Das Human Resources-Cockpit und das Personal als Erfolgsfaktor für das Unternehmen

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Vorgehensweise

2 Grundlagen des HR-Cockpits
2.1 Controlling
2.2 Personalcontrolling

3 Das Human Resources-Cockpit
3.1 Begriff und Zweck
3.2 Visualisierungsmöglichkeiten

4 Ausgewählte Ansätze des Personalcontrollings
4.1 Jahresabschlussorientieres Controllingsystem: Kennzahlensysteme
4.2 Integrativer Ansatz: Balanced Scorecard

5 Fazit

IV Quellenverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vorgehensweise & Ablaufprozess

Abb. 2: Instrumente des Personalcontrollings

Abb. 3: DaimlerChrysler HR Cockpit - Human Capital Analysis

Abb. 4: Visualisierungsmöglichkeiten für ein Cockpit-System

Abb. 5: Symbole zur Textvisualisierung

Abb. 6: Tabellarische Darstellung von HR-Kennzahlen

Abb. 7: Tachometer-Darstellungsart aus der Softwareanwendung von Cubeware

Abb. 8: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 9: Human Resources - Balanced Scorecard

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation

Unternehmen finden sich mehr und mehr in einer äußerst komplexen und dynamischen Umweltsituation wieder, welche kontinuierlich Einfluss auf den Unternehmenserfolg nimmt. Die Einflussfaktoren können dabei unter anderem ökonomischer, politischer, sozialer und technologischer Natur sein. Als Beispiel könnte man die Intensivierung des Wettbewerbs, die Verkürzung von Produktlebenszyklen oder natürlich die Konjunktur schwäche bzw. diverse andere volkswirtschaftliche Schwankungen benennen.^[1] Doch auch unternehmensinterne Belastungen stellen die Unternehmen auf die Probe. So sind in diesem Zusammenhang die Kommunikations- und Koordinationsprobleme in Großunternehmen und die Flexibilitätseinschränkungen durch eine hohe Fixkostenbelastung zu erwähnen. Um sich in Zeiten der Diskontinuität und Globalisierung erfolgreich zu positionieren, benötigen Unternehmen eine informationsorientierte Steuerung, wobei vergangenheits- und zukunftsorientierte Perspektiven mit eingebracht werden müssen. Informationen sind damit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden und bilden einen essentiellen Grund für die Etablierung des betrieblichen Controllings. In dieser Arbeit konzentriere ich mich auf das sog. Funktionsbereich-Controlling. Dabei kommt es zu einer Spezialisierung im Hinblick auf eine bestimmte betriebliche Funktion. In diesem Zusammenhang beschäftigen wir uns mit dem Funktionsbereich "Personalwesen".^[2] Im Unternehmen sorgt das Personalwesen für die Erfüllung personalwirtschaftlicher Funktionen. Dafür besteht ein eigens für diese Funktion geschaffener Bereich, wobei es sich um die Personalabteilung handelt. Dabei ist Personalführung bzw. Personalmanagement als eine Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch eine Führungskraft zu verstehen.^[3]

In dieser Ausarbeitung stelle ich das Personal als entscheidenden Erfolgsfaktor für das Unternehmen in das Zentrum. Personal ist als ein Aktivum zu betrachten, in welches investiert werden muss. Es ist nicht mehr allein als Kostenfaktor anzusehen. Der aktuelle Entwicklungsstand des Personalwesens betrachtet den Mitarbeiter als wertvollste und wichtigste Ressource in einem Unternehmen, wobei das Personalmanagement, diese als Mitunternehmer gewinnen, entwickeln und erhalten soll. Das Personalmanagement wird als ein Wertschöpfungscenter angesehen. Dabei wird der Mitarbeiter in das Unternehmen integriert, wobei ein Mitwissen, Mithandeln und Mitverantworten auf allen unternehmerischen Ebenen vorliegt. Diese Sachverhalte werden evaluiert, wobei ökonomische und soziale Folgen von unternehmerischen Entscheidungen fokussiert werden. Diese Aufgabe lässt sich dem bereits angedeuteten Personalcontrollings zuzuordnen.^[4]

Das Human Resource Management kann einem Wettbewerbsvorteil darstellen, wobei dieser durch die Resource "Mensch" hervorgerufen und gestaltet werden kann. Der Mitarbeiter wird nicht mehr nur als Mittel zum Zweck betrachtet, sondern zu einem strategischen Erfolgsfaktor, der den nachhaltigen Unternehmenserfolg sichern kann, "befördert". Human Resources sind also viel mehr als ein enormer Kostenfaktor, sie sind ein relativer Vorteil für eine Unternehmung. Dieser relative Vorteil wird erst zum Wettbewerbsvorteil, durch ein entsprechendes Personalmanagement (Human Resources Management). Doch das HRM kann einen Wettbewerbsvorteil erst dann generieren, wenn es die Fähigkeit besitzt, das Personal in geeigneter Weise auszuwählen, zu evaluieren, zu entwickeln und zu belohnen. Durch eine Optimierung dieser klassischen Aufgaben des Personalmanagements soll es zu einer Optimierung der Wertschöpfung kommen, wodurch man sich von der Konkurrenz abzuheben vermag. Hierdurch erfolgt idealerweise die Transformation der sog. "competetive advantages". Menschen oder aber die sog. Human Resources bilden also vermehrt signifikante Wettbewerbsvorteile für Unternehmen, wobei insbesondere das Management dieser Ressourcen ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg ist. Nicht die isolierte Betrachtung der menschlichen Qualitäten ist erfolgsrelevant, sondern ihre Vernetzung. Diese Perspektive wurde bereits 1996 unter anderem von Schuler und Jackson wie folgt festgehalten: "Key to the success of companies today and into the 21st century is the effective utilization of human resources. " (Zitat - Schuler/Jackson, 1996)

Zentrale Elemente der Wettbewerbsfähigkeit sind Motivation, Kompetenz und Loyalität der Mitarbeiter. Diese Perspektiven sind mittlerweile in den Unternehmensphilosophien und Unternehmenskulturen fast jeder Unternehmung verankert. So wird in unzähligen Geschäftsberichten und Führungsgrundsätzen stets das Erfolgsrezept und Motto "People make the difference" propagiert.^[5] Das Humankapital gilt dabei als zentrale ökonomische Größe in Unternehmen, die den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens herbeiführen können.^[6] Dies führt uns zu der Frage, wie man diese Größe messen, steuern, kontrollieren und optimieren kann. Dabei steht dem Personalmanagement das Personalcontrolling zur Seite. Der Terminus "Humankapital" begnügt sich nicht nur mit einer Bedeutung. Es wird zum Beispiel auf das Leistungspotenzial der Mitarbeiter verwiesen, das auf Erziehung und Ausbildung beruht. Dieses Potenzial der Arbeitskraft kann gezielt durch Einsatz von Lernen erzeugt werden.^[7]

In einer Erklärung der Europäischen Union wird das Humankapital als Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen von Personen, welche durch Ausbildung, Weiterbildung und Erfahrung erworben wird, betrachtet. Es kann also als Summe von natürlicher Begabung, Erziehung und beruflicher Ausbildung bzw. Erfahrung angesehen werden. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht geht es hierbei um den optimalen Einsatz der Human Ressourcen bzw. des Personals im Hinblick auf unternehmerische Prozesse. Um diesem Sachverhalt gerecht zu werden, liegen diverse Methoden und Instrumente vor. An dieser Stelle verweise ich auf die Thematik der vorliegenden Arbeit (Personalcontrolling und HR- Cockpit), welches im nachfolgendem zum Gegenstand dieser Ausarbeitung gemacht wird. Es ist von Notwendigkeit, dass in Humankapital investiert wird, denn der ROI ist dabei als hoch anzusehen. Der Mensch als Erfolgsfaktor setzt eine Ökonomisierung des Humankapitals voraus. Das Humankapital darf aber nicht intuitiv gesteuert werden, sondern muss aus Sicht einer Ursache-Wirkungs-Analyse betrachtet werden. Es müssen klare Messkriterien vorliegen, um dieses wichtige "Kapital" auch sachgemäß abzubilden und zu bewerten. Ein Management des Humankapitals ist dabei nur möglich, wenn dieses auch gemessen wurde. Nur aufgrund von systematischen Bewertungsgrundlagen kann eine zuverlässige unternehmerische Entscheidungsgrundlage erzeugt werden.^[8] Die Ergebnisse aus dem Personalcontrolling werden übersichtlich, verständlich und prägnant den Entscheidungsträgern präsentiert. Dieser Service wird durch den Einsatz des sog. HR-Cockpit bzw. des "Human Resources Cockpit" ermöglicht.

1.2 Vorgehensweise

Bevor wir jedoch auf das "Human Resources Cockpit" eingehen können, müssen wir auf die Grundlagen einer Cockpit-Darstellung eingehen. Dabei werden wir unter dem Punkt 2 "Grundlagen des HR-Cockpits" die Basics des Controllings bzw. des Personalcontrollings fokussieren. Das Personalcontrolling hilft uns zu verstehen, was im "Hintergrund" eines Cockpits abläuft. Dabei werden wir auf die Aufgaben, Funktionen, Anwendungsbereiche und Instrumente des Personalcontrollings eingehen und damit ein fundamentales Grundwissen im Hinblick auf die Messung personalwirtschaftlicher Effekte ermöglichen. Unter Punkt 3 " Das Human Resources-Cockpit " befassen wir uns mit dem HR-Cockpit, wobei insbesondere die Zweckmäßigkeit und die Visualisierungsarten in den Vordergrund rücken werden. Dies wird durch die beispielhafte Darstellung der Oberfläche von Softwareanwendungen ergänzt. Hier soll der Grundgedanke der Transparenz, Prägnanz und Übersichtlichkeit einer Cockpitdarstellung verinnerlicht werden. Weiterhin sollen Regeln und diverse Darstellungsmöglichkeiten als "Bausteine" für ein HR-Cockpit präsentiert werden. Schlussendlich werden zwei unterschiedliche Ansätze des Personalcontrollings vorgestellt, für die sich ein Unternehmen im Vorfeld entscheiden kann. Dabei handelt es sich um die traditionellen Kennzahlensysteme und den integrativen Ansatz der Balanced Scorecard. Dabei möchten wir zum Einen den Ansatz des jahresabschlussorientierten Personalcontrollings, welcher durch die klassischen Kennzahlensysteme und monetären Größen repräsentiert wird und zum Anderen den Balanced Scorecard-Ansatz, bei welchem qualitative und quantitative Größen gleichermaßen berücksichtigt werden, betrachten. Der Verlauf der Arbeit und damit auch gleichzeitig die Vorgehensweise lässt sich aus Abb. 1 erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[Abb. 1: Vorgehensweise & Ablaufprozess]

2 Grundlagen des HR-Cockpits

2.1 Controlling

Der Begriff "Controlling" stammt aus dem Englischem und leitet sich von der Verbform "to controll" ab. Es bedeutet so viel wie beherrschen, lenken und steuern.^[9] Das Controlling wird im angloamerikanischen Sprachraum als eine zentrale Managementaufgabe wahrgenommen und als "measurement of accomplishment of events against the standard of plans and the correction of deviations to assure attainment of objectives to plans'" verstanden.^[10] In der Literatur findet sich keine einheitliche Definition im Hinblick auf das Controlling, wodurch verschiedene Auffassungen bezüglich Ziele und Aufgaben vorliegen. HORVÁTH bezeichnet das Controlling als ein Subsystem der Unternehmensführung. Dabei stehen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung im Vordergrund. Das Controlling soll die Führung also unterstützen.^[11] Hierbei stellt es entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung. Informationsgewinnung, -verarbeitung und -aufbereitung gehören zu den Aufgabenfeldern des Controllings, genauso wie die Planungs- und Kontrolltätigkeit zum Zwecke der Steuerung der Geschäfts- und Betriebsprozesse.^[12] Das Controlling ist damit gleichzeitig Entscheidungsvorbereitung und Führungsunterstützung, wobei es als gesamtunternehmensbezogene Querschnittsfunktion anzusehen ist. Es ist jedoch von essentieller Wichtigkeit das Controlling vom Management abzugrenzen. Der Controller ist wie bereits erwähnt unterstützend und beratend tätig. Die Prozesse des Managements wie zum Beispiel die Zielfindung, Planung und Steuerung wird vom Controller moderiert und gestaltet, wodurch den Entscheidungsträgern eines Unternehmens zielorientiertes Handeln ermöglicht wird. Das ziel ori enti erte Handeln wird durch eine stetige Plankontrolle (Soll-Ist-Analyse) ermöglicht. Das Controlling trägt also eine Mitverantwortung hinsichtlich der Zielerreichung im Unternehmen, wobei die entsprechenden Prozesse kontrolliert und bei eventuellen Abweichungen Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Die Zusammenarbeit der Unternehmensführung und des Controllers kann mit Hilfe einer Analogie verdeutlicht werden. Dabei ist der Controller mit der Figur eines Lotsen und die Unternehmensführung mit der Figur eines Kapitäns zu vergleichen.^[13] Das Controlling bietet demnach eine Servicefunktion, wobei er der Unternehmensführung bei diversen Prozessen der Planung, Kontrolle, Koordination, Ziel- und Strategiebildung unterstützend und beratend zur Seite steht.

Die Planung und Steuerung der unternehmerischen Tätigkeiten wird durch betriebswirtschaftliche Informationen und Analysen zielorientiert durchgeführt, wodurch das Unternehmen hinsichtlich seiner wirtschaftlichen Zielsetzung optimal geführt werden soll. Die Hauptaufgabe des Controllings liegt in der Sicherstellung der Zielerreichung im Unternehmen. Dabei werden Plangrößen festgelegt, die kontinuierlich auf eine Erreichung bzw. Abweichung kontrolliert werden. Beim Letzteren werden Korrekturmaßnahmen eingeleitet, um das vorgegebene Ziel einer Planung doch noch zu erreichen.^[14] Durch die Kontrolle diverser Prozesse und auf Grundlage von Vergleichen (Soll-Ist-Vergleiche) und Analysen, können ggf. neue Entscheidungsprozesse erfolgen. Der Zweck dieser Kontrolltätigkeiten ist die Sicherung der Planerfüllung bzw. der Zielerreichung.^[15] Das Fundament für die Entscheidungen hinsichtlich der Einleitung von Korrekturmaßnahmen wird durch die Kontrolle von Planabweichungen legitimiert, wodurch also eine zielorientierte Steuerung ermöglicht wird. Das Controlling soll dafür Sorge tragen, dass eine Verbesserung der Gesamtzielerreichung (Bsp: Gewinn-, Umsatz-, Produktivitäts-, Rentabilitätssteigerung) und eine permanente Existenzsicherung des Unternehmens.^[16] Dabei soll zum Einen die Gültigkeit des entsprechenden Betriebszieles festgestellt werden und zum Anderen der Erfolg der angewendeten Maßnahmen und Verfahren zur Erreichung des vorgegebenen Zieles gemessen werden. Die entsprechenden Informationen sollen permanent den entsprechenden Entscheidungsinstanzen zur Verfügung gestellt werden. Die Unterstützung seitens des Controllings bezieht sich sowohl auf die strategische als auch operative Unternehmensführung.^[17] Die zentralen Controllingfunktionen im Rahmen der Führungsunterstützung sind die:

- Ermittlungs-, Dokumentationsfunktion
- Planungs-, Prognose- & Beratungsfunktion
- Vorgabe- & Steuerungsfunktion
- Kontrollfunktion

Dabei muss das Controlling als ein Aufgabenfeld angesehen und wahrgenommen werden und nicht lediglich als ein Stelle oder Person.^[18]

2.2 Personalcontrolling

Das Personalwesen wird immer stärker aus der Wirtschaftlichlichkeitsperspektive betrachtet, was unter anderem an der stetig steigenden Kapitalbindung und den wachsenden Personalkosten im Hinblick auf dieses "weiche" Unternehmensressort zurückzuführen ist. Weiterhin werden das Personal sowie die Führung des Personals als grundlegende strategische Erfolgsfaktoren angesehen, welche einen signifikanten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Die Wertschöpfung des Personalmanagements rückt dabei in den Vordergrund.^[19] Hierbei nehmen die Humanresourcen eine entscheidende Rolle als Erfolgspotenzial ein. Das Personalmanagement ist dabei als Teil der Wertschöpfungskette eines Unternehmens zu verstehen. Die Philosophie des Personalcontrollings stellt die menschliche Arbeit als Erfolgsfaktor und Quelle der Wertschöpfung der unternehmerischen Leistungserstellung in den Fokus, wobei das Humanpotential, das Leistungsverhalten und die Leistungsergebnisse im Mittelpunkt der Betrachtung stehen.^[20] Das Personalcontrolling soll dabei die Wertschöpfung des Personals effektiver gestalten und somit die strategischen Wettbewerbsvorteile realisieren.^[21] In diesem Zusammenhang kann die Wertschöpfung aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Dabei stellt die betriebswirtschaftliche Wertschöpfung die Differenz zwischen Output und Input den Leistungsmaßstab für die Stakeholder des Unternehmens dar. Die prozessbezogene Wertschöpfung ist als Wertbeitrag der entsprechenden Aktivitäten bezüglich des Betriebsergebnisses zu verstehen. Schließlich bezeichnet die strategiebezogene Wertschöpfung die Steigerung des Wertes für die Investoren aufgrund der Wahl einer geeigneten Strategie. In diesem Zusammenhang spiegelt der Wert die Messgröße der Zielerreichung durch eine Maßnahme wieder.^[22] Das Personalcontrolling umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Prozesse im Hinblick auf den ökonomischen Erfolg des Unternehmens, wobei insbesondere das optimale Verhältnis vom Personalaufwand zur Personalleistung fokussiert wird.^[23] Als Steuerungsinstrument, hat das Personalcontrolling das Ziel, die Wertschöpfung der Humanresourcen im Unternehmen zu optimieren. Es handelt sich dabei um das "Controlling der Personalarbeit". Hierbei spielt die Evaluation der Wertschöpfung mit Bezug auf das Personalressort eine grundlegende Rolle. In diesem Kontext werden sowohl qualitative als auch quantitative Perspektiven eingenommen. Die Messung und Evaluierung der Wertschöpfung im Personalmanagement ist unter die Funktionen des Personalcontrollings zu subsumieren. Dabei ist die Vergangenheits- und Zukunftsorientierung hervorzuheben, was seine Ergänzung durch qualitatives und quantitatives Controlling findet. Zwischen diesen Betrachtungsweisen personalwirtschaftlicher Prozesse sollte jedoch ein Gleichgewicht gefunden werden.^[24] Das Personalressort gilt als Unternehmensbereich mit größtenteils qualitativen Erfolgsmaßstäben. Dementsprechend findet innerhalb der Aktivitäten des Personalcontrollings eine Differenzierung zwischen quantitativen (z.B. Personalkosten und Leistungsgrößen) und qualitativen (z.B. Motivation, Führungsstil, Personalimage, Betriebsklima und Mitarbeiterzufriedenheit) Aspekten statt.^[25] Durch Kosten- und Wirkungsanalysen, Kennzahlen und Indikatoren, kann die Wertschöpfung im Personalmanagement in quantitativer Hinsicht gemessen werden, wobei personalbezogene Maßnahmen im Zentrum der Betrachtung liegen. Die qualitative Messung der Wertschöpfung unterliegt einer starken subjektiven Interpretierbarkeit, was zu einer Erschwerung der Quantifizierbarkeit führt. Diese bildet die Voraussetzung für die Maßnahmen der Steuerung und Kontrolle des Personalcontrollings ab. Das Personalcontrolling greift im Hinblick auf die Messung der Wertschöpfung häufig auf Kennzahlen zurück, welche als Indikatoren verwendet werden. Diese lassen sich nach Personalfunktionen wie z.B. Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung gliedern.^[26] Kennzahlen sind Informationsinstrumente, die im Controlling von fundamentaler Bedeutung sind. Sie helfen uns unsere Fehler zu erkennen und zu korrigieren. Sie zeigen uns, ob wir erfolgreichen waren. Sie spiegeln die Entwicklung und Dynamik des Unternehmens wieder. Sie bilden die Grundlage für Entscheidungen, denn was wir messen können wir auch managen^[27] Für diese Arbeit sind personalwirtschaftliche Kennzahlen von Bedeutung. Sie lassen sich in das Informationssystem des Personalmanagements eingliedern, welches für die Steuerung und die Kontrolle des gesamten Personalwesens einer Unternehmung verantwortlich ist.^[28] Kennzahlen sind also ein Instrument, bei dem im Rahmen des Personalcontrollings die Wertschöpfung gemessen werden kann. Dabei fokussieren die Kennzahlensysteme einzelne Personalfunktionen. Diese lassen sich unter anderem in Personalbedarf, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung und Personalfreisetzung gliedern. Für diese Arbeit sind besonders die Kennzahlen von Bedeutung, welche eine Kohärenz mit der Leistungsfähigkeit der Humanresourcen aufweisen. Dabei ist auf Übersichtlichkeit und Prägnanz zu achten.

[...]

^[1] Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2011, München): Personalwirtschaft S. 939

^[2] Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2007, München): Controlling S.1& S. 17

^[3] Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2011, München): Personalwirtschaft S. 5-8

^[4] Vgl. Siegwart, Hans/ Dubs, Rolf / Mahari, Julian (Hrsg.) (1997, Stuttgart): Human Resource Management S. 15-17& S. 21 - 22

^[5] Vgl. Siegwart, Hans/ Dubs, Rolf / Mahari, Julian (Hrsg.) (1997, Stuttgart): Human Resource Management S. 132 - 134 & S. 171 & S. 183 2

^[6] Vgl. Dürndorfer, Martina/ Nink, Marco/Wood, Gerald (Hrsg.) (2005, Hamburg): Human-Capital-Management in deutschen Unternehmen S. 14

^[7] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon: Definition - Humankapital URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/humankapital.html Zugriff: 30.12.2011

^[8] Vgl. Dürndorfer, Martina/ Nink, Marco/Wood, Gerald (Hrsg.) (2005, Hamburg): Human-Capital-Management in deutschen Unternehmen S. 14-17 & S. 35 - 36 3

^[9] Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2011, München): Personalwirtschaft S. 941

^[10] Vgl. Wunderer, Rolf/ Jaritz, André (Hrsg.) (2007, Köln): Unternehmerisches Personalcontrolling S. 9

^[11] Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2007, München): Controlling S.4 - 5

^[12] Vgl. Littkemann, Jörn (Hrsg.) (2006, Herne/Berlin): Unternehmenscontrolling S.9-10

^[13] Vgl. Graumann, Mathias (Hrsg.) (2008, Düsseldorf): Controlling S.5& S.12-13

^[14] Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2007, München): Controlling S.5 - 6 & S.13

^[15] Vgl. Littkemann, Jörn (Hrsg.) (2006, Herne/Berlin): Unternehmenscontrolling S. 14

^[16] Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2011, München): Personalwirtschaft S. 941 - 942

^[17] Vgl. Littkemann, Jörn (Hrsg.) (2006, Herne/Berlin): Unternehmenscontrolling S.6& S. 11

^[18] Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2007, München): Controlling S.6 - 7

^[19] Vgl. Littkemann, Jörn (Hrsg.) (2006, Herne/Berlin): Unternehmenscontrolling S. 521

^[20] Vgl. Wunderer, Rolf/ Jaritz, André (Hrsg.) (2007, Köln): Unternehmerisches Personalcontrolling S.3& S. 12

^[21] Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2011, München): Personalwirtschaft S. 945

^[22] Vgl. Wunderer, Rolf/ Jaritz, André (Hrsg.) (2007, Köln): Unternehmerisches Personalcontrolling S. 30, S.61 - 62

^[23] Vgl. Littkemann, Jörn (Hrsg.) (2006, Herne/Berlin): Unternehmenscontrolling S. 522 7

^[24] Vgl. Wunderer, Rolf/ Jaritz, André (Hrsg.) (2007, Köln): Unternehmerisches Personalcontrolling S. 14 -17

^[25] Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2011, München): Personalwirtschaft S. 944 - 947

^[26] Vgl. Wunderer, Rolf/ Jaritz, André (Hrsg.) (2007, Köln): Unternehmerisches Personalcontrolling S. 108 -109

^[27] Vgl. Ossola-Haring, Claudia (Hrsg.) (2006, Landsberg am Lech): Handbuch - Kennzahlen zur Unternehmensführung S.7- 8

^[28] Vgl. Siegwart, Hans (Hrsg.) (2002, Bern): Kennzahlen für die Unternehmensführung S. 5, S. 16-17& S. 102 8