Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis III
1. Einleitung 1
2. Grundlagen des Outsourcing 2
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung zum Make or Buy 2
2.2 Historische Entwicklung 3
3. Outsourcing von Personalabteilungen 4
3.1 Stellung der Personalabteilung als organisatorische Einheit im Unternehmen 4
3.2 Motive des Outsourcing von Personalabteilungen 6
4. Möglichkeiten des Outsourcing von Personalabteilungen 7
4.1 Auslagerung 7
4.2 Ausgliederung 8
4.2.1 Tochterunternehmen 9
4.2.2 Beteiligungsgesellschaft und Kooperation 9
4.2.3 Profit-Center 10
4.3 Die outgesourcte Personalabteilung als GmbH am Beispiel der Jenoptik AG 11
5. Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen 14
5.1 Arbeitsrechtliche Hindernisse 14
5.2 Widerstände der Mitarbeiter 17
5.3 Datenschutz 19
6. Schlussbetrachtung 20
Literaturverzeichnis IV
Internetverzeichnis VII
Ehrenwörtliche Erklärung VIII
1. Einleitung
Der zunehmende Wettbewerbsdruck, technologische Wandel, die fortlaufend wachsende Komplexität und Dynamik sowie die steigenden Qualitätsansprüche an Produkte und Dienst-leistungen und turbulente nicht vorhersehbare Marktveränderungen, zwingen viele Unterneh-men die Effizienz ihrer Leistungserstellung durch Verbesserung der Outputqualität und Sen-kung der zur Erstellung anfallenden Kosten zu erhöhen.
Durch Reorganisation, Dezentralisation und schlanke Strukturen wird verstärkt versucht, die unternehmensinterne Organisation mittels Outsourcing an die von den Märkten geforderte Flexibilität und den Kostendruck anzupassen. „Do what you can do best and outsource the rest.“ , lautet eine der trefflichsten Aussagen zum Thema Outsourcing bezüglich der Schaf-fung überschaubarer Tätigkeits- und Verantwortungsbereiche in einem Unternehmen. Hierbei richtet sich der Fokus nicht mehr nur auf die direkt an der Leistungserstellung beteiligten Ab-teilungen, wie beispielsweise die Produktion in einem Unternehmen zur Analyse von Wett-bewerbsfähigkeit und Effizienssteigerung. Hauptsächlich wird sich auf Bereiche konzentriert, welche nur indirekt zur Wertschöpfung beitragen, wie z.B. die Personalabteilung.
Speziell in der Personalabteilung, in welcher die erbrachten Leistungen nur schwer oder über-haupt nicht messbar sind, werden immense Reserven zur Kostensenkung vermutet.
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Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen des Outsourcing
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung zum Make or Buy
2.2 Historische Entwicklung
3. Outsourcing von Personalabteilungen
3.1 Stellung der Personalabteilung als organisatorische Einheit im Unternehmen
3.2 Motive des Outsourcing von Personalabteilungen
4. Möglichkeiten des Outsourcing von Personalabteilungen
4.1 Auslagerung
4.2 Ausgliederung
4.2.1 Tochterunternehmen
4.2.2 Beteiligungsgesellschaft und Kooperation
4.2.3 Profit-Center
4.3 Die outgesourcte Personalabteilung als GmbH am Beispiel der Jenoptik AG
5. Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen
5.1 Arbeitsrechtliche Hindernisse
5.2 Widerstände der Mitarbeiter
5.3 Datenschutz
6. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Möglichkeiten und die fundamentalen Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen. Ziel ist es, unter Berücksichtigung der arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen, des Datenschutzes und der menschlichen Faktoren, Potenziale zur Effizienzsteigerung und zur Konzentration auf Kernkompetenzen im Unternehmen kritisch zu beleuchten.
- Grundlagen und historische Entwicklung des Outsourcing-Begriffs
- Stellung und Funktion der Personalabteilung innerhalb der Unternehmensorganisation
- Strukturelle Möglichkeiten des Outsourcing: Auslagerung, Ausgliederung und Profit-Center
- Fallbeispiel zur Implementierung einer outgesourcten Personalabteilung (Jenoptik AG)
- Arbeitsrechtliche Barrieren und Datenschutzaspekte beim Betriebsübergang
- Überwindung psychologischer Widerstände durch Change-Management-Modelle
Auszug aus dem Buch
Die outgesourcte Personalabteilung als GmbH am Beispiel der Jenoptik AG
Die Jenoptik AG (JOP) überzeugt in der Wirtschaftswelt in verschiedener Hinsicht: Sie wendet einerseits ein optimal funktionierendes Zielvereinbarungssystem an, welches die Leistungen der Mitarbeiter honoriert, ihnen eine Gewinnbeteiligung und Aktienoptionen ermöglicht und für ständige Weiterbildung und Traineeprogramme Sorge trägt. Andererseits betreibt die JOP ihr erfolgreiches Unternehmen ohne eigene Personalabteilung. Das Total Outsourcing der gesamten Personalabteilung zu einer eigenständigen GmbH erfolgte dabei nicht an einem Tag, sondern vollzog sich über einige Jahre in mehreren Schritten.
Im Jahr 1994 betreute die JOP, gleichermaßen wie die meisten Unternehmen, ihre Mitarbeiter durch eine interne zentrale Personalabteilung. Für die JOP zeigte sich allerdings schnell, dass sie ihre Marktchancen nur wahrnehmen kann, wenn sie sich in „…kleinere, schneller am Markt agierende Gesellschaften…“ umwandeln würde. Die Vorstellungen über eine marktgerechte Konzentration auf die Kernkompetenzen manifestierten sich in der Strategie, dass alle neuen Tochterunternehmen des Konzerns und die jetzigen externen Unternehmen weiterhin die Dienstleistungen der Personalabteilung, nun jedoch kostenpflichtig, in Anspruch nehmen wollten. Damit entstand ein kompliziertes personalwirtschaftliches Problem, welches durch die Entwicklung einer neuen Organisationsform zur Betreuung der Holding-Zentrale, Töchterunternehmen und externer Firmen gelöst werden sollte.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Erläutert die Relevanz des Outsourcing als Mittel zur Steigerung der Unternehmenseffizienz und der Konzentration auf Kernkompetenzen.
2. Grundlagen des Outsourcing: Definiert den Begriff Outsourcing und grenzt ihn vom klassischen Make-or-Buy-Verfahren ab, inklusive eines historischen Abrisses.
3. Outsourcing von Personalabteilungen: Analysiert die organisatorische Stellung der Personalabteilung und nennt die primären Motive für deren Auslagerung, wie Kostensenkung und Know-how-Gewinn.
4. Möglichkeiten des Outsourcing von Personalabteilungen: Detaillierte Darstellung der strukturellen Optionen wie Auslagerung, Ausgliederung (Tochterunternehmen, Beteiligungen) sowie das Profit-Center-Modell.
5. Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen: Diskutiert kritische Erfolgsfaktoren, insbesondere arbeitsrechtliche Hürden (BGB § 613a), den Umgang mit Mitarbeiterwiderständen und datenschutzrechtliche Vorgaben.
6. Schlussbetrachtung: Führt die Erkenntnisse zusammen und stellt fest, dass keine pauschale Empfehlung möglich ist, sondern eine individuelle, strategische Prüfung erforderlich bleibt.
Schlüsselwörter
Outsourcing, Personalabteilung, Make-or-Buy, Kostensenkung, Kernkompetenzen, Arbeitsrecht, Betriebsübergang, Datenschutz, Change-Management, Profit-Center, Jenoptik AG, Wertschöpfung, Personaldienstleistungen, Personalmanagement, Organisationsentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit den strategischen Optionen, Chancen und Herausforderungen, die entstehen, wenn Unternehmen ihre Personalabteilungen auslagern oder ausgliedern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen die betriebswirtschaftliche Begründung des Outsourcing, die verschiedenen rechtlichen Strukturformen der Umsetzung sowie die arbeitsrechtlichen und psychologischen Barrieren.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen durch Outsourcing ihre Wertschöpfung optimieren können, ohne dabei rechtliche Grenzen oder das Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitern zu gefährden.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse sowie der Auswertung eines Praxisbeispiels zur Veranschaulichung der Umsetzungsphasen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Definition von Outsourcing, die Analyse der Motive, die Vorstellung konkreter Organisationsmodelle und die Erörterung von Grenzen durch Arbeitsrecht und Datenschutz.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Outsourcing, Personalabteilung, Kernkompetenzen, Arbeitsrecht, Betriebsübergang und Change-Management.
Welche Rolle spielt die Jenoptik AG in dieser Hausarbeit?
Sie dient als konkretes Praxisbeispiel, an dem erfolgreich demonstriert wird, wie ein schrittweises Outsourcing der Personalabteilung in Form einer GmbH zur Professionalisierung der Dienstleistungen beitragen kann.
Warum stellt der § 613a BGB eine Grenze für das Outsourcing dar?
Dieser Paragraph regelt den Schutz der Arbeitnehmer bei Betriebsübergängen, verbietet Kündigungen einzig aufgrund des Übergangs und verpflichtet den neuen Arbeitgeber zum Eintritt in bestehende Arbeitsverhältnisse.
- Quote paper
- Susanne Kuschke (Author), 2003, Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/21013
