Sozialisationscontrolling. Konzeption eines Instruments

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Sozialisation
2.1.1 Die Begriffe Sozialisation und Organisationale Sozialisation
2.1.2 Erklärungsansätze für Organisationale Sozialisation
2.1.2.1 Die stufenweise Sozialisation
2.1.2.2 Sozialisationstaktiken
2.1.2.3 Kognitive Prozesse und Proaktivität
2.1.2.4 Sozialisationslernen und -inhalte
2.1.3 Einflussfaktoren auf den Sozialisationsprozess
2.1.3.1 Biographische Einflussfaktoren
2.1.3.2 Persönlichkeitseigenschaften
2.1.3.3 Organisationale Einflussfaktoren
2.1.3.4 Der Einfluss von Erwartungen, sozialer Unterstützung und Rollenkonflikten
2.1.4 Akteure im Sozialisationsprozess und ihre Rollen
2.1.4.1 Die Personalabteilung
2.1.4.2 Die Führungskraft
2.1.4.3 Die Kollegen/ die Arbeitsgruppe
2.1.4.5 Außerorganisatorische Bezugspersonen
2.2 Controlling und Personalcontrolling

3. Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
3.2 Methodik

4. Instrument des Sozialisationscontrollings
4.1 Phase 1: Vor dem Eintritt
4.1.1 Inhalte
4.1.2 Maßnahmen
4.1.2.1 Steuerung
4.1.2.2 Information und Kontrolle
4.1.3 Aktivierung
4.1.4 Erfolgsbeitrag
4.2 Phase 2: Anfangszeit
4.2.1 Inhalte
4.2.2 Maßnahmen
4.2.2.1 Steuerung
4.2.2.2 Information und Kontrolle
4.2.3 Aktivierung
4.2.4 Erfolgsbeitrag
4.3 Phase 3: Integration
4.3.1 Inhalte
4.3.2 Maßnahmen
4.3.2.1 Steuerung
4.3.2.2 Information und Kontrolle
4.3.3 Aktivierung
4.3.4 Erfolgsbeitrag

5. Ergebnisse
5.1 Zusammenfassung
5.2 Limitationen
5.3 Implikationen für die Praxis
5.4 Implikationen für die Forschung
5.5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Jedes Jahr treten Millionen von Arbeitnehmern ihre erste Stelle an oder wechseln ihren Arbeitsplatz.¹ Für die Auswahl neuer Mitarbeiter werden in der Praxis oft weder Kosten noch Mühen gescheut. So zahlen Unternehmen viel Geld für Personalberater, professionelles Personalmarketing oder ausführliche Tests, um die „richtigen“ Mitarbeiter zu finden. Aufgrund dieser Kosten erscheint es logisch, dass ein Unternehmen daran interessiert sein müsste, die neuen Mitarbeiter möglichst lange an sich zu binden. Dennoch wird dem Sozialisationsprozess in der Praxis erstaunlicherweise nur wenig Beachtung geschenkt. So verpassen viele Organisationen die schnelle und reibungsarme Eingliederung der Newcomer in ihrem neuen Arbeitsumfeld.²

Aufgrund des technischen Fortschritts und der veränderten Arbeitsmarktsituation gewinnt die erfolgreiche Sozialisation neuer Mitarbeiter immer mehr an Bedeutung. Durch die Veränderungen von Arbeitsinhalten und -bedingungen ergibt sich für viele Arbeitnehmer die Notwendigkeit vom einen oder anderen Arbeitsplatzwechsel, so dass sie in der Regel öfter als nur einmal „die Neuen“ in einem Unternehmen sind. Aus diesem Grund kommt es zwangsläufig vermehrt zu Eingliederungs- und Sozialisationsprozessen.³

Gerade die Zeit kurz nach dem Eintritt in eine neue Organisation wird häufig als besonders stressige Zeit mit vielen Unsicherheiten für Neulinge beschrieben.⁴ Man sollte also davon ausgehen können, dass es sinnvoll ist, den Neuen in dieser Phase Hilfestellungen in Form von Eingliederungsstrategien anzubieten, da während des ersten Jahres die höchsten Fluktuationsraten vorzufinden sind.⁵ Die Kosten solch einer Fluktuation belaufen sich in der Regel auf 50-200% des Jahresgehalts, je nach Qualifikation. Andere Schätzungen gehen von 17.500 Euro für qualifizierte Facharbeiter und von 130.000 Euro für Führungskräfte aus.⁶ Es muss also wieder ein neuer Mitarbeiter angeworben, ausgewählt, eingestellt und eingearbeitet werden. Außerdem ergibt sich daraus eine erhöhte Arbeitsbelastung für die anderen Mitarbeiter, Störungen der Arbeitsabläufe und die Notwendigkeit der erneuten Integration eines neuen Mitarbeiters.⁷

Es ist jedoch nicht immer der Fall, dass nicht-sozialisierte Mitarbeiter die Organisation sofort wieder verlassen. Ausgehend von einer frustrierenden Arbeitssituation, Führungsfehlern von Vorgesetzten oder Problemen in der Arbeitsgruppe kann es zum Phänomen der „inneren Kündigung“ kommen, welches Einschätzungen nach bei ca. 1/3 aller Arbeitnehmer in Deutschland vorliegt.⁸ Dabei bleiben die Mitarbeiter dem Unternehmen mit einer geringen Identifikation gegenüber Organisation und Aufgaben, unzufrieden und mit geringer Motivation erhalten. Die Folge ist, dass sie ihre Potentiale nicht ausschöpfen, schlechtere Leistungen vollbringen und vielleicht sogar das Betriebsklima stören. Dieses Ergebnis des Sozialisationsprozesses sollte aber weder für die Organisation noch für den Mitarbeiter erstrebenswert sein.⁹

1.2 Zielsetzung

Es finden sich in der Literatur bereits einige Arbeiten über Maßnahmen zur Integration neuer, andere Arbeiten beschäftigen sich mit dem Sozialisationsprozess. In dieser Arbeit sollen beide Aspekte integriert werden und sowohl, je nach Sozialisationsphase, Handlungsempfehlungen zur Erleichterung des Prozesses, als auch eine Möglichkeit zur sukzessiven Kontrolle über den Sozialisationsprozess neuer Mitarbeiter gegeben werden. Daraus soll ein Sozialisations- controllinginstrument entstehen Mitarbeiter, welches Unternehmen bei der Steuerung und Kontrolle des Sozialisationsprozesses neuer Mitarbeiter unterstützt. Aufgrund der häufig misslingenden Sozialisation neuer Mitarbeiter in der Praxis sollte das Sozialisationscontrolling als Investition verstanden werden, mit der die anfallenden Kosten für Frühfluktuationen und die innere Kündigung von Newcomern reduziert und zufriedene Mitarbeiter mit hoher Bindung an das Unternehmen sozialisiert werden. Dadurch ist das Sozialisationscontrolling nicht nur ein sinnvolles Instrument für Unternehmen mit einer hohen Fluktuationsrate, sondern hilft allen Unternehmen bei der erfolgreichen Sozialisation neuer Mitarbeiter.

Dabei soll den Unternehmen genau aufgezeigt werden, welche Maßnahmen zur Steuerung und Kontrolle in den jeweiligen Phasen des Sozialisationsprozesses anzuwenden sind, damit die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Sozialisation neuer Mitarbeiter erhöht wird. Aufgrund der Kontrolle des Prozesses können problematische Sozialisationsverläufe erkannt und Interventionen eingeleitet werden. Durch die Durchführung des Sozialisationscontrollings mit seinen Maßnahmen soll der neue Mitarbeiter, neben den bereits oben genannten Vorteilen, die genaue Definition seiner Position und seine Rolle im Unternehmen kennen lernen (Rollenklarheit erlangen), alle fachlichen Qualifikationen und technischen Fertigkeiten zur Ausübung der Stelle erlernen (fachliche Integration), soziale Beziehungen aufbauen und sich in die Arbeitsgruppe integrieren (soziale Integration), Werte und Normen der Organisation verinnerlichen und die herausfordernden Aufgaben motiviert angehen.

Doch bevor dieses Instrument in Punkt vier der Gliederung ausführlich erläutert wird, soll dem Leser zunächst ein Überblick über die theoretischen Grundlagen zur Organisationalen Sozialisation in Gliederungspunkt zwei verschafft werden.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Sozialisation

2.1.1 Die Begriffe Sozialisation und Organisationale Sozialisation

Der Begriff Sozialisation wird von Hurrelmann als der „Prozess der Entwicklung der Persönlichkeit in produktiver Auseinandersetzung mit den natürlichen Anlagen, insbesondere den körperlichen und psychischen Grundmerkmalen und mit der sozialen und physikalischen Umwelt“ definiert.¹⁰ Unter Sozialisation kann ebenfalls „das Lernen von gesamtgesell- schaftlichen Werten, Normen, Verhaltensrichtlinien und der Erwerb von kulturell relevanten Fertigkeiten“ verstanden werden.¹¹ Als wichtigste Bedingungsfaktoren für Sozialisation gelten Familie, Schule, Freunde, Peergruppen und die Medien.¹² Es kommt jedoch nicht nur in Gesellschaften zu Sozialisationsprozessen, sondern auch in Organisationen. Auch hier müssen sich die Neueinsteiger in einem neuen sozialen Milieu einleben und die Normen und Werte der Gruppe erlernen.¹³ So verstehen Van Maanen und Schein (1979) unter Organisationaler Sozialisation „the process by which an individual acquires the social knowledge and skills necessary to assume an organizational role”¹⁴ und Fisher (1985) „the process by which individuals outside the organization become fully adjusted insiders“.¹⁵ Es handelt sich um den Prozess, bei dem sich neue Mitarbeiter an ihre neue Arbeitsstelle und ihre Rolle in der Organisation anpassen.¹⁶ Dabei führt der Sozialisationsprozess zu einer „Anpassung an die Normen und Werte einer bestimmten Organisation durch einen Lernprozess“ und den Übergang von einem Neuling in ein vollwertiges Organisationsmitglied.¹⁷

Unter Organisationaler Sozialisation ist durchaus ein wechselseitiger Anpassungsprozess zwischen Neuling und Organisation zu verstehen¹⁸, in dieser Arbeit wird jedoch zwischen Sozialisation und Personalisation unterschieden. Organisationale Sozialisation beschreibt die Anpassung der Neuen an die Organisation, Personalisation hingegen betrachtet die Veränderung der Organisation durch den Einfluss des Neuen. Personalisation findet jedoch in der Regel eher selten statt, da Neulinge in Unternehmen meist nur in geringer Anzahl vorkommen und dabei in ein bereits bestehendes System mit Werten und Normen eintreten. Durch die neue Situation und die Unsicherheit ist es sehr viel wahrscheinlicher, dass sich die Neulinge an die Organisation anpassen als umgekehrt.¹⁹

Bei der Organisationalen Sozialisation handelt es sich um einen langwierigen Prozess, der nicht nur Neulinge, sondern auch ältere Mitarbeiter betrifft. In den letzten Jahrzehnten hat die Forschung zur Organisationalen Sozialisation einen großen Fortschritt erreicht.²⁰ Dabei ist es zu einigen Erklärungsansätzen gekommen, welche im Folgenden ausführlich erläutert werden, da sie elementar für die Konzeption des Sozialisationscontrollinginstruments sind. In der Klassifikation der Ansätze lehne ich mich an die Unterteilung von Morrison (1993) an. Sie unterscheidet dabei zwischen Stufenmodellen, Sozialisationstaktiken und Kognitiven Prozessen.²¹ Des Weiteren werde ich neuere Ansätze zur Proaktivität von Newcomern sowie zum Sozialisationslernen und zu -inhalten erläutern.

2.1.2 Erklärungsansätze für Organisationale Sozialisation

2.1.2.1 Die stufenweise Sozialisation

In der Vergangenheit wurden mehrere Modelle veröffentlicht, welche die Prozessstufen der Sozialisation beschreiben, durch die ein Neuling in einer Organisation gehen muss.²² Die meisten von ihnen stammen aus dem Zeitraum zwischen 1967-1981. Nach Morrison konzentrieren sich diese Modelle auf „the stages through which newcomers pass as they move from outsider to insider”.²³

Gemeinsam ist all diesen Modellen, dass der Integrationsprozess in eine Organisation in zeitlich und inhaltlich aufeinanderfolgenden Phasen stattfindet, von denen keine Phase übersprungen werden kann (außer bei Ausstritt des Neuen aus der Organisation). Die Stufenmodelle unterscheiden sich jedoch hinsichtlich des Zeitpunktes, ab dem der Sozialisationsprozess beginnt, sowie dem Zeitpunkt, an dem der Organisationale Sozialisationsprozess als abgeschlossen gilt.²⁴ So beginnt bei einigen Modellen der Sozialisationsprozess erst mit dem Eintritt in die Organisation (z.B. Buchanan 1974, Graen 1976, Schein 1978, Wanous 1980), bei anderen beginnt dieser Prozess bereits vor dem Eintritt in die Organisation (z.B. Porter/Lawler/Hackman 1975, Feldman 1976, Van Maanen 1976). Eine Besonderheit in der Zeitraumdarstellung stellt der Ansatz von Buchanan (1974) dar, der mit der Zeit nach dem fünften Jahr eine Spätsozialisationsphase ernennt.²⁵ Außerdem gibt es dreistufige (z.B. Buchanan 1974, Porter et al. 1985, Feldman 1976) und vierstufige Modelle (z.B. Kieser et al. 1985, Wanous 1980). Im Folgenden werden einige Ansätze zu den Stufenmodellen der Sozialisation zusammenfassend dargestellt:

Einige Stufenmodelle zur Sozialisation beginnen bereits vor dem Eintritt des neuen Mitarbeiters in die Organisation mit einer Vorphase, die mit den Begriffen „Prearrival“ (Porter/Lawler/Hackman 1975), „Getting in“ oder „Anticipatory Socialization“ (Feldman 1976) bzw. als „Antizipatorische Sozialisation“ (Kieser et al. 1985) beschrieben werden kann. Bereits vor dem Eintritt in die Organisation haben die Neuen auf ihrem vorherigen Weg (in Familie, Kindergarten, Schule etc.) gesellschaftliche Werte und Normen sowie persönliche Eigenschaften ausgebildet. Durch die Ausübung einer ähnlichen beruflichen Tätigkeit kann der Neue auch schon Erfahrungen mit den inhaltlichen Anforderungen seines Berufs erworben haben, was ihm im Sozialisationsprozess hilfreich sein sollte. Aufgrund dieser Werte und Normen sowie der bereits gemachten Erfahrungen bilden sich Erwartungen des Neuen an seine Arbeitsstelle aus, die eine tragende Rolle für die Sozialisation spielen (dazu mehr in 2.1.3.4).²⁶ Feldman spricht in dieser Phase von zwei Prozessvariablen, die den späteren Verlauf der Sozialisation in der Organisation beeinflussen: zum Einen den Realismus, mit dem sich der Neue und die Organisation gegenseitig einschätzen und zum Anderen die Übereinstimmung individueller Bedürfnisse und Fähigkeiten des Neuen mit den Anforderungen und Möglichkeiten in der Organisation.²⁷

Die Anfangsphase des Sozialisationsprozesses kann „Encounter“

(Porter/Lawler/Hackman 1975), „Breaking in“ oder „Accommodation“ (Feldman 1976), „Confronting and accepting organizational reality“ (Wanous 1980) bzw. „Konfrontation“ (Kieser et al. 1985) genannt werden. In dieser Zeit kommt es zum Abgleich der Erwartungen mit dem tatsächlich Erlebten sowie zu Konflikten zwischen den eigenen Wünschen des Neuen bezüglich der Arbeit und dem Organisationsklima. Außerdem wird hier entdeckt, welche persönlichen Standpunkte bestätigt werden und welche nicht und inwieweit falsches Verhalten in der Organisation bestraft wird.²⁸ Darüber hinaus ist der Neue in dieser Phase mit hoher Unsicherheit und Stress konfrontiert, da er mehr oder minder große, positive oder negative Überraschungen erleben wird. Ob er eine starke Bindung an das Unternehmen ausbildet, hängt hauptsächlich vom Ausgang dieser Überraschungen ab. Auch der Führungskraft, der Arbeitsgruppe und den Werten der Organisation kommt in dieser Phase eine besondere Bedeutung zu: Der Führungskraft durch die Dosierung der Aufgaben, Unterstützung und durch Feedback; der Arbeitsgruppe durch die Integration des Neuen und die Vermittlung von Informationen und den Werten der Organisation durch die Bindewirkung („ich arbeite für eine tolle Organisation“).²⁹

Die dritte Phase des Sozialisationsprozesses kann als „Change and Acquisition“ (Porter/Lawler/Hackman 1975), „Settling In“ bzw. „Role Management“ (Feldman 1976) oder „Einarbeitung“ (Kieser et al. 1985) bezeichnet werden. Nun geht es für den Newcomer um die Entschlüsselung der Stellenanforderungen, um danach eine Lösungsstrategie für die Aufgaben der Position entwickeln zu können. Je stärker die Aufgabe strukturiert ist, desto leichter fällt dem Neuling auch die Entschlüsselung. Probleme treten in dieser Phase durch Rollenkonflikte auf. Ob der Neue mit diesen Rollenkonflikten zurechtkommt, hängt hauptsächlich von seiner Persönlichkeit und von der Bereitschaft der Kollegen zur Hilfestellung ab.³⁰ Des Weiteren lernt der Newcomer, welche Verhaltensweisen in der Organisation als passend empfunden werden und welche nicht. Eine Veränderung des Selbstbildes, der Beginn neuer sozialer Beziehungen und die Übernahme neuer Werte gehen mit dieser Stufe einher. Außerdem erreicht der Neuling in dieser Stufe, durch das Meistern der Herausforderungen in dieser Zeit, ein erhöhtes Commitment in Bezug auf Arbeit und Organisation.³¹ Am Ende dieser Phase ist aus dem Newcomer bei dreistufigen Modellen ein vollwertiges Mitglied geworden.

Einige Stufenmodelle weisen noch eine vierte Phase auf, die beispielsweise „Detecting signposts of successful socialization“ (Wanous 1980) oder „Konfrontationsphase“ (Kieser et al. 1985) genannt wird. In dieser Zeit wird in vierstufigen Modellen aus dem Newcomer ein vollwertiges Organisationsmitglied. Er weist nun eine große Zuverlässigkeit und ein stark ausgeprägtes organisationales Commitment auf. Neben einer hohen generellen Zufriedenheit und einer intrinsischen Arbeitsmotivation kommt es zum Senden von „Signalen“ der beiderseitigen Akzeptanz von Neuling und Organisation.³²

2.1.2.2 Sozialisationstaktiken

Während bei den Sozialisationsstufenmodellen eher der informelle Aspekt des organisationalen Sozialisationsprozesses im Vordergrund steht, wird bei den Sozialisationstaktiken bzw. -strategien der formelle Charakter des Sozialisationsprozesses aufgezeigt. Dabei sollen dem Neuen durch die Verwendung dieser Strategien u.a. fachliche Qualifikationen, soziale Normen, Verhaltensweisen, Einstellungen und Rollenmuster vermittelt werden.³³ Der Übergang vom Neuling in die Organisation soll also nicht zufällig, sondern innerhalb eines vorgegebenen Rahmens stattfinden.³⁴

Obwohl es bereits vorher Ansätze zu Sozialisationstaktiken gab (z.B. Wheeler 1966, Cogswell 1968, Porter et al. 1975) werden in dieser Arbeit ausschließlich die Ansätze nach Van Maanen (1978) und Van Maanen & Schein (1979) und die Erweiterung von Jones (1986) beschrieben, da durch diese der Erklärungsansatz der Sozialisationsstrategie zur Organisationalen Sozialisation in den Vordergrund gerückt und ein wichtiger Beitrag durch das Aufzeigen von Unterschieden in der Sozialisation von Kontext zu Kontext geleistet wurde.³⁵

Der Ansatz nach Van Maanen (1978) und Van Maanen & Schein (1979) bietet sechs taktische Dimensionen: kollektiv vs. individuell, formal vs. informal, sequentiell vs. zufällig, fixiert vs. variabel, seriell vs. disjunktiv und investiv vs. divestitiv.³⁶ Durch diese sechs Faktoren wollen die Autoren Sozialisationserfahrungen aufzeigen, die auf Newcomer in einer Organisation zukommen können³⁷ und eine Theorie entwickeln, die vorhersagt, wie diese Taktiken auf die Reaktion des Neuen in seiner neuen Rolle wirken.³⁸

Die erste Sozialisationsstrategie kann entweder dadurch geprägt sein, dass einer Gruppe von Neuen ein gemeinsamer Satz an Erfahrungen zuteil wird (kollektiv) oder dass jeder einzelne isoliert einen Satz an Erfahrungen vermittelt bekommt (individuell). Bei Sozialisationsstrategie zwei sieht die formale Variante eine Unterscheidung der Newcomer von den anderen Organisationsmitgliedern und eine individuell auf sie zugeschnitte Informationsvermittlung vor (z.B. Lehrlingssituation), während bei informalen Sozialisationsprozessen ein „on-the-job- training“ innerhalb der Arbeitsgruppe stattfindet, also ohne besondere Behandlung der Neuen.³⁹ Es geht auf diesen beiden Ebenen also um den Kontext, in dem die Sozialisation stattfindet.

Die dritte und vierte Dimension beschäftigen sich mit dem Inhalt der Sozialisation.⁴⁰ Auf der dritten Dimension werden dem Neuen die Lerninhalte entweder schrittweise nach einem festen Einarbeitungsplan (sequentiell) oder aber zeitlich nicht festgelegt und nach Bedarf (zufällig) vermittelt. Ein fixierter Sozialisationsprozess liegt vor, wenn die einzelnen Phasen im Prozess zeitlich genau festgelegt sind. Bei variablen Sozialisationsprozessen besteht keine genaue Bestimmung, wann die nächste Stufe der Sozialisation erreicht ist.⁴¹

Die letzten beiden Ebenen setzen sich mit dem sozialen Aspekt der Sozialisation auseinander.⁴² Dabei kann der Sozialisationsprozess entweder seriell oder disjunktiv sein. Bei der seriellen Sozialisation kümmern sich erfahrene Mitarbeiter aus den jeweiligen Bereichen als Vorbilder um ihre neuen, imitierenden Kollegen, während von den Neuen bei disjunktiver Sozialisation die Definition von völlig neuen Rollen ohne die Hilfe von Vorbildern verlangt wird. Auf der letzten Ebene können die persönlichen Eigenschaften entweder als sinnvoll für die Organisation anerkannt (investitiv) oder aber zerstört und neu (im Sinne der Organisation) geformt werden (divestitiv).⁴³

Zusätzlich liefern Van Maanen und Schein drei verschiedene Reaktionstypen auf Organisationale Sozialisation: Der „Behüter“ akzeptiert den Status quo und hinterfragt diesen in keiner Weise, der „Inhaltserneuerer“ versucht die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der Rolle zu verbessern und der „Rollenerneuerer“ definiert die Rolle mit völlig neuem Inhalt, sowie neuen Normen und Zielen.⁴⁴ Der Neue wird den Autoren zufolge durch einen sequentiellen, variablen, seriellen und divestitiven Sozialisationsprozess zum Behüter, durch kollektiv, formal, zufällig, fixiert und disjunktiv ablaufende Sozialisation zum Inhaltserneuerer und durch individuelle, informale, zufällige, disjunktive und investitive Sozialisation zum Rollenerneuerer.⁴⁵

Aufbauend auf der Theorie von Van Maanen und Schein fasst Jones (1986) kollektive, formale, sequentielle, fixierte, serielle und investitive Sozialisationsstrategien als institutionalisierte Sozialisation zusammen. Diese sollen die Unsicherheiten zu Beginn senken und die Neuen ermutigen, die bestehenden Rollen und Normen zu übernehmen.⁴⁶ Außerdem fördern sie eine traditionelle Rollenorientierung, mehr Zufriedenheit und eine größere Bindung an das Unternehmen.⁴⁷

Auf der anderen Seite schließt er individuelle, informale, zufällige, variable, disjunktive und divestitive Sozialisationsstrategien als individualisierte Sozialisation zusammen. Diese dienen dazu den Status quo zu überdenken und neue Rollenverständnisse zu entwickeln.⁴⁸ Darüber hinaus sollen sie eher zu einer innovativen Rollenorientierung führen, aber auch das Erleben von Rollenkonflikten und Rollenambiguität verstärken.⁴⁹

Empirisch untersucht wurden die Auswirkungen von Sozialisationstaktiken beispielsweise von Cabel und Parsons (2001). Die Ergebnisse ihrer Studie zeigen, dass Neulinge, die eine sequentielle und fixe Sozialisationstaktik erleben einen größeren person-organization fit (Übereinstimmung von organisationalen Werten mit den persönlichen Werten des Mitarbeiters⁵⁰ ) wahrnehmen als die Neulinge, die eine zufällige und variable Sozialisationspraktik erfahren. Auch eine serielle und investitive Taktik erhöht den wahrgenommenen person-organization fit. Des Weiteren konnte ein Wertewandel in Richtung der Organisationswerte bei den Probanden mit sequentieller und fixer sowie bei Probanden mit serieller und investitiver Taktik nachgewiesen werden.⁵¹ Wanberg und Kammeyer-Mueller (2000) fassen für formale Sozialisationstaktiken geringe Rollenambiguität, weniger Rollenkonflikte und Stress, eine höhere Arbeitszufriedenheit und eine geringe Fluktuationsneigung zusammen.⁵² In ihrer Untersuchung bewiesen Mignerey, Rubin und Gordon (1995) ein Einhergehen von institutionalisierten Sozialisationspraktiken mit geringerer Rollenambiguität, weniger Rollenkonflikten und einem höheren organisationalen Commitment. Individualisierte Sozialisationstaktiken führen hingegen zu mehr Rolleninnovation.⁵³ Die Ergebnisse der Studie von Cooper-Thomas und Anderson (2002) zeigen einen positiven Zusammenhang von institutionalisierten Sozialisationstaktiken mit der Akquisition von Informationen. Des Weiteren führen diese auch hier zu höherer Arbeitszufriedenheit und einem stärkeren organisationalem Commitment. Zuletzt ist noch zu erwähnen, dass Sozialisationstaktiken besonders in der Anfangsphase (erster Monat) wirken und ihr Einsatz dann mit der Zeit an Wirkung verliert.⁵⁴

2.1.2.3 Kognitive Prozesse und Proaktivität

Im Bereich der kognitiven Prozesse gibt es zwei wesentliche Theorien: Die „Cognition and Sense-Making-Theory“ und die „Uncertainty Reduction Theory“. Diese beiden Ansätze konzentrieren sich im Gegenteil zu den Sozialisationsstufenmodellen und den Sozialisationstaktiken auf die Neulinge selbst⁵⁵ und behandeln die Wahrnehmung und Interpretation der neuen Umgebung durch die Newcomer.⁵⁶

Die „Cognition and Sense-Making-Theory” von auf Louis (1980) geht davon aus, dass Berufseinsteiger in ihrer Anfangszeit ständig Überraschungen erleben.⁵⁷ Sie klassifiziert 3 verschiedene Arten von Anfangserfahrungen: Change (Veränderung), Contrast (Kontrast) und Surprise (Überraschung). Change definiert die Autorin als objektive Differenz zwischen der alten und der neuen Umgebung (z.B. neue Adresse oder neues Gehalt). Unter Contrast versteht Louis einen subjektiv wahrgenommenen Unterschied, der nicht vorab bekannt ist (z.B. kann die neue Arbeitskleidung vom Neuen als Kontrast wahrgenommen werden). Die dritte Anfangserfahrung ist Surprise, welche als eine Differenz zwischen vorangegangenen Überlegungen des Neuen und der tatsächlichen Erfahrung definiert wird (z.B. das Bürofenster kann entgegen der Erwartungen nicht geöffnet werden).⁵⁸

Das Sense-making beschreibt hierbei den Prozess, in dem die Neuen versuchen die anfänglichen Erfahrungen einzuordnen und ihnen einen Sinn zuzuordnen. Es handelt sich dabei um einen wiederkehrenden Zyklus. Die Neuen haben zu Beginn ihre Erwartungen, die dann später meist von den gemachten Erfahrungen abweichen. Die daraus resultierenden Überraschungen verlangen nach Erklärungen. Durch die Sinnzuschreibung der Situationen passen sich die Neulinge immer mehr an ihr Berufsumfeld an und verändern so auch ihre zukünftigen Erwartungen.⁵⁹

Für den Prozess des Sense-making nutzen die Neulinge nach einer Studie von Setton (1997) eher Personen von innerhalb der Organisation (z.B. Vorgesetzten und Kollegen) als Personen von außerhalb (z.B. Familie und Freunde). Die Hilfe von innerhalb beim Sense-making führt zu einer geringeren Fluktuationsneigung und einem höheren organisationalen Commitment, während die Sense-making-Hilfe von außen Fluktuationsneigung und Rollenambiguität steigert.⁶⁰

Neben dem Sense-making-Ansatz wird noch die Uncertainty Reduction Theory (kurz: URT) als sehr bedeutend angesehen.⁶¹ Beim Eintritt in die Organisation erfahren neue Mitarbeiter demnach ein hohes Maß an Unsicherheiten. Aus diesem Grund sollte das Arbeitsumfeld möglichst vorhersehbar, verständlich und kontrollierbar gestaltet werden. Durch die Kommunikation mit Führungskraft und Kollegen werden den Neuen Informationen und Wissen vermittelt, die zur Reduktion der Unsicherheiten dienen. Des Weiteren können Unsicherheiten und Befürchtungen durch den Einsatz von Sozialisationsprogrammen vermindert werden.⁶² Morrison konnte in ihrer Untersuchung (1993) zeigen, dass mit sinkender Unsicherheit bei den Newcomern ihre Zufriedenheit, Leistung und Bleibeabsicht steigen.⁶³

Während die Newcomer in traditionellen Erklärungsansätzen als passive Faktoren im Sozialisationsprozess verstanden werden, stellt der Ansatz der Proaktivität den Neueinsteiger als aktiven Teilnehmer in die Mitte des Interesses.⁶⁴ Dadurch wird der Tatsache Rechnung getragen, dass neben der Organisation auch die Neueinsteiger selbst aktiv auf den Sozialisationsprozess einwirken können.⁶⁵ Proaktivität („die initiative Ergreifen, Status quo verbessern wollen“⁶⁶ ) kann in drei Bereiche unterteilt werden: Positive framing (positive Interpretation des Umfeldes), Sense-making (Informations- und Feedbacksuche) und Beziehungsaufbau.⁶⁷ In empirischen Studien konnte gezeigt werden, dass proaktives Verhalten im Sozialisationsprozess äußerst hilfreich sein kann. Wanberg und Kammeyer-Mueller (2000) konnten in ihrer Untersuchung herausfinden, dass Extrovertiertheit mit Feedbacksuche und Beziehungsaufbau positiv korreliert, wobei der Aufbau von Freundschaften einen positiven Einfluss auf soziale Integration, Rollenklarheit, Arbeitszufriedenheit und Bleibeabsicht mit sich bringt. Offenheit korrelierte mit Feedbacksuche und positive framing. Des Weiteren konnte ein positiver Zusammenhang sowohl zwischen Feedbackstreben und Arbeitszufriedenheit als auch zwischen positive framing und Arbeitszufriedenheit nachgewiesen werden.⁶⁸ Positiv framing führt auch nach Ashfort und Black (1996) zu höherer Arbeitszufriedenheit. Darüber hinaus konnten die Autoren noch einen Zusammenhang zwischen positiv framing und Leistung feststellen.⁶⁹ Die Akquisition von Informationen führt nach Ostroff und Kozlowski (1992) zu einem größeren Erfolg auf ihren Sozialisationslerndimensionen und erhöht Arbeitszufriedenheit, Commitment, Anpassung und Bleibeabsicht.⁷⁰ Außerdem konnte Morrison (1993) feststellen, dass sich die aktive Informationssuche durch den neuen Mitarbeiter positiv auf Aufgabenbewältigung, Rollenklarheit und soziale Integration auswirkt.⁷¹ In einer anderen Studie konnten Kammeyer-Mueller und Wanberg (2003) einen positiven Einfluss von proaktivem Verhalten mit den Outcomes Aufgabenbewältigung, Arbeitsgruppenintegration und politischem Wissen aufzeigen.⁷²

2.1.2.4 Sozialisationslernen und -inhalte

Ein weiterer Erklärungsansatz zur Organisationalen Sozialisation ist das Sozialisationslernen. In diesem Zusammenhang ist Sozialisation ein Lernprozess, bei dem der Erwerb von Informationen und Verhaltensweisen im Vordergrund steht.⁷³ In den Vordergrund rückte dieser Ansatz in den 90er Jahren, u.a. durch die im Folgenden beschriebenen Modelle:

Ostroff und Kozlowski (1992) filtern aus früherer Literatur (Katz 1980, Feldman 1981 und Fisher 1986) vier verschiede Inhaltsdomänen:

1) Aufgabenanforderungen (task demands) - beinhaltet Aufgabenprioritäten oder -zuweisungen zu verstehen, das Equipment benutzen zu können, das Lösen von Routineproblemen usw.
2) Rolleneigenschaften (role attributes) - meint die Grenze zwischen Autorität und Verantwortung, Erwartungen und das angemessene Verhalten auf der jeweiligen Position.
3) Normen der Arbeitsgruppe (work group norms) - zielt auf die Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern, Normen und Werten der Gruppe und die Gruppenstruktur.
4) Organisationsklima und -kultur (organizational climate and culture) - fokussiert sich auf die Politik, Ziele, Führungsstil und Sprache in der Organisation.⁷⁴

Chaoet al. (1994) griffen die vorherigen Beiträge zum Sozialisationslernen auf und klassifizierten sechs Dimensionen von Sozialisationsinhalten, welche die für die erfolgreiche Anpassung zu erlernenden Inhalte repräsentieren.⁷⁵ Hierdurch sollten sowohl die verschieden Arten des Sozialisationslernens als auch der Prozess der Anpassung an den neuen Job widergespiegelt werden. Die Dimensionen stellen sich wie folgt dar:

1) Ausführungskönnen (Performance Proficiency) - zielt auf das Vorhandensein von benötigtem Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Erfüllung der Aufgaben ab.
2) Leute (People) - fokussiert sich auf den Aufbau vor erfolgreichen und zufriedenstellenden Beziehungen zu anderen Organisationsmitgliedern
3) Politik (Politics) - umschreibt den Erfolg des Individuums in Bezug auf den Informationsgewinn hinsichtlich formaler und informaler Arbeitsbeziehungen und Machtstrukturen innerhalb der Organisation
4) Sprache (Language) - meint sowohl das Wissen über die Berufsfachssprache als auch über organisationseigenen Jargon
5) Organisationale Ziele und Werte (Organizational goals and values) - beinhaltet das Lernen von organisationalen Zielen und Werten, darunter auch ungeschriebene „Gesetze“, unausgesprochene Regeln und die Werte von mächtigen Organisationsmitgliedern
6) Geschichte (History) - beschreibt wie Traditionen, Sitten, Mythen und Rituale der Organisation genutzt werden um kulturelles Wissen umzuformen und so einen bestimmten Typen von Organisationsmitglied zu sozialisieren.⁷⁶

Untersucht haben Chao et al. auch die Auswirkungen des Sozialisationsprozesses auf das Lernen durch einen Vergleich von Stelleninhabern, Stellenwechslern und Organisationswechslern. Dabei fanden sie heraus, dass Stelleninhaber die höchsten Sozialisationswerte auf fünf der sechs

Dimensionen haben, gefolgt von Stellenwechslern und Organisationswechslern. Bei den Inhaltsdimensionen waren besonders die Verinnerlichung von organisationalen Zielen und Werten mit Karriere-Involvement, Anpassungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit verbunden.⁷⁷

Ein jüngerer Ansatz geht auf Haueter, Hoff Macan und Winter (2003) zurück . Aufbauend auf Chao et al. (1994) entwarfen die Autoren die drei folgenden Hauptdimensionen:

1) Organisationale Sozialisation (Organizational Socialization) - umfasst das Wissen des Newcomers über die Organisation selbst sowie das Rollenverhalten in der Organisation und beinhaltet Chao et al. Dimensionen „Organisationale Ziele und Werte“, „Sprache“, „Politik“ und „Geschichte“
2) Gruppensozialisation (Group Socialization) - meint die Kenntnisse über die eigene Arbeitsgruppe und das Rollenverhalten in der Arbeitsgruppe und ist vergleichbar mit der „Leute-Dimension“ von Chao et al.
3) Aufgabensozialisation (Task Socialization) - beschreibt das Wissen über die Aufgaben und das nötige Rollenverhalten zur Ausführung der Aufgaben (vergleichbar mit der Dimension „Ausführungskönnen“ von Chao et al.)⁷⁸

In ihrer Studie fanden die Autoren heraus, dass die Länge der Organisationsmitgliedschaft positiv mit der Ausprägung aller drei Dimensionen korreliert. Als effektivste Sozialisationsmaßnahmen konnten das Mentorship und das Job-Training benannt werden. Das Vorhandensein eines Mentors beeinflusst dabei alle drei Dimensionen, während das Job-Training nur einen positiven Einfluss auf die Aufgabensozialisation aufweist.⁷⁹ In einer weiteren Studie konnten die selben Autoren einen positiven Einfluss der drei Ebenen auf Arbeitszufriedenheit und organisationales Commitment feststellen, wobei von der Aufgabensozialisation in beiden Fällen der größte Einfluss ausging, gefolgt von der Gruppensozialisation und der Organisationalen Sozialisation.⁸⁰

2.1.3 Einflussfaktoren auf den Sozialisationsprozess

2.1.3.1 Biographische Einflussfaktoren

In der Empirie lassen sich einige Untersuchungen auffinden, die den Einfluss von biographischen Einflussfaktoren auf den Organisationalen Sozialisationsprozess überprüfen. In einer Studie von Zahrly & Tosi (1989) wurde der Beitrag von bisherigen Arbeitserfahrungen und Fertigkeitsniveaus vor dem Einritt auf die Outcomes Arbeitszufriedenheit, Rollenkonflikt und -ambiguität, Teamkohäsion, sowie Arbeits- und Familienkonflikte untersucht. Dabei kamen sie zum Ergebnis, dass diese Variablen weder durch Arbeits- noch durch Organisationserfahrungen vorhergesagt werden können.⁸¹ Auch Adkins (1995) spricht von einem nur schwachen Einfluss von bisherigen Arbeitserfahrungen auf den Anpassungsprozess in der neuen Organisation.⁸² Kumar und Giri (2009) konnten in ihrer Studie dagegen einen positiven Zusammenhang zwischen bisheriger Arbeitserfahrung und den Sozialisationsoutcomes organisationales Commitment und Arbeitszufriedenheit feststellen. Zum selben Ergebnis kamen die Autoren beim Einfluss von Alter auf Arbeitszufriedenheit und organisationalem Commitment.⁸³ Fachwissen vor dem Eintritt hat nach Kammeyer-Mueller & Wanberg (2003) einen positiven Einfluss auf Rollenklarheit, Aufgabenbewältigung, Arbeitsgruppenintegration und politisches Wissen.⁸⁴ Demographische Variablen wie Geschlecht oder ethnische Herkunft konnten in Studien kaum als Bestimmungsfaktoren für Organisationale Sozialisation genannt werden. In diesem Zusammenhang spielt eher die Tatsache des „Anders-Seins“ eine Rolle. Für Organisationsmitglieder, die sich durch Alter, Bildung und Lifestyle stark von ihren Kollegen unterscheiden, fällt die soziale Integration schwerer.⁸⁵

2.1.3.2 Persönlichkeitseigenschaften

Neben biographischen Einflussvariablen können auch individuelle Persönlichkeitsmerkmale den Sozialisationsprozess stark beeinflussen. So können die Mitarbeiter ihrer neuen Arbeitsstelle und ihrer eigenen Zukunft eher optimistisch oder pessimistisch gegenüberstehen. Dies wird sich dann wiederum in den Erwartungen und Anspruchsniveaus widerspiegeln. In den späteren Phasen des Sozialisationsprozesses werden beispielsweise der Aufbau und die Entwicklung von Beziehungen sowie die Bewältigung von Konflikten durch Persönlichkeitsmerkmale wie soziale Kompetenz, Konfliktfähigkeit oder Stresstoleranz beeinflusst.⁸⁶

Reichers (1987) stellte in seinem Modell einige Variablen vor, die einen Einfluss auf die Geschwindigkeit des Sozialisationsprozesses haben. So sollen u.a. Toleranz für Ambiguität, Vertrauen in den Arbeitsbereich und das Bedürfnis nach Anschluss/ Verbindungen in der Organisation eine schnelle Sozialisation fördern.⁸⁷ In ihrer Studie vermuteten Zahrly & Tosi (1989) eine Wirkung von Persönlichkeitsmerkmalen wie Kontrollüberzeugung oder Selbstüberwachung auf die Anpassung an die Arbeitsrolle und so eine Vorhersage von Arbeitszufriedenheit, Einfluss, Teamkohäsion, Rollenkonflikt und -ambiguität sowie Arbeits- und Familienkonflikt. Durch die Ergebnisse konnten jedoch nur leicht negative Einflüsse von Selbstüberwachung auf Arbeits- und Familienkonflikte und von Kontrollüberzeugung auf Rollenambiguität nachgewiesen werden.⁸⁸ Selbstwirksamkeit (die eigene Einschätzung der persönlichen Fähigkeiten⁸⁹ ) führt nach Saks und Ashfort (1997) zu erhöhter Bewältigungs- fähigkeit, Arbeitszufriedenheit, Leistung, organisationalem und karrierebezogenem Commitment und geringerer Angst, Fluktuationsabsicht und tatsächlicher Fluktuation.⁹⁰ Leistungsmotivation und Arbeitsorientierung wirken sich laut Kieser et al. positiv auf die anfängliche Bindung des Neuen aus.⁹¹ Black und Ashfort (1995) untersuchten den Einfluss von Kontroll- und Feedbackbedürfnissen auf zwei verschiedene Anpassungsarten von Neuen (self change und job change). Auf Persönlichkeitsveränderung (self change) hatten beide Faktoren einen signifikanten Einfluss, aber auf Rollenveränderung (job change) konnte kein Einfluss nachgewiesen werden. Dabei korrelierte das Kontrollbedürfnis signifikant negativ und das Feedbackbedürfnis signifikant positiv mit persönlicher Veränderung während des ersten Jahres (self change).⁹² Des Weiteren fanden Ashfort und Black (1996) heraus, dass die Persönlichkeitseigenschaft Kontrollüberzeugung zu einem größeren Wunsch nach Beziehungsaufbau führt und positiv mit einem Informationsbedürfnis korreliert. Das Informationsbedürfnis hängt dabei negativ mit dem Outcome Arbeitszufriedenheit zusammen.⁹³ Auf die Einflüsse einer proaktiven Persönlichkeit wurde bereits in 2.1.2.3 hingewiesen.

2.1.3.3 Organisationale Einflussfaktoren

Unter organisationalen Einflussfaktoren werden im Folgenden alle Faktoren verstanden, die der neue Mitarbeiter beim Eintritt in die Organisation vorfindet. Zu diesen Faktoren zählt laut Reichers (1987) die Frequenz an Interaktionsmöglichkeiten mit anderen Personen, die dem Neuen zur Verfügung steht (z.B. in Trainingsprogrammen oder Mentoring). Durch die Interaktionen werden beispielsweise ein angemessenes Rollenverhalten, Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Ausübung der Tätigkeit sowie die Werte und Normen der Gruppe und Organisation erlernt. Die Frequenz soll dabei die Sozialisationsgeschwindigkeit maßgeblich beeinflussen.⁹⁴ Auch Wanberg und Kammeyer-Mueller (2000) untersuchten den Einfluss von Interaktionen. Die Ergebnisse ihrer Studie machen deutlich, dass Interaktionsmöglichkeiten mit höherem Informationsstreben, Feedbackstreben, sozialer Integration und Arbeitszufriedenheit zusammenhängen. Außerdem senken Möglichkeiten zur Interaktion die Fluktuationsneigung und die tatsächliche Fluktuation.⁹⁵ Drei Jahre später untersuchten Kammeyer-Mueller und Wanberg die Wirkung von Sozialisationsagenten (Organisation, Vorgesetzter und Kollegen) auf die Outcomes Aufgabenbewältigung, Rollenklarheit, Arbeitsgruppenintegration und politisches Wissen. Dabei stellte sich heraus, dass ein organisationaler Einfluss mit Rollenklarheit, der Einfluss von Vorgesetzten mit politischem Wissen und der Einfluss von Kollegen mit Gruppenintegration positiv zusammenhängt.⁹⁶ Colarelli und Dean (1987) unterteilten die organisationalen Einflussfaktoren in Autonomie, Feedback und den Arbeitskontext. Die Ergebnisse ihrer Studie zeigen, dass Autonomie positiv auf Arbeitszufriedenheit und organisationales Commitment wirkt und Feedback positiv mit Arbeitszufriedenheit korreliert.

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¹ Vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred G., Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 8.Aufl. 2007, 278.

² vgl. Kieser, Alfred et al., Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Neuwied (Kommentator) 2.Aufl. 1990, 1; Rehn, Marie-Luise, Die Eingliederung neuer Mitarbeiter. Eine Längsschnittstudie zur Anpassung an Normen und Werte der Arbeitsgruppe, München-Mering (Hamp) 1990, 2.

³ Vgl. Rehn, Marie-Luise, Die Eingliederung neuer Mitarbeiter. Eine Längsschnittstudie zur Anpassung an Normen und Werte der Arbeitsgruppe, München-Mering (Hamp) 1990, 1-2; Schanz, Günther, Personalwirtschaftslehre, Vahlen (München) 2.Aufl. 1993, 330.

⁴ Vgl. Black, J. Stewart/ Ashfort, Susan J., Fitting In or Making Jobs Fit: Factors Affecting Mode of Adjustment of New Hires, in: Human Relations 48 (4/1995), 421-437, 423; P orter, Lyman W./Lawler III, Edward E./Hackman, J. Richard, Behavior in Organizations, Tokio et al. (McGraw-Hill) 1975, 173.

⁵ Vgl. Rehn, Marie-Luise, Die Eingliederung neuer Mitarbeiter. Eine Längsschnittstudie zur Anpassung an Normen und Werte der Arbeitsgruppe, München-Mering (Hamp) 1990, 2-3; Wanous, John Parcher, Organizational Entry. Recruitment, Selection, Orientation, and Socialization of Newcomers, Reading etc. (Addison-Wesley) 2.Aufl. 1992, 6.

⁶ Vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred G., Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,

Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 8.Aufl. 2007, 276; Kieser, Alfred et al., Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Neuwied (Kommentator) 2.Aufl. 1990, 1-2.

⁷ Vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred G., Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,

Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 8.Aufl. 2007, 276; Rehn, Marie-Luise, Die Eingliederung neuer Mitarbeiter. Eine Längsschnittstudie zur Anpassung an Normen und Werte der Arbeitsgruppe, München-Mering (Hamp) 1990, 3.

⁸ Vgl. Brinkmann, Ralf D./Stapf, Kurt H., Die Innere Kündigung aus der Sicht von Arbeitnehmern, in: Personal 53 (12/2001), 688-693, 689.

⁹ Vgl. Kieser, Alfred et al., Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Neuwied (Kommentator) 2.Aufl. 1990, 2;

Ostroff, Cheri/Kozlowski, Steve W. J., Organizational Socialization as a Learning Process: The Role of Information Acquisition, in: Personnel Psychology 45 (4/1992), 849-874, 854.

¹⁰ Vgl. Hurrelmann, Klaus, Einführung in die Sozialisationstheorie, Weinheim-Basel (Beltz) 8.Aufl. 2002, 7.

¹¹ Vgl. Drescher, Peter, Organisationale Sozialisation. Eine Studie über das Wohlbefinden von Berufseinsteigern, Münster-New York (Waxmann) 1993, 5.

¹² Vgl. Veith, Hermann, Sozialisation, München-Basel (Ernst Reinhardt) 2008, 7.

¹³ Vgl. Fogarty, Timothy J./Dirsmith, Mark W., Organizational Socialization as Instrument and Symbol: An Extended Institutional Theory Perspective, in: Human Resource Development Quarterly 12 (3/2001), 247-266, 247.

¹⁴ Vgl. Van Maanen, John/Schein, Edgar H., Toward a Theory of Organizational Socialization, in: Staw, B. M. (Hrsg.), Research in Organizational Behavior 1, Greenwich-Conneticut (JAI Press) 1979, 209-264, 211.

¹⁵ Vgl. Fisher, Cynthia D., Social Support and Adjustment to Work: A Longitudinal Study, in: Journal of Management 11 (3/1985), 39-53, 39.

¹⁶ Vgl. Chao, Georgia T. et al., Organizational Socialization: Its Content and Consequences, in: Journal of Applied Psychology 79 (5/1994), 730-743, 730.

¹⁷ Vgl. Rehn, Marie-Luise, Die Eingliederung neuer Mitarbeiter. Eine Längsschnittstudie zur Anpassung an Normen und Werte der Arbeitsgruppe, München-Mering (Hamp) 1990, 7.

¹⁸ Vgl. Drescher, Peter, Organisationale Sozialisation. Eine Studie über das Wohlbefinden von Berufseinsteigern, Münster-New York (Waxmann) 1993, 6.

¹⁹ Vgl. Wanous, John Parcher, Organizational Entry. Recruitment, Selection, Orientation, and Socialization of Newcomers, Reading etc. (Addison-Wesley) 2.Aufl. 1992, 187.

²⁰ Vgl. Taormina, Robert J., Convergent validation of two measures of organizational socialization, in: International Journal of Human Resource Management 15 (1/2004), 76-94, 76-77.

²¹ Vgl. Morrison, Elizabeth W., Longitudinal Study of the Effects of Information Seeking on Newcomer Socialization, in: Journal of Applied Psychology 78 (2/1993) 173-183, 173.

²² Vgl. Blau, Gary, An Investigation of the Apprenticeship Organizational Socialization Strategy, in: Journal of Vocational Behavior 32 (2/1988), 176-195, 177.

²³ Vgl. Morrison, Elizabeth W., Newcomer Information Seeking: Exploring Types, Modes, Sources, and Outcomes, in: Academy of Management Journal 36 (3/1993), 557-589, 557.

²⁴ Vgl. Drescher, Peter, Organisationale Sozialisation. Eine Studie über das Wohlbefinden von Berufseinsteigern, Münster-New York (Waxmann) 1993, 19-21.

²⁵ Vgl. Vgl. Buchanan II, Bruce, Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organizations, in: Administrative Science Quarterly 19 (4/1974), 533-546, 537-538.

²⁶ Vgl. Kieser, Alfred et al., Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Neuwied (Kommentator) 2.Aufl. 1990, 6-8;

Porter, Lyman W./Lawler III, Edward E./Hackman, J. Richard, Behavior in Organizations, Tokio et al. (McGraw-Hill) 1975, 163.

²⁷ Vgl. Feldman, Daniel Charles, A Practical Program for Employee Socialization, in: Organizational Dynamics (2/1976), 64-80, 65-66; Feldman, Daniel Charles, The Role of Initiation Activities in Socialization, in: Human Relations 30 (11/1977), 977-990, 979.

²⁸ Vgl. Wanous, John Parcher, Organizational Entry. Recruitment, Selection, Orientation, and Socialization of Newcomers, Reading etc. (Addison-Wesley) 2.Aufl. 1992, 209.

²⁹ Vgl. Kieser, Alfred et al., Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Neuwied (Kommentator) 2.Aufl. 1990, 17-29.

³⁰ Vgl. Kieser, Alfred et al., Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Neuwied (Kommentator) 2.Aufl. 1990, 29-35.

³¹ Vgl. Porter, Lyman W./Lawler III, Edward E./Hackman, J. Richard, Behavior in Organizations, Tokio et al. (McGraw-Hill) 1975, 165-167; Wanous, John Parcher, Organizational Entry. Recruitment, Selection, Orientation, and Socialization of Newcomers, Reading etc. (Addison-Wesley) 2.Aufl. 1992, 209.

³² Vgl. Kieser, Alfred et al., Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Neuwied (Kommentator) 2.Aufl. 1990, 35;

Wanous, John Parcher, Organizational Entry. Recruitment, Selection, Orientation, and Socialization of Newcomers, Reading etc. (Addison-Wesley) 2.Aufl. 1992, 209.

³³ Vgl. Rehn, Marie-Luise, Die Eingliederung neuer Mitarbeiter. Eine Längsschnittstudie zur Anpassung an Normen und Werte der Arbeitsgruppe, München-Mering (Hamp) 1990, 43.

³⁴ Vgl. Drescher, Peter, Organisationale Sozialisation. Eine Studie über das Wohlbefinden von Berufseinsteigern, Münster-New York (Waxmann) 1993, 40-41.

³⁵ Vgl. Morrison, Elizabeth W., Longitudinal Study of the Effects of Information Seeking on Newcomer Socialization, in: Journal of Applied Psychology 78 (2/1993) 173-183, 173.

³⁶ Vgl. Van Maanen, John/Schein, Edgar H., Toward a Theory of Organizational Socialization, in: http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/1934/SWP-0960-03581864.pdf?sequence=1, 1979, abgerufen am 18.12.2008, 37.

³⁷ Vgl. Wanous, John Parcher, Organizational Entry. Recruitment, Selection, Orientation, and Socialization of Newcomers, Reading etc. (Addison-Wesley) 2.Aufl. 1992, 221.

³⁸ Vgl. Wanous, John Parcher/Colella, Adrienne, Organizational Entry Research: Current Status and Future Directions, in: Ferris, Gerald R./Rowland, Kendrith M., Research in Personnel and Human Resources Management, Greenwich-London (Jai Press) 1989, 59-120, 101.

³⁹ Vgl. Van Maanen, John/Schein, Edgar H., Toward a Theory of Organizational Socialization, in: http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/1934/SWP-0960-03581864.pdf?sequence=1, 1979, abgerufen am 18.12.2008, 38- 44.

⁴⁰ Vgl. Vgl. Wanous, John Parcher, Organizational Entry. Recruitment, Selection, Orientation, and Socialization of Newcomers, Reading etc. (Addison-Wesley) 2.Aufl. 1992, 221-222.

⁴¹ Vgl. Van Maanen, John/Schein, Edgar H., Toward a Theory of Organizational Socialization, in: http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/1934/SWP-0960-03581864.pdf?sequence=1, 1979, abgerufen am 18.12.2008, 50- 55.

⁴² Vgl. Wanous, John Parcher, Organizational Entry. Recruitment, Selection, Orientation, and Socialization of Newcomers, Reading etc. (Addison-Wesley) 2.Aufl. 1992, 222.

⁴³ Vgl. Van Maanen, John/Schein, Edgar H., Toward a Theory of Organizational Socialization, in:

http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/1934/SWP-0960-03581864.pdf?sequence=1, 1979, abgerufen am 18.12.2008, 59- 64.

⁴⁴ Vgl. Van Maanen, John/Schein, Edgar H., Toward a Theory of Organizational Socialization, in: http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/1934/SWP-0960-03581864.pdf?sequence=1, 1979, abgerufen am 18.12.2008, 30- 32.

⁴⁵ Vgl. Van Maanen, John/Schein, Edgar H., Toward a Theory of Organizational Socialization, in: http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/1934/SWP-0960-03581864.pdf?sequence=1, 1979, abgerufen am 18.12.2008, 68- 69.

⁴⁶ vgl. Saks, Alan M./Ashfort Blake E., Organizational Socialization: Making Sense of the Past and Present as a Prologue for the Future, in: Journal of Vocational Behavior 51 (2/1997), 234-279, 236.

⁴⁷ Vgl. Jones, Gareth R., Socialization Tactics, Self-Efficacy, And Newcomers’ Adjustments To Organizations, in: Academy of Management Journal 29 (2/1986), 262-279, 271-272.

⁴⁸ vgl. Saks, Alan M./Ashfort Blake E., Organizational Socialization: Making Sense of the Past and Present as a Prologue for the Future, in: Journal of Vocational Behavior 51 (2/1997), 234-279, 236

⁴⁹ Vgl. Jones, Gareth R., Socialization Tactics, Self-Efficacy, And Newcomers’ Adjustments To Organizations, in: Academy of Management Journal 29 (2/1986), 262-279, 271-272.

⁵⁰ Vgl. Chatman, Jennifer A., Matching People and Organizations: Selection and Socialization in Public Accounting Firms, in: Administrative Science Quarterly 36 (3/1991), 459-484, 459.

⁵¹ Vgl. Cable, Daniel M./Parsons Charles K., Socialization Tactics and Person-Organization Fit, in: Personnel Psychology 54 (1/2001), 1-23, 14-15.

⁵² Vgl. Wanberg, Connie R./Kammeyer-Mueller, John D., Predictors and Outcomes of Proactivity in the Socialization Process, in: Journal of Applied Psychology 85 (3/2000), 373-385, 373.

⁵³ Vgl. Mignerey, James T./Rubin Rebecca B./Gordon, William I., Organizational Entry: An Investigation of Newcomer Communication Behavior and Uncertainty, in: Communication Research 22 (2/1995), 54-85, 77-78.

⁵⁴ Vgl. Cooper-Thomas, Helena/Anderson, Neil, Newcomer adjustment: The Relationship between organizational socialization tactics, information acquisition and attitudes, in: Journal of Occupational and Organizational Psychology 75 (4/2002), 423-437, 427-431.

⁵⁵ Vgl. Morrison, Elizabeth W., Longitudinal Study of the Effects of Information Seeking on Newcomer Socialization, in: Journal of Applied Psychology 78 (2/1993) 173-183, 173.

⁵⁶ Vgl. Morrison, Elizabeth W., Newcomer Information Seeking: Exploring Types, Modes, Sources, and Outcomes, in: Academy of Management Journal 36 (3/1993), 557-589, 557.

⁵⁷ Vgl. Louis, Meryl R., Surprise and Sense Making: What Newcomer Experience in Entering Unfamiliar Organizational Settings, in: Administrative Science Quarterly 25 (2/1980), 226-251, 226-227.

⁵⁸ Vgl. Louis, Meryl R., Surprise and Sense Making: What Newcomer Experience in Entering Unfamiliar Organizational Settings, in: Administrative Science Quarterly 25 (2/1980), 226-251, 235-237.

⁵⁹ Vgl. Louis, Meryl R., Surprise and Sense Making: What Newcomer Experience in Entering Unfamiliar Organizational Settings, in: Administrative Science Quarterly 25 (2/1980), 226-251, 241.

⁶⁰ Vgl. Settoon, Randall P./Adkins, Cheryl L., Newcomer Socialization: The Role of Supervisors, Coworkers, Friends and Family Members, in: Journal of Business and Psychology 11 (4/1997), 507-516, 513.

⁶¹ Vgl. Saks, Alan M./Ashfort Blake E., Organizational Socialization: Making Sense of the Past and Present as a Prologue for the Future, in: Journal of Vocational Behavior 51 (2/1997), 234-279, 236.

⁶² Vgl. Falcione, Raymond L./Wilson, Charmaine E., Socialization Processes in Organizations, in: Goldhaber, Gerald M./Barnett, George A., Handbook of Organizational Communication, Norwood-New Jersey (Ablex) 1988, 151-169, 156; Saks, Alan M./Ashfort Blake E., Organizational Socialization: Making Sense of the Past and Present as a Prologue for the Future, in: Journal of Vocational Behavior 51 (2/1997), 234-279, 236.

⁶³ Vgl. Morrison, Elizabeth W., Newcomer Information Seeking: Exploring Types, Modes, Sources, and Outcomes, in: Academy of Management Journal 36 (3/1993), 557-589, 579-580.

⁶⁴ Vgl. Saks, Alan M./Ashfort Blake E., Organizational Socialization: Making Sense of the Past and Present as a Prologue for the Future, in: Journal of Vocational Behavior 51 (2/1997), 234-279, 246.

⁶⁵ Vgl. Morrison, Elizabeth W., Longitudinal Study of the Effects of Information Seeking on Newcomer Socialization, in: Journal of Applied Psychology 78 (2/1993) 173-183, 173.

⁶⁶ Vgl. Crant, J. Michael, Proactive Behavior in Organizations, in: Journal of Management 26 (3/2000), 435-462, 436.

⁶⁷ Vgl. Kim, Tae-Yeol/Cable, Daniel M./Kim, Sang-Pyo, Socialization Tactics, Employee Proactivity, and Person-Organization Fit, in: Journal of Applied Psychology 90 (2/2005), 232-241, 234.

⁶⁸ Vgl. Wanberg, Connie R./Kammeyer-Mueller, John D., Predictors and Outcomes of Proactivity in the Socialization Process, in: Journal of Applied Psychology 85 (3/2000), 373-385, 379.

⁶⁹ Vgl. Ashfort, Susan J./Black, J. Stewart, Proactivity During Organizational Entry: The Role of Desire for Control, in: Journal of Applied Psychology 81 (2/1996), 199-214, 209.

⁷⁰ Vgl. Ostroff, Cheri/Kozlowski, Steve W. J., Organizational Socialization as a Learning Process: The Role of Information Acquisition, in: Personnel Psychology 45 (4/1992), 849-874, 862-864.

⁷¹ Vgl. Morrison, Elizabeth W., Longitudinal Study of the Effects of Information Seeking on Newcomer Socialization, in: Journal of Applied Psychology 78 (2/1993) 173-183, 178.

⁷² Vgl. Kammeyer-Mueller, John D./Wanberg, Connie R., Unwrapping the Organizational Entry Process: Disentangling Multiple Antecedents and Their Pathways to Adjustment, in: Journal of Applied Psychology 88 (5/2003), 779-794, 789.

⁷³ Vgl. Klein, Howard J./Weaver, Natasha A., The Effectiveness of an Organizational-Level Orientation Training Program in the Socialization of New Hires, in: Personnel Psychology 53 (1/2000), 47-66, 48.

⁷⁴ Vgl. Ostroff, Cheri/Kozlowski, Steve W. J., Organizational Socialization as a Learning Process: The Role of Information Acquisition, in: Personnel Psychology 45 (4/1992), 849-874, 852.

⁷⁵ Vgl. Klein, Howard J./Weaver, Natasha A., The Effectiveness of an Organizational-Level Orientation Training Program in the Socialization of New Hires, in: Personnel Psychology 53 (1/2000), 47-66, 48.

⁷⁶ Vgl. Chao, Georgia T. et al., Organizational Socialization: Its Content and Consequences, in: Journal of Applied Psychology 79 (5/1994), 730-743, 731-732.

⁷⁷ Vgl. Chao, Georgia T. et al., Organizational Socialization: Its Content and Consequences, in: Journal of Applied Psychology 79 (5/1994), 730-743, 731-732, 736-739.

⁷⁸ Vgl. Haueter, Jill A./Hoff Macan, Therese/Winter, Joel, Measurement of newcomer socialization: Construct validation of a multidimensional scale, in: Journal of Vocational Behavior 63 (1/2003), 20-39, 26-27.

⁷⁹ Vgl. Haueter, Jill A./Hoff Macan, Therese/Winter, Joel, Measurement of newcomer socialization: Construct validation of a multidimensional scale, in: Journal of Vocational Behavior 63 (1/2003), 20-39, 30.

⁸⁰ Vgl. Haueter, Jill A./Hoff Macan, Therese/Winter, Joel, Measurement of newcomer socialization: Construct validation of a multidimensional scale, in: Journal of Vocational Behavior 63 (1/2003), 20-39, 33-34.

⁸¹ Vgl. Zahrly, Jan/Tosi, Henry, The differential effect of organizational induction process on early work role adjustment, in: Journal of Organizational Behaviour 10 (1/1989), 59-74, 68.

⁸² Vgl. Adkins, Cheryl L., Previous Work Experience and Organizational Socialization: A Longitudinal Examination, in: Academy of Management Journal 38 (3/1995), 839-862, 854.

⁸³ Vgl. Kumar, B. Pavan/Giri, Vijai N., Effect of Age and Experience on Job Satisfaction and Organizational Commitment, in: Journal of Organizational Behavior 8 (1/2009), 28-36, 32-33.

⁸⁴ Vgl. Kammeyer-Mueller, John D./Wanberg, Connie R., Unwrapping the Organizational Entry Process: Disentangling Multiple Antecedents and Their Pathways to Adjustment, in: Journal of Applied Psychology 88 (5/2003), 779-794, 789.

⁸⁵ Vgl. Saks, Alan M./Ashfort Blake E., Organizational Socialization: Making Sense of the Past and Present as a Prologue for the Future, in: Journal of Vocational Behavior 51 (2/1997), 234-279, 253-254.

⁸⁶ Vgl. Rehn, Marie-Luise, Die Eingliederung neuer Mitarbeiter. Eine Längsschnittstudie zur Anpassung an Normen und Werte der Arbeitsgruppe, München-Mering (Hamp) 1990, 244.

⁸⁷ Vgl. Reichers, Arnon E., An Interactionist Perspective on Newcomer Socialization Rates, in: Academy of Management Review 12 (2/1987), 278-287, 283.

⁸⁸ Vgl. Zahrly, Jan/Tosi, Henry, The differential effect of organizational induction process on early work role adjustment, in: Journal of Organizational Behaviour 10 (1/1989), 59-74, 63,68.

⁸⁹ Vgl. Bandura, Albert, Self-Efficacy. The Exercise of Control, New York (W.H. Freeman and Company) 6.Aufl. 2003, 11.

⁹⁰ Vgl. Saks, Alan M./Ashfort Blake E., Organizational Socialization: Making Sense of the Past and Present as a Prologue for the Future, in: Journal of Vocational Behavior 51 (2/1997), 234-279, 252.

⁹¹ Vgl. Kieser, Alfred et al., Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Neuwied (Kommentator) 2.Aufl. 1990, 39.

⁹² Vgl. Black, J. Stewart/ Ashfort, Susan J., Fitting In or Making Jobs Fit: Factors Affecting Mode of Adjustment of New Hires, in: Human Relations 48 (4/1995), 421-437, 433.

⁹³ Vgl. Ashfort, Susan J./Black, J. Stewart, Proactivity During Organizational Entry: The Role of Desire for Control, in: Journal of Applied Psychology 81 (2/1996), 199-214, 207-208.

⁹⁴ Vgl. Reichers, Arnon E., An Interactionist Perspective on Newcomer Socialization Rates, in: Academy of Management Review 12 (2/1987), 278-287, 284-286.

⁹⁵ Vgl. Wanberg, Connie R./Kammeyer-Mueller, John D., Predictors and Outcomes of Proactivity in the Socialization Process, in: Journal of Applied Psychology 85 (3/2000), 373-385, 383.

⁹⁶ Vgl. Kammeyer-Mueller, John D./Wanberg, Connie R., Unwrapping the Organizational Entry Process: Disentangling Multiple Antecedents and Their Pathways to Adjustment, in: Journal of Applied Psychology 88 (5/2003), 779-794, 789.