Verantwortlichkeiten von Vorständen und Führungskräften

Aufsichtsrecht kompakt


Fachbuch, 2008

118 Seiten


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1 Aspekte der Verantwortung der Geschäftsleitung
1.1 Ziele des Kapitels
1.2 Deutscher Corporate Governance Kodex
1.3 Europäische Vorgaben
1.4 Deutsche Vorgaben
1.5 Ihr Lernerfolg aus diesem Kapitel
1.6 Übungsaufgaben zu diesem Kapitel

2 Anforderungen an Vorstände und Führungskräfte
2.1 Ziele des Kapitels
2.2 Haftungsfragen
2.3 Risikotragfähigkeit
2.4 Strategieformulierung
2.5 Risikomanagement und Risikocontrolling
2.6 Internes Kontrollsystem
2.7 Aktivitäten in neuen Produkten oder auf neuen Märkten
2.8 Inanspruchnahme von Öffnungsklauseln
2.9 Finanzkrise und Zweckgesellschaften
2.10 Ihr Lernerfolg aus diesem Kapitel
2.11 Übungsaufgaben zu diesem Kapitel

3 Besondere Auswirkungen für einzelne Funktionsbereiche
3.1 Ziele des Kapitels
3.2 Risikocontrolling
3.3 Interne Revision
3.4 Handel- und Kreditgeschäft
3.5 Ihr Lernerfolg aus diesem Kapitel
3.6 Übungsaufgaben zu diesem Kapitel

4 Musterlösungen der Übungsaufgaben

5 Literaturverzeichnis

6 Stichwortverzeichnis

7 Endnotenverzeichnis

1 Aspekte der Verantwortung der Geschäftsleitung

1.1 Ziele des Kapitels

In diesem Kapitel werden Sie mit einigen deutschen und internationalen Entwicklungen (insbesondere aus Basel und Brüssel) im Zusammenhang mit der Verantwortung der Geschäftsleitungen bekannt gemacht. Wichtige Entwicklungen in diesem Bereich schlagen sich im Deutschen Corporate Governance Kodex nieder, deren Inhalt jährlich überarbeitet wird und immer wieder im Zusammenhang mit international und national anerkannter Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung neue oder veränderte Verantwortlichkeiten von Vorständen und Führungskräften mit sich bringt.[i]

Mit den neuen Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) wurde in Deutschland bereits Ende 2005 ein wichtiger Regelungsrahmen für die neue qualitative Aufsicht in Kraft gesetzt, der wichtige Hinweise enthält, welche neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten den Vorständen und Führungskräften in den Kreditinstituten obliegen.

1.2 Deutscher Corporate Governance Kodex

Im Februar 2002 präsentierte eine Regierungskommission unter Vorsitz von Dr. Cromme den von der Kommission erarbeiteten Deutschen Corporate Governance Kodex für börsennotierte Aktiengesellschaften („Kodex“). Mit Corporate Governance wird allgemein der rechtliche und faktische Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens verstanden. Der Kodex wird jährlich überarbeitet und hebt vor allem die Bedeutung des Risikomanagements als Leitungsaufgabe besonders hervor. So wird das Risikomanagement nicht nur als Aufgabe des Vorstands ausdrücklich aufgeführt, sondern die Einrichtung eines solchen Risikomanagementsystems auch der Überwachung des Aufsichtsrats unterstellt.

Im Übrigen hat bereits 2002 ein Landgericht entschieden, dass ein mangelhaftes Risikomanagement einen wichtigen Grund zur sofortigen Beendigung des Anstellungsverhältnisses des Vorstandes bilden kann, da die Einrichtung eines solchen Systems zu den Aufgaben ordnungsgemäßer Geschäftsführung i.S.d. § 91 Abs. 2 AktG und § 25 a Abs.1 KWG zählt.[ii]

Der Kodex[iii] enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmungsführung. Er soll dazu beitragen, das deutsche Governance System transparent und nachvollziehbar zu machen. Der Kodex soll das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Mitarbeiter, der Kunden und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften fördern. Aber auch nicht börsennotierten Gesellschaften wird die Beachtung des Kodex empfohlen. In der Regel einmal im Jahr wird der Kodex vor dem Hintergrund nationaler und internationaler Erfahrungen überprüft und bei Bedarf angepasst. Aus unserer Sicht müsste allerdings die Präambel mit dem ehrgeizigen Ziel einer guten und verantwortungsvollen Unternehmungsführung noch mit Leben erfüllt und konkreter formuliert werden. Es fehlen unter anderem Hinweise, dass auch im Geschäftsleben großer Unternehmen neben der Verfolgung von Ertragszielen die Beachtung ethisch-moralischer Grundsätze eigentlich selbstverständlich sein müsste. Dazu gehört beispielsweise auch die Beachtung internationaler Vorschriften zum Verbot von Preisabsprachen. Die Missachtung dieser Bestimmungen hat für ein deutsches Unternehmen vor wenigen Jahren zu einer Bestrafung durch die EU in Höhe von 480 Mio € geführt. Auf diese Art und Weise wird das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Mitarbeiter, der Kunden und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher Unternehmer nicht gefördert. Letzten Endes wurden durch die Folgen der Preisabsprachen nicht nur die eigenen Kunden durch die höheren Preise sondern sogar die eigenen Aktionäre geschädigt, da das Unternehmen nunmehr die wegen wiederholtem Vergehen doppelt so hohe Kartellstrafe bezahlen muss.

Die Anpassung und Optimierung des Kodex gilt als eine der großen wirtschaftspolitischen, rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Herausforderungen. Die Leitungsfunktion und die interne Organisationsstruktur der Vorstände zählen eigentlich zu den zentralen Fragen des Kodex, obwohl sich die bisherige Diskussion fast ausschließlich auf die Kontrollfunktion und die Kontrollmöglichkeiten der Aufsichtsräte konzentrierte. Es ist deshalb darauf hinzuweisen, dass bereits im Aktienrecht (§ 76 Abs.1 AktG) dem Vorstand die eigenverantwortliche Leitung der Gesellschaft obliegt und er sie eigenverantwortlich nach außen vertritt.

Aus der Verpflichtung des Vorstands, eine nachhaltig erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen, lassen sich folgende originäre Leitungsfunktionen ableiten, die gleichzeitig auch die Verantwortlichkeiten des Vorstands aufzeigen:[iv]

- Unternehmensplanung (mittelfristige Zielfestlegung der Unternehmenspolitik),
- Unternehmenskoordination (Koordination und Organisation der unternehmensinternen Teilbereiche),
- Unternehmenskontrolle (permanente Erfolgskontrolle der Aktivitäten) und
- Besetzung von Führungspositionen.

Die Unternehmungsplanung gehört wie die -koordination und -kontrolle zu den nicht delegierbaren Führungsaufgaben des Vorstands. Damit die vom Vorstand angestrebten Ziele erreicht werden können, wird auch die Besetzung von Führungspositionen zu den herausragenden und nicht delegierbaren Aufgaben des Gesamtvorstands gezählt.[v] Nach dem Kodex ist deutschen Aktiengesellschaften ein duales Führungssystem gesetzlich vorgegeben:

- Das Unternehmen wird vom Vorstand in eigener Verantwortung geleitet. Gemeinsam tragen die Mitglieder des Vorstands die Verantwortung für die Unternehmensleitung. Der Vorstandsvorsitzende koordiniert die Arbeit der Vorstandsmitglieder
- Der Aufsichtsrat bestellt, überwacht und berät den Vorstand und ist in Entscheidungen, die von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen sind, unmittelbar eingebunden. Der Aufsichtsratsvorsitzende koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat
- Die Mitglieder des Aufsichtsrats werden von den Aktionären in der Hauptversammlung gewählt. Bei Unternehmen mit mehr als 500 bzw. 2000 Arbeitnehmern im Inland sind auch die Arbeitnehmer im Aufsichtsrat vertreten. Die von den Aktionären gewählten Anteilseignervertreter und die Arbeitnehmervertreter sind gleichermaßen dem Unternehmensinteresse verpflichtet.

In der Präambel des Kodex wird noch erwähnt, dass das auch in anderen kontinentaleuropäischen Ländern etablierte duale Führungssystem und das international verbreitete System der Führung durch ein einheitliches Leitungsorgan (Verwaltungsrat) sich wegen des intensiven Zusammenwirkens von Vorstand und Aufsichtsrat in der Praxis aufeinander zubewegen.[vi] Der Kodex richtet sich in erster Linie an börsennotierte Gesellschaften. Auch nicht börsennotierte Gesellschaften wird die Beachtung des Kodex empfohlen. Einmal jährlich wird der Kodex vor dem Hintergrund nationaler und internationaler Entwicklungen überprüft und bei Bedarf angepasst.

Besonders wichtig erscheint uns, dass das intensive Zusammenwirken der beiden Leitungsgremien Vorstand/Aufsichtsrat dem Aufsichtsrat seine unabhängige Überwachungsaufgabe weiter uneingeschränkt ermöglicht und Interessenkonflikte weitgehend ausgeschlossen werden. Interessant ist in diesem Zusammenhang die Vorschrift in Ziffer 5.6 des Kodex, dass der Aufsichtsrat regelmäßig die Effizienz seiner Tätigkeit überprüfen soll.

Es wurde übrigens festgestellt, dass die Geschwindigkeit der Vorstandswechsel in Europa heute doppelt so hoch ist wie in den Vereinigten Staaten – und in Deutschland zweimal so schnell wie im Rest Europas. Von 189 Dax-Vorständen sind 123 erstmals in einer Vorstandsposition. Wer nicht funktioniert oder keine Fortüne besitzt, ist rasch weg. Als Ursache dieser Entwicklung werden genannt:

- Geschäftsmodelle ändern sich rascher als je,
- Es bedarf oft anderer Qualifikationen und Personen in den Leitungsgremien,
- Zunehmende Internationalisierung und M & A-Aktivitäten bewirken einen ähnlichen Effekt,
- Der Druck der Finanzmärkte und Medien wird größer, und bei mangelnder Performance steht der Vorstand schnell am öffentlichen Pranger.

Von Personalberatern (u.a.Penk, Werner, Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles) wird darauf hingewiesen, dass der Grad an Fehlbesetzungen in Deutschland erschreckend hoch ist. Branchenfremde Aufsichtsratsvorsitzende, die glauben, sie könnten interimistisch die Geschäfte führen, Spartenvorstände, die kaum Erfahrungen in ihrem Wirkungsfeld haben – es gibt anscheinend eine Vielzahl von Besetzungen, bei denen schon im Ansatz zu erkennen ist: Das muss schiefgehen!!! Neben Selbstüberschätzung und Fehleinschätzung werden nach Expertenmeinungen in Deutschland systematische Fehler begangen: Es werden zu viele Führungspositionen nicht kompetenzbasiert, sondern netzwerkorientiert besetzt. Statt zu fragen, welche Kernkompetenzen eine spezifische Vorstandsaufgabe dem Kandidaten abverlangt, wird zu oft darauf geachtet, ob die „Chemie“ mit diesem stimmt. Loyalität, langjährige Bekanntschaft oder die Fähigkeit zur Bildung von Seilschaften werden höher bewertet als für den Erfolg notwendige Fachkompetenzen. Im Ergebnis seien auf Vorstandsebene heute zu viele Generalisten und zu wenig Wissensqualität vorhanden.

In Zusammenhang damit steht, dass viele deutsche Topmanager intern zu sehr auf die Karte der Macht setzen. Ähnlich wie in unserem Nachbarland Frankreich geht es immer noch zu stark um Kategorien wie dominieren, das Sagen haben, die Nummer eins sein. Eine Folge davon ist, dass diese Art der Führung nicht zu perfekten Teams führt. Eigentlich sollte der beste Experte neben dem Vorstandsvorsitzenden (in angelsächsisch-geprägten Ländern: der CEO) seinen Dienst tun. Zu sehr auf Macht fixierten Chefs gelingt es jedoch nicht, die fachlich kompetentesten Manager an sich zu binden. Für die Regelung der Nachfolge bedeutet dies in Unternehmen mit einem zu autoritären Führungsstil, dass geeignete Kandidaten längst das Weite gesucht haben, wenn der Wechsel ansteht. Machtmenschen(nicht nur in der Politik) dulden nur selten starke Persönlichkeiten neben sich, ganz abgesehen davon, dass sie den richtigen Zeitpunkt der Stabübergabe gerne verpassen.

In der zuständigen Regierungskommission wurden angesichts kontroverser Auffassungen vor allem zur Transparenz der Vorstandsvergütung zahlreiche Änderungen des Kodex erwogen, die Anfang Juni 2005 zu bedeutsamen Änderungen führten. Im Wesentlichen gehen sie auf Empfehlungen der EU-Kommission zurück, die auf dem Gebiet des Corporate Governance zahlreiche Reformvorschläge unterbreitet.[vii]

Im Mittelpunkt der jüngsten Änderungen stehen die Qualifikation und Unabhängigkeit der Mitglieder des Aufsichtsrats mit der Bestimmung, dass der Vorsitzende des Prüfungsausschusses über besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollverfahren verfügen soll.

Die Unabhängigkeit eines Aufsichtsratsmitglieds wird dann postuliert, wenn das Mitglied in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zu der Gesellschaft oder deren Vorstand steht, die einen Interessenkonflikt begründet. Es wäre wünschenswert, wenn sich künftig die Aufsichtsräte immer häufiger aus wirklich unabhängigen, fachlich geeigneten, Persönlichkeiten zusammensetzen und die bisherige Praxis, ehemalige Vorstandsmitglieder im gleichen Unternehmen zu Aufsichtsratsmitgliedern zu machen, allmählich auslaufen würde. Außerdem muss man sich fragen, warum die harte und oft berechtigte Kritik an überzogenen Gehältern für Manager bei den Verantwortlichen auf taube Ohren stößt. Warum dominiert noch immer der Jahresbonus und nicht der langfristige erfolgsorientierte Anteil den Vergütungsmix? Wieso wurden in der Dresdner Bank Halteprämien für Investmentbanker bezahlt, auf die man besser verzichtet hätte? Warum bekommt der Vorstand der Postbank neben einem ordentlichen Grundgehalt noch einen Sonderbonus für den Verkauf seiner Bank? Aufsichtsräte und Vorstände nennen im kleinen Kreis diejenigen beim Namen, die sich über Gebühr selbst bedienen. Aber öffentlich hackt eine Krähe der anderen kein Auge aus. Das System der mitbestimmten deutschen Aufsichtsräte besteht aus einem engen und starken Geflecht gegenseitiger Abhängigkeit von Managern und Gewerkschaftern. Dieses Netz hält einiges aus! Es wird sich nicht selbst reformieren! Eine Studie hat 2009 Deutschlands Aufsichtsräten ein verheerendes Zeugnis ausgestellt. Die Kontrolle der 30 Dax-Unternehmen erreichte auf einer Skala von null bis 100 Punkten nur 39 Zähler. Das ist der drittletzte Platz unter den 13 europäischen Ländern, die ausgewertet wurden. Schlechter schnitten nur Dänemark und Österreich ab. Bemängelt wurde unter anderem, dass es wegen der paritätischen Zusammensetzung die größten Gremien gäbe, was oft zu Lasten der Effizienz gehe. In einer mitbestimmten, großen DAX-Gesellschaft besteht der Aufsichtsrat nämlich oft aus zwanzig Personen: zehn Arbeitnehmer- und zehn Arbeitgebervertretern. In der Praxis tagt der Aufsichtsrat in der Regel zusammen mit dem Vorstand. Besteht dieser aus noch einmal fünfzehn Personen, nehmen an einer Sitzung 35 Personen teil. In einem Gremium dieser Größe ist eine effiziente Arbeit und eine sinnvolle Diskussion nicht möglich. Die Zahl der unabhängigen Aufsichtsräte sei in allen anderen untersuchten Länder höher.

Geeignete unabhängige Kandidaten könnten unseres Erachtens aus dem Kreis der (ehemaligen) Wirtschaftsprüfer, langjährig erprobter Bankpraktiker, Bankgeschäftsprüfer der Aufsicht oder auch aus dem Bereich der praxisorientierten Betriebs- und Volkswirtschaft sowie der Rechtswissenschaften gewonnen werden. Personen aus diesen Berufszweigen sind auf jeden Fall unabhängiger als ehemalige Vorstandsmitglieder und fachlich oft eher kompetenter. Aus unserer Sicht ist es auch kein Nachteil wenn den Aufsichtsräten zunehmend auch nicht mehr im aktiven Berufsleben stehende Persönlichkeiten angehören würden, die mit ihrer langjährigen Berufserfahrung und einem stressfreieren Zeiteinsatz den Unternehmen für diese Aufsichtsfunktionen zur Verfügung stünden. Eventuell bestehende Altersgrenzen für Aufsichtsratsmitglieder könnten in diesem Zusammenhang flexibel gestaltet werden und ohne weiteres beträchtlich über den Altersgrenzen für Vorstandsmitglieder liegen. Es muss ja nicht gleich so weit gehen, dass Aufsichtsräte nur noch aus älteren Berufsaufsichtsräten bestehen.

Es wäre übrigens auch sehr wünschenswert, verstärkt Frauen in die Aufsichtsräte zu wählen, da Frauen in Führungspositionen der deutschen Wirtschaft immer noch die absolute Ausnahme darstellen. Konkret heißt das: In den Vorständen der 35 größten deutschen Aktiengesellschaften war bis vor kurzem keine einzige Frau. Das ist für gut ausgebildete und motivierte Frauen aus den oben angegebenen geeigneten Berufsgruppen eigentlich diskriminierend und ist mit der angestrebten Gleichberechtigung im Berufsleben nicht vereinbar. Es ist durchaus nicht abwegig zu behaupten, dass die Gleichstellung von Frauen im Berufsleben und die Zukunftsfähigkeit der deutschen Wirtschaft zwei Seiten einer Medaille sind, denn: mehr Vielfalt bedeutet auch mehr Innovation. Darüber hinaus ist die ausgewogene Vertretung von Frauen in den Führungspositionen der Wirtschaft nicht nur ein Gebot der Gleichstellung, sondern vielmehr ein Gebot guter Unternehmungsführung. Wissenschaftliche Studien belegen, dass Diversität in den Aufsichtsgremien, d.h. insbesondere die sichtbare Präsenz einer kritischen Anzahl von Frauen, ein wichtiger Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg ist. Sie führt zu einer differenzierteren Diskussion, einer risikobewussteren Entscheidungsfindung und einer besseren Unternehmungskontrolle. In jüngster Zeit hat sich übrigens der Aufsichtsrat der Siemens AG ein Herz gefasst und nach 160 Jahren Firmengeschichte ab 17. November 2008 eine Frau in den Vorstand des Unternehmens berufen.

Besonders interessant ist die neue Empfehlung in Ziff. 5.4.4: Vorstandsmitglieder dürfen vor Ablauf von zwei Jahren nach dem Ende ihrer Bestellung nicht Mitglied des Aufsichtsrats der Gesellschaft werden, es sei denn ihre Wahl erfolgt auf Vorschlag von Aktionären, die mehr als 25% der Stimmrechte an der Gesellschaft halten. Der Wechsel des bisherigen Vorstandsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds in den Aufsichtsrat soll eine der Hauptversammlung zu begründende Ausnahme sein.

Die Problematik des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden im Aufsichtsrat ist sicher facettenreich aber mit der nicht nur im Bankbereich bewährten Funktionstrennung nicht vereinbar. Dieses Prinzip dürfte wohl auch dann sinnvoll anzuwenden sein, wenn die zu verantwortenden Funktionen zeitlich auseinander klaffen. Wie kann denn ein ehemaliges Vorstandsmitglied beispielsweise als Aufsichtsrat des gleichen Unternehmens objektiv und unabhängig über seine Mitwirkung an früheren Vorstandsentscheidungen „richten“, die unter Umständen das Unternehmen in eine existentielle Krise geführt oder gegen die Grundsätze des Kodex verstoßen haben?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es ist sehr erfreulich, dass diese in der Wissenschaft und Betriebspraxis häufig angestellten Überlegungen der Funktionstrennung und der zeitlichen Wartefristen vor dem Wechsel in die „eigenen“ Aufsichtsräte nunmehr auch politisch umgesetzt wurden.

Auch das Beispiel Siemens AG zeigt, dass ein ehemaliger Vorstandsvorsitzender trotz seiner großen Erfahrungen nicht Vorsitzender des Aufsichtsrats werden sollte. Der Rücktritt des Aufsichtsratsvorsitzenden im Zusammenhang von Skandalen, Schmiergeldern und schwarzen Kassen zeigt deutlich, dass Unternehmen nur von unabhängigen, externen, fachlich geeigneten Persönlichkeiten beaufsichtigt werden sollten.

Die Finanzaufsicht äußerte sich grundsätzlich positiv zum Kodex. „Dieses Regelwerk leistet einen wichtigen Beitrag zur Transparenz und Integrität des Finanzplatzes Deutschland und stärkt damit seine Wettbewerbsfähigkeit.“ [viii] Auch der Dachverband der Investmentfondsbranche, BVI, hat am 21. Januar 2010 den Kodex in die selbstentwickelten Wohlverhaltensregeln aufgenommen und begrüßt, dass die BaFin diese Wohlverhaltenssregeln bei der Auslegung des Investmentgesetzes(InvG) heranzieht. Das aktualisierte Regelwerk bezieht sich inhaltlich auf die gesetzlichen Verhaltenspflichten gemäß § 9 InvG. Darunter fallen zum Beispiel Vorschriften zum Handeln im ausschließlichen Interesse der Anleger, Stimmrechtsausübung, Vermeidung von Interessenkonflikten und marktgerechte Ausführung von Geschäften. In 19 Verhaltensregeln ist ein Standard guten und verantwortungsvollen Umgangs mit dem Kapital und den Rechten der Anleger formuliert. Die Anforderungen gelten für alle Kapitalanlagegesellschaften und Investmentaktiengesellschaften. Die BaFin teilte mit, dass auch die Wirtschaftsprüfer verpflichtet werden, bereits ab dem Geschäftsjahr 2010 im Prüfungsbericht zu erläutern, ob die Gesellschaften die BVI-Wohlverhaltensregeln beachtet haben.

Außerdem ist Transparenz nicht nur ein Thema, wenn es um die Art und den Umfang der Offenlegung marktrelevanter Sachverhalte geht. Gerade mit Blick auf Solidität und Integrität der Kreditinstitute, aber auch nicht zuletzt zur Wahrung der berechtigten Interessen von Eigenkapital- wie auch Fremdkapitalgebern sind eine angemessene Ausgestaltung und adäquate Transparenz der Steuerung, Kontrolle und Überwachung institutsinterner Prozesse und organisatorischer Grundstrukturen von kaum zu unterschätzender Bedeutung. Es geht sogar so weit, dass beispielsweise die Rating-Agenturen auch die Qualität dieser Corporate Governance in ihre Rating-Urteile mit einbeziehen. Insgesamt trägt eine gute Corporate Governance gerade bei den Banken anerkanntermaßen in einem hohen Maß zur Stabilität der Finanzmärkte bei. Die Gefahr einer Fehlallokation von Investitionen und damit auch gesamtwirtschaftlicher Schaden können so vermindert werden. Zur Stabilität der Finanzmärkte könnte mit Sicherheit auch der zur Zeit diskutierte Vorschlag beitragen, die Hedgefonds von Rating-Agenturen beurteilen zu lassen und/oder sie auf einen Verhaltenskodex zu verpflichten, der dieselbe Qualität und Verbindlichkeit wie der DCGK haben müsste. Vielen geht dieser Vorschlag nicht weit genug, da die Rating-Agenturen im Gefolge der Finanzkrise doch erheblich an Ansehen verloren haben und nicht mehr als kompetent erachtet werden, die Hedgefonds zu beurteilen. Es spricht also sehr viel dafür, dass künftig nicht nur die Hedgefonds sondern auch die Rating-Agenturen und unter anderem auch die Offshore-Zentren einer strengen (internationalen) staatlichen Aufsicht unterworfen werden sollten. Ob die auf dem G 20 Gipfel in London im April 2009 vereinbarte bessere Überwachung der Märkte, Akteure und Instrumente genügt, mag bezweifelt werden. Die Pflicht der Hedgefonds und Rating-Agenturen sich künftig bei der Finanzaufsicht des jeweiligen Landes registrieren zu lassen und ihre Geschäfte offenzulegen, kann eigentlich nur der erste Schritt zu einer vernünftigen und wirkungsvollen Aufsicht sein.

Die meisten Regelungen des DCGK müssten beispielsweise auch bei der Entwicklung eines Public Corporate Governance Kodex für öffentliche Banken berücksichtigt werden.[ix]

Der Corporate-Governance-Experte Theodor Baums[x] ist der Auffassung, dass in den nächsten Jahren weitere Änderungen im Kodex vorgenommen werden sollten:

- Der Vorstand sollte künftig mit einfacher Mehrheit gewählt werden,
- die Zahl der Aufsichtsratsmitglieder muss reduziert werden, um ein effektiveres Arbeiten zu ermöglichen,
- das Entsenderecht der Gewerkschaften gehört abgeschafft,
- es sollte mit der Vermengung von Betriebsrats- und Aufsichtsratsaufgaben, die sich aus der Personalunion von Betriebsrats- und Aufsichtsratsmitgliedern ergibt, Schluss sein,
- im Aufsichtsrat einer internationalen Gruppe sollten ausländische Arbeitnehmer mit vertreten sein.

Dezidiert ist im Übrigen auch die Meinung des gleichen Experten zu den exorbitanten Vergütungen, die sich einzelne Manager heute genehmigen und zwar ungeniert. „Wer unverschämt zulangt, der sollte das jedenfalls im Licht der Sonne tun.“

In diesem Zusammenhang ist interessant, dass in den USA die Börsenaufsicht SEC neue Regeln zur Offenlegung von Managergehältern beschlossen hat.[xi] Unternehmen müssen künftig den Gesamtbetrag der Vergütung ihrer Spitzenmanager übersichtlich darstellen und sich einer „verständlichen Sprache“ bedienen. Es sei dabei nicht um eine Begrenzung oder Beurteilung von Gehaltspaketen gegangen, sondern um Aufklärung. Die Regeln sind inzwischen in Kraft getreten und stellen die umfassendste Reform der entsprechenden Vorschriften seit 14 Jahren dar. Die SEC reagiert mit den neuen Transparenzvorschriften auf die zunehmende Kritik von Investoren und Politikern an den immer höheren und unübersichtlichen Vergütungspaketen. Die bisherigen Offenlegungsvorschriften haben die außer Kontrolle geratenen Vorstandsgehälter nicht in den Griff bekommen. Die Vorstände sollten eigentlich durch öffentliche Bloßstellung praktisch zu mehr Bescheidenheit gezwungen werden. Das Ergebnis war niederschmetternd. 1990 erhielten die Vorstände das rund Hundertfache eines Durchschnittslohns in den USA. Heute – mit Offenlegungspflichten, die weiter gefasst sind als in Deutschland – ist es mehr als das Vierhundertfache.[xii]

In einer Studie der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) wird außerdem bemängelt, dass in Deutschland neun der wichtigsten zehn Aufsichtsräte direkt an die Spitze des Aufsichtsorgans gewechselt seien. Die Vereinigung fordert zwei Ergänzungen zum Kodex: Zum einen müsse ein Anforderungskatalog für die Position des Aufsichtsratschefs aufgestellt werden, in dem der Nachweis einer langjährigen erfolgreichen Managementerfahrung nicht fehlen darf. Es sei schließlich kaum verständlich, dass dem Kodex zufolge zwar dem Prüfungsausschuss ein Finanzexperte mit besonderen Kenntnissen vorsitzen müsse – „Aufsichtsratschef kann dagegen jeder werden“. Zum anderen müssten für einen Aufsichtsrat fünf Jahre lang hervorgehobene Kontrollämter tabu sein, wenn die Aktionäre ihm die Entlastung verweigerten. In diesem Fall solle auch eine Wiederwahl nicht mehr möglich sein.[xiii]

Obwohl der Wechsel vom Vorstand in den Aufsichtsrat seit langem kritisiert wird, nimmt sich die 2006 eingeführte und in 2009 geänderte Empfehlung in Ziffer 5.4.4 des Kodex sehr moderat aus: Hier hat die Kommission eine Chance verpasst, Klarheit zu schaffen, denn es wird allgemein anerkannt, dass „Gute Corporate Governance es nicht erlaubt, dass ehemalige Vorstandsmitglieder als Aufsichtsräte an der Kontrolle eigener Entscheidungen mitwirken“. Das Gegenargument, dass große Sachkunde der scheidenden Vorstände maximale Unternehmenskontinuität sicherstellen, wirken in der heutigen schnelllebigen Zeit und nach den gemachten Erfahrungen ziemlich durchsichtig und dient wohl in erster Linie der Machterhaltung. Neben den nationalen Entwicklungstendenzen wird der deutsche Kodex künftig auch immer mehr von den Vorgaben aus Brüssel beeinflusst. Dazu gehört auch das Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz (WpÜG), das den Vorstand zur Neutralität verpflichtet, sobald ein Übernahmeversuch begonnen hat (Paragraph 33). Vorbeugen ist deshalb bei Übernahmen die beste Verteidigung. Dazu bedarf es allerdings einiger rechtlicher Kunstgriffe und viel „Gesellschafts-Politik“. Der Vorstand muss beispielsweise Aktionäre und den Aufsichtsrat dafür gewinnen, ihm die Mittel für die Abwehr einer feindlichen Übernahme zur Verfügung zu stellen. Ein weiteres Mittel zur Verhinderung von Übernahmen dürfte auch darin liegen, dass Vorstände alle Möglichkeiten nutzen sollten, um die Präsenz auf Hauptversammlungen zu erhöhen. Unterstützung vom Gesetzgeber ist in Sicht. Am 1. November 2006 trat das Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung in Kraft (UmaG). Es führt das international übliche Record-Day-Prinzip bei der Anmeldung zur Hauptversammlung ein. Wertpapiere müssen dann nicht mehr hinterlegt werden. Es genügt, wenn der Aktionär sich 21 Tage vor der Hauptversammlung anmeldet. Einladung zur HV und Stimmrecht bekommt, wer die Aktien 14 Tage vor der HV im Depot liegen hat.[xiv]

Bei Regulierungsvorhaben zur Corporate Governance dürfte es grundsätzlich ratsam sein, immer das notwendige Augenmaß zu wahren, denn hier dürfen Regelungen nicht so weit reichend sein, dass sie die Handlungsfähigkeit von Unternehmen und deren eigentliche Aufgabe, nämlich die Erzielung eines Unternehmenserfolges, beeinträchtigen. Als Basis werden daher insbesondere prinzipienorientierte Richtlinien empfohlen, wie sie zum Beispiel von der OECD allgemein für die Industrie und vom Baseler Ausschuss speziell für die Kreditwirtschaft erarbeitet werden. Besondere Erfahrungen aus Krisen einzelner Unternehmen mit erheblichen Defiziten in der Corporate Governance (wie z.B. bei Enron in den USA oder Parmalat in Italien) werden laufend in diese Richtlinien eingearbeitet und ergänzende Prinzipien guter Corporate Governance bei größeren und komplex strukturierten Gruppen („know your structure“) entwickelt (siehe dazu auch die Ausführungen zum Sarbanes-Oxley-Act in Punkt 3.4). Dabei richtet sich unter anderem die Aufmerksamkeit auch auf die Frage der Behandlung von den Teilen einer Gruppe, die in Offshore-Finanzzentren oder Jurisdiktionen mit geringen Transparenzanforderungen operieren.[xv] Nicht zu vergessen sind in diesem Zusammenhang auch die Bemühungen, die Hedgefonds und deren Geschäftstätigkeit transparenter zu machen (durch Verpflichtungserklärungen?) und einer wie auch immer gearteten Aufsicht und Bewertung (durch Ratinggesellschaften?) zu unterwerfen

In jüngster Zeit hat die hohe Kartellstrafe der EU in Höhe von 480 Mio € gegen einen großen deutschen Konzern Aufsehen erregt und die Frage aufgeworfen inwieweit einzelne Vorstandsmitglieder für diesen Regelverstoß verantwortlich gemacht werden können. Die Ziff. 4.1.3 des Kodex lautet: „Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin (Compliance)“. Diese Kodexregel beschreibt die gesetzliche Lage und gilt selbstverständlich auch für die Einhaltung der kartellrechtlichen Gesetze einschließlich des Verbots von Preisabsprachen. Einzelne Rechtsgebiete werden etwa aus Gründen einer verständlichen Darstellung nicht hervorgehoben. Diese sehr aktuelle Thematik wird auch in der zum Kodex erschienenden Literatur behandelt. So erläutert der wichtigste Kommentar zum Kodex[xvi] den Hintergrund der Kodexziffer 4.1.3 und geht auch auf den Zusammenhang zu Compliance Programmen zur Einhaltung der kartellrechtlichen Gesetze ein, hebt aber das Bestechungsverbot oder das Kartellverbot nicht expressis verbis hervor. Der Kodex lässt den Unternehmen die Freiheit, die Wege zu finden und die Systeme einzurichten, die das jeweilige Unternehmen als für sich richtig und zweckmäßig zur Erreichung der gesetzlichen Vorgabe ansieht. Es bleibt abzuwarten wie lange noch die bemerkenswert vagen Formulierungen der Vorstandspflichten vor dem Hintergrund der aktuellen Ereignisse in führenden Konzernen in Deutschland durchzuhalten sind.[xvii]

In diesem Zusammenhang ist interessant zu wissen, dass in den USA börsennotierte Unternehmen ab 4.5.2004 alle an der NASDAQ gelisteten Unternehmen verpflichtet sind, einen Ethikkodex für bestimmte Vorstandsmitglieder und leitende Angestellte im Finanzbereich (principal officers) implementiert haben müssen. Daneben ist im Kommentar zum Kodex(S.155) auch der Trend zu Compliance Programmen in Deutschland angesprochen: „Die fortschreitende Globalisierung unternehmerischer Tätigkeit und der Wettbewerb um das zu attraktiven Konditionen in den USA scheinbar im Überfluss verfügbare Kapital haben zu der im Grundsatz nachvollziehbaren Erwartung amerikanischer Geldgeber und Investoren geführt, ausländischen Gesellschaften und die kooperierenden Finanzinstitute hätten sich gefälligst nach US-Standards und -Erwartung zu richten, wenn sie wollen, dass ihnen entsprechende Finanzmittel als Eigen- oder Fremdkapital zur Verfügung gestellt werden.“ Das wachsende weltweite Gewicht der amerikanischen Börsenaufsicht SEC (Securities and Exchange Commission) wird allerdings im Zusammenhang mit den Korruptionsfällen bei Siemens von einigen Kommentatoren für übertrieben eingeschätzt. „Hält der Siemens-Aufsichtsrat die SEC für eine Gottheit, die man durch ein CEO-Opfer milde stimmen kann?“[xviii]

Insgesamt gesehen ist dem publizierten Urteil zuzustimmen, dass fünf Jahre nach seiner Verabschiedung der Deutsche Corporate Governance Kodex weithin eine beachtlich positive Resonanz in der Unternehmenspraxis erfährt.[xix] Es befolgen ca 200 Gesellschaften im Durchschnitt ungefähr 67 der insgesamt 83 Empfehlungen und 21 Anregungen zur transparenten und geschäftsethisch einwandfreien Unternehmensführung. Die durchschnittliche Befolgungsquote der Kodexempfehlungen liegt demnach bei rund 82%. Die Befolgungsquote der Empfehlungen und Anregungen steigen tendenziell mit der Unternehmensgröße. So reichen beispielsweise die durchschnittlichen Anwendungsquoten für die Empfehlungen von 70% im General Standard bis hin zu 95% im DAX.

Der Kodex bildet ein sog. „soft law“, eine Verhaltensregel ohne rechtlichen Zwang zur Anwendung. Die Befolgung der Wohlverhaltensregeln ist für die Unternehmen somit freiwillig. Allerdings ist gesetzlich verpflichtend (§ 161 AktG) vorgeschrieben, dass jede börsennotierte Gesellschaft jährlich eine sog. „Entsprechenserklärung“ abgibt und somit der Öffentlichkeit mitteilt, welche Empfehlungen befolgt werden und welche nicht. Neben zwei neuen Empfehlungen und einer neuen Anregung beinhaltet die Kodex-Novelle auch einige Anpassungen an geltendes Gesetzesrecht und aktualisierende redaktionelle Änderungen. Zusätzlich wurde die „Compliance“ an drei Stellen ausdrücklich in den Text aufgenommen. Vor allem die Anregung zur vertraglichen Festlegung von Abfindungshöchstgrenzen (Ziffer 4.2.3), neudeutsch von der Kommission als „Abfindungs-Cap“ definiert, dürfte Anlass zu Diskussionen geben. Gerichtet an den Aufsichtsrat als Vertreter der Gesellschaft in Vergütungsfragen des Vorstands, wird eine vertraglich vereinbarte Höchstgrenze für Zahlungen aus Anlass des vorzeitigen Ausscheidens in Höhe von zwei Jahresvergütungen und eine weitere, höhere Maximalgrenze (150% des Abfindungs-Caps) für Abfindungen im Zuge eines Kontrollwechsels („Change of Control“) vorgeschlagen. Keinesfalls soll eine Abfindung vereinbart werden, welche die in der Restlaufzeit anfallende Vergütung übersteigt. Besonders bedeutsam ist die in der Neufassung des DCGK vom 18. Juni 2009 aufgenommene Regelung, dass die Vergütungsstruktur auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten ist, wobei die monetären Vergütungsteile fixe und variable Vergütungsteile umfassen sollen. Der Aufsichtsrat(nicht der Vorstand) hat dafür zu sorgen, dass variable Vergütungsteile grundsätzlich eine mehrjährige Bemessungsgrundlage haben und sowohl positiven als auch negativen Entwicklungen bei der Ausgestaltung der variablen Vergütungsteile Rechnung getragen werden soll. Sämtliche Vergütungsteile müssen für sich und insgesamt angemessen sein und dürfen insbesondere nicht zum Eingehen unangemessener Risiken verleiten. Ob diese neuen Regelungen zumindest tendenziell dazu beitragen, auch ausufernde Bonifikationsregelungen zu begrenzen, muss abgewartet werden.

In jüngster Zeit hat sich die praxisorientierte Wissenschaft mit der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen befasst und die Corporate Responsibility als strategisches Konzept der Unternehmensführung entwickelt.[xx] Die zahlreichen und sehr divergierenden Rechtfertigungen für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen reichen von moralischen Pflichtgefühlen bis zur Erwartung direkter Auswirkungen auf wirtschaftlichen Erfolg. Zu den Hauptantriebskräften zählen unter anderem Risikominimierung, stärkere Kundenbindung, Mitarbeitermotivation und Erfolg im globalen Wettbewerb um Talente, vorausschauende Planung mit Bezug auf behördliche Regulierung, Steigerung des Marktwertes, Verbesserung des Rufes sowie beschleunigte Innovation und schnelleres Lernen. Es wird noch erwähnt, dass das Interesse der Öffentlichkeit und einzelner gesellschaftlicher Gruppen an den Aktivitäten und Leistungen eines Unternehmens über finanzielle Kennzahlen hinaus steigt und sogar die stärkere Transparenz und Glaubwürdigkeit durch eine externe Prüfung in Form einer Auditierung von Prozessen und Ergebnissen dokumentiert werden kann. Die Abschlussprüfung umfasse heute schon nichtfinanzielle und extrafinanzielle Leistungsindikatoren mit Nachhaltigkeitsbezug, die erstmals für das Geschäftsjahr 2005 in (Konzern-)Lageberichten Eingang fanden.

Auf die Rolle der Wirtschaftsprüfer als Element der Corporate Governance geht Theisen ein und weist in diesem Zusammenhang auf mehrere Herausforderungen, wie beispielweise Verschwiegenheit, Autorität, Loyalität, Kompetenz, Wettbewerb, Internationalität, Anforderung und Überwachung hin.[xxi] Der Autor sieht den Berufsstand der Wirtschaftsprüfer also mit einer Reihe von Konfliktfeldern konfrontiert, für die Lösungen erforderlich sind und ist zuversichtlich, dass mit Hilfe der hohen beruflichen Qualifikation und mit kompetenter Unterstützung durch die berufsständigen Organisationen es gelingen sollte, den Herausforderungen heute und vor allem in Zukunft adäquat zu begegnen.

1.3 Europäische Vorgaben

a) Neue Europäische Entwicklungen

Durch eine Entscheidung des Europäischen Rats von Ende April 2006 über die EU-Prüferrichtlinie und die damit verbundene Stärkung der Prüferausschüsse (Audit Committees) wird sich die Bedeutung des Deutschen Corporate Governance Kodex noch weiter verstärken. Spätestens ab 2008 wird nämlich die Einrichtung von Prüfungsausschüssen im Aufsichtsrat nicht mehr wie bislang auf der Basis des Kodex freiwillig, sondern gesetzlich zwingend sein. Zudem erweitert sich der Kreis der betroffenen Unternehmen neben den börsennotierten Aktiengesellschaften auf:

- andere kapitalmarktorientierte Unternehmen sowie
- Banken und
- Versicherungen.

Auf die Führungskräfte im Kreditgewerbe kommen verstärkt Verantwortung für die Überwachung der Finanzberichtserstattung und die Wirksamkeit der internen Kontrollsysteme und Risikomanagementsysteme sowie der Innenrevision zu. Im Zusammenhang mit der beispielsweise dem Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats eingeräumten „Garantenstellung“ für die zutreffende Finanzberichterstattung rückt unter anderem auch die Frage nach einer möglichen Haftung für seine Mitglieder in den Vordergrund.

Interessant ist die Frage, wie sich die künftige Übertragung der genannten Aufgaben auf den Prüfungsausschuss und auf die übrigen Mitglieder des Aufsichtsrats auswirkt. Die EU-Prüferrichtlinie stellt klar, dass die Verantwortung des Gesamtorgans aus dem der Ausschuss in der Regel gebildet wird, unverändert fortbestehen muss. Das wird so zu verstehen sein, dass sich die Aufsichtsratsmitglieder nicht der Aufgabe entziehen können, den Prüfungsausschuss zu überwachen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Literaturtipp

In jüngster Zeit sind zwei Leitfäden für Aufsichtsräte/Verwaltungsräte erschienen, die ziemlich realistisch aufzeigen wie gefährlich Kontrolleure in der Zeit der Finanzkrise leben. Zum einen handelt es sich um das Buch von:

Marcus Luther/Gerd Krieger(Hrsg.): Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, Verlag Dr. Otto Schmidt, Köln 2008, 601 Seiten.

und zum anderen das Buch von: Roderich C. Thümmel: Persönliche Haftung von Managern und Aufsichtsräten, Richard Boorberg Verlag, Stuttgart 2008, 310 Seiten.

Wie sehr sich seit der Vorauflage des ersterwähnten Buches vor sechs Jahren die Haftungsrisiken für die Aufseher tatsächlich verstärkt haben, wird bereits aus der Aufzählung jener Gesetze deutlich, mit denen der Bundestag seither die Vorstände – und schon damals auch deren Kontrolleure – strenger in die Pflicht nehmen wollte. Hinzu kommt der Deutsche Corporate Governance Kodex, der bei all seiner Freiwilligkeit nicht ganz ohne juristische Folgen bleibt. Wobei das Buch aber nicht bei Aktiengesellschaften stehenbleibt, sondern auch die Aufsichtsorgane von GmbH, „Europa AG“, KGaA, Genossenschaften sowie von öffentlichen Unternehmen in den Blick nimmt. Beispielsweise werden die von einem Aufsichtsrat wahrzunehmenden Überwachungsaufgaben von allen Seiten beleuchtet wie die persönlichen Pflichten – etwa zur Vertraulichkeit. Die wird in der Praxis nicht selten von Arbeitnehmerseite wie von Kapitalvertretern durchbrochen. Mancher Aufsichtsrat etwa in der Finanzbranche könnte derzeit Anlass sehen, einmal nachzuschlagen, wie man eigentlich einen Vorstand absetzt und wie man auch gleich noch dessen Dienstvertrag kündigen kann. Bei der Siemens AG dürften einige Aufseher schon mit Akribie geprüft haben, ob ihnen nicht selbst bald Regressklagen drohen, wenn sie nicht ihrerseits frühere Vorstände vor Gericht verklagen.

Der Autor des zweiterwähnten Buches erwähnt, dass es oft der Insolvenzverwalter ist, der hinterher Haftungsklagen gegen das einstige Führungspersonal anstrengt. Der Vermeidung von Risiken widmet er sich auch durch Hinweise zu den mittlerweile verbreiteten Berufshaftpflichtversicherungen (D&O). Außerdem ist dem Buch eine ausführliche Tabelle beigefügt mit Angaben, was ein Aufsichtsrat eigentlich für seine Mühen an Vergütung erhält.

Public Corporate Governance: Ein Kodex für öffentliche Unternehmen(Taschenbuch) von Ruter, Rudolf X.(Herausgeber), Sahr, Karin(Herausgeber), Waldersee(Herausgeber), Verlag Gabler, Wiesbaden 2005, 300 Seiten.

Den drei Herausgebern und den Autoren ist durch die hier vorliegende Übertragung des Corporate Governance Kodex auch auf die öffentlichen Unternehmen und den Non-Profit-Organisationen ein guter Wurf gelungen.

Es wird erwartet, dass der Deutsche Gesetzgeber auch die Abgrenzung des Verhältnisses des Prüfungsausschusses zum Management des Unternehmens klarstellt und es deutlich werden sollte, dass die grundsätzliche Verantwortung für die Aufstellung von Jahresabschlüssen, aber auch für die Einrichtung des internen Kontrollsystems, der Internen Revision und des Risikomanagementsystems bei der Geschäftsführung des Unternehmens verbleibt. Diese Organisationsverantwortung kann auch nicht indirekt dem Prüfungsausschuss aufgebürdet werden.[xxii]

Aus der folgenden Tabelle geht hervor, dass die Verantwortung für die gesamte Risikoüberwachung sowie für die Gestaltung und die Durchführung des Risikomanagements dem Vorstand und dem Aufsichtsrat obliegt. Zur Unterstützung der damit verbundenen Aufgaben bietet sich die Interne Revision an.[xxiii]

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Capital Requirements Directive (CRD)

b) Neue qualitative Aufsicht

Mit der CRD hat der europäische Gesetzgeber die Voraussetzungen geschaffen, dass die EU-Mitgliedstaaten die drei Säulen von Basel II einheitlich umsetzen können:

- Säule I strebt eine risikoadäquatere Eigenmittelausstattung der Institute an. Diese soll dadurch erreicht werden, dass die Institute für die Bemessung des Kreditrisikos interne und externe Ratingverfahren nutzen können und dass sie explizit ihr operationelles Risiko mit Eigenmitteln unterlegen müssen
- Säule II schafft Basisregelungen für den so genannten Supervisory Review Process (SRP) also den gesamten Überprüfungsprozess
- Säule III führt umfassende Offenlegungspflichten der Institute ein, um Transparenz und Marktdisziplin zu verbessern.

Die Teilnehmer haben in einer früheren Lektion des Lehrgangs schon erfahren, dass mit dem SRP das Risikomanagement der Institute in den Vordergrund rückt. Nach den Vorgaben der EU besteht der SRP im Wesentlichen aus zwei Elementen: dem Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) und dem Supervisory Review and Evaluation Process (SREP). Während es Aufgabe der Kreditinstitute ist, den ICAAP zu implementieren, richtet sich der Umsetzungauftrag für den SREP an die nationalen Aufsichtsbehörden.[xxiv]

Die Verantwortung der Institute und damit der Vorstände und Führungskräfte liegt darin, sicherzustellen, dass laufend genügend internes Kapital verfügbar ist, um alle wesentlichen Risiken abzudecken. Dazu gehört, für die Zwecke des ICAAP angemessene Leitungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse einzurichten. Als Voraussetzung dafür müssen klare aufbau- und ablauforganisatorische Vorgaben, Prozesse zur Identifizierung, Beurteilung, Steuerung, Überwachung und Kommunikation der Risiken sowie interne Kontrollmechanismen eingerichtet oder die schon vorhandenen Prozesse verbessert und effizienter gestaltet werden.

Da die Bankaufseher regelmäßig die Qualität des ICAAP sowie die Qualität der Leitungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse beurteilen müssen, stehen auch die Verantwortlichkeiten der Vorstände und Führungskräfte immer zur Diskussion. Ab 2007 sind die Aufsichtsprüfer verpflichtet, im Rahmen des SREP einmal jährlich für jedes Institut eine abschließende Einschätzung der Risikolage, der Risikosteuerung, der Organisation und der Leitung abzugeben und darauf eine Entscheidung über das weitere Vorgehen abzuleiten.[xxv]

Erhebliche Anforderungen an die Führungskräfte und ein hohes Maß an deren fachliche Kompetenz und Einschätzungsvermögen ist erforderlich bei der Gestaltung der institutsinternen ICAAP, die insbesondere von der Größe der Institute, der Art ihrer Geschäfte und der jeweiligen Risikosituation abhängt. Entsprechendes gilt natürlich auch für die Intensität der konkreten Aufsichtstätigkeiten im Rahmen des SRP. Es ist deshalb der BaFin zuzustimmen, dass die Ressourcen, die eine Aufsichtbehörde einsetzt, um Informationen zu gewinnen und Institute laufend zu beaufsichtigen, in einem angemessenen Verhältnis sowohl zur Bedeutung des Instituts als auch zu Art, Umfang und Komplexität seiner Geschäftstätigkeit stehen sollte.

Der aufsichtliche Überprüfungsprozess, der insbesondere auch auf die Qualität bankinterner Abläufe gerichtet ist, soll nicht nur gewährleisten, dass die Kreditinstitute stets über genügend Eigenkapital verfügen, sondern auch durch einen intensiven Dialog zwischen den Aufsehern und den Instituten Anreize zur Verbesserung des Risikomanagements liefern. Beispielsweise erfolgt im SRP im Gegensatz zu den regulatorischen Mindestanforderungen für das Eigenkapital nach Säule 1 keine ausdrückliche Zulassung von bankeigenen Verfahren. Jedes Institut muss zwar Verfahren zur internen Beurteilung der Kapitalausstattung nachweisen; die Vorgaben für diese Verfahren sind in der Eigenkapitalvereinbarung aber nur allgemeiner Natur. Im Ergebnis haben deshalb einerseits die Institute große Wahlmöglichkeiten in der Prozessgestaltung, zum anderen verfügen Aufseher und Prüfer über einen erheblichen Ermessensspielraum. [xxvi]

Es ist deshalb unverzichtbar, dass auf nationaler Ebene eine Konkretisierung der Regeln notwendig ist, die den Instituten Planungssicherheit bezüglich der Erwartungen der Aufsicht an die internen Prozesse gibt. In Deutschland wird der Rahmen durch die neuen Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) gesteckt, die von allen Instituten zu beachten sind:

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1.4 Deutsche Vorgaben

Der zentrale Regelungsrahmen für die neue qualitative Aufsicht sind die als modular strukturiertes Gesamtwerk am 20.12.2005(Neufassung nach der Finanzkrise am 14.08.2009) veröffentlichten Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk). [xxvii] Diese stellen einen Paradigmenwechsel in der deutschen Bankenaufsicht dar, da erstmals ein ganzheitlicher Ansatz beschritten wird. Die Entwicklung der MaRisk wurde durch die Überarbeitung der Baseler Eigenkapitalübereinkunft (Basel II) angestoßen. Ausgangspunkt ist die zweite Säule von Basel II, der so genannte Supervisory Review Process, die den aufsichtlichen Überprüfungsprozess regelt und wie wir im vorhergehenden Abschnitt gesehen haben, immer stärker in das Zentrum bankaufsichtlicher Aktivitäten rückt. Diese zentrale bankaufsichtliche Regelung umfasst Anforderungen an das Management aller wesentlichen Risiken und legt somit auf nationaler Ebene den § 25a Abs.1 Kreditwesengesetz (KWG ) aus, der unter anderem verlangt, dass alle Institute angemessene Strategien entwickeln und angemessene interne Kontrollverfahren einrichten. Inhaltlich sind die MaRisk aber keineswegs völlig neu. Bisher geltende Regelwerke, die die BaFin in Zusammenarbeit mit der Deutschen Bundesbank und des MaRisk-Fachgremiums modernisiert in die MaRisk überführte, sind: die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute(MaK) vom 20. Dezember 2002, die Mindestanforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision der Kreditinstitute (MaIR) vom 17. Januar 2000 und die Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute(MaH) vom 23. Oktober 1995.[xxviii]

Bei der Weiterentwicklung der bisherigen Mindestanforderungen (MaK, MaIR, MaH) zu der nun jüngsten und bislang letzten Mindestanforderung (MaRisk) fällt auf, dass die „Verfallzeiten“ der Mindestanforderungen in den vergangenen 30 Jahren immer kürzer wurden. Haben die ersten Mindestanforderungen von 1975 über das Devisengeschäft noch 20 Jahre und die Mindestanforderungen an das Wertpapiergeschäft von 1980 noch 15 Jahre gehalten bis beide in den MaH aufgegangen sind, hat die MaH von 1995 selbst nur noch 10 Jahre, die MaIR von 2000 nur noch 5 Jahre und die MaK von 2002 sogar nur noch 3 Jahre bestanden, bevor sie von den MaRisk „geschluckt“ wurden. Es ist allerdings nicht zu erwarten, dass sich diese Entwicklung nun endlos fortsetzt sondern im Gegenteil zu einem gewissen Stillstand kommt, da der wesentliche Inhalt, wie bereits erwähnt, in diie MaRisk eingearbeitet wurde, die jetzt vielfach übersichtlicher, präziser und durch die neuere Entwicklung in Basel und Brüssel sanktioniert und beeinflusst sind. Zudem sind weitere Themenkomplexe, wie das Management von Zinsänderungsrisiken auf Gesamtbankebene, die Liquiditätsrisiken, die Erkenntnisse der Finanzkrise oder der Umgang mit operationellen Risiken in das neue Regelwerk aufgenommen worden.[xxix]

Bei der Erarbeitung des Regelwerks berücksichtigte die Aufsicht in besonderem Maße, dass die deutsche Bankenlandschaft im Vergleich zum Ausland sehr heterogen ist. Es ist deshalb praxisnah, dass an das Risikomanagement einer kleineren Genossenschaftsbank oder Sparkasse mit überschaubaren Geschäftsaktivitäten andere Anforderungen zu stellen sind als an die Systeme international tätiger Großbanken. Die neuen Mindestanforderungen enthalten daher eine Vielzahl von Öffnungsklauseln. Dies erleichtert auch die Arbeit von Vorständen und anderen Führungskräften, denn sie ermöglichen den Instituten, die Anforderungen flexibel umzusetzen und so ihrer individuellen Größe, Geschäftsausrichtung und Risikosituation Rechnung tragen zu können.

Mit der Veröffentlichung der MaRisk führte die Deutsche Aufsicht diverse Erleichterungen unter anderem bei den Regeln für das Handelsgeschäft ein, die vor allem den kleineren und mittleren Instituten entgegen kommen. So sind zum beispielsweise bei Handelsaktivitäten, die unter Risikogesichtspunkten überschaubar sind, die strengen Regelungen zur Funktionstrennung nicht mehr zu beachten. Dies ist durchaus bemerkenswert, da bei den bisherigen Handelsgeschäftsprüfungen auf eine klare Funktionstrennung großer Wert gelegt wurde, da die bisherigen spektakulären Bankzusammenbrüche im Handelsbereich von Herstatt bis Baring hauptsächlich durch mangelhafte Funktionstrennung und fehlendes oder nur mangelhaft funktionierendes internes Kontrollsystem verursacht wurden.

Die BaFin weist darauf hin, dass die Umsetzungsfristen den Instituten entgegenkommen um keinen unnötigen Zeitdruck auf die Institute bei der Umsetzung der MaRisk auszuüben. Erleichterungen gegenüber den bisherigen Regelungen konnten die Institute mit sofortiger Wirkung in Anspruch nehmen. Anforderungen, die aufgrund der Capital Requirements Directive aus Brüssel neu hinzugekommen sind, sind hingegen ab dem 1. Januar 2007 bindend. Die neuen MaRisk vom 14.08.2009 sind übrigens grundsätzlich bis zum 31.12.2009 umzusetzen. Die BaFin wird aber bis 31.12.2010 von bankaufsichtlichen Maßnahmen absehen, sofern sich bei der Umsetzung der Anforderungen Schwierigkeiten ergeben sollten, die nicht auf Versäumnisse des Instituts zurückzuführen sind.

Die Neufassung der MaRisk vom 14.08.2009 war im Gefolge der Finanzkrise und den entsprechenden Empfehlungen des Financial Stability Boards sowie diverser „Anschlussarbeiten“(v.a. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht, EU-Richtlinienvorhaben) notwendig geworden. Es wurden die folgenden vier wichtigen inhaltlichen Punkte aufgenommen:

a) Einbindung des Aufsichtsorgans
Um die Governance-Strukturen der Institute weiter zu stärken, wurden die bestehenden Pflichten der Geschäftsleitung gegenüber dem Aufsichtsorgan weiter ausgebaut. So haben insbesondere die Geschäftsleiter dem Aufsichtsorgan ein direktes Auskunftsrecht gegenüber der Internen Revision einzuräumen, damit es seine Überwachungsfunktion noch effektiver wahrnehmen kann
b) Risikokonzentration
Die Anforderungen aus den MaRisk sollen dazu beitragen, die Institute sensibler für die so genannten Klumpenrisiken werden zu lassen, die in der Finanzkrise Ursache erheblicher Verluste waren
c) Risikomanagement auf Gruppenebene
Die Ausgestaltung des Risikomanagements auf Gruppenebene soll alle wesentlichen Risiken der Gruppe, unabhängig davon, ob sie von konsolidierungspflichtigen Unternehmen verursacht werden oder nicht, berücksichtigen. Soweit sie für die Gruppe ein wesentliches Risiko darstellen, sind also beispielsweise Zweckgesellschaften oder Industrieunternehmen vom gruppenweiten Risikomanagement zu erfassen
d) Vergütungssysteme
Da aggressive Vergütungssysteme mit zur Finanzkrise beigetragen haben, sollen künftig Fehlanreize in den Vergütungssystemen nicht mehr zu extremen Ausweitungen von Risikopositionen führen. Es geht bei diesen besonderen Anforderungen um die variable Vergütung von Geschäftsleitern oder Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Kompetenzen hohe Risikopositionen begründen können. Die sog. „risk taker“ sollen nicht nur am Erfolg partizipieren, sondern auch an einem etwaigen Verlust!

Die Einbeziehung des MaRisk-Fachgremiums bei der Erarbeitung der MaRisk fügt sich nahtlos in die neue Strategie der deutschen Aufsicht ein, auch in Zukunft bei allen wichtigen regulatorischen Initiativen frühzeitig die Erfahrung der Institute und der Prüfer einzuholen und dabei auch nicht zu vergessen, dass bankaufsichtliche Regelwerke auch von den kleineren Instituten risikoadäquat umgesetzt werden müssen. Dazu dienen die in den MaRisk enthaltenen zahlreichen Gestaltungsspielräume für individuelle Umsetzungslösungen. Gleichzeitig sollen die flexiblen Regelungen der MaRisk den bürokratischen Aufwand für die Institute verringern und so einen Beitrag zur Deregulierung leisten. Mit der Streichung der detaillierten Auslegungsregeln zu § 18 KWG hat die Aufsicht ein Zeichen gesetzt, dass der neue Ansatz in Richtung „Qualitative Aufsicht der Zukunft“ nicht nur dahergeredet ist.

Die Umorientierung der Aufsicht ist für alle Beteiligten (Vorstände , Aufsichtsräte , interne Revisoren, Wirtschaftsprüfer , Aufseher und Prüfer der Aufsichtsbehörden) eine echte Herausforderung. Es wird von der Aufsicht erwartet, dass die Institute die Umsetzungsspielräume beziehungsweise Öffnungsklauseln sachgerecht mit Leben füllen und die Spielräume nicht bis an die äußerste Grenze ausnutzen. Neue Schwerpunkte werden insbesondere im Lichte der Finanzkrise auch bei der Aufsicht gebildet werden müssen, da eine qualitative Aufsicht mehr als nur die Überwachung der Institute vom Schreibtisch bedeutet.

Im Gefolge der desaströsen Finanzkrise kommen besondere Herausforderungen nicht nur auf die Vorstände und Führungskräfte der Institute sondern auch auf die Prüfer im weitesten Sinne zu. Die Internen Revisoren, die Prüfer des Jahresabschlusses, die Aufsichtsprüfer und die Prüfer der Einlagensicherungsfonds müssen sich gewaltig umstellen, wenn sie ihre Prüfungshandlungen verstärkt risikoorientiert vornehmen sollen. Angemessene risikogewichtete Prüfungsfeststellungen können nur dann getroffen werden, wenn beispielsweise neben der Größe des Instituts, dem Geschäftsumfang auch die Komplexität der betriebenen Geschäfte sowie das Risikoprofil des Instituts beurteilt wird. Dies stellt besonders hohe Anforderungen an die Qualifikation aller Prüfer und benötigt neben vertieften Kenntnissen in Fragen des Risikomanagements vor allem langjährige Erfahrungen bei der Prüfung von kleinen, mittleren und größeren Banken und Sparkassen. Das für die Beurteilung der jeweilig „zumutbaren“ Aufwendungen notwendige Fingerspitzengefühl können hochqualifizierte Prüfer nur durch häufige bankaufsichtliche Prüfungen vor Ort erwerben, wobei die erläuternden Gespräche mit den zuständigen Vorstandsmitgliedern und deren direkten Mitarbeitern über deren Verantwortlichkeiten und Aufgaben einen hohen Stellenwert haben und für die Beurteilung des Instituts durch die bankaufsichtlichen Instanzen entscheidend sind. Die MaRisk haben die bisherigen MaK-, MaH- und MaIR-Prüfungen abgelöst.

Am 21. Februar 2008 wurde von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) die neue Aufsichtsrichtlinie[xxx] in Kraft gesetzt, mit der die BaFin und die Deutsche Bundesbank die gesetzlichen Aufgaben beider deutschen Aufsichtsinstitutionen konkretisiert und ihre Aufgabenbereiche klar voneinander abgegrenzt haben. Es wird erwartet, dass damit eine transparentere und trennschärfere Aufgabenteilung, die allen Beteiligten, namentlich den beaufsichtigten Instituten, der Deutschen Bundesbank und der BaFin zugute kommt. Besonders betont wird darin, dass die Aufsichtsrichtlinie auch dazu dienen soll, den risikoorientierten Ansatz der Bankenaufsicht zu konkretisieren, der nun im europäischen Raum vom neuen bankaufsichtlichen Überprüfungs- und Evaluierungsprozess (SREP) gefordert wird.

Dieser Prozess verpflichtet die Aufsicht, das Risikomanagement der Institute mindestens einmal jährlich zu überprüfen, aktuelle und potentielle Risiken zu bewerten und dabei dem Umfang sowie der Bedeutung der Risiken für das Institut und der Bedeutung des Instituts für das Finanzsystem Rechnung zu tragen.

Die Bundesbank übernimmt im Rahmen dieses Prozesses die Aufgaben der laufenden Überwachung, die insbesondere die Sachverhaltsaufklärung, die Auswertung der eingehenden und zu erhebenden Informationen und die darauf aufbauende Bewertung aktueller und potentieller Risiken. Die BaFin beurteilt abschließend zusammenfassend und zukunftsgerichtet,

- ob den von den Instituten eingegangenen Risiken Regelungen, Strategien, Verfahren und Mechanismen gegenüberstehen, die ein solides Risikomanagement und eine solide Risikoabdeckung gewährleisten und
- ob das Institut sichergestellt hat, dass den eingegangenen Risiken eine angemessene Eigenmittelausstattung gegenübersteht.

Im Artikel 17 der Aufsichtsrichtlinie wird die Aufgabenabgrenzung zwischen BaFin und Bundesbank in einem wichtigen Bereich geregelt: Bekanntlich gehören zu den Prüfungen gemäß § 44 KWG auch die bankgeschäftlichen Prüfungen (§ 7 Abs.1 KWG) zur Beurteilung der angemessenen Eigenkapitalausstattung und Risikosteuerungsverfahren der Institute. Diese Prüfungen orientieren sich im Rahmen des Aufsichtsprozesses (SREP) am Maßstab der MaRisk, die auf die Sicherstellung der ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation und die Angemessenheit des Risikomanagements gerichtet sind, sowie Prüfungen zur aufsichtlichen Zulassung und zur laufenden Kontrolle (Nachschau) bankinterner Risikomessverfahren (derzeit: IRBA, AMA, Marktrisiko, Liquiditätsmodelle). Es wird darauf hingewiesen, dass bankgeschäftliche Prüfungen keine Prüfungen der Werthaltigkeit von Forderungen und dafür bestellter Sicherheiten sind. Diesen bedeutenden Aspekt sollen weiterhin die Wirtschaftsprüfer im Rahmen der Jahresabschlussprüfung untersuchen. Dies hat zur Folge, dass neben der BaFin und der Bundesbank, insbesondere die Wirtschaftsprüfer nicht nur in der gegenwärtigen Finanzkrise sondern auch bei künftigen Krisenfällen im Bankenbereich weiterhin ein gerüttelt Maß an Verantwortung zu tragen haben.

In der Aufsichtsrichtlinie wird noch betont, dass die maßgebliche Grundlage für die Beurteilung das Risikoprofil des Instituts ist. Unbeschadet der Befugnis der Bundesbank zur Bewertung von Prüfungsfeststellungen obliegt der BaFin die abschließende Beurteilungs- und Entscheidungsbefugnis bei allen aufsichtsrechtlichen Maßnahmen und Auslegungsfragen. Dabei stützt sich die BaFin bei ihren Entscheidungen in der Regel auf die Bewertungen der Bundesbank. Man kann gespannt sein, ob sich die neue Aufsichtsrichtlinie künftig in der Praxis bewährt und zu einer konsequenten und erfolgreichen Bankenaufsicht beiträgt. In diesem Zusammenhang ist bemerkenswert, dass der ehemalige Präsident des Verbands der privaten Banken, Klaus-Peter Müller, beklagte, die Aufsicht habe in der Vergangenheit versucht, alle Risiken der Banken zu erfassen. Mehr Erfolg verspreche, die wirklich großen Risiken zu erkennen. „Das verlangt eine qualitativ höhere Aufsicht, deren Mitarbeiter auch besser bezahlt werden müssen. Wir als private Banken sind bereit, dafür anteilig aufzukommen.“[xxxi] Dies ist zwar grundsätzlich zu begrüßen, schließt jedoch nie aus, dass aus vermeintlich geringen Risiken(siehe: AAA-geratete strukturierte Produkte) der Risiko-Supergau werden kann. Oder man denke an die Verwendung bankinterner Modelle, die großen Banken ermöglicht, ihre Eigenkapitalquote deutlich zu senken. Dabei können Risiken nicht berücksichtigen werden, weil bestimmte Informationen fehlen, etwa die Information über das Ausmaß der Fristentransformation, mit dem Institute wie Sächsische Landesbank, Citybank oder Industriekreditbank dem Prinzip „Aus kurz mach lang“ frönten.

Ohne Übertreibung kann man sagen, dass allein das Volumen der CDS(Credit Default Swaps) ein großes Risiko für das internationale Bankensystem darstellt und Anlasse geben sollte, gemeinsame Anstrengungen zu unternehmen, die CDS künftig über einen „Zentralen Kontrahenten“ zu handeln, der für mehr Transparenz sorgen und das Kontrahentenrisiko verringern kann. Das CDS-Marktvolumen ist seit Beginn des Jahrzehnts von 1 Billion Dollar auf zuletzt astronomische 57 Billionen Dollar angeschwollen. In der Krise sind manche Versicherer durch ihre Zahlungspflichten selbst in Schwierigkeiten geraten. Das hat dazu beigetragen, dass sich die gegenwärtige Finanzkrise eher verschärfen könnte.[xxxii]

[...]


[i] Unter Führungskräften wird das Management i.w.S., also neben dem Top-Management auch das Middle-Management (vertreten durch Filialdirektoren oder stellvertretende Direktoren) und das Lower-Management (z.B. Abteilungs- oder Referatsleiter/Hauptgruppenleiter) verstanden.

[ii] Vgl. Preußner, Joachim/Zimmermann, Dörte, Risikomanagement als Gesamtaufgabe des Vorstandes. (Bankbetrieb). Zugleich Besprechung des Urteils des LG Berlin vom 3.7.2002 – 2 O 358/01, in: Die Aktiengesellschaft, 47 (2002), 12, S. 657-662.

[iii] Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK), in der Fassung vom 18. Juni 2009.

Vgl. dazu auch: Bress, Stefan, Corporate Governance in Deutschland, Der Einfluss des Deutschen Corporate Governance Kodex auf die finanzielle Unternehmensperformance, Lohmar-Köln, 2008 sowie: Kann, Jürgen van; Eigler, Mira, Aktuelle Neuerungen des Corporate Governance Kodex, Deutsches Steuerrecht, 45 (2007), 39, S. 1730 – 1736.

[iv] Oesterle, Michael-Jörg, Krause, Doris, Leitungsorganisation des Vorstands in deutschen Aktiengesellschaften, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 33(2004), 5, S.272-277.

[v] Semler, J., Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft. Die Leitungsaufgabe des Vorstands und die Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrats, 2. Aufl., Köln, 1996

[vi] Vgl. Ringleb/Kremer/Lutter/v.Werder, Kommentar zum Deutschen Corporate Governance Kodex, München, 2005.

[vii] Vgl. Kirschbaum, Tom, Deutscher Corporate Governance Kodes überarbeitet. – Welche (Erklärungs-)Pflichten ergeben sich für Vorstand und Aufsichtsrat börsennotierter Aktiengesellschaften? -, in: Der Betrieb, 58 (2005), 28, S.1473-1477

[viii] Börsen-Zeitung vom 28.04.2005, S. 03: BVI will Kodex in Wohlverhaltensregeln aufnehmen.

[ix] Siehe dazu: Kirschbaum, Tom, Die Entwicklung eines Public Corporate Governance Kodex für öffentliche Banken, in: Zeitschrift für Bank- und Kapitalmarktrecht, 6(2006), 4, S. 139-146.

[x] Baums, Theodor, Korruptionsprobleme deutscher Unternehmen, Wege aus der Bestechungsfalle und die Gier der Manager, „VW ist nur die Spitze eines Eisbergs“, in: Handelsblatt, vom 01.08.2005, S.2.

[xi] Financial Times Deutschland vom 27.07.2006: SEC erzwingt Gehälteroffenlegung, US-Börsenaufsicht beschließt schärfere Vorschriften für Vorstandsbezüge und Aktienoptionen

[xii] Handelsblatt vom 27. Juli 2006: US-Manager sollen ihr Gehalt offen legen. Börsenaufsicht SEC verabschiedet neue Transparenzregeln – Bislang steigen die Vergütungen trotz Ausweispflicht.

[xiii] Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 19. August 2006, Nr. 192, S. 9: Die Deutschland AG lebt, Ein paar Aufsichtsräte treffen sich immer wieder/Studie: Den größten Einfluss hat Manfred Schneider.

[xiv] Bürgers, Tobias, Vorstände im Kreuzfeuer, FAZ vom 24. Juli 2006, S.18.

[xv] Vgl. Die Deutsche Bundesbank, Aufgabenfelder, Rechtlicher Rahmen, Geschichte, Frankfurt am Main, 2006, S. 99.

[xvi] Vgl. Ringleb/Kremer/Lutter/von Werder, Kommentar zum Deutschen Corporate Governance Kodex, 2. Auflage, München, 2005, S.153 ff.

[xvii] FAZ vom 27. April 2007, Nr.98, S.18: Auf den Kodex-Wächter wartet viel Arbeit.

[xviii] Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung vom 29. April 2007, Nr. 17, S. 43: Närrische Tage bei Siemens.

[xix] Vgl. Werder, Axel von; Talaulicar, Till, Kodex Report 2006: Die Akzeptanz der Empfehlungen und Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex, in: Der Betrieb, 59 (2006), 16, S. 849-855.

[xx] Grewe, Wolfgang, Zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen: Corporate Responsibility als strategisches Konzept der Unternehmensführung, in: Ballwieser/Grewe, Wirtschaftsprüfung im Wandel, Herausforderungen an Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance, München, 2008, S. 31-53.

[xxi] Theisen, Manuel Rene, Die Wirtschaftsprüfer als Element der Corporate Governance, in: Ballwieser/Grewe, Wirtschaftsprüfung im Wandel, Herausforderungen an Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance, München, 2008, S. 173-188.

[xxii] Lanfermann, Georg und Maul, Silja, Prüfungsausschüsse werden zum Mindeststandard, in: FAZ vom 12. Juni 2006, S.20.

[xxiii] Vgl. Kromschröder, Bernhard/Lück, Wolfgang, Grundsätze risikoorientierter Unternehmensüberwachung, in: Der Betrieb, Heft 32 vom 7. August 1998, S. 1575.

[xxiv] Der SRP in der Säule 2 der Baseler Rahmenvereinbarung wurde im Rahmen der Umsetzung dieser Regelungen in europäisches Recht in der CRD in den ICAAP und den SREP aufgeteilt. Der ICAAP stellt den Prozess der bankinternen Kapitalsteuerung dar, der durch den SREP aufsichtlich beurteilt wird.

[xxv] Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, Jahresbericht 2005, URL: www.bafin.de/cgi/bafin.pl? (Abruf: 13.07.2006).

[xxvi] Deutsche Bundesbank: Die Deutsche Bundesbank, Aufgabenfelder, Rechtlicher Rahmen, Geschichte, Zi. 4.5.4.1 Mitwirkung am Supervisory Review Process (SRP), Frankfurt am Main, 2006, S. 192 f.

[xxvii] Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, Schreiben an die Verbände der Kreditwirtschaft, BA 17 – GS 5201 – 1/2005, Rundschreiben 18/2005, Mindestanforderungen an das Risikomanagement, Bonn, 20.12.2005.

[xxviii] Stützle, Wolfgang, Zehn Jahre MaH, in: Gesamtbanksteuerung und qualitatives Aufsichtsrecht, Roland Eller (Hrsg.), Stuttgart, 2005.

[xxix] Stützle, Wolfgang, Der Prozess der Weiterentwicklung der Mindestanforderungen(MaH, MaIR, MaK) zu den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk), in: Becker/Gruber/Wohlert (Hrsg.), Handbuch MaRisk, Mindestanforderungen an das Risikomanagement in der Bankpraxis, Frankfurt am Main, 2006, S.9-28.

[xxx] BaFin: Aufsichtsrichtlinie – Richtlinie zur Durchführung und Qualitätssicherung der laufenden Überwachung der Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute durch die Deutsche Bundesbank (AufsichtsRL) vom 21. Februar 2008, www.bafin.de/cln.

[xxxi] Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 18. November 2008, Nr. 270, S. 13.

[xxxii] Vgl. dazu : DER SPIEGEL Nr.47 vom 17.11.2008, Der größte Diebstahl aller Zeiten – wie Finanzjongleure die Welt in eine Krise stürzten, die noch lange nicht beendet ist, S. 44-80 und FAZ vom 18.11.2008, Ackermann: Aufsicht soll Banken-Geschäftspläne prüfen, Nr. 270, S. 13.

Ende der Leseprobe aus 118 Seiten

Details

Titel
Verantwortlichkeiten von Vorständen und Führungskräften
Untertitel
Aufsichtsrecht kompakt
Veranstaltung
Schriftlicher Lehrgang
Autor
Jahr
2008
Seiten
118
Katalognummer
V209036
ISBN (eBook)
9783656370710
Dateigröße
1279 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
verantwortlichkeiten, vorständen, führungskräften, aufsichtsrecht
Arbeit zitieren
Dipl. Volksw. Wolfgang Stützle (Autor:in), 2008, Verantwortlichkeiten von Vorständen und Führungskräften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/209036

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