Arbeitsformen der Zukunft

Entwicklung und Bewertung szenariobasierter Organisationsstrukturen


Master's Thesis, 2012
127 Pages, Grade: 1,3

Excerpt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Aufbau und Methodik der Arbeit

2 Thematischer Bezugsrahmen der Arbeit
2.1 Aktuelle Rahmenbedingungen
2.2 Die Begriffe: Organisation, Organisationstheorie und Organisationsstruktur
2.2.1 Definitionen und Abgrenzungen zu Organisationen und Organisationstheorien
2.2.2 Die Organisationsstrukturen von Hierarchie, Unternehmensnetzwerken und Markt
2.2.2.1 Markt und Hierarchie
2.2.2.2 Unternehmensnetzwerke
2.2.2.3 Zusammenhänge und Unterschiede von Hierarchie, Unternehmensnetzwerken und Markt
2.3 Ausgangspunkt und Hypothese zur Entwicklung der Organisationsstrukturen

3 Entwicklung vier szenariobasierter Organisationsstrukturen
3.1 Die Bionik
3.1.1 Überblick über die Bionik und Grund ihrer Anwendung
3.1.2 Erweiterung der Bionik um die Methode der 4Cs
3.1.3 Problemstellung und Vorgehen bei der Entwicklung der Organisationsszenarien
3.2 Suche nach geeigneten Vorbildern in der Natur
3.3 Die vier Organisationsszenarien
3.3.1 Das Wolf-Szenario
3.3.1.1 Darstellung eines Wolfsrudels
3.3.1.2 Abstraktion - Von der Tier- auf die Unternehmenswelt
3.3.1.3 Entwicklung der Organisationsstruktur eines Wolfsrudels
3.3.2 Das Honigbienen-Szenario
3.3.2.1 Darstellung eines Honigbienenvolkes
3.3.2.2 Abstraktion - Von der Tier- auf die Unternehmenswelt
3.3.2.3 Entwicklung der Organisationsstruktur eines Honigbienenvolkes
3.3.3 Das Fledermaus-Szenario
3.3.3.1 Darstellung einer Fledermauskolonie
3.3.3.2 Abstraktion - Von der Tier- auf die Unternehmenswelt
3.3.3.3 Entwicklung der Organisationsstruktur einer Fledermauskolonie
3.3.4 Das Fischschwarm-Szenario
3.3.4.1 Darstellung eines Fischschwarms
3.3.4.2 Abstraktion - Von der Tier- auf die Unternehmenswelt
3.3.4.3 Entwicklung der Organisationsstruktur eines Fischschwarms

4 Klassifizierung der szenariobasierten Organisationsstrukturen
4.1 Klassifizierungskriterien
4.2 Klassifizierung der entwickelten Organisationsstrukturen
4.2.1 Klassifizierung des Wolf-Szenarios
4.2.2 Klassifizierung des Honigbienen-Szenarios
4.2.3 Klassifizierung des Fledermaus-Szenarios
4.2.4 Klassifizierung des Fischschwarm-Szenarios
4.3 Visualisierung des Klassifikationsergebnisses

5 Bewertung der Organisationsstrukturen
5.1 Das Bewertungsmodell
5.1.1 Überblick über das Modell
5.1.2 Inhalte des Bewertungsmodells
5.1.2.1 Erfolgskriterien der Unternehmensführung
5.1.2.2 Erfolgskriterien von Prozessen und Systemen
5.1.2.3 Erfolgskriterien von Kooperationen und Ökosystem
5.1.3 Kritische Diskussion der entwickelten Organisationsstrukturen
5.2 Bewertung anhand zweier Unternehmensbeispiele
5.2.1 Automobilproduktion bei New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI)
5.2.1.1 Überblick über NUMMI
5.2.1.2 Kritische Diskussion von NUMMI
5.2.2 Entwicklung eines Betriebssystems mithilfe der Linux Foundation
5.2.2.1 Überblick über die Linux Foundation
5.2.2.2 Kritische Diskussion der Linux Foundation
5.2.3 Kritische Diskussion der Organisationsstrukturen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 01: Aktuelle Rahmenbedingungen (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 02: „Make or buy“-Entscheidung (Quelle: in Anlehnung an Preisendörfer (2008))

Abb. 03: Das Kontinuum von Hierarchie, Unternehmensnetzwerken und Markt (Quelle: in Anlehnung an Sydow (1991) und Sydow & Möllering (2004))

Abb. 04: Vor- und Nachteile von Hierarchie, Unternehmensnetzwerken und Markt (Quelle: in Anlehnung an Sydow (1991, 1994, 2006) und Gairola (1994))

Abb. 05: Wichtige Erkenntnisse zur Entwicklung der Organisationsstrukturen (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Sydow (2006) und Luckhardt (1996))

Abb. 06: Ausgangspunkt zur Entwicklung der Organisationsstrukturen (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 07: Die 4Cs des Wolfsrudel-Szenarios (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 08: Die 4Cs des Honigbienen-Szenarios (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 09: Die 4Cs des Fledermaus-Szenarios (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 10: Die 4Cs des Fischschwarm-Szenarios (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 11: Die entwickelten Szenarien im Hierarchie-Unternehmensnetzwerke-Markt-Kontinuum (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 12: Das Bewertungsmodell im Überblick (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 13: Vergleich der entwickelten Organisationsstrukturen (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 14: Ergebnis der Bewertungskategorien (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 15: Vergleich der Bewertungskategorien (Quelle: eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tab. 01: Die Klassifizierungskriterien (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Hofstede (1991, 2006, 2011))

Tab. 02: Anforderungen an das Bewertungsmodell (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 03: Erfolgskriterien der Unternehmensführung (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 04: Erfolgskriterien von Prozessen und Systemen (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 05: Erfolgskriterien von Kooperationen und Ökosystem (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 06: Raster zur Bewertung der Organisationsstrukturen (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 07: Bewertung der Organisationsstrukturen (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 08: Punktauswertung der Organisationsstrukturen (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 09: Überblick über das Unternehmensbeispiel NUMMI (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 10: Überblick über das Unternehmensbeispiel der Linux Foundation (Quelle: eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Die fortschreitenden Innovationen und Verbesserungen der Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien), führen zu einem kontinuierlichen und sich beschleunigenden Veränderungsprozess von Märkten und Produkten, den Unternehmen nur schwerlich beeinflussen können. Dadurch ist das wirtschaftliche Umfeld von einem dynamischen und komplexen Wandel geprägt, der sich in einem hohen Innovationsdruck niederschlägt. Toffler (1970) erkannte schon früh, dass es eine Abwendung von Massenmärkten hin zu einer Differenzierung von Angebot und Nachfrage geben wird. Dieser Vorgang konnte in den letzten drei Jahrzehnten beobachtet werden. Während dieser Periode, ist vor allen Dingen die Kundennachfrage immer heterogener geworden. Der Aussage von Kieser und Walgenbach (2003) zufolge, sind viele Verkäufermärkte zu Käufermärkten geworden, die durch einen scharfen Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet sind. Auf der einen Seite fordern die Abnehmer u.a. eine größere Typenvielfalt, was zu kürzeren Innovationszyklen führt. Auf der anderen Seite möchten Kunden allerdings auch eine höhere Termintreue und Produktqualität. Diese Situation ist für Unternehmen nicht neu, sondern hat sich über die letzten 30 bis 40 Jahre entwickelt. Das Besondere in der heutigen Zeit ist laut Reichwald und Piller (2009) jedoch, dass durch gesättigte Märkte, steigenden Wettbewerbsdruck sowie Innovationen und Verbesserungen der IuK-Technologien, Kunden eine neue Macht erlangen. Sie schaffen es, ihre Forderungen nach möglichst individualisierten Produkten und Dienstleistungen den Unternehmen gegenüber durchzusetzen. So betont Piller (2000) das Konzept der Mass Customization[1], durch das Kunden bedient werden, die das Bedürfnis nach anwendungsbezogenen Lösungen haben.

Im Zusammenhang dazu stellt Roberts (2002) ein Innovationsparadoxon heraus. Es besagt, dass Unternehmen innovativ sein müssen, um künftig handlungs- und wettbewerbsfähig bleiben zu können. Damit sie dies erreichen, müssen sie aber oftmals mit Unternehmen kooperieren, die mitunter zu ihren Wettbewerbern gehören.

Ein gestiegener Umwelt- und Kostendruck führte in der Vergangenheit dazu, dass Unternehmen bspw. auf Outsourcing oder eine Just-in-time-Strategie gesetzt haben. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik, reichen diese Maßnahmen in Zukunft allerdings nur noch bedingt aus, um den Fortbestand eines Unternehmens zu sichern sowie dauerhaft handlungs- und wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen sind zunehmend gezwungen, sich mit verändernden Umweltgegebenheiten und -bedingungen auseinanderzusetzen und sich an ihr Umfeld anzupassen. Ein Beispiel eines Unternehmens, das dies geschafft hat ist Apple. Ihm ist es durch sein transformationsfähiges Geschäftsmodell möglich, die Bedürfnisse der Kunden sehr früh auf die richtige Art und Weise zu befriedigen, sodass es im Zuge dessen, in den letzten Jahren extrem erfolgreich geworden ist.

1.2 Problemstellung

In hochentwickelten Industriestaaten von Europa und Nordamerika findet eine Transformation von der Industriegesellschaft hin zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft statt. Vorherrschende Gedanken galten in der ersten bis zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts der Massenproduktion und der Erzielung von Skaleneffekten. Heute kommt der Wissensarbeit und dem kontinuierlichen Hervorbringen von Innovationen eine wichtige Rolle zu. Infolgedessen sind primär die Technologiebranche und der Dienstleistungssektor enorm gewachsen. Neben den etablierten Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital, wird das Humankapital bzw. Wissen laut Stewart (1998) als vierter, eigenständiger Faktor aufgeführt. Innerhalb dieses Prozesses stehen Innovationen im Mittelpunkt, zu deren Entwicklung der Faktor Wissen notwendig ist. Wissen ist generell ein Allgemeingut und seinem Wachstum sind rein theoretisch keine Grenzen gesetzt. Nach Teubner (2003) und Kumbruck (2003) ist es allerdings auch personenbezogen und hat die Eigenschaft sich nicht selbst zu vermehren. Stattdessen muss es erlernt und transferierbar gemacht werden. D. Wei. geht es verloren, wenn es nicht explizit speicherbar gemacht wird. Probst, Raub und Romhardt (2010) führen den Ausdruck „Turbulenz der Wissensumwelt“ ein und verdeutlichen damit die extreme Zunahme und Verbreitung von entstehenden Informationen und Wissen, die IuK-Technologien wie das Internet ermöglicht haben[2].

Die Innovationen und Verbesserungen von IuK-Technologien können bei Unternehmen zu neuen Chancen und Herausforderungen führen. Zunächst steigt die Vernetzungsfähigkeit und Transaktionskosten sinken. Obendrein sind Informationen laut Shapiro und Varian (1998) beinahe von überall aus zugänglich, einfach duplizierbar und können gleichzeitig verarbeitet werden. Gemäß Picot, Reichwald und Wigand (2001) steigt damit aber auch die Markttransparenz und Markteintrittsbarrieren sinken. Außerdem nimmt die Möglichkeit der Standardisierung und Automatisierung von Prozessen zu. Hinzu kommt, dass in der heutigen Zeit immer mehr Kunden ihre Erfahrungen über das Internet, bzw. Online-Plattformen austauschen. Dies führt laut Reichwald und Piller (2009) zu einer hohen Transparenz hinsichtlich des Preis-Leistungs-Angebots von Unternehmen. Als Resultat verschiebt sich einerseits die Informationsasymmetrie zugunsten der Kunden und andererseits steigt der Kostendruck auf die Unternehmen. Ebenfalls erhöhen neue Geschäftsmodelle, wie das vom Onlinehandel Amazon oder dem Onlineauktionshaus Ebay, den Kostendruck für traditionelle Unternehmen. Deswegen ist es wichtig, dass sich Unternehmen auf neue Pfade, jenseits ihrer bisherigen Geschäftstätigkeiten, bzw. Geschäftsmodelle wagen und vermehrt Netzwerke mit ihrem Umfeld bilden.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es szenariobasierte Organisationsstrukturen zu entwickeln und zu bewerten, um aufzuzeigen, wie Unternehmen zukünftig aufgebaut sein können und welche Organisationsstrukturen das Potenzial haben sich am Markt durchzusetzen. Ferner soll auch untersucht werden, ob verschiedene Organisationsstrukturen erfolgreich nebeneinander existieren können. Dabei soll mit Blick auf Innovationen und Verbesserungen der IuK-Technologien eine Abschätzung darüber gegeben werden, wie Unternehmen in Zukunft aussehen können, um in ihrem an Dynamik und Komplexität gewinnenden Umfeld weiterhin fortbestehen sowie handlungs- und wettbewerbsfähig bleiben zu können.

Auf dem Weg dorthin gibt es folgende weitere Zielsetzungen:

1. Es sollen aktuelle Rahmenbedingungen dargestellt werden, aus denen eine Ausgangslage zur Entwicklung der szenariobasierten Organisationsstrukturen abgeleitet werden soll. Mithilfe der Ausgangslage soll eine Hypothese aufgestellt werden können.
2. Es sollen Organisationsbegrifflichkeiten und Organisationstheorien erläutert werden. Insb. soll dabei auf die Theorien eingegangen werden, die der Entwicklung der szenariobasierten Organisationsstrukturen zugrundegelegt werden.
3. Die Hierarchie, Unternehmensnetzwerke und der Markt sollen als mögliche Formen von Organisationsstrukturen dargestellt und erklärt werden. Zu jeder der drei möglichen Strukturen soll im Anschluss mindestens ein konkretes Szenario in Form einer Organisationsstruktur, mithilfe der Methode der Bionik, entwickelt werden. Die entwickelten Organisationsstrukturen sollen dazu in der Lage sein, eine komplette Organisation widerzuspiegeln.
4. Um sicherstellen zu können, dass für die Hierarchie, Unternehmensnetzwerke und den Markt jeweils ein Szenario entwickelt wurde, sollen Kriterien definiert und erläutert werden. Diese sollen ferner auf die entwickelten Organisationsstrukturen angewendet werden können, sodass eine Klassifizierung der entwickelten Organisationsstrukturen, in die drei Organisationsstrukturen von der Hierarchie, Unternehmensnetzwerken oder dem Markt möglich machen.
5. Anhand einer Literaturrecherche soll ein Bewertungsmodell entwickelt werden, das in verdichteter und komprimierter Form einen sinnvollen Status Quo abbildet. Anhaltspunkt dafür, soll die zu Beginn der Arbeit aufgestellte Ausgangslage sein. Darüber hinaus muss der Status Quo eine Bewertung und anschließend eine kritische Diskussion der entwickelten Organisationsstrukturen ermöglichen.
6. Zwei Unternehmensbeispiele sollen dargestellt und den entwickelten Organisationsstrukturen zugeordnet werden. Mithilfe der vorherigen Klassifizierung kann anschließend eine Bewertung über die Erfolgswahrscheinlichkeit der Organisationsstrukturen von Hierarchie, Unternehmensnetzwerken und dem Markt durchgeführt werden.

1.4 Aufbau und Methodik der Arbeit

Die vorliegende Arbeit unterteilt sich in sechs Kapitel.

Kapitel eins stellt die Einleitung dar, welche im Wesentlichen die Ausgangslage, Problemstellung und Zielsetzung erläutert.

In Kapitel zwei wird ein Bezugsrahmen zur Entwicklung der Organisationsstrukturen hergeleitet. Dazu werden aktuelle Rahmenbedingungen dargestellt und eine Forschungsfrage aufgeworfen. Darauf aufbauend werden Organisationsbegrifflichkeiten und Organisationstheorien, ebenso wie die drei Organisationsstrukturen Hierarchie, Unternehmensnetzwerke und Markt erläutert. Im Anschluss wird zudem kurz auf die Zusammenhänge und Unterschiede der drei Organisationsstrukturen eingegangen und die Strukturen werden miteinander in Verbindung gesetzt. Anhand dessen wird ein Ausgangspunkt zur Entwicklung der Organisationsstrukturen formuliert, aus dem eine Hypothese abgeleitet wird.

Im dritten Kapitel werden vier szenariobasierte Organisationsstrukturen mithilfe der Bionik entwickelt. Dazu wird, vor der konkreten Entwicklung, ein Einblick in die Bionik und in das Vorgehen bei der Entwicklung der Strukturen gegeben.

Anschließend werden in Kapitel vier aus der Literatur Kriterien abgeleitet, die eine Klassifizierung der entwickelten Organisationsstrukturen in ein Kontinuum von Hierarchie, Unternehmensnetzwerken und Markt ermöglichen.

Das fünfte Kapitel dient schließlich der Bewertung der Organisationsstrukturen. In einem ersten Schritt wird dazu über eine Recherche ein Bewertungsmodell entwickelt, dass einen Status Quo relevanter Literatur widerspiegelt. Anhand dessen findet eine Bewertung und Diskussion der entwickelten Organisationsstrukturen statt. Zur Vervollständigung der Bewertung werden anschließend zwei Unternehmensbeispiele dargestellt und den entwickelten Organisationsstrukturen zugeordnet. Anhand des Klassifizierungsergebnisses kann abschließend der potenzielle Erfolg der Strukturen von der Hierarchie, den Unternehmensnetzwerken und dem Markt in der Praxis diskutiert werden.

Zur Abrundung stellt Kapitel sechs ein kurzes Fazit dar, in dem die wichtigsten Ergebnisse und Schlussfolgerungen aufgeführt werden und mögliche durchzuführenden Studien angesprochen werden.

2 Thematischer Bezugsrahmen der Arbeit

2.1 Aktuelle Rahmenbedingungen

Unternehmen werden durch ihre Interaktion mit der Umwelt mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Trends[3] konfrontiert, die sich im Laufe der Zeit ändern. Aus den Trends resultiert eine stetig steigende Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfeldes, auf welche die Unternehmen allerdings nur einen sehr geringen, bis keinen Einfluss nehmen können. Aus diesem Grund erhöht sich die Unsicherheit für die Unternehmen. Die Innovationen und Verbesserungen der IuK-Technologien ist ein Trend, der für Unternehmen und die Politik momentan von großem Belang ist.

Die Europäische Kommission (n.d.) versteht unter IuK-Technologien alle Kommunikationsgeräte und Kommunikationsanwendungen, wie bspw. Mobiltelefone, Computer, Satellitensysteme, Netzwerk-Hardware und Netzwerk-Software sowie die mit ihnen verbundenen Dienstleistungen und Anwendungen. Dabei verändern IuK-Technologien Organisationsstrukturen, Produktions-, Arbeits- und Geschäftspraktiken und sind dazu in der Lage die Lebensqualität zu verbessern.

Durch IuK-Technologien entstehen für die Zusammenarbeit von Menschen an unterschiedlichen Orten und in unterschiedlichen Zeitzonen ganz neue Möglichkeiten. Laut O’Hara-Devereaux und Johansen (1994) lösen sich die Wichtigkeit von Raum und Zeit auf und es entstehen neue Gestaltungsspielräume bei der Aufgabenbewältigung[4]. Ein Beispiel ist das Betriebssystem Linux, das eine globale Community aus Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Einzelpersonen umspannt. Sie verfolgen, zum Teil ohne monetäre Entlohnung, das Ziel Linux zu verbessern. So hat Linux laut McPherson, Proffitt und Hale-Evans (2008) im Jahre 2008 einen Wert von 10,8 Milliarden Dollar und einen Entwicklungsaufwand von rund 60.000 Personenjahren[5].

Nebenbei ermöglichen IuK-Technologien eine leichtere Vernetzung interorganisatorischer Beziehungen, wodurch Ressourcen schneller und effizienter ausgetauscht und eingebunden werden können. Im Umkehrschluss entsteht wiederum eine stärkere Verknüpfung von Unternehmen mit ihrem Umfeld. Diese Verknüpfung ermöglicht es, Unternehmensgrenzen zunehmend aufzuweichen und umfassende Netzwerke entstehen zulassen.

Durch IuK-Technologien können die Kommunikation und der Wissenstransfer zunehmend einfacher und effizienter gestaltet werden. Außerdem bilden sie laut dem Bundesministerium für Bildung und Forschung (n.d.) nicht nur die Basis für neue Multimedia- und Dienstleistungsangebote, sondern sind auch Voraussetzung neuer Geschäftsmodelle, wie dem E-Business, E-Commerce, E-Government, E-Health und Cloud Computing.

Der Datamonitor (2010) konnte herausfinden, dass die digitale Vernetzung und insb. Social-Media-Plattformen das Konsumentenverhalten und die Konsumentenkommunikation formen. Es darf also zu Recht behauptet werden, dass die weltweite Verflechtung von immenser Wichtigkeit ist. Ferner können diverse Studien (Huggins & Johnston, 2010; Hanssen-Bauer & Snow, 1996; Gronum, Verreynne & Kastelle, 2012) belegen, dass Unternehmen mit interorganisatorischen Netzwerken innovativer und wettbewerbsfähiger sind, als solche ohne. Aus diesem Grund sollten sich Unternehmen ihre Informations- und Kommunikationsinfrastruktur zunutze machen und sie permanent ausbauen und in sie investieren.

Durch die Erfindung des Internets ist die globale Vernetzung zu einem wesentlichen Aspekt im alltäglichen Leben geworden. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2010) sieht das Internet sogar als die wichtigste Informations- und Kommunikationsinfrastruktur an. Bereits heute findet laut Brenner und Witte (2011) eine Unterscheidung von „Digital Immigrants“ und „Digital Natives“[6] statt. Alle nach dem Jahr 1990 geborenen kennen eine Welt ohne Internet gar nicht. Sie beschäftigen sich gleichermaßen mit der digitalen und der realen Welt. Aus diesem Grund wird für diese Gruppe die Privatsphäre immer unwichtiger und das Teilen von Informationen gewinnt an Bedeutung, wodurch sich auch ihre Art zu arbeiten von der, der „Digital Immigrants“ unterscheidet. Aber auch für Letztere gewinnt das Internet im Alltag an Relevanz. Yunus und Pippa (2012) argumentieren, dass im Bereich der IuK-Technologien eine stark exponentielle Entwicklung zu beobachten ist[7].

Brenner und Witte (2011, S. 39) untersuchten die weitverbreitete Behauptung, „dass das Innovationspotenzial der IuK-Technologien demnächst ausgeschöpft sei, weil zum Beispiel die Entwicklung der Computerchips oder der Speicher an ihre physikalischen Grenzen stoßen werden“. In Interviews konnten sie indes keine nachvollziehbaren Argumente oder Hinweise finden, dass Innovationen und Verbesserungen der IuK-Technologien tatsächlich bald an ihre Grenzen stoßen werden. Obendrein konnten Brenner und Witte (2011) in ihren Untersuchungen feststellen, dass eine Art „Todesspirale“ bei Unternehmen einsetzt, sobald sie den Anschluss an die Innovationen und Verbesserungen der IuK-Technologien in ihrer Branche verlieren. Diesen verlieren sie vor allem dann, wenn die Kunden nur noch bei den Unternehmen kaufen, die innovative Lösungen kundenorientiert einsetzen.

Aus den Innovationen und Verbesserungen der IuK-Technologien gewinnt das Unternehmensumfeld an Dynamik und Komplexität. Einerseits nimmt die Markttransparenz zu und Markteintrittsbarrieren steigen. Andererseits steigt aber auch die Transparenz von, der Kostendruck auf und die Unsicherheit für Unternehmen. Zugleich bietet sich ihnen durch neue IuK-Technologien aber auch die Chance, verstärkt Netzwerke einzugehen und Transaktionskosten zu senken (s. Kapitel 1.1 und 1.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 01: Aktuelle Rahmenbedingungen (Quelle: eigene Darstellung)

Den aktuellen Rahmenbedingungen entspringt folgende Forschungsfrage:

Wie können Unternehmen, in ihrem an Dynamik und Komplexität gewinnenden Umfeld, in Zukunft ihren Fortbestand sicherstellen und darüber hinaus handlungs- und wettbewerbsfähig bleiben?

2.2 Die Begriffe: Organisation, Organisationstheorie und Organisationsstruktur

2.2.1 Definitionen und Abgrenzungen zu Organisationen und Organisationstheorien

Die Organisation ist ein teils sehr unterschiedlich aufgefasster Begriff[8]. Viele Definitionen thematisieren allerdings, dass Organisationen entstehen, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Infolgedessen verweist Etzioni (1967) auf Organisationen als soziale Einheiten, die mit dem Zweck errichtet wurden, spezifische Ziele zu erreichen. Mayntz (1963) setzt einen etwas anderen Fokus und sieht Organisationen als Ziel-Mittel-Gebilde, bei denen eine voll entwickelte und funktionierende Organisation die Übersetzung eines Zieles in Struktur und Prozesse übernimmt. Eine allg. anerkannte Definition des Begriffs Organisation zu finden ist schwierig, da Organisationen sehr komplexe Gebilde sind, deren voller Umfang nur schwer in wenigen Sätzen niedergeschrieben werden kann. Deswegen wird sich im Folgenden dem Begriff der Organisation langsam angenähert. Dazu werden zwei von Grochla (1975) erwähnte, unterschiedliche Betrachtungsweisen von Organisationen erläutert. Der Autor weist auf eine Organisation einerseits als ein Instrument und andererseits als eine Institution hin.

Unter der instrumentellen Sichtweise versteht Grochla (1975) die formale Ordnung eines Unternehmens. Gemäß Schreyögg (2008) ist die Organisation demnach ein Instrument der Betriebsführung, das hilft den Leistungsprozess zu steuern. Die instrumentelle Sichtweise lässt sich im Wesentlichen in zwei Aspekte untergliedern:

- Den funktionalen Organisationbegriff: Nach Gutenberg (1983) ist die Organisation demnach eine Funktion der Unternehmensführung und ist darauf ausgerichtet, die Ziele des Unternehmens sicherzustellen.
- Den konfigurativen Organisationbegriff: Hierunter versteht Kosiol (1976) die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen. Die Organisation wird infolgedessen so gestaltet, dass sie sich nach der Aufgabe richtet und dem Leistungsprozess dadurch Stabilität und Ordnung verleiht.

Kieser und Kubicek (1992) und Kieser und Walgenbach (2003) ordnen der instrumentellen Sichtweise die formale Organisationsstruktur zu. Hierunter fassen sie die Begriffe Spezialisierung, Koordination, Konfiguration, Entscheidungsdelegation und Formalisierung zusammen.

Unter der institutionellen Sichtweise versteht Grochla (1975) ein soziales System, das eine abgegrenzte Menge von Menschen hat, die zueinander in Beziehung stehen und ein bestimmtes Ziel verfolgen. Aus dieser Sicht ist die Organisation durch informelle Erscheinungen wie Normen, Werte und Interessen geprägt und verwendet zumeist Technologien, um ihre Ziele zu erreichen. Laut March und Simon (1993) und Mayntz (1963) beinhaltet die institutionelle Sichtweise drei zentrale Elemente. Diese sind eine geregelte Arbeitsteilung, die spezifische Zweckorientierung des Unternehmens und beständige Grenzen zwischen der Innen- und Außenwelt des Unternehmens.

Die institutionelle Sichtweise gewinnt laut Rosenstiel, Molt und Rüttinger (2005) umso mehr an Bedeutung, je weiter eine Organisation ihre Grenzen ihrem Umfeld gegenüber öffnet. Aufgrund dessen rückt auch der Mitarbeiter stärker in den Fokus der Unternehmensleitung.

Um die Entwicklung der Organisationsstrukturen (s. Kapitel drei) besser nachvollziehen zu können, bedarf es einer Übersicht über wichtige Organisationstheorien, die mit unterschiedlichen Schwerpunkten erklären, warum es Organisationen gibt und wie sie funktionieren:

1. Bürokratieansatz von Weber (1972):

Webers Theorie besagt, dass Institutionen (Organisationen) die Probleme der natürlichen und sozialen Welt durch Wissenschaft, Technik und Organisation berechenbar und beherrschbar machen und dass durch einen Rationalisierungsprozess die Bürokratie entstanden ist. Im Zuge dessen findet eine Trennung in planende und ausführende Arbeit, sodass eine hohe Arbeitsteilung entsteht. Die planende Arbeit (Führungskräfte) bestimmt über die Handarbeit (sonstige Mitarbeiter), wobei sich die Führungskräfte bürokratischer Regeln wie der Aktenmäßigkeit bedienen. Die Handarbeiter arbeiten zur Erledigung ihrer Aufgaben zunehmend an Maschinen, wodurch Arbeitsergebnisse kalkulierbarer werden. In diesem Prozess macht die Bürokratie Organisationen leistungsfähiger und durch Zielsetzungen beherrschbar. Zudem versteht Weber die Bürokratie als eine Art legale Herrschaft.

2. Die Arbeitsteilung nach Taylor:

Taylor (1911) knüpft an Weber an und weist in seiner Theorie daraufhin, dass das Arbeiten zu einem immer stärkeren Maße durch Technologien mechanisiert wird, bspw. durch den mechanischen Webstuhl oder den Fordismus[9]. Die Menschen müssen sich der Maschine unterordnen, da diese die Geschwindigkeit vorgibt[10]. Durch optimierende Maßnahmen der Aufgabenorganisation, wie der Arbeitszerlegung, einer Trennung von planender und ausführender Arbeit, einer Personalauslese und genauen Anweisungen, können Organisationen optimiert werden. Sowohl Weber als auch Taylor sind der Meinung, dass die Effizienz einer Organisation stark durch ihre formale Struktur[11] beeinflusst wird.

3. Die Human-Relations-Bewegung:

Die Human-Relations-Bewegung kritisiert die Rationalvorstellungen von Weber und Taylor und sieht die Organisation als soziales Wesen. Sie gehört damit zu den verhaltensorientierten Ansätzen der Organisationstheorien. Ausgangspunkt der Human-Relations-Bewegung ist die Hawthorne Studie (vgl. Roethlisberger & Dickson, 1939) und der daraus entstandene Hawthorne-Effekt[12] nach French (1950).

Demnach ist der Human-Relations-Ansatz, dargestellt z. B. von Berthel und Becker (2007), der Auffassung, dass eine Organisation nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie nicht wie bisher angenommen, nur soziale Bedingungen befriedigt, sondern auch auf die Befriedigung sozialer Bedürfnisse[13] eingeht. Infolgedessen entstand die Meinung, dass die Organisation weniger durch ihre formale Struktur und stattdessen mehr durch ihre Mitglieder beeinflusst wird. Dabei können insb. die Arbeitsplatzgestaltung sowie der Führungsstil Einfluss auf die Leistung der Mitarbeiter nehmen. Aus einer Verbesserung zwischenmenschlicher Beziehungen resultiert per Annahmen eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter, die zu einer erhöhten Motivation führt, welche wiederum in eine höhere Produktivität mündet.

4. Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie nach March und Simon (1993):

Diese Theorie gehört zu den entscheidungsorientierten Ansätzen der Organisationstheorien und geht davon aus, dass Menschen aufgrund von Unsicherheit, Komplexität und einer beschränkten Informationsverarbeitungskapazität nur begrenzt rationale Entscheidungen treffen können. Organisationen haben damit einerseits das Ziel den Mitarbeitern bei der Entscheidungsfindung zu helfen und ermöglichen andererseits das Verhalten von Organisationsmitgliedern besser zu erklären.

Aus diesem Grund werden in Organisationen die Komplexität und Unsicherheit durch Maßnahmen, wie bspw. die Arbeitsteilung, hierarchische Strukturen, Kommunikation, standardisierte Verfahren und Programme, in dem Maße reduziert, dass rationale Entscheidungen getroffen werden können. Allerdings muss berücksichtigt werden, dass diese Maßnahmen durch den Mitarbeiter beeinflusst werden können, da er eigene Interessen mit in die Organisation einbringt und diese versucht durchzusetzen.

5. Der Situative Ansatz:

Der situative Ansatz ist aufgrund des Fortschritts der IuK-Technologien und der ansteigenden Komplexität von Unternehmen in den sechziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts entstanden. Er betrachtet nach Kieser und Walgenbach (2003) formale Strukturen[14] und fasst diese als variable Größen auf, die in Organisationen, abhängig von deren Situation, verschieden ausgestaltet sind. Demnach gibt es keine universelle Struktur, die in allen Situationen als effizient anerkannt wird. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass formale Strukturen das Verhalten von Organisationsmitgliedern bestimmen und damit auch Einfluss auf die Effizienz der Organisation nehmen, sodass dieser Ansatz eine Schlussfolgerung aus den vorhergenannten Theorien darstellt.

6. Die Transaktionskostentheorie nach Williamson (1975):

Ausgangspunkt der Entstehung der Transaktionskostentheorie ist der Ansatz von Coase (1937), der sich als Erster die Frage gestellt hat, warum es Organisationen überhaupt gibt[15]. Die Transaktionskostentheorie ist innerhalb der Neuen Institutionenökonomik entstanden und hat das Ziel, die Erscheinungsformen und Auswirkungen von Institutionen und Organisationen zu erklären. Hier wird im Wesentlichen der Frage der „make or buy“-Entscheidung[16] nachgegangen. Darunter wird die Entscheidung verstanden, ob etwas selber produziert oder am Markt gekauft wird. Diese Entscheidung wird anhand der Transaktionskosten gefällt, wobei sich immer für die günstigere Alternative[17] entschieden wird. Organisationen entstehen demnach daher, dass durch eine Internalisierung (Make-Entscheidung) die Transaktionskosten gegenüber dem Markt (Buy-Entscheidung) gesenkt werden können.

7. Die Netzwerkorganisation nach Sydow (1991, 1994, 2006):

Sydow geht davon aus, dass Netzwerke eine Hybridform zwischen der Hierarchie (geschlossene Organisation, Make-Entscheidung) und dem Markt (Buy-Entscheidung) sind, durch die die Vorteile beider Extremformen intelligent miteinander verknüpft werden, ohne dabei sämtliche Nachteile zu übernehmen. Damit greift Sydow die Theorie von Williamson (1975) auf und sieht neben der „make or buy“-Entscheidung, die Möglichkeit zur Kooperation von Unternehmen mit externen Partnern.

Welche der vorgestellten Organisationstheorien die beste ist, kann laut Kieser und Walgenbach (2003) nicht eindeutig festgelegt werden. Da in Kapitel drei Organisationsstrukturen entwickelt werden, die entweder eher der Hierarchie, den Unternehmensnetzwerken oder dem Markt zugeordnet werden sollen, wird im Weiteren ein besonderer Fokus auf die Theorien von Williamson und Sydow gelegt. Anhand der Theorien von Williamson können die Hierarchie und der Markt erklärt werden. Darüber hinaus wird mit Sydow die Organisationsstruktur von Unternehmensnetzwerken als hybride Formen zwischen dem Markt und der Hierarchie erklärt[18].

Eine Betrachtung von Komponenten der anderen Theorien lässt sich allerdings nicht vollständig vermeiden. Dies kommt daher, dass sich der Aussage von Kieser und Walgenbach zufolge (2003), die Theorien nur in den Schwerpunkten, die sie bei der Analyse von Organisationen setzen und in ihren Zielsetzungen bzw. Hypothesen, unterscheiden.

2.2.2 Die Organisationsstrukturen von Hierarchie, Unternehmensnetzwerken und Markt

2.2.2.1 Markt und Hierarchie

Ein Markt ist laut Picot, Reichwald und Wigand (2001) ein ökonomischer Ort, auf dem Angebot und Nachfrage von Gütern zusammentreffen. Zwischen den Anbietern und Nachfragern finden Tauschvorgänge statt, die durch Arbeitsteilung und Spezialisierung notwendig werden. Die Neoklassiker gehen davon aus, dass durch Angebot und Nachfrage der Preis geregelt wird und sich infolgedessen ein Marktpreis etabliert, der zu einem Marktgleichgewicht und damit zu einer optimalen Ressourcenallokation führt. Das Marktgleichgewicht beruht auf drei Annahmen. Diese sind die vollkommene Information der Marktakteure, der Zugang aller Produzenten zu allen Produktionstechnologien und die Fähigkeit zur unbeschränkten Informationsverarbeitung. Kreps (1990) argumentiert, dass somit Tauschvorgänge zu Ungleichgewichtspreisen ausgeschlossen sind.

Diese Ansicht wurde maßgeblich von Smith (1776) geprägt. Er war der Meinung, dass Märkte im Wirtschaftsgeschehen Systeme sind, die keine eindeutige Aufsicht oder Koordination besitzen, sodass Ressourcen rein über den Preismechanismus gesteuert werden. Darüber hinaus sieht Smith (1776) Menschen als Akteure, die von persönlichen Interessen und Wünschen getrieben werden und das Ziel haben ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Für die Befriedigung ihrer Bedürfnisse gehen sie freiwillig Tauschvorgänge ein. Bei diesen Vorgängen geht Smith (1776) davon aus, dass die Akteure auf ihren eigenen Vorteil bedacht sind und diesen maximieren wollen. Hierbei spricht er ihnen ein gewisses Maß an Egoismus zu, den sie bereit sind aufzuwenden, um ihr Ziel der Nutzenmaximierung zu erlangen. Die Tauschvorgänge geschehen nach der Aussage von Smith (1776) unbewusst, bzw. sie werden von einer unsichtbaren Hand geleitet. Ferner hat Smith als Vertreter der klassischen Nationalökonomie, die Auffassung, dass das Gestalten, Durchsetzen und Absichern von Verträgen kostenlos ist. In seiner Theorie existieren also keine Transaktionskosten.

Aus dem Ziel der individuellen Nutzenmaximierung der Marktakteure, leitet sich die Kernaussage von Smith (1776) ab. Sie besagt, dass das Gemeinwohl einer Nation automatisch maximiert wird, wenn jeder für sich genommen sein eigenes Wohl maximiert. Im Endeffekt organisieren sich Märkte nach seiner Auffassung selbst. Sie werden von einer übergeordneten Macht gelenkt, die dazu führt, dass für alle Beteiligten immer die bestmögliche Lösung geschaffen wird. So kommt Smith (1776) zu dem Schluss, dass der Markt ein Koordinationsinstrument ist, das perfekt ist und kostenlos funktioniert. Aus diesem Grund ist Smith (1776) auch der Meinung, dass sich der Staat nicht in das Wirtschaftsgeschehen einmischen sollte, sondern sich um den Schutz der Bevölkerung, den Ausbau der Justiz und die Errichtung von öffentlichen Institutionen, wie bspw. Schulen, kümmern sollte.

Bator (1958) widerspricht Smith in dieser Auffassung und führt dazu die Thematik des Marktversagens ein. Der Autor erläutert, dass der Markt keinen perfekten Koordinationsmechanismus aufweist, da die Ressourcen nicht, wie von Smith angenommen, zu einer optimalen Allokation kommen. Als Begründung nennt er drei unterschiedliche Formen des Marktversagens:

1. Es herrschen Informationsasymmetrien unter den Marktakteuren. Damit ist gemeint, dass bei dem Abschluss eines Vertrages nicht alle Teilnehmer über dieselben Informationen verfügen. Der Umgang mit diesem Problem wird im Zuge der Prinzipal-Agent-Theorie[19] behandelt.
2. Die Existenz von Externalitäten, auch externe Effekte genannt. Externe Effekte sind Entscheidungen, die durch Dritte, z. B. den Staat, gefällt werden und auf die der Marktteilnehmer keinen Einfluss nehmen kann.
3. Öffentliche Güter. Unter diesem Begriff fasst Bator (1958) die dritte Form des Marktversagens zusammen. Hierunter versteht er Gemeingüter der Gesellschaft. Sie zeichnen sich durch eine Nicht-Ausschließbarkeit und eine Nicht-Rivalität im Konsum aus.

Vor diesem Hintergrund sieht Bator (1958) den Eingriff des Staates in das Wirtschaftsgeschehen als gerechtfertigt und wichtig an. Obendrein kann das Versagen von Marktmechanismen, laut dem Autor, als ein möglicher Grund für die Entstehung von Unternehmen angesehen werden.

Coase (1937) ist der Erste, welcher der Frage nachgeht, warum Unternehmen existieren und benutzt als Synonym für Unternehmen, bzw. Organisationen das Wort Hierarchie. Bis zu diesem Zeitpunkt, wurde der Markt in der Literatur als die scheinbar perfekte Organisationsstruktur angesehen. Der Autor sieht den Grund der Entstehung von Unternehmen darin, dass Märkte nicht kostenlos funktionieren. Dazu führt Arrow (1969) den Begriff der Transaktionskosten ein, deren Theorie von Williamson (1975) maßgeblich entwickelt wurde. Williamson treibt insb. den Gedanken voran, dass hierarchisch strukturierte Organisationen das Marktversagen bewältigen können.

Unter einer Transaktion verstehen Arrow (1969) und Williamson (1975) die Übertragung von Verfügungsrechten von Gütern und/oder Dienstleistungen in Tauschaktionen auf eine andere Partei. D. Wei. gehen sie davon aus, dass für jede Transaktion bestimmte Kosten beachtet werden müssen. Diese unterteilen sich nach Aussagen von Picot, Reichwald und Wigand (2001) in Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten.

Ferner geht die Transaktionskostentheorie (Williamson, 1975; North, 1978; Arrow 1969; Simon, 1957) von zwei Annahmen aus:

- Erstens verfügen die Akteure eines Tausches nur über eine begrenzte Rationalität. Dies bedeutet, dass sie nur bis zu einem bestimmten Maß dazu in der Lage sind Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten. Aufgrund dessen, sind sie dazu gezwungen, auf einer begrenzten Informationsgrundlage zu handeln.
- Zweitens werden sich die Akteure eines Tausches unter gewissen Umständen opportunistisch verhalten. Dieses Verhalten ermöglicht es ihnen, ihren eigenen Nutzen zu maximieren. Um dies zu erreichen, sind sie mitunter auch bereit falsche Angaben in Verhandlungen zu machen oder sogar Daten zu fälschen.

Um Opportunismus zumindest teilweise unterbinden zu können, rät Williamson (1975) Verträge auszuhandeln. Vollständige Verträge könnten opportunistisches Verhalten rein theoretisch komplett verhindern, sind aufgrund der asymmetrischen Information und der begrenzten Rationalität der Akteure allerdings nicht möglich. Bei der Thematik der vollständigen Verträge muss zudem das Kosten-Nutzen-Kalkül beachtet werden, denn je vollständiger ein Vertrag ist, desto höher sind die Transaktionskosten.

Anhand der Transaktionskosten kann ein Unternehmen letzten Endes entscheiden, ob es sich eher lohnt ein Gut, bzw. eine Dienstleistung am Markt zu erwerben, oder ob es das Unternehmen vorzieht, die Leistungserstellung selber zu übernehmen. Schlussfolgernd hängt die Höhe der Transaktionskosten laut Williamson (1975) von der Spezifität der zu erbringenden Leistung, der Unsicherheit des Transaktionsprozesses, der begrenzten Rationalität der Marktakteure und dessen Opportunismus sowie der Häufigkeit der Transaktion ab. Aus diesen Aspekte ergibt sich laut Preisendörfer (2008) die Transaktionsschwierigkeit.

Vereinfacht lässt sich dieses Problem anhand einer „make or buy“-Entscheidung wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 02: „Make or buy“-Entscheidung (Quelle: in Anlehnung an Preisendörfer (2008))

Unternehmen verfügen nach Coase (1960), Alchian und Demsetz (1972) und Furubotn und Pejovich (1974) über verschiedene Handlungs- und Verfügungsrechte ihrer hergestellten Güter, die sie am Markt zu einem bestimmten Preis anbieten.

Die eingangs gestellte Frage von Coase (1937), warum Unternehmen existieren, kann also mithilfe von Effizienz- und Kostengründen beantwortet werden.

Arrow (1964) greift diese Thematik auf und betrachtet sie aus einem etwas anderen Winkel. Er sieht ein Unternehmen als eine Gruppe von Menschen an. Innerhalb dieser Gruppe gibt es den/die Arbeitgeber, der/die Ziele definiert/en, die von den Arbeitnehmern verfolgt werden sollen. Aufgrund der Thematik des opportunistischen Verhaltens, bzw. dem Streben nach der eigenen Nutzenmaximierung, müssen die Arbeitnehmer an die Unternehmensziele gebunden werden. Um eine Zielbindung gewährleisten zu können, muss laut Arrow (1964) eine organisatorische Kontrolle aufgebaut werden. Um diese sicherzustellen, werden unterschiedlichen Stelleninhabern verschiedene Weisungsbefugnisse und Kontrollrechte gewährt, woraus die Organisationsstruktur der Hierarchie resultiert.

2.2.2.2 Unternehmensnetzwerke

Nach Sydow und van Well (1996) stellen Unternehmensnetzwerke eine Organisationsstruktur dar, welche die Vorteile einer Koordination über den Markt und über die Hierarchie miteinander koppeln. Dabei entstehen gemäß den Autoren, Unternehmensnetzwerke zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch relativ abhängigen Unternehmen. Die Netzwerkpartner schließen sich in eher kooperativen als kompetitiven und insgesamt in recht stabilen Beziehungen zusammen.

Diese Definition bezieht sich ausschließlich auf Unternehmen und wird damit im Rahmen der vorliegenden Arbeit als zu speziell gesehen, weswegen im Folgenden der Begriff der Interorganisationsbeziehungen ergänzend eingeführt wird. Unter Interorganisationsbeziehungen verstehen Sydow und Windeler (1994) alle Beziehungen, an denen mindestens zwei Organisationen beteiligt sind. Diese zwei Organisationen können neben Unternehmen auch Institutionen wie bspw. Behörden oder private und öffentliche Forschungseinrichtungen sein.

Insb. durch die Verbreitung der IuK-Technologien betonen Reichwald und Piller (2009), dass auch Kunden eine wichtige Rolle im Wertschöpfungsprozess einnehmen können. Dabei haben IuK-Technologien die Entstehung von digitalen Unternehmen, wie Threadless[20] erst ermöglich. Die Wichtigkeit von solchen Netzwerken verdeutlicht Castells (2004) mit dem Begriff „network society“, mit dem er die Gesellschaft des 21. Jahrhunderts tituliert.

Netzwerke können ferner als eine Form der Kooperation aufgefasst werden. Kraege (1997) versteht unter einer Kooperation eine Art der Zusammenarbeit, die explizit vereinbart wurde, zu einem bestimmten Zweck unterhalten wird und deren Inhalt und Umfang über eine einfache und einmalige Transaktion hinausgeht. Die Zusammenarbeit entsteht in Form einer Funktionskoordination oder einer gemeinsamen Funktionserfüllung, zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen. So bemerken Picot, Reichwald und Wigand (2001), dass Verbindungen entstehen, die negative Auswirkungen in Form von Abhängigkeiten und positive Auswirkungen in Form von Synergieeffekten haben. Nach Porter und Fuller (1989), Bronder (1995) und Vizjak (1990) zählen zu den wichtigsten Synergieeffekten Zeit-, Know-How-, Kosten- und Skalenvorteile. Dabei ist das oberste Ziel einer Kooperation laut Wojda und Waldner (2000), die Wirtschaftssituation der beteiligten Organisationen zu verbessern. Dies soll durch die gleichzeitige Ausgliederung und kollektive Bearbeitung bestimmter Funktionen und Geschäftsprozesse gelingen. Preisendörfer (2008) betont, dass in Kooperationen Ressourcen in Form von materiellen und immateriellen Gütern zusammengelegt werden. Daraus und aus der gemeinsamen Verfügung über die Güter ergibt sich ein Kooperationsertrag, der unter den Kooperationspartnern verteilt werden muss.

Im weiteren Verlauf werden die Begriffe Netzwerk, Unternehmensnetzwerk, Interorganisationsbeziehung und Kooperation synonym verwendet. Mit ihnen ist eine kooperative Verbindung, bzw. kooperative Zusammenarbeit eines Unternehmens, zu mindestens einer anderen Institution, in Form einer über einen längeren Zeitraum angelegten Beziehung, zur gemeinsamen Zielerreichung gemeint.

Nach Sydow (2006) gibt es verschiedene Strukturen von Unternehmensnetzwerken. Diese reichen von relativ losen und unabhängigen Verflechtungen, wie Abnahmegarantien oder Just-in-Time-Lieferungen, bis hin zu stärker vertraglichen Arrangements, wie Kapitalverflechtungen oder Joint Ventures.

In Anlehnung an Plinke (1989) und Scott (1991) entstehen in Netzwerken grundlegend drei unterschiedliche Arten von Geschäftsbeziehungen. Diese sind personale Beziehungen, technische Beziehungen und ökonomische Beziehungen. In diesem Umfeld können die Beziehungen der teilnehmenden Akteure, der Aussage von Wildemann (1997) zufolge, entweder hierarchischer oder gleichrangiger Beschaffenheit sein.

Darüber hinaus können Netzwerke gemäß Wojda und Waldner (2000) anhand verschiedener Merkmale charakterisiert werden. Zu diesen gehören u.a. der Umfang der Zusammenarbeit, die Inhalte der Leistungserstellung, die Art und Intensität der Beziehungen, eine Informations- und Kommunikationsstruktur sowie der Grad der vertraglichen Regelungen, der Grad der Autonomie und der Grad der Partizipation[21].

Sydow (2006) zeigt auf, dass es aus betriebswirtschaftlicher Sicht verschiedene Chancen und Risiken eines Zusammenschlusses zu Netzwerken gibt. Positiv sind z. B. die Steigerung der Flexibilität, der erleichterte Zugang zu Ressourcen und Märkten, ebenso wie die Möglichkeit der Risikominderung durch eine Diversifikation der Kooperationspartner. Weiterhin spielen das interorganisationale Lernen und die Senkung der Produktionskosten und des Kapitalbedarfs, bei der Entscheidung von Zusammenschlüssen zu Netzwerken, eine wichtige Rolle. Lutz (2008) betont besonders die Möglichkeit der Zeitersparnis. Allerdings ist diese nur unter der Voraussetzung klar definierter Schnittstellen und einer fairen Aufteilung der Inhalte unter den Kooperationspartnern möglich. Zu den wesentlichen Risiken zählt Sydow (2006) den Verlust der eigenen Kernkompetenz(en), einen unkontrollierbaren Abfluss von Wissen, den Verlust der Unternehmensidentität und den Verlust des Commitments der Mitarbeiter.

Picto, Reichwald und Wigand (2001) stellen dar, dass IuK-Technologien bei Kooperationen eine bedeutende Rolle spielen. So können in Forschungs- und Entwicklungsnetzwerken bspw. einfacher Informationen ausgetauscht, Forschung und Entwicklung leichter koordiniert und gemeinsame Infrastrukturen effizienter aufgebaut und genutzt werden. Dies führt u.a. zu Zeitvorteilen, einer besseren Kapazitätsauslastung und einem erleichterten Ressourcenzugang[22].

Ferner sind die Aufgaben des Managements in Netzwerkorganisationen anspruchsvoller und komplexer, als in Unternehmen die geschlossenere Grenzen aufweisen. Hage und Alter (1997) begründen dies damit, dass in Netzwerkorganisationen sehr breitgefächerte Aufgaben bearbeitet werden und umfangreiche Beziehungen entstehen. Hierbei steigt die Komplexität mit der Anzahl der Netzwerke, die ein Unternehmen eingeht und hält. Ebenfalls steigt sie mit der Diversität der Netzwerkpartner, die z. B. durch branchenübergreifende Zusammenschlüsse entsteht. Sydow und Windeler (1994) identifizieren vier grundsätzliche Funktionen, welche die Unternehmensführung im Rahmen ihrer Aufgaben bei der Netzwerkbildung beachten muss. Diese sind die Selektion geeigneter Netzwerkpartner, die Regulation der Aktivitäten im Netzwerk, die Allokation der Ressourcen innerhalb des Netzwerks und die Evaluation der Netzwerkkooperation.

In der Literatur existieren zwei relativ weit verbreitete und angesehene Erklärungsansätze zur Netzwerkbildung. Der erste Ansatz bezieht die Transaktionskostenökonomik in seine Überlegungen ein, der zweite hingegen betrachtet Netzwerke aus der Ressourcenperspektive:

1. Der Transaktionskostenansatz wurde bereits in Kapitel 2.2.2.1 bezüglich der Markt-Hierarchie-Thematik erläutert. An dieser Stelle ist es daher wichtig, den Transaktionskostenansatz auf die Netzwerktheorie anzuwenden. Zunächst sei dazu generalisierend, mit Bezug auf Williamson (1975), Zahn und Foschiani (2000) und Kogut (1988), gesagt, dass Netzwerke die bessere Lösung gegenüber der Hierarchie und dem Markt sind, wenn sie geringere Transaktionskosten aufweisen. Der Grund für Unternehmenszusammenschlüsse ist somit ein Kostenminimierungskalkül. Je höher die Spezifität eines ausgetauschten Gutes oder einer Dienstleistung bei einer Transaktion ist, desto höher sind die Investitionen, welche die Netzwerkpartner tätigen und umso höher ist auch ihr Risiko. Gleichzeitig steigt der Anreiz der Partner opportunistisch zu handeln, um sich eine Quasi-Rente anzueignen. Der Begriff der Quasi-Rente bezeichnet die Differenz des Ertrags der transaktionsspezifischen Investition, wenn der Tausch zustande kommt, subtrahiert um den Betrag, den das Unternehmen am Markt bekommen würde. Handelt ein Netzwerkpartner opportunistisch, ist dies folglich für den Partner von Nachteil, da der andere sich einen Teil seiner Rente einverleibt. Verfügen allerdings alle Netzwerkpartner über sehr spezielle oder seltene Ressourcen, die für den jeweils anderen wichtig sind, sinkt die Wahrscheinlichkeit des opportunistischen Verhaltens. So können laut Kogut (1988) Transaktionskosten gesenkt werden. Dyer (1997) weist daraufhin, dass sich Unternehmen allerdings auch anhand von Verträgen gegen opportunistisches Verhalten schützen können. Jedoch muss beim Aushandeln von Verträgen beachtet werden, dass mit vollständigeren Verträgen auch höher Kosten verbunden sind. Aufgrund dessen sinkt durch Verträge zwar die Wahrscheinlichkeit des opportunistischen Verhaltens, die Transaktionskosten steigen allerdings.
2. Im Gegensatz zur Transaktionskostenökonomik ist der ressourcenorientierte Ansatz laut Kogut (1988) und Bowman (1973) darauf fokussiert, die Gewinne der Organisation durch eine bessere Position im Wettbewerb zu erhöhen, bzw. die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu stärken. Porter (1998) und Barney (1991) gehen davon aus, dass Unternehmen, die über knappe Ressourcen oder über Ressourcen, die anderen am Faktormarkt vorhandenen Ressourcen überlegen sind, verfügen, überdurchschnittliche Gewinne generieren können. Das bedeutet, dass der Erfolg von Unternehmen auf eine Heterogenität ihrer Ressourcen zurückgeführt werden kann. Je heterogener eine Ressource ist, desto überlegener ist sie auf Faktormärkten, im Vergleich zu anderen. Die Heterogenität einer Ressource und damit die Kostbarkeit für das Unternehmen steigt, laut Aussage von Penrose (1959), je strategisch wertvoller, schwerer imitierbar und schwerer substituierbar eine Ressource ist. Durch die heutige hohe Innovationsdynamik von Produkten und Dienstleistungen, verfügen allerdings nicht alle Unternehmen über sämtliche Ressourcen, die sie zur Herstellung ihrer Güter oder Dienstleistungen benötigen. Laut Hamel (1991) kann dieses Problem durch die Bildung von Netzwerken behoben werden. Kaluza und Blecker (2000) führen sogar aus, dass die Netzwerkpartner durch die Verknüpfung möglichst heterogener Ressourcen, leichter Innovationen generieren können und darüber hinaus Skalen- und Verbundeffekte erwirtschaften können.

Innerhalb der Netzwerkthematik nehmen Unternehmensgrenzen eine wichtige Rolle ein. Nach Luckhardt (1996) haben Unternehmen zwei Arten von Unternehmensgrenzen. Diese sind energetische und operative Grenzen. Die energetischen Grenzen eines Unternehmens sind generell immer offen, da hiermit der Austausch von Produkten und Leistungen gemeint ist, der permanent bei jedem Unternehmen stattfindet. Viel interessanter und an dieser Stelle relevant sind die operativen Grenzen einer Organisation, die sich auf einer Bandbreite zwischen offen und geschlossen bewegen. Mit den operativen Grenzen einer Organisation sind gemäß Luckhardt (1996) Regelmäßigkeiten, Strukturen, Ordnungs- und Entwicklungsprozesse und diverse andere Parameter gemeint, die dazu dienen, Organisationen von anderen zu unterscheiden. Die Reinform der Hierarchie als Organisationsstruktur gilt damit als ein geschlossenes System. Die Unternehmensgrenzen werden durch die unterschiedlichen Arten von Unternehmensnetzwerken immer durchlässiger. In der Extremform des Marktes finden sich schließlich offene Grenzen und einen durch Transaktionen koordinierten und regen Austausch zwischen den Akteuren wieder, wobei die Akteure weitestgehend voneinander unabhängig sind.

Ferner spielen laut Luckhardt (1996) vertragliche Verflechtungen eine wichtige Rolle in der Wirtschaft. Mit vertraglichen Verflechtungen sind die Art, Dauer, Anzahl, Wichtigkeit und der Umfang von Verträgen gemeint. Hierarchien sind nicht nur nach außen, sondern auch nach innen stark vertraglich reglementiert. Unternehmensnetzwerke verfügen zwar in der Regel ebenfalls über Verträge, nebenbei spielt aber auch gegenseitiges Vertrauen eine zentrale Rolle. Vertrauen wird allgemein als der „Glaube an die Zuverlässigkeit, Integrität, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit einer Person oder einer Gruppe von Personen“ (Klaus 2002, S. 69) gegenüber verstanden. Vertrauen sollte mit der Abnahme von vertraglichen Verflechtungen an Stärke gewinnen. Im Markt tauschen sich die Akteure durch Transaktionen aus und sind vertraglich nur an den Kaufvertrag gebunden, sodass beliebig zwischen Anbietern gewechselt werden kann.

2.2.2.3 Zusammenhänge und Unterschiede von Hierarchie, Unternehmensnetzwerken und Markt

In der vorliegenden Arbeit wird die Netzwerktheorie nach Sydow (1991, 1994, 2006), einem bedeutenden Vertreter der Auffassung der Unternehmensnetzwerke, betrachtet. Sydow (1991) sieht Unternehmensnetzwerke als intermediäre, bzw. hybride Organisationsform zwischen Hierarchie und Markt an. Das Argument Sydows (1994, 1995) besteht darin, dass Unternehmensnetzwerke dazu in der Lage sind hierarchische und marktliche Elemente bezüglich der Transaktionskosten und sozialen Systeme effektiver und effizienter zu koordinieren, als die beiden Reinformen Hierarchie und Markt dazu in der Lage wären. Kritiker dieses Ansatzes, wie bspw. Powell (1990), Teubner (1992) und Semlinger (1993), sehen Netzwerke nicht als hybride, sondern als eine eigene Organisationsstruktur an. Sie sind der Meinung, dass die Defizite, die durch die hierarchische und marktliche Koordination entstehen, nur in Netzwerken als gesonderter Organisationsstruktur beseitigt werden können. Letztendlich weisen Netzwerke, gemäß den Autoren, eine eigenständige und höhere Ordnung als die Hierarchie und der Markt auf.

In dieser Arbeit wird die Sichtweise von Unternehmensnetzwerken als Intermediär nach Sydow (1991, 1994, 2006) verfolgt und im Weiteren näher betrachtet.

Laut Zahn und Foschiani (2000) sind Netzwerke der Hierarchie und dem Markt überlegen, wenn sich Unternehmen in einem Umfeld befinden, welches sich häufig und schnell verändert. Trotzdem haben Kaluza und Blecker (2000) feststellen können, dass die Fehlschlagrate von Netzwerken recht hoch ist. Allerdings lässt sich diese Tatsache, so vermuten die Autoren, auf Probleme des Netzwerkmanagements zurückführen. Aber es gibt auch positive Aspekte. Einer davon ist laut Sydow (1991, 1994) und Männel (1996) der, dass Unternehmen durch die Bildung interorganisatorischer Netzwerke dazu in der Lage sind, ihre Nicht-Kerngeschäfte auszulagern und sich infolgedessen auf ihre Kerngeschäfte zu konzentrieren. Gleichzeitig können sie die Transaktionskosten im Vergleich zu einer Make- oder Buy-Entscheidung[23] minimieren.

Eine Buy-Entscheidung spiegelt die Form des Marktes wieder und stellt damit eine komplette Externalisierung der Leistungserstellung und eine Koordination über den Preis dar. Die Make-Entscheidung hingegen ist der Aufbau der Hierarchie, also eine Internalisierung und eine Koordination über Macht und Hierarchieebenen. Durch die Netzwerkbildung erfolgt gemäß Sydow (1991, 1994) und Männel (1996) ein Zustand, den die Autoren als Quasi-Internalisierung bzw. Quasi-Externalisierung bezeichnen. In diesem Zustand entstehen interorganisatorische Beziehungen. In diesen Beziehungen spielt Vertrauen eine wichtige Rolle, da sich die Netzwerkpartner zu einem gewissen Grad abhängig voneinander machen. Zudem hilft Vertrauen die Komplexität von Netzwerken zu reduzieren, da opportunistisches Verhalten unwahrscheinlicher wird. Somit können Transaktionskosten bei dem Aushandeln und Schließen von Verträgen gespart werden.

[...]


[1] Mit Mass Customization ist die Massenproduktion von auf den Kunden zugeschnittenen Produkten und Dienstleistungen gemeint (vgl. Tsend & Jiao, 2001). Ein Beispiel ist der Schuhgenerator NIKEiD von der Firma NIKE, der es den Kunden ermöglicht, Schuhe in einem Online-Konfigurator zu entwerfen und anschließend zu erwerben.

[2] In den Jahren 1950 bis 1975 wurden so viele Bücher produziert wie in den 500 Jahren davor. Es hat über 70 Jahre gedauert bis 50 Prozent der Haushalte mit Telefonen ausgestattet waren. Bei Radios waren es 28 und bei dem Internetzugang 10 Jahre. Facebook hat 852 Tage gebraucht um 10 Millionen Benutzer zu erreichen. Bei Twitter waren es nur noch 780 Tage und bei Google+ gerade mal 16 Tage (vgl. Yunus und Pippa, 2012).

[3] Vgl. Anh. 01: Trends die aktuell die Welt bewegen

[4] Vgl. Anh. 02: Die Anytime-Anyplace-Matrix

[5] Für weitere Informationen über Linux s. Kapitel 5.2.2.1.

[6] „Digital Immigrants“ sind alle Menschen die vor 1980 geboren sind. Sie tun sich im Umgang mit dem Internet relativ schwer. Unter den „Digital Natives“ werden alle Menschen die nach 1980 geboren sind aufgefasst. Sie bewegen sich viel selbstständiger im Internet, als die „Digital Immigrants“.

[7] Vgl. Fußnote 2

[8] Vgl. Morgan 1997

[9] Der Fordismus ist nach dem ersten Weltkrieg durch Henry Ford entstanden. Henry Ford ließ als erster Autos in Massenproduktion am Fließband fertigen. Diese Fließbandproduktion geht auf den Taylorismus zurück, in dem Arbeitsabläufe durch Prozesse genau gesteuert werden. Infolgedessen werden detaillierte Vorgaben zu den Arbeitsaufgaben und -schritten sowie zur Beschaffenheit eines Gutes gemacht.

[10] Vgl. Anh. 03: Das Modell der tayloristischen Arbeitsorganisation

[11] Die formale Struktur setzt sich zusammen aus: Spezialisierung, Koordination, Konfiguration, Entscheidungsdelegation und Formalisierung einer Organisation.

[12] In den Jahren 1924 bis 1932 wurden in der Hawthorne-Fabrik der Western Electric Company eine Studie durchgeführt um festzustellen, wie die Leistung von Arbeitern erhöht werden kann. Getestet wurden Lichtverhältnisse in zwei verschieden Probandengruppen, von der nur eine Gruppe wusste, dass sie an einer Studie teilnimmt. Daraus ergab sich der Hawthorne-Effekt. Er besagt, dass die Ergebnisse einer Studie verfälscht werden können, wenn die Teilnehmer von dieser wissen. Hieraus wurde in der Betriebswirtschaftslehre der Schluss gezogen, dass menschliche Arbeitsleistung nicht nur von objektiven Arbeitsbedingungen, sondern auch von sozialen Faktoren abhängig ist.

[13] Vgl. Anh. 04: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

[14] Vgl. Fußnote 11

[15] Für eine ausführliche Erklärung s. Kapitel 2.2.2.1.

[16] Vgl. Abb. 02: „Make-or-buy“-Entscheidung

[17] Zur Berechnung werden die Transaktionskosten herangezogen. Sie splitten sich auf in: Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten.

[18] Die Theorien zu den Organisationsstrukturen von Hierarchie, Unternehmensnetzwerken und Markt werden in den Kapiteln 2.2.2.1 und 2.2.2.2 erläutert und anschließend in Kapitel 2.2.2.3 zueinander in Zusammenhang gebracht.

[19] Die durch Jensen und Meckling (1976) begründete Theorie besagt, dass in Unternehmen ein Interessenskonflikt zwischen dem Prinzipal (Auftraggeber) und dem Agent (Auftragnehmer) herrscht. Der Prinzipal kann sich nicht sicher sein, ob der Agent seine Aufgabe zu seiner Zufriedenheit ausführt, da der Agent von eigenen Interessen geleitet wird. Es existiert eine Informationsasymmetrie zwischen beiden Parteien, die zugunsten des Agenten versschoben ist. Dieser versucht seinen Nutzen, mitunter auch auf Kosten des Prinzipals, zu maximieren. Zur Überwindung der Informationsasymmetrie helfen dem Prinzipal Verträge, bzw. Anreize.

[20] Threadless ist ein Handelsunternehmen im Internet, das hauptsächlich Bekleidung anbietet und wichtige Wertschöpfungsaktivitäten an seine Community ausgelagert hat. Angemeldete User stimmen online ab, welche von Designern eingesendeten Motive, bspw. auf T-Shirts gedruckt, im Onlineshop angeboten und in viele unterschiedliche Länder verkauft werden. Die Designer werden bei Druck monetär entlohnt. So ist eine globale Online-Community entstanden.

[21] Vgl. Anh. 05: Charakteristika von Netzwerken

[22] Vgl. Anh. 06: Unterstützungspotenziale der IuK-Technologien bei unternehmensübergreifender Zusammenarbeit

[23] Vgl. Abb. 02: „Make-or-buy“-Entscheidung

Excerpt out of 127 pages

Details

Title
Arbeitsformen der Zukunft
Subtitle
Entwicklung und Bewertung szenariobasierter Organisationsstrukturen
College
University of Wuppertal
Grade
1,3
Author
Year
2012
Pages
127
Catalog Number
V209112
ISBN (eBook)
9783656365389
ISBN (Book)
9783656366263
File size
3390 KB
Language
German
Tags
Personal, Organisation, Unternehmensführung, Management, Arbeit, Innovation, Zukunft, Unternehmensentwicklung, Organisationsstrukturen, Organisationstheorien, Netzwerke, Hierarchie, Leadership, Organisationsformen, Arbeitsformen
Quote paper
Annika Kristin Riewald (Author), 2012, Arbeitsformen der Zukunft, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/209112

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