Nichts ist so beständig wie der Wandel. So ist nicht nur die freie Wirtschaft, sondern auch die öffentliche Verwaltung dem Wandel ständig ausgesetzt. Schon seit Jahren werden die Umgestaltung des öffentlichen Dienstes sowie der Bürokratieabbau viel diskutiert und eine Reform folgte der nächsten (vgl. Nagel 2001, S. 15). Die Kommunen selbst möchten sich immer mehr von Behörden zu öffentlichen Dienstleistungsunternehmen entwickeln (u.a. Buttolo 2007, ohne Name 2007). Die Veränderung der Verwaltung scheint jedoch nicht so einfach möglich, wie es sich viele Public Manager vorstellen. Häufig scheitern Veränderungen an der Einstellung der Mitarbeiter bzw. Führungskräfte oder an der Kultur der Verwaltung (vgl. Nagel 2001, S. 15). Derartige Veränderungen sind auch bei der Stadt Augsburg unausweichlich, weil der Stadt in den nächsten Jahren ein ökologischer, demografischer, ökonomischer und institutioneller Wandel bevorsteht, der die Arbeit innerhalb der Verwaltung als Organisation stark beeinflussen wird (vgl. Schaller 2006/2008). Außerdem vergrößert die Erweiterung der EU das Aufgabengebiet und die bei der Arbeit zu berücksichtigenden Faktoren. Es wird dem-nach immer wichtiger, den staatlichen Auftrag effektiv und produktiv, jedoch gleichzeitig kostengünstiger bei knappen Ressourcen und geringerem Haushaltsvolumen zu erfüllen. So wird die öffentliche Verwaltung auf Grund neuer Problemfelder und bei sinkenden Einnahmen zu stärkerer Wirtschaftlichkeit und Rationalisierung gezwungen (Waffenschmidt 1987). Neben höherer Effizienz und Effektivität rücken aber auch Bürgernähe, Flexibilität und Mitarbeitermotivierung ins Zentrum (vgl. Althoff/Thielepape 2000, S. 328). Folglich sind sowohl in der Sicht- und Arbeitsweise der Mitarbeiter, als auch in der Struktur Veränderungen nötig, um die neuen Anforderungen erfolgreich zu meistern (Althoff/Thielepape 2000). [...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
1.1 Einleitung und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
2. Qualifizierungsprogramm für den Führungskräftenachwuchs der Stadt Augsburg
2.1 Ziel des Qualifizierungsprogramms
2.2 Programmstruktur
2.2.1 Individuelle und interpersonelle Lernebene
2.2.2 Organisatorisch-kulturelle Lernebene
3. Organisation
3.1 Organisationsverständnis
3.2 Giddens´ Theorie der Strukturierung
3.3 Organisationskultur
3.3.1 Symbolischer Ansatz (Organisationskulturansatz)
3.3.1.1 Drei Ebenen einer Organisationskultur nach Schein
3.3.1.2 Kategorien einer Organisationskultur
3.3.2 Elemente der Organisationskultur
3.3.2.1 Führungskultur
3.3.2.2 Teamkultur
3.3.2.3 Kommunikationskultur
3.3.2.4 Sprachkultur
3.3.2.5 Veränderungs- und Konfliktkultur
3.3.3 Wandel der Organisationskultur
3.3.3.1 Definition und Einordnung von Kulturwandel in Changemanagement
3.3.3.2 Theorie des Organisationalen Lernens
3.3.3.3 Voraussetzungen für Kulturwandel
3.3.3.4 Die Bedeutung von Leitbildern und Visionen für Kulturwandel
3.3.3.5 Die besondere Rolle der Führung im Veränderungsprozess
3.3.3.6 Barrieren bei der Veränderung von Kultur
4. Kultur und Kulturwandel am Beispiel der Stadtverwaltung Augsburg
4.1 Empirisches Vorgehen
4.1.1 Problemanalyse
4.1.2 Auswahl der Stichprobe
4.1.3 Leitfadenkonstruktion
4.1.4 Pilotphase
4.1.5 Interviewdurchführung
4.1.6 Aufzeichnung
4.1.7 Auswertung der qualitativen Interviews
4.2 Ergebnisse und Interpretation der erhobenen Daten
4.2.1 Einzelanalyse
4.2.1.1 Interview 1
4.2.1.2 Interview 2
4.2.1.3 Interview 3
4.2.1.4 Interview 4
4.2.1.5 Interview 5
4.2.1.6 Interview 6
4.2.1.7 Interview 7
4.2.2 Generalisierende Analyse
5. Kritische Würdigung und Verbesserungsvorschläge
6. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Ziel der Arbeit ist es, die Organisationskultur der Stadt Augsburg zu analysieren und die Wirkungen sowie Transfereffekte des Qualifizierungsprogramms „Gehen Sie in Führung!“ für Nachwuchsführungskräfte auf diese Kultur zu untersuchen, um Potenziale für einen nachhaltigen Wandel aufzuzeigen.
- Analyse des Qualifizierungsprogramms für Nachwuchsführungskräfte der Stadt Augsburg.
- Theoretische Fundierung durch Organisationstheorien und Organisationskulturansätze.
- Empirische Untersuchung der Auswirkungen durch qualitative problemzentrierte Interviews.
- Diskussion von Barrieren und Verbesserungsvorschlägen für den kulturellen Wandel.
Auszug aus dem Buch
3.3.1.2 Kategorien einer Organisationskultur
Schein (vgl. Schein 1995, S. 91 ff.) teilt die Organisationskultur in sechs grundlegende Kategorien ein:
1) Das Wesen von Wirklichkeit und Wahrheit: D.h. Prämissen einer Gruppe in einer Organisation, die definieren, was von allen Gruppenmitgliedern für wahr und wirklich gehalten wird und wie es zu dieser Meinungsbildung kommt. Hier existieren drei Ebenen von Wirklichkeit: Die externe materielle, die soziale und die immaterielle Wirklichkeit. Externe materielle Wirklichkeit lässt sich empirisch überprüfen. Bei der sozialen Wirklichkeit geht es um den gemeinsamen allgemeinen Konsens, der nicht empirisch überprüfbar ist, wie z.B. Sinn des Lebens. Auf der Ebene der individuellen Wirklichkeit spielen die eigenen Erfahrungen eine Rolle, die für das Individuum wahr und richtig sind. Herrscht hier kein Konsens, sind Vertrauen oder Beweise notwendig. Für den Zusammenhalt einer Gruppe und eine produktive Entscheidungsfindung ist folglich die soziale Ebene besonders von Bedeutung.
2) Das Wesen der Zeit: Zeit betrifft mehrere Dimensionen. So existieren unterschiedliche Auffassungen und Wahrnehmungen, z.B. über Pünktlichkeit. Zudem kann das Handeln von Organisationsmitgliedern vergangenheits-, gegenwarts- oder zukunftsorientiert ausgerichtet sein. Auch eine Einteilung in monochron und linear oder polychron und zirkulär ist möglich. Monochron und linear meint beliebig einteilbar und es kann nur eine Aufgabe zur gleichen Zeit erledigt werden. Nach der polychronen Auffassung kann Zeit an dem Erreichten gemessen werden (z.B. wann Arbeitsschluss ist) und viele Dinge können gleichzeitig gemacht werden. Zeit kann auch zirkulär sein (z.B. Wiedergeburt).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Das Kapitel stellt die Notwendigkeit des Wandels in der öffentlichen Verwaltung dar und definiert das Ziel der Arbeit sowie die methodische Vorgehensweise.
2. Qualifizierungsprogramm für den Führungskräftenachwuchs der Stadt Augsburg: Hier werden die Ziele und die Programmstruktur des Qualifizierungsprogramms „Gehen Sie in Führung!“ detailliert vorgestellt.
3. Organisation: Dieses Kapitel liefert einen theoretischen Rahmen über Organisationen, Organisationskultur, deren Elemente und den Kulturwandel.
4. Kultur und Kulturwandel am Beispiel der Stadtverwaltung Augsburg: Das empirische Vorgehen wird erläutert und die Ergebnisse der geführten Experteninterviews analysiert und interpretiert.
5. Kritische Würdigung und Verbesserungsvorschläge: Die Ergebnisse der Untersuchung werden kritisch beleuchtet und Veränderungspotenziale aufgezeigt.
6. Fazit und Ausblick: Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick auf zukünftige Forschungsfragen.
Schlüsselwörter
Organisationskultur, öffentliche Verwaltung, Qualifizierungsprogramm, Führungskräftenachwuchs, Kulturwandel, Changemanagement, Führungskultur, Organisationsentwicklung, Stadt Augsburg, Strukturierungstheorie, interpersonelles Lernen, Führungskompetenz, empirische Analyse, Mitarbeiterführung, Verwaltungswandel.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit?
Die Arbeit befasst sich mit der Analyse der Organisationskultur bei der Stadtverwaltung Augsburg und untersucht, wie das Qualifizierungsprogramm für Nachwuchsführungskräfte dazu beigetragen hat, einen kulturellen Wandel in der Verwaltung anzustoßen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Organisationsentwicklung, Führungskultur, der Wandel von bürokratischen Strukturen hin zu einer bürgerorientierten Verwaltung sowie die Rolle von Führungskräften als Change-Agenten.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Hauptziel ist es, die Wirkungen und Transfereffekte des Qualifizierungsprogramms „Gehen Sie in Führung!“ zu identifizieren und zu beurteilen, inwieweit das Programm die Führungskultur der Stadt nachhaltig beeinflusst.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin nutzt eine qualitative Forschungsmethode, basierend auf problemzentrierten Interviews mit Teilnehmern des Qualifizierungsprogramms, um subjektive Lerneffekte und Wahrnehmungen direkt zu erfassen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische fundierte Auseinandersetzung mit Organisationstheorien und Organisationskultur sowie den empirischen Teil, in dem die Ergebnisse der Interviews mit Führungskräften der Stadt Augsburg analysiert werden.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen gehören Organisationskultur, Changemanagement, Führung, Stadtverwaltung, Qualifizierungsprogramm und Kulturwandel.
Wie unterscheidet sich die Stadtverwaltung von der Privatwirtschaft bezüglich des Kulturwandels?
Die Arbeit betont, dass in der Verwaltung das Gemeinwohl im Fokus steht und steuerrechtliche sowie politische Rahmenbedingungen den Wandel komplexer machen als in gewinnorientierten Unternehmen.
Welche Bedeutung hat das Qualifizierungsprogramm für die Teilnehmer?
Das Programm wird von den Teilnehmern überwiegend als Chance gesehen, wobei neben fachlichen Inhalten vor allem die Vernetzung mit anderen Ämtern und die Reflexion der eigenen Führungsrolle als bereichernd hervorgehoben werden.
- Quote paper
- Angela Hülser (Author), 2008, Transfereffekte und Wirkungen eines Qualifizierungsprogramms für Nachwuchsführungskräfte unter besonderer Berücksichtigung der Organisationskultur, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/211375
