Bedarfsorientierter und effizienter Einsatz von IT-Ressourcen (Cloud Computing)

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Informationstechnologie in Unternehmungen
2.1 Abgrenzung der Unternehmensstadien
2.1.1 Start-Up-Phase
2.1.2 Etablierte Unternehmungen
2.2 IT-Kompetenz in Unternehmungen
2.2.1 IT-Ressourcen in Unternehmungen
2.2.2 Bedarfsorientierter und effizienter Einsatz von IT-Ressourcen

3 Ausrichtung des Cloud-Computings
3.1 Grundlegendes über Cloud-Computing
3.1.1 Definition des Cloud-Computings
3.1.2 Merkmale des Cloud-Computings
3.1.3 Cloud-Arten im Überblick
3.2 Dimensionen der Public-Cloud aus unternehmerischer Sicht
3.2.1 Wirtschaftliche Dimension
3.2.2 Technische Dimension
3.2.3 Rechtliche Dimension

4 Analyse und Vergleich der bedarfsorientierten und effizienten Ressourcennutzung
4.1 SWOT-Analyse aus unternehmerischer Perspektive
4.1.1 Strategische Analyse aus Sicht eines Start-Ups
4.1.2 Strategische Analyse aus Sicht einer etablierten Unternehmung
4.1.3 Vergleich der Ergebnisse
4.2 Allgemeine Auswertung relevanter Entscheidungsparameter

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grafische Darstellung der SWOT-Analyse aus Sicht eines Start-Ups

Abbildung 2: Grafische Darstellung der SWOT-Analyse aus Sicht einer etablierten Unternehmung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Elementar notwendige Ressourcen werden mittlerweile vermehrt on Demand, also auf Abruf, bereitgestellt, um so den neuen Anforderungen des sich immer dynamischer entwickelnden Marktes gerecht zu werden. Nur so lassen sich Schwankungen im Bedarf und im Einsatz von Ressourcen innerhalb einer Unternehmung signifikant dämpfen und kann eine optimale Ressourcenauslastung gewährleistet werden.

Diese Tendenz zieht auch in den IT-Abteilungen von Unternehmungen ein und führt so zu einer Optimierung und Beschleunigung der Geschäftsprozesse. Der bedarfsorientierte Einsatz von IT-Ressourcen wie beispielsweise Rechenleistungen, Speicherkapazität oder Software mittels neuartiger Cloud-Lösungen ermöglicht es Unternehmungen, kostensparend und hochgradig effizient und flexibel zu agieren.^[1] Auf diese Weise können sie wertvolle IT-Ressourcen in Anspruch nehmen, ohne selber in den Aufbau und den physischen Betrieb einer hierfür erforderlichen IT-Infrastruktur zu investieren. Je nach Unternehmensstadium und Organisationsform können dem Einsatz von dynamischen und ausgelagerten IT-Ressourcenlösungen unterschiedliche Entscheidungsparameter zugrunde liegen und andere Stärken und Schwächen aufweisen.

Neben etablierten Unternehmungen haben auch Neugründungen, sogenannte Start-Up-Unternehmungen^[2] mögliche Potentiale einer bedarfsorientierten IT-Infrastruktur für sich erkannt. Diese kann in den Anfangsstadien einer Unternehmung als Mittel verwendet werden, um trotz des erhöhten unternehmerischen Gründungsrisikos innovative und moderne IT-Ressourcen in Anspruch zu nehmen.

Der Einsatz von effizienten IT-Ressourcenlösungen mittels Cloud-Diensten in mittelständischen Unternehmungen stieg laut einer Studie von Techconsult im ersten Quartal 2012 auf 17 % an.^[3] Erhebungen über die weitere Nutzung der in mittelständischen Unternehmungen angewandten Cloud-Dienste lassen darauf schließen, dass insbesondere der Mittelstand von den innovativen IT-Lösungen profitiert. 90 % der Unternehmungen, die bereits Cloud-Dienste in Anspruch nehmen, geben zudem an, dass sie die Technologie zumindest für die kommenden drei Monate weiterhin in Anspruch nehmen werden.^[4] Somit werden bedarfsorientierte und zugleich effiziente IT-Ressourcen zu einer dauerhaften Schlüsselgröße innerhalb von Unternehmungen und haben – so scheint es – durchaus das Potential für eine langfristige Integration in die internen Geschäftsprozesse.

Durch die Flexibilisierung der klassischen IT-Landschaften bahnt sich gleichzeitig ein Paradigmenwechsel in Unternehmungen an. Anstelle eines Rechenzentrums mit enormer Rechenleistung und Investitionen kommt die gesamte IT-Infrastruktur aus dem Netz, quasi wie der Strom aus der Steckdose. So beschrieb der IT-Experte und Publizist Nicholas G. Carr den revolutionären Wandel in der Wahrnehmung und den Einsatz der IT-Infrastruktur in Unternehmungen.^[5]

Welche Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken hat nun dieser neue Trend, elementare IT-Ressourcen wie Strom aus der Steckdose zu konsumieren? Welche Unterschiede gibt es ferner zwischen Start-Ups und etablierten Unternehmungen, wenn es um den bedarfsorientierten und wirtschaftlich effizienten Einsatz von diesen Ressourcen geht?

Vor dem Hintergrund der aufgeführten Fragestellungen soll diese wissenschaftliche Arbeit die Wahrnehmung und den Einsatz von effizienten und bedarfsorientierten IT-Ressourcen mithilfe von Cloud-Diensten in Unternehmungen verschiedener Stadien beleuchten und das Phänomen der flexiblen IT-Ressourcennutzung aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Relevante Entscheidungsparameter werden je nach Unternehmensstadium dargestellt und erläutert.

Hierfür werden nach ausführlicher Abwägung in einer SWOT-Analyse auch relevante Entscheidungsparameter im Hinblick auf die Nutzung bzw. den Einsatz von Cloud-Lösungen in verschiedenen Unternehmensstadien dargestellt. Vorab werden in den Grundlagen neben wirtschaftlichen und technischen Fragestellungen auch rechtliche Dimensionen des bedarfsorientierten Ressourceneinsatzes kurz beleuchtet.

Die gesammelten Erkenntnisse sollen abschließend eine Bewertung und Auswertung aus unternehmerischer Sicht erlauben und mögliche Entwicklungen für Start-Ups und etablierte Unternehmungen darstellen.

2 Informationstechnologie in Unternehmungen

Der Einsatz von IT-Infrastruktur kann sich je nach Unternehmensstadium in seiner Einsatztiefe unterscheiden. Hier sollen zunächst die Unternehmensstadien voneinander abgegrenzt werden und anschließend soll auf die IT-Kompetenz in Unternehmungen eingegangen werden.

2.1 Abgrenzung der Unternehmensstadien

Unternehmungen durchleben von ihrer Gründung an verschiedene Stadien und Entwicklungsphasen. An dieser Stelle sollen die Unterschiede zwischen einer jungen, neu gegründeten Unternehmung und einer etablierten Unternehmung aufgezeigt und die Unternehmensstadien grob miteinander verglichen werden.

2.1.1 Start-Up-Phase

Bei der Abgrenzung eines Start-Ups zu einer etablierten Unternehmung gibt es keine einheitliche Definition. Das Alter der Unternehmung rückt bei diesem Aspekt praktischerweise in den Vordergrund und kann einfachheitshalber als Kriterium verwendet werden. Demnach beginnt die Start-Up-Phase einer Unternehmung mit der Gründung und soll etwa drei bis fünf Jahre andauern.^[6] Diese Definitionsversuche beschränken sich lediglich auf die Jahre der unternehmerischen Tätigkeit, nicht jedoch auf die Unternehmensgröße. Demnach können Start-Ups als zumeist kleine Unternehmungen in der Anfangsphase betrachtet werden.

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit wird die Definition von Start-Ups indes etwas ergänzt. Der innovative Geist eines Start-Ups soll stärker in den Vordergrund rücken, da es sich als schwierig erweist, die Start-Up-Phase einer Unternehmung in den Kontext des Umsatzes oder der Rentabilität zu setzen. Allgemein kann festgehalten werden, dass die Start-Up-Phase eine Findungs- und Orientierungsphase in jungen Unternehmungen ist.^[7] Dieser Aspekt wird auch durch Definitionsversuche von Steve Blank^[8] unterstrichen:

„A startup is an organization formed to search for a repeatable and scalable business model.“ ^[9]

Die ungewisse Findungs- und Orientierungsphase beflügelt bei Start-Ups womöglich die erhöhte Bereitschaft, sich Neuerungen und neuartige Lösungsansätze praktisch und schnell anzueignen, obgleich sie möglicherweise risikobehaftet sind.

Unternehmungen haben in der Start-Up-Phase die große Herausforderung, mit knappen finanziellen Mitteln ein funktionierendes Produkt zu definieren und erste Vermarktungserfahrungen zu sammeln. Oft wird die prekäre Situation dadurch verschärft, dass den großen Investitionen noch keine oder nur sehr niedrige Umsätze gegenüberstehen. In erster Linie wird in dieser Phase eine unternehmens­interne Infrastruktur aufgebaut und werden erste Produktions- und Vertriebserfahrungen auf dem Markt gesammelt.^[10] Daher müssen Start-Ups die Weichen im Anfangsstadium richtig stellen, damit diese Phase mit signifikantem Erfolg überwunden werden und sich die Unternehmung am Markt etablieren kann. Darum sind der Erfolg und der brancheninterne Bekanntheitsgrad des Jungunternehmens von erheblicher Bedeutung.

Start-Ups zeichnen sich zumeist auch aufgrund fehlender unternehmerischer Praxiserfahrungen durch flachere Hierarchien und kürzere Entscheidungswege aus.^[11] Hierbei ist zu unterstreichen, dass diese weniger strenge Form der Organisation nicht qualitätsmindernd bewertet werden sollte. Vielmehr fördern diese Art der Organisation und der unmittelbare Kontakt zwischen Mitarbeitern und Geschäftsleitung bei einer Entscheidungsfindung die individuelle Kreativität eines jeden Individuums in der Unternehmung. Dadurch sollte auch gewährleistet sein, dass neue Impulse schneller aufgenommen und in die unternehmensinterne Struktur eingeflochten werden können als bei etablierten, sich bereits gefestigten Unternehmungen.

Aufgrund der geschilderten Gegebenheiten von Start-Ups scheint es immer wichtiger zu werden, dass nicht ausgeschöpfte Ressourcen vermieden und sowohl IT- als auch anderweitige Ressourcen zielgerichtet und je nach Bedarf eingesetzt werden. Somit können der flexible Bezug und die Anwendung von IT-Ressourcen die Effizienz der Unternehmung steigern und die finanzielle Lage infolge geringer Anfangsinvestitionen schonen.

2.1.2 Etablierte Unternehmungen

Dem Start-Up steht eine etablierte und in ihren Strukturen gefestigte Unternehmung gegenüber. Diese Unternehmungen sollten zumeist die erste Produktions- und Vermarktungsphase hinter sich gebracht, ihre Mitarbeiter in klare Strukturen und Positionen eingeordnet und ein unternehmerisches Bewusstsein entwickelt haben. Finanzielle Notlagen und Finanzierungsengpässe sollten überwunden sein, sodass die Absatz- und Umsatzzahlen Entwicklungspotentiale ermöglichen.

Der Terminus „etablierte Unternehmung“ ist in der Praxis eine relativ breit gefasste Begrifflichkeit und müsste quantitativ eingegrenzt werden, damit ein Vergleich zu Start-Ups unternommen werden kann. Etablierte Unternehmungen sollen daher in dieser wissenschaftlichen Arbeit etablierte kleine und mittlere Unternehmungen – sogenannte KMU – sein. Hierfür erscheint es sinnvoll, auch eine allgemeine KMU-Definition heranzuziehen, zumal es unterschiedliche Größenordnungen bei der Definition gibt. Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn definiert KMU als Unternehmung mit einem Umsatz bis zu 50 Mio. Euro und einer Mitarbeiterzahl bis zu 499 Personen.^[12]

Die Europäische Kommission hingegen hat in ihrer Kommissionsempfehlung von 2003 vorgeschlagen, Unternehmungen bis zu einem Umsatz von 50 Mio. Euro und weniger als 250 Mitarbeitern als KMU zu werten.^[13]

Als Grundlage dieser Forschung werden die Richt- bzw. Schwellenwerte der EU-Kommission herangezogen, da eine breitere Definition der kleinen und mittleren Unternehmungen den Rahmen der Abhandlung womöglich sprengen und die Untersuchung erschweren würde.

2.2 IT-Kompetenz in Unternehmungen

An dieser Stelle soll mit kurzen und prägnanten Beispielen gezeigt werden, wie sich der IT-Einsatz in Unternehmungen entwickelt hat. Dabei wird zur Verdeutlichung der Betrachtungswinkel zunächst auf die Computer- und Internetnutzung am Arbeitsplatz begrenzt. Diese Eingrenzung soll vereinfacht verdeutlichen, dass der Gebrauch von IT-Ressourcen innerhalb von Unternehmungen mittlerweile unumgänglich geworden ist.

Der flächendeckende Einsatz von Informations- und Telekommunikationstechnologie in Unternehmungen nimmt seit dem Internetboom (E-Business) stetig zu. Demnach war 2008 nur 1 % der mittelständischen Unternehmungen noch offline, hatte also weder Internet- noch E-Mail-Zugang.^[14] Das untermauert auch eine aktuelle Erhebung des Statistischen Bundesamtes aus dem Jahr 2011. Im Jahr 2003 benutzten im Durchschnitt gerade einmal 46 % der Mitarbeiter während der Arbeit mindestens einmal pro Woche einen Computer. Dieser Anteil stieg bis 2011 auf knapp 63 % an.^[15] In ausgewählten Branchen wie der Finanz- und Versicherungsbranche liegt der Anteil der Mitarbeiter mit Computernutzung am Arbeitsplatz bei über 98 %.^[16]

Erweitert man die Betrachtung auf Customer-Relationship-Management-Systeme (CRM), wird deutlich, dass die Nutzung von IT-Ressourcen und die IT-Kompetenz innerhalb von Unternehmungen zunehmen. Unter Vernachlässigung der Branchen und Unternehmensgrößen gaben 2011 nur 8,4 % der Unternehmungen an, keine ERP-Systemlösungen zu verwenden. Für eine breite Masse von knapp 92 % sind demnach softwareunterstützte Prozesslösungen unumgänglich.^[17]

Aus den statistischen Erhebungen ist ersichtlich, dass der IT-Einsatz innerhalb von Unternehmungen signifikant steigt und somit die IT-Kompetenz einer Unternehmung für den langfristigen Erfolg in dieser vernetzten Umgebung unumgänglich wird.^[18]

Bei diesen Entwicklungen ist zu unterstreichen, dass selbstverständlich auch Neugründungen nicht auf den Einsatz von IT verzichten können. Start-Ups haben sogar eine weitaus größere Affinität zur Nutzung von IT in unternehmensinternen Strukturen.^[19] Auch der nahezu synonyme Gebrauch der Begriffe Start-Up und IT-Start-Up im Fachjargon zeigt deutlich die Neigung zu einem erhöhten Einsatz von moderner IT-Infrastruktur in besagten Unternehmungen.^[20] Diese jungen Start-Ups können relativ früh Entscheidungen treffen, wie die IT-Kompetenz entwickelt und fortgeführt werden soll, wohingegen bei etablierten Unternehmungen bereits feste IT-Strukturen vorhanden sein sollten und diese nicht ad hoc verändert werden können.

2.2.1 IT-Ressourcen in Unternehmungen

IT-Ressourcen sind informationstechnische Einsatzmittel in Unternehmungen, die zur elektronischen Datenverarbeitung (EDV) verwendet werden. Diese Ressourcen können bei der unternehmerischen Planung in Bezug auf Wirtschaftlichkeit, Organisation, technische Realisation, Datensicherheit etc. betrachtet und je nach Unternehmensart und -stadium bewertet werden. Die IT-Ressourcen können dabei in Hard- und Softwareressourcen unterteilt werden, wobei die Hardwareressource den grundlegenden Teil der IT-Infrastruktur innerhalb von Unternehmungen bildet. Es werden notwendige technische Möglichkeiten durch die Installation von Hardwarekomponenten wie Server geschaffen, sodass auch spezifische Software – beispielsweise in Form eines CRM-Systems – reibungslos auf dieser Basis funktionieren kann. Die aufgeführten Ressourcen­typen lassen sich grundlegend aufschlüsseln und weiter konkretisieren, wovon aber hier abgesehen wird. Vielmehr soll unterstrichen werden, dass IT-Ressourcen – welcher Art auch immer – mittlerweile fester Bestandteil unternehmerischer Handlungen geworden sind.

IT-Ressourcen werden in den letzten Jahren immer mehr zu einem der wichtigsten Produktionsfaktoren der Leistungserstellung und Organisation innerhalb von Unternehmungen.^[21] Obgleich die Informationstechnologie bislang nur als „Instrument zur Unterstützung laufender Geschäftsprozesse“^[22] angesehen wurden, gewinnen sie in innerbetrieblichen Abläufen immer größere Bedeutung. IT-Ressourcen und die IT-gestützte Datenverarbeitung sind mittlerweile viel mehr als lediglich eine Service- bzw. Querschnittsfunktion in Unternehmungen.^[23]

Bei ihrer Betrachtung muss man jedoch unterstreichen, dass statische Strukturen immer mehr in flexible und dynamische IT-Lösungen umgewandelt werden.^[24] Die IT-Ressource wird so zu einer „flüssigen Ressource“,^[25] die jederzeit flexibel auf betriebliche Anforderungen abgestimmt werden kann und quasi auf Abruf zur Verfügung steht. Der Bezug von Hard- und Softwareressourcen wie beispielsweise Rechenleistung, Speicherkapazität oder die Erweiterung der Unternehmenssoftware mittels flexibler und auf die Anforderungen der Unternehmung angepasster Ressourcenlösungen schafft planerischen Spielraum und Anpassungsmöglichkeiten an neue, branchenspezifische Anforderungen.^[26]

Obgleich sich die IT-Ressourcen in Start-Ups und etablierten Unternehmungen in ihrer Anwendung kaum unterscheiden, kann die Bereitschaft einer bedarfsorientierten und skalierbaren IT-Ressourcenlösung eine unterschiedliche sein. Das hängt oftmals damit zusammen, dass Start-Up-Unternehmungen noch keine feste IT-Infrastruktur besitzen, auf diese jedoch besonders angewiesen sind.^[27]

2.2.2 Bedarfsorientierter und effizienter Einsatz von IT-Ressourcen

Effizienz und Bedarfsorientierung spielen bei den aktuellen Betrachtungen in Bezug auf den flexiblen Einsatz von IT-Ressourcen eine bedeutende Rolle. Die Überlegungen, IT-Ressourcen wirtschaftlich effizienter und quasi nach Bedarf abzurufen, sind vor diesem Kontext aktueller denn je.

Beim klassischen Outsourcing werden Betriebsaufgaben an einen externen, rechtlich eigenständigen Dienstleister ausgegliedert,^[28] ganz gleich ob es sich um IT-Abteilungen handelt oder nicht. Das Outsourcing von IT-relevanten Anwendungen und Infrastruktur wird hingegen unter dem Oberbegriff IT-Outsourcing subsumiert. Dies umfasst jegliche Art von Outsourcing IT-relevanter Bereiche und Prozesse. Hierbei ist es entscheidend, dass Verantwortungsbereiche ebenfalls an den externen Dienstleister abgegeben werden.^[29]

Für die Bereitstellung von flexibel skalierbaren IT-Ressourcen und IT-Dienst­leistungen erweist sich Cloud-Computing als wachstumsstarke Alternative, weshalb es sinnvoll erscheint, dieses Phänomen näher zu betrachten.^[30] Man kann Cloud-Computing grundsätzlich als eine „Spielart“^[31] des IT-Outsourcings verstehen. Obgleich IT-Outsourcing und Cloud-Computing einige Ähnlichkeiten aufweisen, unterscheidet sich das Cloud-Computing vom klassischen Outsourcing darin, dass es die starren Strukturen auflöst und stattdessen dem Kunden bzw. Nachfrager flexible und anpassungsfähige Ressourcenlösungen bietet.^[32] Beim Cloud-Computing bestellt, bezahlt und kündigt der Nachfrager die Dienstleistung eines Anbieters auf Wunsch relativ zeitnah, wohingegen man beim klassischen IT-Outsourcing durch starre vertragliche Strukturen und Vorgaben gebunden sein kann. Somit kann Cloud-Computing einen nennenswerten Mehrwert im Hinblick auf die optimale Ressourcennutzung für junge und etablierte Unternehmungen schaffen. Das ist auch der Grund, weshalb bei der Betrachtung des bedarfsorientierten und effizienten Einsatzes von IT-Ressourcen Cloud-Computing und dessen Chancen und Risiken aus verschiedenen Perspektiven analysiert und verglichen werden sollen.

3 Ausrichtung des Cloud-Computings

An dieser Stelle werden neben Definitions- und Abgrenzungsversuchen auch grundlegende Informationen und Ausprägungsarten des Cloud-Computings dargestellt, sodass für die vergleichende Herangehensweise im Hauptteil eine Grundlage geschaffen wird.

3.1 Grundlegendes über Cloud-Computing

Cloud-Computing wird im Monitoring-Report Deutschland Digital des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) als Wachstumsfeld angegeben.^[33] Suchanfragen nach dem Begriffspaar Cloud-Computing mithilfe der Suchmaschine Google unterstreichen diesen Trend.^[34]

Im folgenden Kapitel werden daher grundlegende Informationen über das Cloud-Computing gegeben und das notwendige Hintergrundwissen vermittelt, um daraus ein allgemeines Verständnis abzuleiten und eine analytische Betrachtung von Start-Ups und etablierten Unternehmungen vornehmen zu können.

3.1.1 Definition des Cloud-Computings

Bis heute gibt es keine einheitliche Definition und Abgrenzung des Begriffs Cloud-Computing, obwohl es ein Trend der letzten Jahre geworden ist. Vereinfacht lässt sich jedoch sagen, dass klassische Dienstleistungen im Rahmen des IT-Outsourcings auf die neuen Gegebenheiten angepasst und umbenannt wurden.

Der CEO von Oracle, Lawrence J. Ellison brachte dies mit folgender Aussage prägnant auf den Punkt:

„We’ve redefined cloud computing to include everything that we already do, I can’t think of anything that isn’t cloud computing with all of these announcements.“ ^[35]

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Abhandlung soll die Cloud-Definition des Bundesverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) aus dem Jahr 2010 als Grundlage genommen werden:

[...]

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^[1] Vgl. BITKOM (2010), S. 6 und S. 13.

^[2] Im Folgenden werden diese Unternehmungen kurz Start-Ups genannt.

^[3] Vgl. Techconsult (2012), S. 3.

^[4] Vgl. Techconsult (2012), S. 3.

^[5] Vgl. Carr (2003), S. 6ff.

^[6] Vgl. Rothenberger (2012).

^[7] Vgl. Böhm et al. (2005), S. 48.

^[8] Blank ist ein US-amerikanischer Autor und Unternehmer. Er ist unter anderem Mitbegründer von PIXAR Animation Studios.

^[9] Blank (2010).

^[10] Vgl. Förderland (o.J.).

^[11] Vgl. Fink (2012).

^[12] Vgl. IfM (2012).

^[13] Vgl. Europäische Kommission (2003), S. 39.

^[14] Vgl. Techconsult (2008), S. 23.

^[15] Vgl. Statistisches Bundesamt (2011), S. 11f.

^[16] Vgl. Statistisches Bundesamt (2011), S. 11ff.

^[17] Vgl. Stegemann (2011), S. 17.

^[18] Vgl. Semmann (2011), S. 47.

^[19] Vgl. Boos (2012).

^[20] Vgl. BITKOM (2012), S. 2.

^[21] Vgl. Rüter et al. (2010), S. 7f.

^[22] TCW (2008).

^[23] Vgl. Rüter et al. (2010), S. 8.

^[24] Vgl. Wadsworth (2010), S. 9f.

^[25] Wadsworth (2010), S. 7.

^[26] Vgl. Stegemann (2011), S. 91.

^[27] Vgl. T-Systems (o.J.), S. 14.

^[28] Vgl. Jemili (2011), S. 10f.

^[29] Vgl. Hermes et al. (2005), S. 25.

^[30] Vgl. BMWi (2011), S. 16f.

^[31] BITKOM (2010), S. 27.

^[32] Vgl. Novum (2011), S. 34.

^[33] Vgl. BMWi (2010), S. 61ff.

^[34] Vgl. Google Trends (2012).

^[35] Fowler/Worthen (2009).