Einführung von Controlling mit der neuen Methode 'Rapid Implementing'

Inhaltsverzeichnis

1. Abbildungsverzeichnis

2. Abkürzungsverzeichnis

3. Einleitung
3.1 Ausgangssituation
3.1.1 Das Unternehmen
3.1.2 Die Strategie
3.1.3 Die Kalkulation
3.2 Problemstellung
3.3 Zielstellung
3.3.1 Der Weg zur Zielstellung
3.3.2 Die Definition der Zielstellung
3.4 Abgrenzung
3.5 Vorgehensweise und Aufbau

4. Begrifflichkeiten
4.1 Controlling, Controller, Controller Services
4.2 Arten von Kennzahlen

5. Rapid Implementing
5.1 Problemstellung
5.2 Lösungsansatz
5.3 Erstellungs-Richtlinien für das „Rapid Implementing“-Handbuch
5.3.1 Voraussetzungen an den zu beschreibenden Prozess
5.3.2 Voraussetzung an den Autor
5.3.3 Selektion des Wesentlichen
5.3.4 Prüfung auf Allgemeinheit
5.3.5 Aufbereitung der Informationen
5.3.6 Bereitstellung von Hilfsmitteln

6. Einführung von Controlling
6.1 Voraussetzungen
6.1.1 Unterstützung der Geschäftsleitung
6.1.2 Zielorientiertes Führungsmanagement
6.1.3 Vorhandenes ERP-System
6.1.4 Kosten- und Leistungsrechnung
6.2 Projekt-Definition
6.2.1 Projekt-Ziele
6.2.2 Projekt-Nicht-Ziele
6.2.3 Projekt-Organisation
6.3 Projekt-Planung
6.3.1 Zusammenstellung des Projekt-Teams
6.3.2 Projekt-Auftrag
6.3.3 Arbeitspakete
6.3.4 Ressourcen- und Terminplanung
6.4 Projekt-Realisierung
6.4.1 Einführung einer neuen Abteilung „Controller Services“
6.4.2 Festlegen der Unternehmensstrategie
6.4.3 Ableiten der Jahresziele, Maßnahmen und Steuergrößen
6.4.4 Einführen von Mitarbeiter-Zielvereinbarungen
6.4.5 Aufbau eines „Management Information Systems“ (MIS)
6.4.6 Erstellen eines internen Berichtswesens
6.5 Projekt-Abschluss
6.5.1 Abschlussbericht und Projekt-Abnahme
6.5.2 Abschlusspräsentation
6.5.3 Auflösung des Projekt-Teams

7. Zusammenfassung

8. Literaturverzeichnis

1. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1) Organisations-Struktur

Abb. 2) Aktuelle Unternehmensstrategie

Abb. 3) Zusammenhang von Vision, Strategie u. Jahreszielen

Abb. 4) Steuerungskreislauf des Controllings

Abb. 5) Typische Projekt-Phasen

Abb. 6) Pareto-Prinzip

Abb. 7) Projektzeit-Verkürzung durch „Rapid Implementing“

Abb. 8) Richtlinien für das „Rapid Implementing Handbuch“

Abb. 9) Kammtheorie vom Autor Stefan Bleicher

Abb. 10) Führungskreislauf

Abb. 11) Projekt-Organisation

Abb. 12) Ordnungsrahmen

Abb. 13) Eingliederungsmöglichkeiten in die Organisation

Abb. 14) Aufgaben eines Controllers

Abb. 15) Zielorientiertes Kennzahlensystem

Abb. 16) Fragenkatalog zur Leitbilderstellung

Abb. 17) Strategische Erfolgsfaktoren

Abb. 18) Magisches Fünfeck der strategischen Ziele

Abb. 19) Phasen der Zielbildung

Abb. 20) Mögliche Zielquellen

Abb. 21) Prozessablauf der Zielvereinbarung

Abb. 22) MIS-Konzepte

Abb. 23) MS-Office-Lösung für ein MIS

Abb. 24) Fragen zum Berichtsaufbau

2. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Einleitung

„Planung bedeutet, den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen.“^[1]

… kann sein, aber:

Aus einem Irrtum kann man lernen, aber aus Zufällen nicht.

Ob dieses bekannte Zitat stimmt oder nicht, soll der Leser entscheiden, aber vor allem wirkt es äußerst provozierend und regt zum Nachdenken an, womit es den Zweck erfüllt. Denn wie der Titel dieser Master Thesis vermuten lässt, wird das Thema Controlling genauer behandelt, was eng mit der Planung verknüpft ist. Allerdings sollte dem Leser über die Sinnhaftigkeit der Planung am Ende dieser Master Thesis eine bessere Antwort einfallen, als obiger Spruch.

Zur Begriffserklärung des Controllings gibt es in der Literatur leider sehr viele verschiedene Ansätze, weshalb wir uns nur auf wenige Ansätze beschränken werden. Denn das Hauptaugenmerk dieser Master Thesis liegt nicht in der Definition und Gliederung von Controlling-Begriffen, sondern auf der praxisbezogenen Einführung einer Controller Services-Abteilung. Dabei wird bewusst auf literarische Ausschweifungen verzichtet, um Platz für völlig neue Ansätze in der Einführungsphase zu schaffen. Vieles beruht dabei auf dem Fundament praktischer Erfahrungen und Konzentration auf das Wesentliche, womit wir in einigen Themen auch völliges Neuland beschreiten werden.

Mit der neuen Methode „Rapid Implementing“, die im Zuge dieser Master Thesis zum ersten Mal beschrieben wird, sollen hohe Kosten und Risikofaktoren gerade in der Einführungsphase vermieden werden. Dies geschieht zum einen durch eine drastische zeitliche Reduktion und zum anderen durch die Gewährleistung von qualitativ guten Ergebnissen. Mit dieser Methode sollte es durchaus möglich sein, die Gesamtkosten um bis zu 80% reduzieren zu können.

Auch wenn dieses Ziel extrem ehrgeizig, wenn nicht gar unmöglich erscheint, soll diese Master Thesis den spannenden Weg dahin ausführlich beweisen.

3.1 Ausgangssituation

Prinzipiell ist der Inhalt dieser Master Thesis für alle mittelständischen produzierenden Unternehmen von Nutzen. Um aber den Inhalt greifbarer zu machen, wird von folgendem realitätsnahen Unternehmen ausgegangen:

3.1.1 Das Unternehmen

Geschichte:

Das Unternehmen ist in der Elektronikbranche tätig und kann auf ein 30-jähriges Bestehen zurückblicken und ist immer noch im Besitz des Firmengründers. In den Anfängen der Firma wurde alles Mögliche entwickelt und produziert, was vielversprechend war. In der Zwischenzeit konnte man einen lukrativen Kunden gewinnen, mit dem man die nächsten zehn Jahre stetig wachsen konnte. Es wurden mittlerweile über 100 Mitarbeiter beschäftigt, die kollegial geführt werden. Alle Fäden liefen beim Inhaber zusammen, und auch die Schlagworte wie „Lean Production“ fanden ihren Niederschlag in der Organisations-Struktur. Mit einer neuen Steuerungsgeneration konnte der internationale Durchbruch erreicht werden, was sich in einem rasanten Wachstum der letzten 7 Jahre bemerkbar gemacht hatte. Die Mitarbeiteranzahl hatte sich in dieser Zeit von 120 auf 360 Mitarbeiter verdreifacht, was sich in ständigen Anpassungen der Organisationsstruktur niedergeschlagen hat. Organisatorische Schwachstellen waren dabei die logische Schlussfolgerung, welche durch Mehreinsatz der Mitarbeiter so gut wie möglich ausgeglichen wurden. Aktuell wird die Phase des jahrelangen „Reagierens“ verlassen, und man ist nun bestrebt, die Zukunft aktiv zu planen.

Aktuelle Organisationsstruktur:

Die Firma ist ca. zu einem Drittel ein Ingenieurbüro, das damit beschäftigt ist, mit Neuentwicklungen das Produktportfolio zu erweitern. Ein Drittel der Mitarbeiter ist in der Produktion beschäftigt, wo so viel wie möglich im Haus selbst hergestellt wird, um die hohe Produktqualität gewährleisten zu können. Der Vertrieb, die Außendienstmitarbeiter und die Verwaltung vervollständigen die restliche Mannschaft. Die nachstehende Grafik soll einen groben Überblick der aktuellen Organisationsstruktur verschaffen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1) Organisations-Struktur

Produkt-Portfolio:

In den letzten 10 Jahren wurde ein Steuerungskonzept entwickelt und umgesetzt, das sich auf dem Markt sehr bewährt hat. Es ist modular aufgebaut und lässt sich somit kundenspezifisch zusammenstellen. Die Produktpalette wird ständig modulweise erweitert oder technologisch angepasst. Um Komplettlösungen anbieten zu können, wurde das Know-how für Industrie-PCs ständig verbessert, womit mittlerweile kundenspezifische Visualisierungsgeräte in höchster Zuverlässigkeit hergestellt werden. Verbunden mit der Entwicklung von Applikationsprogrammen (anwendungsspezifische Software) wird das Portfolio eines Systemlieferanten abgerundet, um als vollständiger Partner von Systemlösungen im Markt bestehen zu können.

Kundenbeziehung:

In der Regel dauert es ungefähr mehr als ein Jahr vom Erstkontakt des Kunden bis zur ersten Serienlieferung. Bis dahin wird gemeinsam das Konzept ausgearbeitet, die offenen Kundenwünsche werden realisiert und die Applikation wird programmiert und getestet. Die Kundenbeziehung selbst ist sehr partnerschaftlich aufgebaut und überdauert zumeist Jahrzehnte.

Fertigung:

In der Produktion erfolgt die Herstellung der Steuerungsmodule als Serienfertiger, wo die kundenspezifischen Steuerungssysteme erst kurz vor der Auslieferung kommissioniert werden. Demgegenüber werden die Bestellungen von Industrie-PCs als Auftragsfertigung abgewickelt, wobei auch hier auf modulare Bauweise gesetzt wird, um eine größtmögliche Massenfertigung zu erzielen.

Produktionsplanung:

Als äußerst schwieriges Vorhaben stellt sich der Beschaffungsmarkt in der Elektronikbranche dar, wo Wiederbeschaffungszeiten von einem halben Jahr keine Seltenheit darstellen. Diese Herausforderungen können nur insofern gemeistert werden, indem eine rollierende Absatz- und Produktionsplanung vollzogen wird. Größere Schwankungen im Kunden-Bestellverhalten werden über höhere Lagerbestände ausgeglichen. Aber auch im Zuge der Finanzkrise traten dadurch akut unfreiwillig hohe Lagerbestände aufgrund mangelnder Auftragsvolumen auf. Trotz alledem ist der Kunde eine Lieferzeit von ein bis zwei Wochen gewöhnt, was auch in Zukunft eine große Herausforderung darstellen wird.

Marketing:

Die Hauptdrehscheiben von Neukunden stellen internationale Messen dar, wo auch regelmäßig ausgestellt wird. Da die Kundennachfragen hier generell sehr hoch sind, kennt man mühevolle Akquirierungstätigkeiten eher weniger. Hinsichtlich der Lenkung des Produkt-Portfolios spielt der aktuelle Kundenwunsch die zentrale Rolle, wobei weitere Einsatzgebiete und Absatzmärkte nicht zwingend abgeklärt werden. Betrachtet man dabei alle Faktoren zusammen, so ist das Unternehmen nicht sehr aggressiv auf dem Markt tätig, und es ist nicht sehr verwunderlich, wenn strategische Gedanken nur sehr grob verankert sind.

3.1.2 Die Strategie

Die Geschäftsleitung hat zwar eine Unternehmens-Strategie definiert, die zum Teil jährlich angepasst wird, aber sie konzentriert sich im Wesentlichen nur auf finanzielle Jahresziele. Allgemein ist man der Meinung, dass nur durch diesen selbst definierten großen Freiraum die Möglichkeit geschaffen werden kann, die Kundenbedürfnisse befriedigen zu können. Das ist auch das Alleinstellungsmerkmal (unique selling proposition USP) der Firma, welches sich seit Jahrzehnten bewährt hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2) Aktuelle Unternehmensstrategie

Diese Strategie klingt sehr einfach und sicher und funktioniert, solange ausreichende Finanzreserven für die hohen Entwicklungskosten der daraus resultierenden Produktvielfalt verfügbar sind. Zudem erfordert diese Strategie auch eine hohe Bandbreite an Fachwissen in allen Bereichen, womit automatisch vermehrt Spezialisten-Gruppen entstehen, deren Koordination nicht nur hohe Ansprüche erfordert, sondern auch kostenintensiv ist.

Leicht zu erkennen ist in der obigen Grafik der immer breiter werdende Weg ins nächste Jahrzehnt, wo momentan nur der Weg fürs nächste Jahr gedanklich platziert werden kann.

3.1.3 Die Kalkulation

Mit dem Stichwort Kalkulation wird hier näher auf die bestehende Verkaufspreisbildung und die Funktion der Buchhaltung eingegangen.

Seit jeher war der Geschäftsinhaber persönlich für die Preisbildung verantwortlich und übt diese auch eigenständig aus. Dazu werden vom EDV-System die gewünschten Daten extrahiert, um sie anschließend in unterschiedlichen Tabellenkalkulationen zu importieren. Im Lauf der Jahre ist dadurch ein komplexes Kalkulations-Instrument entstanden, womit durch eine Vielzahl von Parametern die kundenspezifische Situationen erfasst und die markterforderlichen Preise berechnet werden können. Erstaunlich dabei ist die geringe Anzahl an Eingangsgrößen, mit der diese Kalkulation hergeleitet wird. Aktuell laufen die Bestrebungen dahingehend, dass der Geschäftsinhaber die Pflege dieses Instruments an einen Mitarbeiter abgeben möchte, um die Kalkulation in späterer Folge auch handhabbarer zu gestalten.

Die Buchhaltung führte bis vor kurzem eher ein Schattendasein, was sich seit der Einführung eines neuen EDV-Systems verbessert hat. Aber abgesehen von monatlichen Berichten über ein paar Finanzkennzahlen, liegt das Hauptaugenmerk auf dem Jahresabschluss. Dies ist damit einfach zu erklären, da es bis dato keine Kostenrechnung gab, welche sich jetzt aber in der Einführungsphase befindet. Ebenso sammelt man jetzt die ersten Erfahrungen mit dem Budgetierungsinstrument, welches langsam an Akzeptanz der Führungskräfte gewinnt.

Im Allgemeinen war man mit der Situation sehr zufrieden, da die Auftragsbücher voll waren. Doch leider schwankt der Absatz von wichtiger Hauptkunden in größeren Maßstäben und längeren Zeiträumen, was das Unternehmen vor völlig neue Herausforderungen stellt.

3.2 Problemstellung

Salopp ausgedrückt befindet sich das Unternehmen aktuell in großer Aufbruchsstimmung, aber man weiß nicht genau, wo man sich derzeit befindet und wohin man aufbrechen soll. Um einen kurzen Eindruck zur Situation zu vermitteln, werden dazu einige Eckpunkte bewusst überspitzt aufgelistet:

- Die Geschäftsleitung versucht Eigeninitiativen zu zeigen, die sich aber nicht unbedingt mit den Interessen des Geschäftsinhabers decken.
- Der Außendienst akquiriert fleißig Kunden, weiß aber nicht, wie lange diese Branche im Fokus des Unternehmens steht.
- Die Vertriebsleitung sieht die Bestrebungen der Außendienstmitarbeiter, es fällt aber schwer, deren Qualitäten zu beurteilen.
- Die planende Stelle der Absatzplanung trägt keine Verantwortung für deren Planungsqualität, da sie lediglich als Informationsträger des Außendienstes dient.
- Das Produktmanagement hat größere Schwierigkeiten, die nächste Steuerungsgeneration zu entwickeln, da die zukünftigen Anforderungen sehr grob spezifiziert sind. Dies bedingt eine multifunktionale Hard- und Software, was sich nicht nur in hohen Entwicklungskosten, sondern auch in erhöhten Herstellkosten niederschlagen wird.
- Bei der Entwicklungsabteilung führt der großzügige Freiraum dazu, dass mitunter die finalen Ergebnisse nicht dem ursprünglichen Pflichtenheft entsprechen.
- Die Projekt-Leitung trägt nicht die Kostenverantwortung des Projekts und sieht sich eher als technischer Berater und Terminjäger.
- Die Produktion kämpft mit der dauernd veränderten Absatzplanung, deren kurze Vorlaufzeit praktisch eine entsprechende Reaktion in der Fertigung unmöglich macht.
- Der Einkauf verpufft zum Teil viel Zeit und Geld durch Ad-hoc-Einkäufe aufgrund der aktuellen Planungssituation.
- Die Preisfindung beruht auf Schätzungen einer entwicklungsnahen Abteilung bereits in der Anfangsphase des Projekts, wo Herstellkosten und Absatzmengen zumeist Idealvorstellungen entsprechen, damit das Projekt auch umgesetzt wird.
- Kennzahlen stehen generell nur sehr dürftig zur Verfügung und werden zumeist vor Ort und sehr individuell in einer Tabellenkalkulation berechnet und dargestellt.

Es scheint geradezu so, als ob das Unternehmen aus der Sichtweise von Geschäftsprozessen aus vielen Sackgassen besteht, die nicht oder nur sehr dünn miteinander verbunden sind. Diese Situation konnten auch die bisherigen externen Beratungsunternehmen nicht wesentlich verbessern, zumal es auch am Veränderungswillen des Geschäftsinhabers und am Durchsetzungsvermögen der Geschäftsleitung liegt. So versucht jeder sein Möglichstes und seine Interessen auf seine Weise und in seine Richtung umzusetzen.

Der erste Schritt der Selbsterkenntnis ist zwar erreicht, aber die Lösung ist noch nicht in Sicht. Der zweite Schritt wäre die Beantwortung folgender Frage:

Was müsste man tun, um für die zukünftigen Herausforderungen gerüstet zu sein?

3.3 Zielstellung

Ziel dieser Master Thesis ist im eigentlichen Sinn, die zuletzt gestellte Frage ganz klar zu beantworten, eine zugehörige Anleitung zu liefern und zudem einen Mehrwert zu schaffen. Wie soll das funktionieren?

3.3.1 Der Weg zur Zielstellung

Betriebswirtschaftlich betrachtet, ist anhand der bisherigen Ausführungen erkennbar, dass die großen Freiheiten in allen Bereichen nicht nur Vorteile bieten, sondern vor allem auch große Gefahren in sich bergen. Aber es wäre alles viel einfacher, wenn

- man wüsste, was die Kunden in Zukunft kaufen würden
- man jene Branche finden würde, die das nächste Jahrzehnt sichert
- man genau diejenigen Produkte hätte, um konkurrenzfähig zu sein
- die Entwicklungs-Projekte wie geplant verlaufen würden
- sämtliche Abteilungen an einem Strick ziehen würden
- schon zu Jahresbeginn das Jahresendergebnis gesichert wäre
- der Absatzplan mit der Ist-Situation übereinstimmen würde
- jene Produkte am Lager wären, die der Markt auch benötigt

… so der bisherige Tenor des Managements.

Das wäre alles zu schön, um wahr zu sein? Diese Situation kann man nicht so einfach verbessern. Diese Master Thesis wird sich nicht nur diesen ehrgeizigen Zielen stellen, sondern auch einen Weg beschreiben, der zudem noch höchst effizient ist. Dabei müsste eigentlich die zentrale und zugleich lösbare Frage lauten:

Welche Voraussetzungen müssten geschaffen werden, um das Unternehmen in eine gesicherte Zukunft lenken zu können?

Die Lösung dieser Fragen liegt in der Verantwortung des Managements, und wenn an dieser Stelle Fehlentscheidungen getroffen werden, steht sehr schnell die Existenz des gesamten Unternehmens auf dem Spiel! Und genau an dieser Stelle kommt das Controlling ins Rennen.

„To control“ bedeutet steuern, lenken, beeinflussen, und Controlling setzt sich mit dem Unter-Kontrolle-Halten auseinander, und das bedeutet nichts weiter als das Wahrnehmen von Führungstätigkeiten.

Um zukünftige Missverständnisse zu vermeiden, müssen vorab schon drei Begriffe kurz erklärt werden:

Führungskräfte selbst betreiben das Controlling.

Der Controller unterstützt die Führungskräfte beim Controlling.

Controller Services nennt sich die Abteilung, der die Controller zugehören.

Selbstverständlich gibt es in der Literatur unterschiedliche Auffassungen zu diesen Begriffen, die haben aber hier keine Relevanz. Wichtig dabei ist nur, dass die Begrifflichkeiten in diesem Skript mit derselben Deutung verstanden werden.

Wenn also die Führungskräfte entscheidungsfähiger werden sollen, dann muss eine neue Abteilung „Controller Services“ eingeführt werden. Wie soll das gehen?

3.3.2 Die Definition der Zielstellung

Das Ziel dieser Master Thesis ist die Beschreibung der erfolgreichen Implementierung von Controlling inklusive einer neuen Abteilung „Controller Services“. Dabei soll mit der selbst entwickelten Methode „Rapid Implementing“ die Einführungsdauer auf 1/5 reduziert und trotzdem ein Umfang von 80% erreicht werden. Das heißt konkret, dass nach zehn Wochen das Controlling eingeführt sein soll, wobei das Projektteam mit nur 4 Stunden je Wochen belastet werden darf (Projektleitung ausgenommen).

Die Master Thesis lässt sich in folgende wesentliche Themen untergliedern:

- Begrifflichkeiten
- Erklärung der Funktionsweise von „Rapid Implementing“
- Vorbereitungen
- Voraussetzungen
- Positionierung der neuen Abteilung
- Aufstellung eines Terminplanes
- Entwicklung einer Unternehmensstrategie
- Erstellen eines individuellen Kennzahlensystems
- Aufbau eines „Management Information Systems“
- Aufbau eines internen Berichtswesens

Schlussendlich soll der Nutzen für das Unternehmen in einem zielorientierten Bewusstsein der Mitarbeiter münden, wo ausnahmslos jedes Handeln der Erreichung der Unternehmens-Strategie dienen soll. Damit werden nicht nur im Alltagsjob mehr Sinn und somit auch mehr Motivation vermittelt, sondern die Firma wird dadurch wesentlich effizienter.

Auch die Geschäftsleitung erhält durch die Festlegung einer langfristigen Strategie ein „Führungsseil“, an dem sie sich hochziehen kann, womit sie nicht erst nach dem Weg nach oben fragen muss.

Folgende Grafik soll die neue Situation verdeutlichen, wo die Effizienz im schmalen Korridor zum langfristig gesetzten Ziel liegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3) Zusammenhang von Vision, Strategie u. Jahreszielen^[2]

Ein wesentlicher Bestandteil der erfolgreichen Einführung ist die neue Methode „Rapid Implementing“, weshalb sie in einem separaten Kapitel genauer beschrieben wird.

3.4 Abgrenzung

In diesem Kapitel wird beschrieben, was nicht Bestandteil dieser Master Thesis sein wird. Da die Buchhaltung und das Rechnungswesen bereits fix im Unternehmen verankert sind, wird die neue Abteilung Controller Services nicht, wie sonst üblich, die Hauptverantwortung für die Finanzbuchhaltung und das Rechnungswesen übernehmen. Das bedeutet für diese Master Thesis, dass die Themen der Finanzbuchhaltung und des Rechnungswesens gar nicht oder nur zu einem geringen Teil behandelt werden.

Abgrenzung zum Rechnungswesen

Die Master Thesis geht nicht näher auf das Rechnungswesen ein, außer es dient dem besseren Verständnis der Arbeit.

Abgrenzung zum Cash Management

Das Cash Management (Treasurer) ist ebenfalls nicht Bestandteil der Arbeit, und es wird deshalb nicht darauf eingegangen.

Abgrenzung zur internen Revision

Obwohl in den USA diese Aufgabe dem Controllerbereich zugeschrieben wird, ist diese Regelung im deutschsprachigen Raum nicht üblich, da aufgrund der Eigenverantwortung für die Systeme und Verfahren eine Selbstprüfung vorliegen würde.

Abgrenzung zur Informatik

Der Controller selbst ist nicht verantwortlich für den Bereich Informatik, womit auch die Master Thesis sich nicht dem Thema annehmen wird. Trotzdem wird es ein paar Tipps in diese Richtung geben, wenn diesbezüglich gesammelte Erfahrungen als zweckdienlich erachtet werden.

Abgrenzung zu Marketing und Marktforschung

Es bestehen viele Schnittstellen seitens des Rechnungswesens zum Marketing, wie Planung und Kontrolle von Absatz, Umsatz und Deckungsbeiträgen. Die Beschränkung der Arbeit liegt dabei bei der Bereitstellung der erforderlichen Tools für das Marketing.

3.5 Vorgehensweise und Aufbau

Ein wichtiger Punkt für den Erfolg dieser Arbeit ist, dass der Leser und der Autor dasselbe Verständnis des Inhalts haben. Deshalb werden zu Beginn wichtige Begrifflichkeiten genauer erklärt.

Als nächstes wird die neue Methode „Rapid Implementing“ beschrieben, deren Innovation ein wesentlicher Beitrag für die erfolgreiche Einführung der Abteilung Controller Services ist.

Danach erfolgt die Beschreibung des Einführungs-Szenario selbst, wobei darauf geachtet wird, dass nur das wesentlichste Wissen vermittelt und auf literarische Ausschweifungen verzichtet wird. Es folgt dabei eine praxisnahe Schritt-für-Schritt- Anleitung, die zum gewünschten Erfolg führt.

Wichtig dabei ist die Überzeugung der Geschäftsleitung und wie die neue Abteilung positioniert und bekannt gemacht wird. Eine Kernaussage dabei lautet:

Der Controller ist kein Kontrolleur, sondern ein interner Dienstleister!

Nicht ganz irrelevant werden die Schnittstellen zur Finanzbuchhaltung und zum Rechnungswesen sein, wo auf Kalkulation und Preisfindung noch näher eingegangen wird.

Nachdem die Positionierung im Unternehmen geklärt, das Aufgabengebiet definiert und eine Stellenbeschreibung festgehalten wurde, kann mit der Fixierung der Unternehmensstrategie begonnen werden. Parallel dazu wird das Führungssystem „Führen mit Zielen“ beschrieben und eine Anleitung zur Einführung übermittelt.

Damit ist der Grundstein für die Entwicklung des unternehmensspezifischen Kennzahlensystems gelegt, was schlussendlich in der Darstellung von Führungscockpits und Berichten an die Geschäftsleitung endet.

Zu guter Letzt folgen eine Zusammenfassung und daraus resultierende Schlussfolgerungen der Master Thesis.

4. Begrifflichkeiten

4.1 Controlling, Controller, Controller Services

Controlling stammt von „to control“, was so viel übersetzt bedeutet wie: steuern, lenken, führen, überwachen oder Unter-Kontrolle-Halten. Das sind allesamt Aufgaben einer Führungskraft. Mit der nachfolgenden Grafik soll veranschaulicht werden, welcher Steuerungskreislauf durch das Betreiben von Controlling entsteht:

- Entscheiden und Maßnahmen bestimmen
- Ausführen laut Sollvorgaben
- Kontrollieren mit Soll-Ist-Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4) Steuerungskreislauf des Controllings

„Controlling ist die Managementaufgabe, die nur Manager übernehmen können.

Controller sind Personen, die Managern helfen, ihrer Controlling-Aufgabe nachzukommen.

Controller-Services nennt sich die Abteilung, in der die Controller arbeiten und die Managementunterstützung betreiben.“^[3]

4.2 Arten von Kennzahlen

Informations-Kennzahlen

Darunter versteht man hochverdichtete Unternehmenskennzahlen zur Information des Führungs-Management. Damit werden auch Branchenvergleiche durchgeführt, welche unter Umständen eine Unternehmensstrategie einleiten beziehungsweise korrigieren.

Beispielhafte Erfolgs- und Bilanzkennzahlen:

- Return on Investment (= Umsatzrentabilität x Umschlagshäufigkeit)
- Anlagendeckungsgrad (= Eigenkapital/Anlagevermögen)
- Eigenkapitalrendite (= Jahresüberschuss / Eigenkapital)
- Verschuldungsgrad (= Fremdkapital / Eigenkapital)

Beispielhafte Liquiditätskennzahlen:

- Cash-Flow (= Einnahmen – Ausgaben pro Periode)
- Forderungsumschlag (= Offene Forderungen / Umsatz x 360 Tage)
- Liquiditätsgrad (= Umlaufvermögen / kurzfristige Verbindlichkeiten)

Beispielhafte Produktionskennzahlen:

- Materialaufwandquote (= Materialaufwand / Umsatz)
- Personalaufwandsquote (= Personalaufwand / Umsatz)
- Lagerumschlagshäufigkeit (= Absatz / durchschnittlicher Lagerbestand)

Beispielhafte Kennzahlen der Personalwirtschaft:

- Beschäftigungsgrad (= IST-Beschäftigung / PLAN-Beschäftigung)
- Fluktuationsrate (= Personalabgänge / durchschnittlicher Personalstand)

Beispielhafte Kennzahlen von Marketing und Vertrieb

- Absoluter Marktanteil (= eigener Marktanteil / Marktvolumen)
- Auftragsreichweite (=Auftragsbestand / Umsatz der letzten 12 Monate x 360)

Steuerungs-Kennzahlen

Wie der Name schon sagt, werden damit einzelne Unternehmensbereiche gesteuert. Diese Steuerungskennzahlen helfen den einzelnen Entscheidungsträgern, ihre persönlichen Jahresziele zu überwachen und sind deshalb wichtige Hilfsmittel für deren Zielerreichung. Basis für die Erarbeitung solcher Kennzahlen sind in der Regel die jährlichen Zielvereinbarungsgespräche, bei denen auch die Art der Messung der Zielerreichungsgrade definiert wird. Da diese Prozesse höchst individuell sind, ist eine Standardisierung solcher Steuergrößen nicht zielführend. Wichtig bei der Definition sind allerdings die einfache Aussagekraft der Kennzahl und die Anwendbarkeit auf das Tagesgeschäft. Eine ausschließliche Fixierung auf eine Jahreskennzahl hat für den Anwender im beruflichen Alltag keinen steuernden Einfluss.

Frühwarn-Kennzahlen

Diese Kennzahlen treten idealerweise zusammen mit den Steuergrößen auf und sollen frühzeitig auf störende Veränderungen aufmerksam machen, welche die zugehörige Zielerreichung gefährden. Damit wird das Unternehmensrisiko minimiert, indem die Reaktionszeit verlängert wird. Eine typische Frühwarnkennzahl ist das Auftragseingangsvolumen pro Periode, welche vor einem drohenden Umsatzeinbruch warnen könnte.

5. Rapid Implementing

„Rapid Implementing“ ist eine neue Methode, die sich der effizienten Umsetzung von Einführungs-Projekten widmet. Der Begriff und die Methode stammen vom Autor selbst und werden an dieser Stelle auch erstmalig schriftlich erwähnt werden.

5.1 Problemstellung

Betrachtet man die typischen Phasen eines klassischen Projekts, so ist ersichtlich, dass die Vorarbeiten bis zum Beginn der Realisationsphase in der Regel einen Großteil des Gesamtaufwands ausmachen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5) Typische Projekt-Phasen

In dieser Vorbereitungsphase werden Ideen gesucht, Voruntersuchungen getätigt und Kosten- sowie Termineinschätzungen abgegeben. Es werden Analysen durchgeführt, die Ziele definiert und in einem Projekt-Auftrag festgehalten. Anschließend werden die Arbeiten in einzelne Arbeitspakete gegliedert, um sie an Projekt-Gruppen zu verteilen. Diese werden wiederum über Ablauf- und Terminplanung kontrolliert.

Es stellt sich an dieser Stelle die Frage, wofür man eigentlich den ganzen Aufwand betreibt?

Der große Aufwand in dieser Vorphase wird deshalb betrieben, um eine maßgeschneiderte 100% Lösung für das Unternehmen anzustreben.

Nachteile der üblichen Projekt-Abläufe

- Es wird viel Zeit für die Projekt-Definition aufgewendet, obwohl das grobe Ziel bekannt ist.
- Die aufwändige Ist-Analyse wird primär nur für die externen Berater durchgeführt, damit diese die Problemstellungen überhaupt erfassen können.
- Bei der Festlegung der Projekt-Ziele fließen oft viele unwichtige Wünsche mit ein, welche den Zeit- und Kostenaufwand immens in die Höhe steigen lassen.
- Aufgrund der fehlenden Erfahrung des neu einzuführenden Systems, kann beim Start alles nur hypothetisch durchdacht werden. Dies führt dazu, dass zu einem späteren Zeitpunkt neue Erkenntnisse auftauchen, womit anfangs getroffene Entscheidungen wiederum revidiert werden müssen.
- Je länger ein Projekt dauert, umso kritischer wird dessen Kosteneinhaltung.

Natürlich besteht die Gefahr, dass ein Projekt schon vor dem eigentlichen Start scheitert. Dazu zählen allzu bekannte Themen wie:

Wo und wie beginnen

Die ganze Thematik beginnt mit dem Problem, das eigentlich bestens bekannt ist, aber oft endet hier schon der Lösungsversuch. Man stellt fest, dass keine Experten vor Ort sind, die sich dem Thema ernsthaft annehmen können. Meistens beginnt hier die Suche nach einem Berater und endet das Projekt aufgrund der hohen Beratungskosten. Der Aufbau einer eigenen Fachkompetenz scheitert zumeist am Zeitdruck oder nach dem Beharren auf Expertenwissen mit Erfahrungswerten.

Fehlendes Engagement der Unternehmensleitung

Die Geschäftsleitung lehnt das Projekt ab, da zu viele Faktoren ungewiss sind und ein Erfolg nicht garantiert werden kann.

Mangelnde Umsetzungskompetenz

„Vielen Unternehmen mangelt es nicht an guten Ideen, an hervorragenden Analysen oder an exzellenten Verbesserungsvorschlägen, ihnen mangelt es an Umsetzungskompetenz. Nichts ist für ein Unternehmen lähmender, als einer Analyse, aus welchen Gründen auch immer, eine neue Analyse und wieder eine Analyse folgen zu lassen. Die Durchsetzung einer 80-prozentigen Verbesserung ist immer noch besser als das Warten auf die 100-prozentige Verbesserung!“^[4]

Lange Projekt-Verzögerungen, verbunden mit Kostenexplosionen

Aufgrund der Unerfahrenheit oder Ressourcenmangel oder aus vielen anderen Gründen verzögert sich das Projekt fortlaufend.

5.2 Lösungsansatz

Die Grundidee für „Rapid Implementing“ steckt im Pareto Prinzip (80/20 Regel). Das bedeutet, dass im Regelfall mit einem ca. 20%-Aufwand eine 80%-Lösung herbeizuführen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6) Pareto-Prinzip

Um dieses Ziel überhaupt erreichen zu können, müssen sämtliche Abläufe bei Einführungs-Projekten optimal vorbereitet sein. Dies ist natürlich nur dann der Fall, wenn bereits Erfahrungen von einem bereits umgesetzten ähnlichen Projekt vorhanden sind. Dieser Umstand ist zwar allgemein bekannt, aber aus folgenden Gründen findet trotzdem dieser Know-how-Transfer nicht statt:

- Eine Wissensquelle ist generell nicht bekannt.
- Der Wissenstransfer ist vom Wissensträger aus untersagt.
- Der bestehende Lösungsansatz ist nicht geeignet, da er sich vom eigenen Projekt zu sehr unterscheidet.
- Die Daten sind nicht in brauchbarer Form verfügbar.
- Konzeptionelle Ansätze werden vom Projekt-Verantwortlichen selbst erwartet.

[...]

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^[1] Autor: unbekannt

^[2] vgl. Gausemeier / Fink /Schlake, Szenario-Management S. 48

^[3] Siegwart, Rieder, Controller-Leitfaden, Teil 2 Kapitel 3 Seite 4

^[4] Becker / Kugeler / Rosemann: Prozessmanagement S. 44