fMRT ein Experiment entwickelt, in dem freiwillige Probanden ein Computerspiel namens „Cyberball“ spielten. Während des Spiels wurde das Gehirn der Teilnehmer mittels fMRT gescannt. Die Spielteilnehmer gingen in diesem Experiment davon aus, daß sie im Internet mit zwei weiteren Personen Ball spielen würden. Sie konnten auf dem eigenen Bildschirm jedoch nur einen Avatar der beiden anderen Spielteilnehmer erkennen. In etwa zur Hälfte der Spielzeit haben die beiden anderen Spielteilnehmern damit begonnen den Ball nur noch untereinander zuzuspielen. Damit schlossen sie den am fMRT gescannten Spielteilnehmer aus dem Spiel aus. Sogar nachdem die untersuchten Probanden erfahren haben, daß sie tatsächlich nicht gegen Menschen gespielt hatten, berichteten sie über Wut, Brüskiertheit und fühlten sich ausgeschlossen. Eisenberger berichtete darüber, daß während sich die Probanden ausgeschlossen gefühlt haben, Aktivitäten im dorsalen Teil des anterioren Cingulums, einer neuronalen Hirnregion, welche für die Komponenten wie Schmerz oder Leiden zuständig ist, zeigte. (vgl. Rock, 2009, S. 1.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteriores Cingulum aus: [http://www.gehirn-atlas.de/cingulum.html]

Liebermann und Eisinger haben sich gleichfalls den Imaging-Techniken zugewandt. Im fMRI haben sie untersucht, ob sozialer Schmerz beim Menschen dieselben neuronalen Schaltkreise anspricht, wie körperlicher Schmerz. (vgl. Liebermann et al, 2008, S. 5.)

Die Erkenntnisse aus den vorher aufgezählten Imaging-Techniken geben den Forschern Informationen über bisher nichtgesehene neuronale Verbindungen im lebenden menschlichen Gehirn. Computeranalysen haben den Wissenschaftlern dabei geholfen, einen wachsenden Körper zu entwickeln, der das Gehirn als physisches Organ mit dem Geist als menschliches Bewußtsein, welches denkt, fühlt, handelt und empfindet, verbindet. (vgl. Rock / Schwartz, 2009, S. 2, 3.) Es geht bei den Neurowissenschaften darum, vom „scheinbar bewußten Denken“, sich dem Unbewußten zuzuwenden. (vgl. Elger, 2009, Neuroleadership, Haufe, Freiburg, S. 27, 28.)

Besonders für die organisatorische Führung sind die Auswirkungen der Forschungsergebnisse des Neuroleaderships beachtlich. Es ist offensichtlich, daß menschliches Verhalten am Arbeitsplatz nicht so funktioniert, wie viele Führungskräfte das bisher glauben. Damit ist erklärbar, warum viele Auswirkungen in der Führung und organisatorischen Änderungsprozessen nicht funktionieren. Die Führungskräfte, die diese neuen Erkenntnisse in der Neurowissenschaft verstehen, können nun mit und nach diesen Erkenntnissen führen und mit ihrem Einfluß künftig positive Veränderungen bewirken. (vgl. Rock / Schwartz, 2009, S. 3.)

Wahrscheinlich wären vor ein paar Jahren die gezogenen Schlußfolgerungen aus der jüngeren Vergangenheit der Neurowissenschaften noch als falsch oder unvollständig bezeichnet worden. Nachfolgend nun Beispiele:

1. „Change is pain“: Veränderung bedeutet Schmerz in Form physiologischer Anstrengung durch Umbildung von Netzwerken im Gehirn.

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Neuroleadership. Das SCARF-Modell im Change-Management
Veranstaltung
zertifizierter Organisationspsychologe (FH)
Note
2,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
21
Katalognummer
V208588
ISBN (eBook)
9783668269354
Dateigröße
887 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
neuroleadership, scarf-modell, changemanagement
Arbeit zitieren
Alexander Gleisberg-Almstetter (Autor), 2012, Neuroleadership. Das SCARF-Modell im Change-Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/208588

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