Transfereffekte und Wirkungen eines Qualifizierungsprogramms für Nachwuchsführungskräfte unter besonderer Berücksichtigung der Organisationskultur

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Einleitung und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. Qualifizierungsprogramm für den Führungskräftenachwuchs der Stadt Augsburg
2.1 Ziel des Qualifizierungsprogramms
2.2 Programmstruktur
2.2.1 Individuelle und interpersonelle Lernebene
2.2.2 Organisatorisch-kulturelle Lernebene

3. Organisation
3.1 Organisationsverständnis
3.2 Giddens´ Theorie der Strukturierung
3.3 Organisationskultur
3.3.1 Symbolischer Ansatz (Organisationskulturansatz)
3.3.1.1 Drei Ebenen einer Organisationskultur nach Schein
3.3.1.2 Kategorien einer Organisationskultur
3.3.2 Elemente der Organisationskultur
3.3.2.1 Führungskultur
3.3.2.2 Teamkultur
3.3.2.3 Kommunikationskultur
3.3.2.4 Sprachkultur
3.3.2.5 Veränderungs- und Konfliktkultur Exkurs: Bürokratie als Kultur
3.3.3 Wandel der Organisationskultur
3.3.3.1 Definition und Einordnung von Kulturwandel in Changemanagement
3.3.3.2 Theorie des Organisationalen Lernens
3.3.3.3 Voraussetzungen für Kulturwandel
3.3.3.4 Die Bedeutung von Leitbildern und Visionen für Kulturwandel
3.3.3.5 Die besondere Rolle der Führung im Veränderungsprozess
3.3.3.6 Barrieren bei der Veränderung von Kultur

4. Kultur und Kulturwandel am Beispiel der Stadtverwaltung Augsburg
4.1 Empirisches Vorgehen
4.1.1 Problemanalyse
4.1.2 Auswahl der Stichprobe
4.1.3 Leitfadenkonstruktion
4.1.4 Pilotphase
4.1.5 Interviewdurchführung
4.1.6 Aufzeichnung
4.1.7 Auswertung der qualitativen Interviews
4.2 Ergebnisse und Interpretation der erhobenen Daten
4.2.1 Einzelanalyse
4.2.1.1 Interview 1
4.2.1.2 Interview 2
4.2.1.3 Interview 3
4.2.1.4 Interview 4
4.2.1.5 Interview 5
4.2.1.6 Interview 6
4.2.1.7 Interview 7
4.2.2 Generalisierende Analyse

5. Kritische Würdigung und Verbesserungsvorschläge

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Programmstruktur des Qualifizierungsprogramms

Abb. 2 Die drei Ebenen der Unternehmenskultur

Abb. 3 Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Einleitung und Problemstellung

Nichts ist so beständig wie der Wandel. So ist nicht nur die freie Wirtschaft, sondern auch die öffentliche Verwaltung dem Wandel ständig ausgesetzt. Schon seit Jahren werden die Umgestaltung des öffentlichen Dienstes sowie der Bürokratieabbau viel diskutiert und eine Reform folgte der nächsten (vgl. Nagel 2001, S. 15). Die Kommunen selbst möchten sich immer mehr von Behörden zu öffentlichen Dienstleistungsunternehmen entwickeln (u.a. Buttolo 2007, ohne Name 2007). Die Veränderung der Verwaltung scheint jedoch nicht so einfach möglich, wie es sich viele Public Manager vorstellen. Häufig scheitern Verände- rungen an der Einstellung der Mitarbeiter bzw. Führungskräfte oder an der Kultur der Verwaltung (vgl. Nagel 2001, S. 15).

Derartige Veränderungen sind auch bei der Stadt Augsburg unausweichlich, weil der Stadt in den nächsten Jahren ein ökologischer, demografischer, ökonomischer und institutionel- ler Wandel bevorsteht, der die Arbeit innerhalb der Verwaltung als Organisation stark be- einflussen wird (vgl. Schaller 2006/2008). Außerdem vergrößert die Erweiterung der EU das Aufgabengebiet und die bei der Arbeit zu berücksichtigenden Faktoren. Es wird dem- nach immer wichtiger, den staatlichen Auftrag effektiv und produktiv, jedoch gleichzeitig kostengünstiger bei knappen Ressourcen und geringerem Haushaltsvolumen zu erfüllen. So wird die öffentliche Verwaltung auf Grund neuer Problemfelder und bei sinkenden Ein- nahmen zu stärkerer Wirtschaftlichkeit und Rationalisierung gezwungen (Waffenschmidt 1987). Neben höherer Effizienz und Effektivität rücken aber auch Bürgernähe, Flexibilität und Mitarbeitermotivierung ins Zentrum (vgl. Althoff/Thielepape 2000, S. 328). Folglich sind sowohl in der Sicht- und Arbeitsweise der Mitarbeiter, als auch in der Struktur Verän- derungen nötig, um die neuen Anforderungen erfolgreich zu meistern (Althoff/Thielepape 2000).

Die Organisationskultur spielt dabei als wichtiger Erfolgsfaktor eine große Rolle (Bro- mann/Piwinger 1992). Diese gewinnt seit den 80ern auch in Kommunen immer mehr an Bedeutung, wobei Konzepte aus der Privatwirtschaft auf den öffentlichen Sektor übertra- gen werden (vgl. Damskis 1997, S. 13f.). Privatunternehmen haben schon viel Erfahrung mit Veränderungsprozessen in diesem Bereich gemacht und werden als Vorreiter der öf- fentlichen Verwaltung gesehen (Damskis 1997). Um aus den bestehenden Strukturen aus- zubrechen und einen Kulturwandel anzustoßen, wurde auch von der Stadt Augsburg ein solches Konzept übernommen. In Zusammenarbeit mit dem Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer (ZWW) der Universität Augsburg wurde 2005 ein Qualifizierungsprogramm (QP) für den Führungskräftenachwuchs eingeführt, um die Verwaltung auf die bevorstehenden Veränderungen vorzubereiten (Wengert 2005). Es erfolgte damit eine Investition in den Wandel.

Die Übertragung von in der Privatwirtschaft erfolgreichen Konzepten auf die öffentliche Verwaltung ist aber nicht immer ohne weiteres möglich. Denn dort gelten andere Voraus- setzungen als in einem privaten Unternehmen. Wird in der Privatwirtschaft die Gewinn- maximierung angestrebt, steht in der öffentlichen Verwaltung das Gemeinwohl im Fokus (vgl. Meixner 1998, S. 25ff.). Zudem sind hier steuerrechtliche und politische Fragen, so- wie programmatische Einflüsse zu berücksichtigen (Meixner 1998). Letztere können sich durch Wahlergebnisse immer wieder verändern. Hier stellt sich daher die Frage, wie das QP auf die Organisationskultur der Stadt Augsburg als Organisation im öffentlichen Dienst gewirkt hat.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Organisationskultur der Stadt Augsburg zu analysieren und die Wirkungen und Transfereffekte des QP für Nachwuchsführungskräfte „Gehen Sie in Füh- rung!“ auf diese herauszuarbeiten. Auf diese Weise wird untersucht, ob das QP schon zu einem gewünschten Wandel beigetragen hat und welche zusätzlichen Maßnahmen not- wendig sind, um den Wandel voranzutreiben. In diesem Zusammenhang werden auch die Ursachen für mögliche Probleme und Widerstände diskutiert, die überwunden werden müssen.

1.3. Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Zunächst werden im zweiten Kapitel die Ziele und die Programmstruktur des QP für den Führungskräftenachwuchs der Stadt Augsburg vorgestellt. Denn, das Ziel des Programms ist letztendlich, dass sich, ausgehend von den Teilnehmern, die neue Organisationskultur langsam entwickelt (Schettgen/Pfreimer 2006).

Kap. 3 befasst sich mit der Organisation. In Kap. 3.1 wird ein theoretischer Überblick über den Begriff Organisation gegeben und ein Verständnis von Organisation geschaffen. Im Anschluss werden zwei Organisationstheorien näher beleuchtet, die im Hinblick auf die Aufgabenstellung dieser Arbeit eine wichtige Rolle spielen: Giddens´ Theorie der Struktu- rierung (Kap. 3.2) und der Organisationskulturansatz (Kap. 3.3.1). Nachdem Organisati- onskultur definiert und typische Merkmale aufgezeigt wurden, wird anhand des Drei- Ebenen-Modells von Edgar Schein erläutert, wie die Kultur einer Organisation beobachtet und entschlüsselt werden kann. In diesem Zusammenhang lassen sich Kategorien einer Organisationskultur unterscheiden, die grundlegend für die Werte und Leitbilder einer Or- ganisation sind (Kap. 3.3.1). So werden in Kap. 3.3.2 die wichtigsten Kernelemente von Organisationskultur für diese Arbeit hergeleitet und dargestellt, um sie später in Kap. 4 auf die Stadt Augsburg übertragen zu können. In einem Exkurs wird kurz auf Bürokratie als Kultur eingegangen, die hinsichtlich des Untersuchungsgegenstands Stadtverwaltung Augsburg interessant erscheint. Kap. 3.3.3 befasst sich mit Organisationskulturwandel. Dieser wird als Changeprozess dargestellt, den es zu gestalten, zu lenken und zu managen gilt. Außerdem erfolgt auch ein Lernprozess auf organisationaler Ebene. Derartige Verän- derungsprozesse sind jedoch immer nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich. Zu- dem können Visionen und Leitbilder unterstützend für einen Wandel sein. V.a. kommt auch den Führungskräften eine sehr wichtige Rolle zu, da sie die angestrebten Verände- rungen auslösen und als Change-Agent gestaltend und steuernd in die Prozesse eingreifen. Dabei treffen sie immer wieder auf Widerstände und Konflikte, die es zu lösen gilt.

Im vierten Kap. werden die dargestellten Theorien auf den Untersuchungsgegenstand Stadt Augsburg angewandt. Dazu wird zuerst das empirische Vorgehen zur Erhebung der Daten über die Organisationskultur der Stadt Augsburg vorgestellt. Im zweiten Schritt wird versucht, die Organisationskultur und deren Veränderungen durch das QP auf der Basis der erhobenen Daten zu entschlüsseln. So lassen sich Wirkungen und Transfereffekte des Programms herausstellen und Aussagen zu möglichen Problemfeldern treffen.

Diese Ergebnisse werden in Kap. 5 kritisch beleuchtet und es werden Veränderungspotenziale im Konzept des Wandels aufgezeigt. In Kap. 6 schließt die Arbeit mit dem Fazit und einem kurzen Ausblick für weitere Forschungsfragen ab.

2. Qualifizierungsprogramm für Nachwuchsführungskräfte der Stadt Augsburg

Dieses Kap. befasst sich mit den Zielen und der Programmstruktur des QP „Gehen Sie in Führung!“ für den Führungskräftenachwuchs der Stadt Augsburg, welches in Zusammen- arbeit mit dem Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer (ZWW) der Universität Augsburg nun seit dem Jahr 2005 zum dritten Mal (dritte Staffel) durchgeführt wird. Die Idee war zunächst nur die Schulung der zukünftigen Führungskräfte im Sinne von Weiter- bildung. Während der Gespräche zur genauen Planung des Programms kam es jedoch nach Aussage von Prof. Dr. Peter Schettgen (2007), Leiter des ZWW, zu einer Redefinition dieses Ziels, auf das im Folgenden näher eingegangen wird.

2.1 Ziele des Qualifizierungsprogramms

Ziel des QP ist nicht mehr nur die Weiterbildung einzelner Mitarbeiter, sondern eine langfristige Veränderung der Führungskultur in der Stadt Augsburg. Dazu ist es notwendig, das QP nicht nur als reinen Weiterbildungsprozess von Individuen zu sehen, sondern weitere Aspekte ein zu beziehen, um eine Ausstrahlung der neuen Führungskultur in die ganze Organisation zu erzielen (Schettgen/Pfreimer 2006). „Gehen Sie in Führung!“ ist folglich der Ursprung eines von der Stadt Augsburg beabsichtigten langfristigen Change-Prozesses hin zu einer Mentalität und Führungskultur der Veränderungs- und Lernbereitschaft, zur Freude und Begeisterung an der Leistung im Dienste der Bürger einer Kommune, zu Kundenorientierung und einem offenen, wertschätzenden und trotzdem fordernden Stil im Umgang miteinander (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 21).

Zur Umsetzung dieser noch allgemein formulierten Oberziele, steht zunächst ein individueller Kompetenzentwicklungsprozess für den Führungsnachwuchs im Fokus des Gesamtprogramms. In den einzelnen Seminarbausteinen, auf die in Kap. 2.2.1 noch näher eingegangen wird, sind Lernziele formuliert, die zu der Erreichung der vorher genannten Oberziele beitragen und diese unterstützen. Zusätzlich zu der individuellen Ebene sind weitere Module und Teilprozesse auf der organisatorisch-kulturellen Ebene (Kap. 2.2.2) vorgesehen, die eine Ausstrahlung der neuen Führungskultur in die Breite und Tiefe der Organisation bewirken sollen. Jedoch können diese Potenziale nur durch konsequente Umsetzung des Gesamtprojektes mit allen Modulen in seiner organisatorisch-kulturellen Dimension ausgeschöpft werden (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 4).

In einem Expertengespräch mit dem Personalentwicklungsteam der Stadt Augsburg im November 2007 wurde jedoch mehrfach betont, dass zwar eine Änderung der Führungs- kultur notwendig ist, es aber zu früh sei, beabsichtigte Ziele einer solchen zu formulieren und fest zu halten. Vielmehr steht für diese Interessengruppe der individuelle Entwick- lungsprozess im Vordergrund. Demnach stellt sich die Frage, wessen Absicht es ist, die Kultur zu verändern. In dem Anschreiben des Oberbürgermeisters Dr. Paul Wengert an potenzielle Teilnehmer des QP im Mai 2005 wird auch von geeigneten Maßnahmen zur Unterstützung und Vorbereitung des anstehenden Generationenwechsels und positiven Auswirkungen auf die Führungskultur gesprochen, was eher auf eine Unterstützung des Wandels schließen lässt. Diese Beispiele zeigen, dass nicht alle Beteiligten der Stadt Augsburg (u.a. der Oberbürgermeister, Personalreferent, Personalentwicklung), die über die Durchführung des Programms beraten und entschieden haben, das Ziel des Führungskulturwandels vollständig unterstützen.

Um auf die genannten Ziele des QP, wie sie in dem Gesamtprogramm der Stadt Augsburg und des ZWWs beschrieben sind, näher eingehen zu können ist es erforderlich, die Struktur des Programms darzustellen.

2.2 Programmstruktur

Das Programm besteht aus zwei Ebenen, der individuellen und interpersonellen Lernebene sowie der organisatorisch-kulturellen Lernebene. Dabei bildet die individuelle und inter- personelle Ebene den Kern des Gesamtprogramms und letztere findet begleitend statt (vgl. Anhang 1, S. 1, Abb. 1) (Schettgen/Pfreimer 2006). Anhand dieser Darstellung wird ein- mal mehr deutlich, dass der Fokus auf dem individuellen Entwicklungsprozess liegt und das Ziel der Kulturveränderung nicht klar herausgestellt wird. Es wird jedoch durch die Wortwahl „Ausstrahlung“ (Schettgen/Pfreimer 2006) verdeutlicht, dass das QP vom Kern aus wirken soll und Ausgangspunkt der Organisationskulturveränderung ist. Dadurch, dass das vergleichsweise junge Programm erst in der dritten Staffel durchgeführt wird, ist aber auch zu bedenken, dass sich der Veränderungsprozess im Anfangsstadium befindet und große Veränderungen durch das QP bei einem Verhältnis von 16 Teilnehmern^[1] pro Staffel zu 5800 Mitarbeitern bei der Stadt zum heutigen Zeitpunkt noch nicht zu erwarten sind.

2.2.1 Individuelle und interpersonelle Lernebene

Die individuelle und interpersonelle Lernebene beinhaltet die fünf Seminarbausteine „Führung und Team, Kommunikation, Motivation und Emotionale Intelligenz, Effiziente Moderation in Besprechungen sowie Konflikt- und Changemanagement“, die jeweils als Blockveranstaltungen durchgeführt werden (Schettgen/Pfreimer 2006, S. 6ff.).

Nach einer Analyse des Führungsstils der einzelnen Teilnehmer werden Ideen zur Weiter- entwicklung des individuellen Führungsprofils erarbeitet, die es den angehenden Füh- rungskräften ermöglichen, erfolgreich zu führen und den jeweiligen Situationen in der Füh- rungspraxis flexibel und situationsgerecht zu begegnen. Sie sollen anschließend ihr persön- liches Führungsverhalten reflektieren und weiterentwickeln können. Weitere Inhalte sind erfolgreiche Teamführung und -Entwicklung, denn gute und effektive Zusammenarbeit entscheidet mit über den Erfolg einer Organisation (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 6f.).

Wichtiger Bestandteil einer guten Zusammenarbeit ist auch die Kommunikation. Diese findet sowohl im privaten als auch im beruflichen Bereich ständig statt und kann bei Stö- rungen häufig Konflikte hervorrufen. Die Teilnehmer lernen Strukturen und Modelle der Kommunikation sowie grundlegende Kommunikationsanforderungen in Teams kennen und werden im Umgang mit verschiedenen Techniken geschult (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 8).

Im dritten Seminarbaustein geht es um Selbst- und Fremdmotivation. Motivation spielt gerade in der Arbeitswelt immer wieder eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, die Mit- arbeiter zu einem gewünschten Verhalten zu bewegen. Gerade weil Führungssituationen im Allgemeinen komplex, mehrdeutig, intransparent, fluktuierend, eigendynamisch, voller Dilemmata etc. sind, werden hier besondere Kompetenzen gefordert. Ein kritischer Er- folgsfaktor für das Management ist nach dem Konzept von Goleman (Goleman 1997; zit. in Schettgen/Pfreimer 2006, S. 10) die emotionale Intelligenz. Dieses Konzept besagt, dass Führung neben Fach- und Expertenwissen auch soziale Kompetenzen wie Gespür, Sensibi- lität und Einfühlungsvermögen erfordert. Somit zählt der „Emotionale Quotient“ (u.a. Achtsamkeit, Selbstmotivation, Konfliktfähigkeit, Selbstbeherrschung, Empathie) mit zu den kritischen Erfolgsfaktoren für das Management. Die Teilnehmer werden für Situatio- nen, in denen eine solche Kompetenz gefragt ist, sensibilisiert und lernen ihr eigenes intui- tives Potenzial zu beurteilen und zu entwickeln (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 9f.).

Zur effizienten und erfolgreichen Erarbeitung von Problemlösungen in Gruppen ist es not- wendig, dass die Führungskräfte Moderationskompetenz besitzen. Die Teilnehmer werden in einem Seminar speziell geschult, wie sie die Gruppe partnerschaftlich, themen-, ziel- und ergebnisorientiert lenken und aktivieren können (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S.11).

Gerade in Veränderungsprozessen treten immer wieder Konflikte auf, da Neues oft als Bedrohung angesehen wird. In dem QP wird den Teilnehmern der Umgang mit Konflikten mit Hilfe einer neuen ungewohnten Methode, der japanischen Kampfkunst Aikido, näher gebracht. Sie sollen lernen, die Kräfte, die durch Konflikte entstehen, umzulenken, ihre Energien zum richtigen Zeitpunkt ein zu setzen und konstruktiv für die Entwicklung des Veränderungsprozesses zu nutzen. Der Umgang mit schwierigen Situationen wird dadurch leichter. Veränderungen in Organisationen, durch äußere oder innere Einflüsse hervorgeru- fen, sind in der heutigen Zeit normal. Hier ist eine aktive Gestaltung und Führung der Ver- änderungsprozesse notwendig, um die Chancen zu nutzen und sich und seine Mitarbeiter nicht durch die Risiken und Bedrohungen zu hemmen. Eine aktive Einbeziehung der Mitarbeiter in den Changeprozess und die Kommunikation der Veränderungen nach außen und innen ist essenziell (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 12ff.).

2.2.2 Organisatorisch-kulturelle Lernebene

Zur Transfersicherung der Lerninhalte sind auf der organisatorisch-kulturellen Lernebene begleitende Entwicklungsmaßnahmen notwendig (Schettgen/Pfreimer 2006, S. 14ff.).

Alle Beteiligten müssen sich ihrer Rolle bewusst sein und diese verantwortungsvoll gestal- ten und ausfüllen. Die Teilnehmer zeigen sichtbares Engagement, übernehmen eine aktive Rolle im Veränderungsprozess, kommunizieren offen und konstruktiv und „verstehen sich als Multiplikatoren und Diener einer beabsichtigen Führungs- und Unternehmenskultur, die - nach innen und nach außen - von Partnerschaftlichkeit, Respekt, Achtung und der Bereitschaft zur kontinuierlichen Entwicklung der eigenen Person und der gesamten Stadt- verwaltung geprägt ist“ (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 14). Von Vorgesetzten und Men- toren^[2] werden die Lern- und Entwicklungsprozesse ihrer Teilnehmer aktiv und kontinuier- lich unterstützt und mitgestaltet. Sie nehmen eine positive Haltung zu dem Programm ein und kommunizieren diese sowohl nach innen als auch nach außen. Es erfolgt eine kontinu- ierliche Zusammenarbeit und ein offener und kritischer Austausch zwischen allen Protago- nisten, d.h. denen, „die mit besonderer Verantwortung für die Stadt Augsburg in exponier- ter Position ebenfalls am Programm beteiligt sind (der Oberbürgermeister und seine Stell- vertreter, die Referenten, die Führungskräfte und die Personalräte)“ (Schettgen/Pfreimer 2006, S. 15). Jeder von ihnen stellt sicher, dass das Programm in der gesamten Organisati- on in seiner Zielsetzung und strategischen Ausrichtung sichtbar wird und wirkt. Sie nutzen außerdem ihren Einfluss und die gegebenen Möglichkeiten (z.B. Kamingespräche, Projekt- arbeit), die Zielsetzung zu unterstützen (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 16).

Durch eine Kick-Off-Veranstaltung, bei der alle Beteiligten anwesend sind und in Kontakt gebracht werden, wird der Start einer jeden Staffel offiziell erkennbar. Ab diesem Zeit- punkt hat jeder Teilnehmer einen Mentor und die Teilnehmer einer abgeschlossenen Staf- fel übernehmen eine Patenschaft für einen Teilnehmer des nächsten Jahrgangs. So wird ein ständiger Austausch über Erfahrungen gewährleistet (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 17f.). Regelmäßige Treffen in Abständen von nicht länger als zwei Wochen sind vereinbart und werden durch Nachfragen der Trainer auch kontrolliert (Schettgen 02/2008).

Zusätzlich erhalten die Teilnehmer optional die Möglichkeit zwei Coaching-Einheiten zu nutzen, um den Lern- und Entwicklungsprozess zu unterstützen. Coaching-Kompetenz ist ein wesentlicher Bestandteil moderner Führung. Die Teilnehmer machen eigene Erfahrun- gen mit dieser Führungsmethode und diskutieren anschließend mit den beteiligten Gruppen und Protagonisten die Ergebnisse und Erfahrungen anonym als Impulse für die übergeord- neten Zielsetzungen des Programms (Kap. 2.1) (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 22).

Aber warum wird gerade das Coaching nur optional angeboten und ist nicht verpflichten- der Bestandteil? Denn gerade an dieser Stelle ist eine gute Möglichkeit gegeben, Transfer- effekte des Gelernten zu sichern. Es ist davon aus zu gehen, dass die Verantwortlichen des Programms damit rechnen, dass eine Verpflichtung auf Widerstände stößt. Außerdem ist in der Programmbeschreibung von einer anschließenden anonymen Diskussion die Rede. Ist das in der Realität umsetzbar oder ist das nur eine Ergänzung in der Programmbeschrei- bung, um den Teilnehmern die Angst vor negativen Konsequenzen aus den Gesprächen zu nehmen? In einem Gespräch mit Herrn Prof. Dr. Schettgen (01/2008) wird deutlich, dass das Coaching-Angebot während der ersten Staffel, auf Grund von Budgetbeschränkungen seitens der Stadtverwaltung Augsburg als verpflichtendes Team-Coaching stattgefunden hat. Da dieses Coaching aber von den Teilnehmern teilweise als unangenehm und als ein „andere können mir in die Karten schauen“, empfunden wurde, kam es zur Einführung von optionalem Einzel-Coaching. Dieses hat den Vorteil, dass die Teilnehmer sich stärker öff- nen können als in der Gruppe, bringt aber auch höhere Kosten für mit sich. Von Seiten des ZWW, als Dienstleister für die Durchführung des QP zuständig, wird das Coaching als wesentlich angesehen und den Teilnehmern wärmstens empfohlen. An dieser Stelle wer- den die Transfereffekte durch die Stadtverwaltung Augsburg und deren Budget mögli- cherweise verringert und können sich hemmend auf das Ergebnis auswirken.

Eine weitere Maßnahme zur besseren Umsetzung der Ziele sind Projekte aus verschiede- nen Bereichen der Stadtverwaltung, die einzelne Gruppen während des QP gemeinsam bearbeiten. Geeignete Projekte werden ausgewählt, umgesetzt und im Rahmen der Steue- rung und Evaluation des gesamten Programms kritisch bewertet sowie ggf. optimiert (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 19f.). So wurden von der ersten Staffel beispielsweise Projek- te zum betrieblichen Gesundheitsmanagement oder zur Hospitation von städtischen Be- schäftigten in privatwirtschaftlichen Unternehmen oder städtischen Töchtern bearbeitet (vgl. Zirbelnews 1/2006, S. 5). Die Ergebnisse werden am Ende des QP präsentiert und in der Organisation kommuniziert (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 20). Die Kommunikation spielt im Gesamtprogramm eine bedeutende Rolle, um die Ausstrahlung der erwünschten Effekte in alle Ämter und Bereiche der Stadt zu erreichen. Nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber!“ (Schettgen/Pfreimer 2006, S. 21) gibt es ein Kommunikationskonzept, das diesen Aspekt sicherstellen soll. Dieses Konzept ist jedoch in der Gesamtbeschreibung, die dem Überblick dient, nicht näher erläutert. Es wird nur festgehalten, dass vor dem Start des Programms klar sein muss, wer was wie kommuniziert und wie das Programm mögli- cherweise dazu genutzt werden kann, die Stadtverwaltung mehr ins Gespräch zu bringen und eine breitere Diskussion anzuregen (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 21).

Das Programm wird kontinuierlich beobachtet und anhand klar festgelegter Kriterien, die sich aus der Beschreibung des Gesamtprogramms und der Rolle der Beteiligten ergeben, bewertet und optimiert. Dazu gibt es regelmäßige Treffen, bei denen sich die beteiligten Gruppen und Protagonisten, über die Wahrnehmung und Ausstrahlung des Programms in der Stadtverwaltung austauschen und konkrete Konzepte zur Verbesserung erarbeiten (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 23).

In einer offiziellen und feierlichen Abschlussveranstaltung (Fade-Out) wird das Gesamtprogramm noch einmal reflektiert und die Anstrengungen und Erfolge der Teilnehmer sowie aller anderen Beteiligten werden feierlich gewürdigt. Es wird diskutiert was auf den einzelnen Ebenen gelernt wurde und in wieweit eine Ausstrahlung des Gesamtprogramms in die Organisation stattgefunden hat. So werden Impulse und Konsequenzen ableitbar (vgl. Schettgen/Pfreimer 2006, S. 24).

3. Organisation

Zur Untersuchung der Organisation bzw. Organisationskultur bei der Stadtverwaltung Augsburg hinsichtlich der Transfereffekte, Wirkungen und Veränderungen durch das in Kap. 2 beschriebene Programm ist es zunächst notwendig, ein Verständnis von Organisation, Organisationskultur und deren Wandel zu schaffen.

3.1 Organisationsverständnis

Zunächst sollte sich in Abhängigkeit von dem befassten Kontext die Frage gestellt werden, was unter Organisation zu verstehen ist. So lässt sich Organisation grundlegend sowohl aus einer statischen als auch aus einer dynamischen Sichtweise betrachten (vgl. Weibler 2002/I, S. 23). Die statische Sichtweise sieht Organisation als das Ergebnis des Organisie- rens an. Der strukturelle Aspekt steht hier im Vordergrund. Die dynamische Sichtweise hingegen betrachtet die Organisation als planmäßige Herstellung einer Ordnung und betont den prozessualen Aspekt (vgl. Weibler 2002/I, S. 23 f.). In dieser Arbeit stehen das Han- deln der Organisationsmitglieder und der Veränderungsprozess der Organisationskultur bei der Stadt Augsburg im Fokus. Daher wird im Folgenden von der dynamischen Sichtweise ausgegangen.

Organisation kann außerdem auch als Ordnung sozialer Sachverhalte (funktional), als In- strument der Unternehmensführung (instrumentell) oder als Art von Institution (institutio- nell) verstanden werden (vgl. Weibler 2002/I, S. 25ff.). Nach dem institutionellen Ver- ständnis wird die Organisation als Ganzes betrachtet, kann als bestimmte Art von Instituti- on mit bestimmten Eigenschaften neben anderen wie z.B. Familie existieren und hat die Sinnvermittlung zum Ziel. Diese Sichtweise wird im Hinblick auf Organisationskultur, als zentrales Thema dieser Arbeit, den anderen beiden Perspektiven vorgezogen, denn diese legen ihren Fokus auf die Gestaltung der Organisation mit dem Ziel der Komplexitätsredu- zierung (funktional) bzw. der Wirtschaftlichkeit (instrumental). Organisation wird nach dem institutionellen Verständnis als „von einer Umwelt abgrenzbarer, bewusst geschaffe- ner Personenzusammenschluss zur Erreichung bestimmter Ziele verstanden, der auf dem Prinzip der Arbeitsteilung beruht und von gewisser Dauer ist (Weibler 2002/I, S. 26.).“

Folglich gibt es auch eine Vielzahl von Organisationstheorien, die unterschiedliche Auf- fassungen von Organisation haben, diese Aspekte in verschiedener Art und Weise berück- sichtigen und jeweils andere Perspektiven einnehmen. So gibt es z.B. den symbolischen, den Bürokratie-, den situativen, den Human Relations-, den Tayloristischen, den Motivati- onsorientierten, den Interaktionsorientierten Ansatz, Giddens´ Ansatz der Strukturierung, Mikropolitische, Institutionalistische, Institutionsökonomische Ansätze, Ansätze der ver- haltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie, Managementlehre und betriebswirtschaft- lichen Organisationslehre (u.a. Kieser 2001, S. 39 ff.; Weibler 2002/II, S. 21 ff.; Schreyögg 2000/ IV/1, S. 41 ff.; Kieser/Kubicek 1992, S. 33 ff., Meyer 1996, S. 15 ff.).

Im Folgenden wird auf den symbolischen Ansatz näher eingegangen (Kap. 3.3.1), da dieser Kultur als Sichtweise von Organisation betrachtet und sehr anschaulich verdeutlicht, wie die Organisationskultur entschlüsselt werden kann (Schreyögg 2000/IV/1). Somit eignet er sich sehr gut zur Untersuchung der Organisationskultur bei der Stadtverwaltung Augsburg (vgl. Kap. 4).

Außerdem wird vorher die Theorie der Strukturierung von Giddens dargestellt, da hieraus einige Aspekte im Zusammenhang mit der Kultur einer Organisation aufgegriffen werden, die besonders zutreffend für die öffentliche Verwaltung sind und sich dadurch die Gründe für bestimmte Verhaltensweisen gut erklären lassen. Nach der Darstellung der Theorie wird diese zum besseren Verständnis kurz am Beispiel der Stadt Augsburg erläutert.

3.2 Giddens´ Theorie der Strukturierung

Giddens (Giddens 1988; zit. in Walgenbach 2001, S. 355 ff.) verbindet in seiner Organisa- tionstheorie den institutionellen Kontext, d.h. das Handeln von Organisationen und deren Mitgliedern, und das durch strukturelle Zwänge (Struktur) determinierte Handeln von Or- ganisationen, indem er im Gegensatz zu vorangegangenen Ansätzen zwischen den unter- schiedlichen widersprüchlichen Betrachtungsweisen Handlung und Struktur vermittelt. Der Fokus der Theorie richtet sich demnach auf das Verständnis menschlichen Handelns und sozialer Institutionen und sieht als Hauptaufgabe die Analyse konkreter sozialer Prozesse (vgl. Walgenbach 2001, S. 355). Dabei geht es v.a um die Überwindung des Dualismus zwischen Handlung und Struktur (vgl. Walgenbach 2001, S. 356). Dualität der Struktur meint, dass die sozialen Akteure durch ihre Handlungen die Bedingungen (Struktur), die ihr Handeln ermöglichen, reproduzieren und Strukturen sowohl das Medium als auch das Ergebnis sozialen Handelns sind. Somit setzen Struktur und Handlung sich wechselseitig voraus. Das ist ein wesentlicher Aspekt, der bei der Untersuchung des Organisationskul- turwandels bei der Stadt Augsburg immer wieder eine Rolle spielen wird.

Soziale Akteure sind die Handelnden in einer Organisation, die mit Reflexionsmächtigkeit und Intentionalität ausgestattet sind, d.h. sie wissen viel über sich, ihr Handeln und die strukturellen Bedingungen ihres Handelns. Dieses Wissen ist jedoch nur dunkel und er- möglicht ihnen sich innerhalb der Routinen, den kontinuierlichen Praktiken des Lebens zurechtzufinden (Giddens 1995). Giddens spricht auch von handlungspraktischer Bewusst- heit. Darunter versteht er, „dass die sozialen Akteure die Struktur des jeweiligen Kontex- tes, in dem sie in Interaktion treten, nicht oder zumindest nicht vollständig zu benennen vermögen“ (Giddens 1995; zit in: Walgenbach 2001, S. 358). Es ist jedoch möglich, das Wissen über die Struktur durch Vermittlung und eigene Erfahrungen bewusst zu machen und so eine Handlungspraktische Bewusstheit zu erzeugen. Die sozialen Akteure sind in der Lage, über die Inhalte und Gründe ihres Handelns zu reflektieren und es entsprechend ihren beabsichtigten Zielen zu steuern. Dieses Verhalten wird von kompetenten Akteuren erwartet (Rationalisierung des Handelns) (vgl. Giddens 1995, S. 55ff.).

Handeln besteht dabei nicht aus einzelnen Handlungen, sondern ist ein kontinuierlicher Strom reflexiven Handelns. Bei der Steuerung werden die sozialen und physischen Aspek- te des Kontextes, d.h. das Umfeld der Interaktion, mit einbezogen. Außerdem wird diese Handlungssteuerung auch von den anderen Akteuren erwartet. Obwohl die Akteure mit Intentionalität, Reflexionsmächtigkeit und handlungspraktischer Bewusstheit ausgestattet sind, kommt es durch Handlungen in einer bestimmten Struktur aber auch zu unbeabsich- tigten Folgen, die systematische Rückkopplungsprozesse erzeugen und somit das weitere Handeln bedingen (=Rekursivität des sozialen Lebens). Die Akteure produzieren und re- produzieren durch ihr Handeln Strukturen, ohne das Ergebnis zu beabsichtigen oder zu kennen. Dadurch wird die Bewusstheit des Menschen begrenzt, was hier nicht heißen soll, dass sie von außen wirkenden Faktoren determiniert wird; vielmehr erfolgt die rekursive Reproduktion sozialer Strukturen, weil sie in der handlungspraktischen Bewusstheit der Akteure repräsentiert und von Absichten geleitet ist. Außerdem ist ihr Handeln auf die strukturellen Bedingungen bezogen (vgl. Walgenbach 2001, S. 358ff.). Struktur ist folglich als „Prozess der Produktion und Reproduktion“ zu sehen (Walgenbach 2001, S. 361) und somit der dynamischen Sichtweise von Organisation zu zuordnen. „Struktur versteht Gid- dens als Regeln und Ressourcen, die interaktive Beziehungen über Raum und Zeit stabili- sieren“ (Walgenbach 2001, S. 361). Dabei treten die Regeln in der spezifischen Weise des handlungspraktischen Wissens in die Subjektivität der Akteure ein. Die Ressourcen be- gründen das Handlungsvermögen der Akteure. Die Regeln dienen dem Akteur zum einen als Interpretationsschemata, um den Sinn von Handlungen zu verstehen (Signifikation). Zum anderen sind Regeln auch mit Rechten und Verpflichtungen (Legitimation) sowie sozialen Sanktionen verbunden. Hier sind Regeln aber nicht als formalisierte Vorschriften, sondern als mehr oder weniger lose organisierte Regelkomplexe zu verstehen. Außerdem sollten Regeln immer in Bezug zu Ressourcen stehen, denn erst dann wird in einer Struktur Herrschaft und Macht ausgedrückt. Dabei werden zwei Arten von Ressourcen unterschie- den: Allokative und autorative Ressourcen. Allokative Ressourcen meinen die Herrschaft des Menschen über Natur, autorative Ressourcen leiten sich aus der Herrschaft von Akteu- ren über andere Akteure her (vgl. Walgenbach 2001, S. 361f.). Die Strukturdimensionen Signifikation, Legitimation und Herrschaft, sind nur analytisch trennbar und müssen mit- einander in Verbindung stehen (vgl. Giddens 1995, S. 84). So kann „das Ökonomische beispielsweise nicht angemessen als Wettbewerb um knappe Ressourcen beschrieben wer- den.“ Vielmehr sind bestimmte Weltbilder, rechtliche Institutionen, die aktuelle Verfügung über Ressourcen und bestimmte Wertesysteme zu berücksichtigen (vgl. Walgenbach 2001, S. 362).

Durch das handlungspraktische Wissen der Akteure existieren soziale Strukturen in Form einer virtuellen Ordnung. Da die Akteure sich immer wieder auf die Strukturen in ihren drei Dimensionen beziehen und sie so reproduzieren, schränkt die Struktur ihr Handeln zwar ein, ermöglicht es aber gleichzeitig auch. Nach Giddens (1995) hängt die kontinuier- liche Existenz einer Organisation jedoch nicht von den Aktivitäten eines besonderen Indi- viduums ab. Regeln und Ressourcen stellen die Mittel der Systemreproduktion dar. Aber erst durch die Interaktion, d.h. konkrete Praktiken, in denen Kommunikation, Ausübung von Macht und Bewertung von Verhalten (Sanktion) fest miteinander verwoben sind, wer- den soziale Strukturen Wirklichkeit. Deutungsschemata, Normen und andere Mittel (Fazi- litäten) zur Mobilisierung bezeichnet Giddens in ihrer Gesamtheit als Modalitäten. Auch auf der Ebene der Interaktion ist nur eine analytische Trennung von Kommunikation, Macht und Sanktion möglich (vgl. Walgenbach 2001, S. 363).

Wird Struktur als rekursiv organisierte Regeln und Ressourcen verstanden, werden soziale Praktiken über unterschiedliche Spannen von Raum und Zeit hinweg als identische repro- duziert und erhalten somit systemische Formen. „Soziales System bezeichnet kontinuier- lich reproduzierte Beziehungen zwischen sozialen Akteuren oder Kollektiven, die sich als kontextgebundene, regelmäßig beobachtbare soziale Praktiken darstellen“ (Walgenbach 2001, S. 363). Nach der Theorie der Strukturierung sind soziale Systeme, wie z.B. Organi- sationen, keine Strukturen, sondern haben Strukturen (vgl. Walgenbach 2001, S. 363).

Giddens geht aber nicht davon aus, dass der Mensch als Subjekt von einer Organisation beherrscht wird und als passives Mitglied hilfloses Opfer struktureller Zwänge ist (Giddens 1995). Auch richtet sich Giddens gegen subjektivistische Ansätze, in denen Handeln und Sinn das menschliche Handeln erklären und strukturelle Konzepte außer Acht gelassen werden (vgl. Walgenbach 2001, S. 357). In Giddens´ Theorie werden die das Handeln determinierenden Strukturen in den Hintergrund gedrängt, jedoch ihre Existenz und Wirkung nicht geleugnet (Walgenbach 2001, S. 358).

Zum besseren Verständnis wird die Theorie am Beispiel der Stadt Augsburg noch einmal kurz zusammengefasst:

Die Mitarbeiter der Stadt Augsburg stellen die sozialen Akteure dar, die innerhalb der Strukturen handeln, über die sie zwar viel wissen, die ihnen aber nicht vollständig und im Detail bewusst sind. Durch Vermittlung und eigene Erfahrungen in der Organisation kön- nen sie aber handlungspraktische Bewusstheit, d.h. Wissen über die Strukturen der Stadt- verwaltung, sich selbst und ihr Handeln erzeugen. Zudem wird erwartet, dass sie ihr Han- deln in Hinblick auf Vorgaben und Ziele reflektieren und es entsprechend steuern (Ratio- nalisierung des Handelns). Das Handeln ist ein kontinuierlicher Prozess reflexiven Han- delns. Dabei beziehen die Mitarbeiter ihr Umfeld und die jeweilige Situation, in der sie handeln und Entscheidungen treffen, kontinuierlich mit ein. Folglich (re)produzieren sie die Strukturen der Stadt, die ihr weiteres Handeln beeinflussen, aber auch erst ermöglichen (Dualit ä t der Struktur). „Struktur versteht Giddens als Regeln und Ressourcen, die interak- tive Beziehungen über Raum und Zeit stabilisieren (Walgenbach 2001, S. 361).“Regeln treten über die handlungspraktische Bewusstheit in die Mitarbeiter ein. Das hilft ihnen den Sinn ihres Handelns zu verstehen (Signifikation). Außerdem gibt es auch Rechte und Ver- pflichtungen (Legitimation: z.B. Arbeitsanweisungen, Gesetze, Werte, etc.), die mit Sank- tionen (z.B. Leistungsbewertung) verbunden sind. Die Regeln sollten immer in Bezug zu den allokativen Ressourcen (Herrschaft der Mitarbeiter über die Natur) und autorativen Ressourcen (z.B. Herrschaft und Macht durch eine höhere Position in der Hierarchie) ste- hen. Der Sinn des Handelns (Signifikation) muss folglich immer in Zusammenhang mit Arbeitsanweisungen etc. (Legitimation) und der Verfügung über Ressourcen und Wertsys- teme (Herrschaft) gesehen werden. Dadurch, dass die Mitarbeiter miteinander in Interakti- on treten, d.h. kommunizieren, Macht ausüben oder Verhalten bewerten, realisieren sie soziale Strukturen. Werden diese sozialen Praktiken über Raum und Zeit identisch repro- duziert nehmen sie systemische Formen an, d.h. die Beziehungen zwischen den Organisa- tionsmitgliedern stellen kontextgebundene, kontinuierlich beobachtbare soziale Praktiken dar.

Mit dem Ansatz der Strukturierung lassen sich Handlungen von Organisationsmitgliedern erklären und es wird ein Bezug zwischen Handlung und Struktur dargestellt. Jedoch bleibt der Begriff der Organisationskultur unerwähnt. Struktur ist nicht mit Organisationskultur gleich zu setzen, sondern ist höchstens ein Teil dieser, was im nächsten Kap. noch deutli- cher wird. So können zwar einzelne Aspekte zur Analyse der Organisationskultur der Stadt Augsburg herangezogen werden und der zusätzlichen Erklärung dienen, reichen aber zur vollständigen Klärung nicht aus, weil keine Definition von Organisationskultur erfolgt und auch die einzelnen zu berücksichtigenden Elemente nicht klar herausgestellt werden. An dieser Stelle ist der Organisationskulturansatz von großer Bedeutung.

3.3 Organisationskultur

In diesem Kap. wird der Begriff Organisationskultur genauer definiert und es werden diejenigen Kernelemente herausgearbeitet, die in Kap. 4 zur Analyse der Organisationskultur der Stadtverwaltung Augsburg herangezogen werden. Dazu wird im ersten Schritt mit dem symbolischen Ansatz Kultur als eine Sichtweise von Organisation eingeführt und anschließend eine Definition des Begriffs abgeleitet.

3.3.1 Symbolischer Ansatz (Organisationskulturansatz)

Während andere Organisationstheorien eher die Gestaltung von Strukturen und Prozessen in Organisationen thematisieren, stehen in symbolischen Ansätzen Phänomene im Vorder- grund, die sich nicht planen lassen, das Verhalten der Organisationsmitglieder und die Funktionstüchtigkeit der Gesamtorganisation aber stark beeinflussen. Diese impliziten Prozesse und Strukturen bleiben von den Organisationsmitgliedern mehr oder weniger un- erkannt und bilden sich als Selbstverständlichkeiten im täglichen Handeln in Form von Orientierungssystemen heraus. Homogenisierung, gemeinsame Perspektiven und Hand- lungsgrundlagen sind hier von besonderer Bedeutung (vgl. Schreyögg 2000/IV/1, S. 12f.).

Es geht um die Kultur einer Organisation. Kultur ist alles vom Menschen Erzeugte, d.h. materielle Erzeugnisse wie Technologie und Gebäude, aber auch Werte, Normen, Institutionen, Symbole, die durch das menschliche Handeln entstehen. Das Handeln wird durch die Vorgabe und Vorwegnahme von Handlungsmöglichkeiten vereinfacht, stabilisiert, voraussagbar und aufeinander abgestimmt (vgl. Neuberger 1985, S. 5).

In diesem Zusammenhang existieren zwei unterschiedliche Ansätze zu Kultur in Organisa- tionen. Zum einen hat eine Organisation Kultur und zum anderen ist sie Kultur (vgl. Neu- berger 1985, S. 5). Geht man davon aus, dass Organisation Kultur hat, wird Organisations- kultur als Teil eines übergeordneten Ganzen gesehen, der neben der Produktion von Gütern und Dienstleistungen durch das Handeln der Mitglieder hergestellt wird. Nach diesem Beg- riffsverständnis wird Kultur auf die erbrachte Leistung für das Gesamtsystem analysiert und ist somit funktional (vgl. Schreyögg 2000/IV/1, S. 44). Führungskräfte sind folglich nicht nur für die strategische Steuerung, sondern auch für das Bewusstmachen und Steuern der kulturellen Symbole wie Riten, Zeremonien und Legenden verantwortlich (vgl. Thole 1993, S. 14).

Das zweite Konzept (Organisation ist Kultur) sieht die gesamte Organisation als soziale Konstruktion mit ausgeprägten Wert- und Orientierungsmustern, die durch gemeinsame Handlungen und Interaktionen der Organisationsmitglieder erzeugt werden. Organisations- kultur ist demnach eine Sinngemeinschaft (vgl. Schreyögg 2000/IV/1, S. 44), liegt nicht materiell vor (vgl. Kompa/Neuberger 1987, S. 21) und versteht sich als „kontinuierlicher kollektiver kultureller Lernprozess“ (Nagel 2001, S. 27). Dadurch existieren eine bestimm- te Sprache, Rechte, Normen, Werte, Sitten, Werkzeuge, Produkte, Bauten, Institutionen etc. (vgl. Neuberger 1985, S. 5). In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass Organisa- tion Kultur ist, weil die Untersuchung die Wirkungen sozialer Prozesse und Handlungen der Organisationsmitglieder bei der Stadt Augsburg und somit den kulturellen Lernprozess fokussiert. Organisation ist hier folglich als eine Sichtweise von Kultur zu verstehen.

In jedem Fall ist eine Organisation „im Ganzen als eine Art Kultursystem“ zu verstehen, das Vorstellungs- und Orientierungsmuster bietet, die das Verhalten der Organisationsmitglieder nachhaltig prägen (vgl. Schreyögg 2000/IV/1, S. 43 f.). Der symbolische Faktor dient immer mehr dazu, sich von anderen Organisationen zu unterscheiden und Identifikation der Mitarbeiter mit der eigenen Organisation und somit auch mehr Motivation zu erzielen (vgl. Schmitt-Siegel 1990, S. 62ff.).

Im Wesentlichen enthält Organisationskultur nach Auffassung einiger Autoren^[3] zehn Merkmale (vgl. Bachinger 1990, S. 12f.). Organisationskultur ist:

- sozial: D.h. alle Mitglieder tragen zum Werden der Kultur bei.
- verhaltenssteuernd und beeinflusst zwischenmenschliche Beziehungen in Organisationen. Das geschieht oft unbewusst durch Normen und Regeln.
- menschengemacht, meint Ergebnis menschlichen Handelns, Denkens und Wollens.
- allgemein akzeptiert: Die Werte werden von allen Mitgliedern bewusst oder unbewusst gelebt.
- tradiert und entwickelt sich aus der Geschichte einer Organisation heraus. Verhaltensweisen und gemeinsame Werte werden ständig weitergegeben.
- erlernbar: Das Erlernen erfolgt durch Sozialisationsprozesse. Es werden Symbole im Zusammenhang mit der Organisationskultur erlernt.
- anpassungsfähig: Ist die Kultur erfolgreich, wird sie weiterhin bestehen. Wird aber langfristig an ihr gezweifelt, erfolgt eine Anpassung, die den Erfolg sichert.
- bewusst und unbewusst in den Köpfen und Herzen der Mitglieder verinnerlicht.
- nicht direkt fassbar, da sie sehr umfassend ist und sich in vielen Bereichen äußert.
- ein Ergebnis und ein Prozess: Durch die Handlungen der Mitglieder wird die Kultur einer Organisation immer wieder verändert und neu geschaffen.

Mit Organisationskultur werden Phänomene wie wiederkehrende Verhaltensweisen (Ritua- le, Bräuche, Sprache etc.), Gruppennormen, bekundete Werte (z.B. Kundenorientierung), offizielle Philosophie, Spielregeln (z.B. „Regeln, wie es bei uns läuft“), Klima, Denkge- wohnheiten, gemeinsame Bedeutungen und Symbole mit Integrationskraft (Vorstellungen, Gefühle, die sich z.B. in der Gestaltung der Räume äußern) assoziiert. Wird von Kultur gesprochen, geht es um Gemeinsamkeiten von Menschen, die jedoch einer gewissen struk- turellen Stabilität und Tiefe bedürfen. Zudem ist die Integration der Kultur ein wesentli- cher Aspekt. So müssen sich die eben genannten Assoziationen mit Organisationskultur auf einer tieferen Ebene zu einem einheitlichen Ganzen zusammenfügen. Es existiert dem- nach ein gemeinsamer Wissensvorrat aller Organisationsmitglieder, der aber auch gemein- same Erfahrungen voraussetzt, die auf einer stabilen Gruppenmitgliedschaft beruhen müs- sen. Nicht jede Organisation besitzt demnach eine integrierte Kultur. Wenn die Integration nicht erfolgt, gibt es Konfliktsituationen oder Untergruppen, d.h. Subkulturen, die nur in bestimmten Teilen der ganzen Organisation gelten, so dass Desorientierung auftreten kann. Kultur meint demnach auch das Streben nach Integration. Es geht folglich um Überleben, Anpassung, Wachstum und interne Integration, die die tägliche Arbeit und Anpassungsfä- higkeit ermöglicht (vgl. Schein 1995, S. 22ff.)

Ulrich (1984) definiert Unternehmenskultur „als die Gesamtheit der im Unternehmen bewusst oder unbewusst kultivierten, symbolisch oder sprachlich tradierten Wissensvorräte und Hintergrundüberzeugungen, Denkmuster und Weltinterpretationen, Wertvorstellungen und Verhaltensnormen, die im Laufe der erfahrungsreichen Bewältigung der Anforderungen der unternehmerischen Erfolgssicherung nach außen und der sozialen Integration nach innen entwickelt worden sind und im Denken, Sprechen und Handeln der Unternehmungsangehörigen regelmäßig zum Ausdruck kommen (Ulrich 1984, S. 312).“

Schein konstatiert, Kultur sei „ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weiterge- geben wird (vgl. Schein 1995, S. 25).“ Diese Definition ergänzt er selbst um vier fehlende Aspekte: Sozialisationsprozess und Art des Lernens, offene Verhaltensmuster und Größe der Organisation. Neue Organisationsmitglieder durchlaufen einen Sozialisationsprozess und müssen die geltenden Regeln erst erlernen. Das geschieht unbewusst. Außerdem kön- nen offene Verhaltensmuster von kultureller Prädisposition geprägt sein. Aber auch andere Gründe, wie z.B. die persönliche Einstellung, sind denkbar. Zudem ist es schwieriger, eine gemeinsame, allgemein gültige Kultur zu entwickeln, je größer die Organisation ist. In großen Organisationen gibt es daher häufig mehrere eigenständige Kulturen, die nebenein- ander existieren oder Subkulturen, die sich festigen, aber nicht unbedingt miteinander ver- einbar sind (vgl. Schein 1995, S. 25ff.). Nach diesem Verständnis lässt sich Organisations- kultur in verschiedene Ebenen untergliedern.

3.3.1.1 Drei Ebenen der Organisationskultur nach Schein

Nach dem Schein´schen Modell (s. Anhang 2, Abb. 2) besteht Kultur aus drei Ebenen: Artefakte, öffentlich propagierte Werte und unausgesprochene gemeinsame Annahmen.

Die Ebene der Artefakte ist offen sichtbar und kann gesehen, gehört und gespürt werden, ist jedoch schwer zu entschlüsseln. So verhalten und präsentieren sich Organisationen in einer bestimmten Art und Weise, was sich im Verhalten, in der Sprache, in Ritualen, im Umgang der Organisationsmitglieder untereinander sowie gegenüber anderen und in der Atmosphäre ausdrückt. Die Kultur zeigt sich hier sehr deutlich und hat unmittelbare emotionale Auswirkungen. Jedoch bleiben die Gründe für eine derartige Präsentation, das Verhalten und die Symbole verborgen und sind nur durch Gespräche mit Insidern zu entschlüsseln, was zu der zweiten Ebene führt (vgl. Schein 2003, S. 32).

In der zweiten Ebene der Kultur „Öffentlich propagierte Werte“ geht es darum, das Beo- bachtete zu vertiefen und zu hinterfragen. Es geht um die Werte, Überzeugungen und An- nahmen einer Organisation, wie sie öffentlich kommuniziert werden (vgl. Schein 2003, S. 33 f.). D.h. die ursprünglichen Werte einer bestimmten Person, was nach ihren Vorstellungen sein müsste, im Gegensatz zu dem was wirklich ist (vgl. Schein 1995, S. 31). Unterschiede im beobachteten Verhalten zweier Organisationen auf der ersten Ebene können somit auf gleichen Werten und Annahmen basieren (vgl. Schein 2003, S. 33 f.).

Wenn diese Werte von den Organisationsmitgliedern als „richtig“ angesehen werden und sich bestätigen, verwandeln sich die Werte zunächst in gemeinsame Werte und dann in Grundprämissen. Sie werden als selbstverständlich angesehen, sind nicht mehr bewusst und man befindet sich auf der dritten Ebene der unausgesprochenen Annahmen (vgl. Schein 1995, S. 33).

Auf Basis dieser drei Ebenen ist eine Kultur analysierbar. Es ist jedoch nur möglich die Artefakte an der Oberfläche zu verstehen und zu interpretieren, wenn man die Grundannahmen in der Tiefe der Organisationskultur kennt (vgl. Schein 1995, S. 33). Diese lassen sich durch Gespräche mit Organisationsmitgliedern erfahren (vgl. Schein 2003, S. 32). Der Ursprung für die gemeinsam erlernten Werte und Anschauungen liegt in der Führung, d.h. darin, die Gruppe dazu zu bewegen, sich mit ihren internen und externen Problemen auseinander zu setzen (vgl. Schein 1995, S. 34).

Die Grundprämissen einer Organisationskultur existieren in unterschiedlichen Bereichen und Dimensionen einer Organisation und lassen sich daher kategorisieren.

3.3.1.2 Kategorien einer Organisationskultur

Schein (vgl. Schein 1995, S. 91 ff.) teilt die Organisationskultur in sechs grundlegende Kategorien ein:

1) Das Wesen von Wirklichkeit und Wahrheit: D.h. Prämissen einer Gruppe in einer Organisation, die definieren, was von allen Gruppenmitgliedern für wahr und wirklich gehalten wird und wie es zu dieser Meinungsbildung kommt. Hier existieren drei Ebe- nen von Wirklichkeit: Die externe materielle, die soziale und die immaterielle Wirk- lichkeit. Externe materielle Wirklichkeit lässt sich empirisch überprüfen. Bei der sozia- len Wirklichkeit geht es um den gemeinsamen allgemeinen Konsens, der nicht empi- risch überprüfbar ist, wie z.B. Sinn des Lebens. Auf der Ebene der individuellen Wirk- lichkeit spielen die eigenen Erfahrungen eine Rolle, die für das Individuum wahr und richtig sind. Herrscht hier kein Konsens, sind Vertrauen oder Beweise notwendig. Für den Zusammenhalt einer Gruppe und eine produktive Entscheidungsfindung ist folg- lich die soziale Ebene besonders von Bedeutung.

2) Das Wesen der Zeit: Zeit betrifft mehrere Dimensionen. So existieren unterschiedli- che Auffassungen und Wahrnehmungen, z.B. über Pünktlichkeit. Zudem kann das Handeln von Organisationsmitgliedern vergangenheits-, gegenwarts- oder zukunftsorientiert ausgerichtet sein. Auch eine Einteilung in monochron und linear oder polychron und zirkulär ist möglich. Monochron und linear meint beliebig einteilbar und es kann nur eine Aufgabe zur gleichen Zeit erledigt werden. Nach der polychronen Auffassung kann Zeit an dem Erreichten gemessen werden (z.B. wann kann Zeit an dem Erreichten gemessen werden (z.B. wann Arbeitsschluss ist) und viele Dinge können gleichzeitig gemacht werden. Zeit kann auch zirkulär sein (z.B. Wieder- geburt).

3) Das Wesen des Raums umfasst gemeinsame Prämissen über die Verteilung, die Zu- weisung, den Besitz von Raum, die symbolische Bedeutung des persönlichen Raums und auch den Raum, der die Beziehungsebene betrifft. Raum hat daher eine materielle und eine soziale Bedeutung. Materiell betrifft er den Konsens über die Distanzen, die in verschiedenen Situationen als angebracht gelten. So lassen sich Vertrautheitsab- stand, persönlicher Abstand, sozialer Abstand und öffentlicher Abstand unterscheiden. Auch der Störungsabstand zur Unterbrechung eines Gesprächs ist je nach Situation und Kultur unterschiedlich definiert und drückt sich symbolisch durch geschlossene oder offene Bürotüren aus. Ein weiterer Aspekt, der auf der Ebene der Artefakte sichtbar wird, ist die Entscheidung über Großraum-, Einzel- oder Gruppenbüros, die Lage, die Größe, die Möblierung und Gestaltung der Räume, die Macht und Status symbolisieren können. Auch in Gebäuden und der Architektur werden oft Werte einer Organisation öffentlich sichtbar gemacht. Ein letzter Aspekt ist die Körpersprache, in der die Ver- trautheit zwischen Personen zum Ausdruck kommt. Das Respektverhalten in Hierar- chien ist sowohl auf der zeitlichen also auch auf der räumlichen Ebene zu beobachten.

4) Das Wesen des Menschen fragt danach, ob der Mensch grundsätzlich als gut, schlecht oder neutral angesehen wird, ob er lernfähig und wandelbar ist oder es Eigenschaften gibt, die vorhanden und nicht lernbar sind. Auch die Auffassung über die Trennung o- der Vereinigung von Arbeit, Freizeit und Familie ist dieser Kategorie zu zuordnen.

5) Das Wesen menschlicher Handlungen gibt Aufschluss darüber, was als angemesse- nes menschliches Handeln im Hinblick auf die Umwelt angesehen wird. Ein Mensch kann handlungs-, sein- oder entwicklungsorientiert sein. So kann ein Mensch davon ausgehen, dass die Natur beherrschbar ist (handlungsorientiert), so hingenommen werden muss, wie sie ist (seinorientiert) oder der Mensch sich und seine Fähigkeiten so entwickeln kann, dass eine vollkommene Einheit mit der Umwelt erreicht werden muss (entwicklungsorientiert). Die Orientierung spielt daher bei Veränderungen eine Rolle, da sie die Veränderungsbereitschaft beeinflusst.

6) Das Wesen menschlicher Beziehungen betrifft Grundannahmen über die richtigen Beziehungsformen zwischen einzelnen Menschen in einer Gruppe selbst, d.h. die Auf- fassung von Macht, Einfluss, Hierarchie, Vertrautheit, Liebe und Beziehungen zwi- schen Gleichrangigen: Kooperationsbereitschaft oder Konkurrenzdenken, Gruppenoder Einzelarbeit, Gruppen- oder Individualdenken. Auch der Grad der Beteiligung, des Engagements und der Identifikation mit der Organisation zählen hierzu. Diese Grundannahmen haben Einfluss auf den Führungsstil.

3.3.2 Elemente der Organisationskultur

Nach Meinung des ZWW und der Stadtverwaltung Augsburg zeichnet sich eine erfolgrei- che Führungskraft durch ganz bestimmte Fähigkeiten aus, die durch die einzelnen Module des Führungskräfteprogramms weiterentwickelt werden sollen (vgl. Kap. 2.2). Sie werden auch häufig in der Literatur (u.a. Bromann/Piwinger 1992, S. 83 ff.; Neuberger 2002, S. 233) diskutiert.

In diesem Kap. sollen fünf Elemente der Organisationskultur festgelegt werden, die für die Untersuchung der Wirkungen und Transfereffekte des QP auf die Organisationskultur der Stadt Augsburg relevant sind. Gleichzeitig werden die einzelnen Module des QP den Ele- menten zugeordnet.

Aus den Kategorien der Organisationskultur von Schein (vgl. Kap. 3.3.1.2) werden in die- ser Arbeit nur das Wesen des Menschen, das Wesen menschlicher Handlungen und das Wesen menschlicher Beziehungen aufgegriffen, da die ersten drei Kategorien nicht in en- gerem Bezug zum QP stehen und daher für das Ziel dieser Arbeit (vgl. Kap. 1.2) nicht im Vordergrund stehen. Die Ausführung würde aus zeitlichen Gründen daher zu weit führen.

Das Wesen des Menschen ist von zentraler Bedeutung für den Wandel von Organisations- kultur, da hier festgelegt ist, ob der Mensch sich verändern kann und in der Lage ist zu lernen. Um einen Wandel herbeizuführen, sollte diese Frage bejaht werden. Auch das We- sen menschlicher Handlungen spielt, wie schon erwähnt, eine wichtige Rolle bei Verände- rungsprozessen. Diese werden im Modul Konflikt- und Changemanagement des QP the- matisiert. Da es in Zusammenhang mit Veränderungen immer wieder zu Konflikten kom- men kann, wird Veränderungs- und Konfliktkultur in dieser Arbeit als ein Kernelement der Organisationskultur gewählt.

Das Wesen menschlicher Beziehungen bezieht sich auf die Module Führung und Team, Motivation und emotionale Intelligenz sowie auf effiziente Moderation in Besprechungen. In diesen Modulen stehen die Beziehungen Vorgesetzer-Mitarbeiter, MitarbeiterMitarbeiter, Vorgesetzer-Gruppe im Vordergrund. So lassen sich die Kategorien Führungskultur, Teamkultur und Kommunikationskultur festhalten.

Zusätzlich soll noch ein Kernelement von Neuberger (1987) berücksichtigt werden. Er teilt Organisationskultur in die Elemente „Sprachliche Äußerungen, Handlungen und Artefakte“ ein (ausführlicher: Neuberger 1987, S.57ff.). Da die Sprache sich in den verschiedensten Bereichen einer Organisation zeigt und aus vielen Perspektiven interpretierbar ist (Wunderer 2003), ermöglicht sie in besonderer Weise Zugänge zu allen drei Ebenen der Organisationskultur (vgl. Kap. 3.3.1.1). Sprachkultur stellt daher in dieser Arbeit ein weiteres Kernelement der Kultur dar. Aspekte wie Architektur, Bürogestaltung, Logos, Kleidung, Rituale, Statussymbole etc. sind zwar im Zusammenhang mit Organisationskultur durchaus aufschlussreich, stehen jedoch nicht in engerem Zusammenhang mit dem QP an sich und werden daher aus zeitlichen Gründen vernachlässigt.

Für diese Arbeit lassen sich daher folgende fünf Kernelemente der Organisationskultur festhalten: Führungskultur, Teamkultur, Kommunikationskultur, Sprachkultur, Veränderungs- und Konfliktkultur.

3.3.2.1 Führungskultur

Führungskräfte spielen bei der Organisationskultur eine sehr bedeutende Rolle, da sie durch die Führung anderer Mitarbeiter sowohl einen signifikanten Einfluss auf deren Ar- beitsweise und Verhaltensweisen haben und die Gruppe durch ihren Führungsstil prägen (Schein 1995). Der Führungsstil ist „ein innerhalb von Bandbreiten und Führungskontex- ten konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten (Wunderer 2003, S. 204).“ Um die Führungskultur^[4] zu entschlüsseln, gilt es daher heraus zu finden, welcher Führungsstil angewandt wird.

Bei der Frage nach dem Führungsstil spielt immer auch das jeweilige Menschenbild (vgl. Kap. 3.3.1.2) eine maßgebliche Rolle (vgl. von der Oelsnitz 2006, S. 153f.). So gibt es verschiedene Führungsstile (vgl. Wunderer 2003, S. 208ff.): autoritär, patriarchalisch, konsultativ, kooperativ, delegativ, teil-autonom. Sie unterscheiden sich je nach Grad der wechselseitigen Kooperation und der Autonomie der Mitarbeiter.

Beim autoritären Führungsstil gibt es keine wechselseitige Kooperation und keine Ent- scheidungsbeteiligung des Mitarbeiters. Das Verhältnis ist von Macht durch den Vorge- setzten geprägt. Auch bei dem patriarchalischen Stil sind Kooperation und Vertrauen ge- ring, die Entscheidungsbeteiligung des Mitarbeiters ebenfalls. Der konsultative Führungs- stil ist auftragsbezogen und reaktiv, d.h. der Mitarbeiter ist Mitdenker. Kooperation und Vertrauen sind höher als beim autoritären und patriarchalischen Stil, jedoch wird der Mit- arbeiter nur auf Initiative des Vorgesetzten beratend tätig. Für den kooperativen Führungs- stil lassen sich zum einen die Merkmale Informations-, Begründungs-, Konsultationsrechte und -Pflichten, Vorschlagsrecht, Mitentscheidung, kollegiale Entscheidung und Vetorecht festlegen. Zum anderen ist das Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter durch Kommunikation, Offenheit, Vertrauen, Akzeptanz, Verständnis, solidarisches Verhalten, Wechselseitigkeit, Eigenständigkeit und Kompromiss- sowie Konsensfähigkeit geprägt. Beim delegativen Stil entscheidet der Mitarbeiter weitestgehend selbstständig. Im Gegen- satz zum kooperativen Stil kommt es weniger zu gemeinsamen Entscheidungen. Auch die Kooperation ist geringer als beim kooperativen Stil, jedoch muss ein höheres Vertrauen und Motivation bestehen, da die persönliche Kontrolle geringer ist. An dieser Stelle kann z.B. die Kultur der Organisation wirken. Beim teil-autonomen Stil ist die wechselseitige Kooperation bei hoher Autonomie des Mitarbeiters gering (vgl. Wunderer 2003, S. 208ff.).

Die beschriebenen Führungsstile sind jedoch eher als Idealtypen anzusehen. Denn es gibt nicht den richtigen Führungsstil, weil jeder Mensch und jedes Team unterschiedliche Vor- aussetzungen hat und demnach auch in unterschiedlichen Situationen verschiedene Füh- rungsformen notwendig sind (Wunderer 2003, S. 210f.). So muss z.B. ein Mitarbeiter, der nicht von sich aus motiviert ist zu lernen, durch die Führungskraft stärker einbezogen wer- den als ein Mitarbeiter, der diese Motivation selbst mitbringt. Ihm müssen Anreize und Lernsituationen geschaffen werden, die die Lernziele unterstützen und zu Erfolgserlebnis- sen führen (vgl. Tochtermann/Dösinger 2007, S. 25). Der gleiche Führungsstil kann in un- terschiedlichen Situationen daher auch unterschiedliche Folgen haben (u.a. von Rosenstiel 2003). Auch ein unterschiedlicher Führungsstil kann um zum gleichen Ergebnis führen (vgl. Kratz 1987, S. 11). Vielmehr ist daher ein situativer Führungsstil als realistisch zu betrachten, bei dem je nach Situation ein Führungsstil oder eine Mischung aus mehreren zum Erfolg führen (vgl. Wunderer 2003, S. 211ff.).

Für jede Führungskraft ist es zunächst schwierig den richtigen Führungsstil für sich und das Team zu finden. Der Führungsstil sollte auch zu der führenden Person passen, da die Führung sonst nicht authentisch wirkt (vgl. Gillies 2006, S. V2/17). Wenn sich der Füh- rungsstil und somit auch die Werte der Führungskraft behaupten und das Team erfolgreich ist, wird das Team diese Werte übernehmen und den Vorgesetzten in seiner Rolle schätzen (Schein 1995). Ist die subjektiv empfundene Distanz zwischen den führungsbezogenen Erwartungen der Mitarbeiter und dem tatsächlich praktizierten Führungsverhalten des Vorgesetzten gering, ist auch von mehr Zufriedenheit, Engagement und Leistungsstärke der Mitarbeiter und des Teams auszugehen (vgl. von der Oelsnitz 2006, S. 153).

„Unternehmenskultur wächst u.a. aus dem Führungsverhalten aller (vgl. Grasse 1999, S. 68).“ Die Werte und Ziele einer Organisation sind folglich nur durch den Einfluss der Führungskräfte und deren Führungsstil durchzusetzen (vgl. Trefz 1990, S. 146).

Das Führungsverhalten wird in einer Organisation aber auch von der Organisationskultur beeinflusst. Es besteht demnach Interdependenz (vgl. Neuberger 1985, S. 83). Hier zeigt sich ein Bezug zu der bereits dargestellten Theorie der Strukturierung von Giddens (vgl. Kap. 3.2). Die Führung beeinflusst die Organisationskultur. Gleichzeitig schafft die Organisationskultur mit ihren Werten und Normen aber auch die Strukturen, die das Handeln ermöglichen und einschränken. Eng im Zusammenhang mit Führungskultur steht auch die Teamkultur, die maßgeblich durch die Führung beeinflusst wird.

3.3.2.2 Teamkultur

Jedes Team, das zur Lösung von Aufgaben zusammenarbeitet, entwickelt eine bestimmte „Gruppenkultur“ (s.a. Slater 1970, S. 198). Ein Team ist „eine relativ kleine, leistungsori- entierte Arbeitsgruppe, die nicht nur eine übergeordnete Zielsetzung, sondern auch einen gemeinsamen Arbeitsansatz, intensive wechselseitige Beziehungen zwischen den Mitglie- dern sowie gemeinsame Normen und Verhaltensvorschriften entwickelt hat (von der Oels- nitz 2006, S. 145).“ Jede Gruppe muss bei der Suche nach Zielen, den geeigneten Mitteln zur Erreichung dieser und bei der Bewertung der eigenen Leistungsfähigkeit zu einem Konsens gelangen, um erfolgreich zu sein. Es muss eine gemeinsame Sprache geschaffen werden, die Gruppengrenzen müssen definiert werden, Macht und Status und die damit verbundene Rangordnung sollten festgelegt sein, Regeln für Vertrautheit, Freundschaft und Liebe müssen existieren und ein Konsens bzgl. Belohnung und Bestrafung sollte entwi- ckelt werden (vgl. Schein 2003, S. 75ff.). Im Zusammenhang mit Teamkultur geht es vor allem um die Art der Zusammenarbeit und des Umgangs.^[5]

Die Teamkultur kann mit der Organisationskultur übereinstimmen. Das ist v.a. aber meist nicht der Fall, so dass sie eher eigenständige Kulturen oder Subkulturen (vgl. Kap. 3.3.1) darstellen (vgl. Neuberger 1985, S. 65).

Von Högl (1998) unterscheidet sechs Dimensionen der Teamarbeit, die auch als Güteindi- katoren der Zusammenarbeit zu verstehen sind (ausführlicher: Högl/Gemünden 2000, S. 38ff.): Kommunikation und Information, Aufgabenkoordination, Ausgewogenheit der Mit- gliederbeiträge, gegenseitiges Unterstützen, Arbeitsnormen (Engagement) und Kohäsion („Wir-Gefühl“). Eine qualitativ gute Teamarbeit zeigt sich demnach in gegenseitigem Un- terstützen und Informieren der Teammitglieder, in ausgewogenen Zielbeiträgen und leistungs- und engagementorientieren Arbeitsnormen, die die Teamaufgabe gegenüber anderen Aufgaben priorisieren (vgl. von der Oelsnitz 2006, S. 146). Die Führungskraft muss neben der Zielerreichung also auch die sozialen oder emotionalen Ziele der Gruppen- erhaltung (Kohäsion) im Blick haben (vgl. von der Oelsnitz 2006, S. 149). So sind z.B. konkrete Maßnahmen zur Teamentwicklung notwendig, die das Wir-Gefühl stärken. Teamentwicklung bezeichnet „den Aufbau, die Förderung und Pflege eines Teams (Pesch/Sommerfeld 2000, S. 19).“ Die Qualität der Teamarbeit beeinflusst folglich auch den Teamerfolg (vgl. von der Oelsnitz 2006, S. 145). So wird ein starkes Team erfolgrei- cher sein, als ein Team, in dem jeder für sich alleine arbeitet oder das von Konflikten ge- prägt ist. Die Führungskraft ist dafür zuständig, diese Rahmenbedingungen zu schaffen und die Gruppe zu lenken. Eine bedeutende Rolle spielt demnach auch die Kommunikation.

3.3.2.3 Kommunikationskultur

Die Kommunikation der Organisationsmitglieder untereinander und die Kommunikation innerhalb des eigenen Teams zeigen den Umgang und die Verhältnisse der einzelnen Gruppenmitglieder untereinander.^[6] Ist die Kommunikation offen oder wird Information zurück gehalten? Wie sind die Hierarchien verteilt? Kommt es zu Störungen in der Kommunikation treten häufig Konflikte auf. Daher ist es wichtig, dass die Grundprämissen der einzelnen Organisations- oder Teammitglieder von Anfang an klar sind, um Störungen in der Kommunikation zu vermeiden (vgl. Grasse 1999, S. 68ff.).

Außerdem ist die Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Hierarchieebenen und auch zwischen verschiedenen Arbeitsgruppen auf gleicher Ebene im Hinblick auf Organi- sationskultur interessant. Werden die Mitarbeiter und Kollegen informiert? Und in welcher Art und Weise geschieht das? Hierbei geht es um Werte wie Offenheit, Ehrlichkeit und Kooperation im Sinne der effektiven Zusammenarbeit. Die Vernetzung der Mitarbeiter und Arbeitsgruppen untereinander trägt somit ebenfalls zum Erfolg der Organisation bei (vgl. Grasse 1999, S. 68ff.).

Instrumente der Kommunikation in Organisationen sind u.a. Führungstagungen, Werkszeitschriften, Rundschreiben, Betriebsversammlungen und persönliche Gespräche. Anhand der Formulierungen, der Wortwahl und der Klarheit der Aussagen in Gesprächen oder Schriftdokumenten lassen sich besonders deutlich Werte ablesen (vgl. Bromann/Piwinger 1992, S. 207ff.). Diese Aspekte sind der Sprachkultur zuzuordnen und werden daher im nächsten Kap. näher beleuchtet.

3.3.2.4 Sprachkultur

Die Sprache der Organisationsmitglieder spiegelt die Organisationskultur in Form von Slogans, Leitsätzen, Sprüchen, Graffitis, Geschichten, Anekdoten, Moralen, Mythen Hu- mor, Witzen, Tabus, etc. wider (vgl. Neuberger 1987, S. 58ff.). Sie zeigt sich auch in den vorher genannten Kommunikationsinstrumenten (Bromann/Piwinger 1992). Durch Spra- che treten wir mit anderen Menschen in Kontakt und wir verraten etwas über uns selbst (vgl. Neuberger 1987, S. 58). So entwickeln sich in Organisationen eigene Sprachkulturen, die von Außenstehenden erst erlernt werden müssen, um mitreden zu können oder die Aus- sagen richtig zu verstehen und einordnen zu können (u.a. Neuberger 1985; Schein 2003).

Redewendungen von Mitarbeitern, wie „den Ball flach halten“ oder „Wissen ist Macht“ sagen etwas über die Einstellung von Organisationsmitgliedern aus. In der Privatwirtschaft sind auch oft Slogans und Schlagwörter, die symbolisch für die Grundannahmen einer Or- ganisation sind, weit verbreitet: „IBM heißt Service“ (Peters/Waterman 1984, S. 134) oder „Wir hassen teuer“ von Saturn (www.saturn.de 2008). Auch in der öffentlichen Verwal- tung sind derartige Leitsprüche immer häufiger zu finden. Die Stadt Korschenbroich hat z.B. das Motto „Korschenbroich…hier lässt´s sich leben!“ (www.korschenbroich.de 2008).

Eine weitere Möglichkeit Werte der Organisation oder deren Mitglieder in Sprache aus zu drücken, sind z.B. Kalendersprüche in den Bürozimmern und Fluren, wie „Teamwork ist, wenn alle das Gleiche wollen wie ich“ (Neuberger 1985, S. 40).

Weiterhin gibt es oft Tabuwörter wie Unterstellter, die durch andere Wörter (Mitarbeiter) ersetzt werden, jedoch bleibt das Wort Vorgesetzter weiterhin allgemein gültig (vgl. Neuberger 1985, S. 37). Zudem sind z.B. private Unterhaltungen in manchen Organisationen nicht erwünscht (Neuberger 1987).

Schettgen (2000, S. 36ff.) analysiert die Sprache in Organisationen in Bezug auf Kampf und bezieht sich dabei auf eine Studie von Grimm (1996), in der die Verwendungshäufig- keit von Kampfmetaphern wie Endspurt, Fighten, Volltreffer, Überfall, Zusammenraufen, Sieger, Schleichweg, Teamchef, etc. in der Umgangssprache von Managern aufgezeigt wird. Eine häufige Verwendung derartiger Metaphern, ob bewusst oder unbewusst, deutet auf eine subjektive Wahrnehmung der Organisationskultur als aggressiv und feindselig hin und spiegelt diese Verhältnisse selbst wider (vgl. Schettgen 2000, S. 38f.).

Auch in den genannten Kommunikationsinstrumenten (vgl. Kap. 3.3.2.3) sind Werte einer Organisation enthalten. Mit Formulierungen in Rundschreiben wie z.B. „Es wurde be- schlossen“ wird vermieden, den Verantwortlichen für eine getroffene Entscheidung be- kannt zu geben. Außerdem erfolgt kein Einbezug der Mitarbeiter. In einer von Offenheit und Klarheit geprägten Organisation wird es im Gegensatz dazu z.B. eher dazu kommen, dass Probleme und Kritik offen und ehrlich angesprochen werden (Bromann/Piwinger 1992). Hier wäre eine Informationsveranstaltung denkbar, in der die Mitarbeiter Fragen stellen und Bedenken äußern können. Bei persönlichen Gesprächen, z.B. in Form von Mit- arbeitergesprächen, wo es um die Leistung der Mitarbeiter geht, stellt sich z.B. auch die Frage, ob das Gespräch nicht eher als Leistungsbeurteilungsgespräch bezeichnet werden sollte, um deutlich zu machen, dass Leistung gefordert ist und über diese geredet wird (Schettgen 2008).

Die Sprache lässt sich somit aus verschiedenen Perspektiven und Fragestellungen heraus analysieren und deckt häufig Mängel und Widersprüche zwischen offiziellen und faktisch existierenden Werten einer Organisation auf (vgl. Wunderer 2003, S. 161ff.).^[7]

3.3.2.5 Veränderungs- und Konfliktkultur

Bei der Veränderungs- und Konfliktkultur in einer Organisation geht es um den Umgang mit Konflikten und Veränderungen.^[8] Werden Veränderungen eher als Risiko oder Chance gesehen? Gestalten die Mitglieder den Veränderungsprozess aktiv mit oder blockieren sie ihn möglicherweise?

In Veränderungsprozessen unterscheidet Vahs (vgl. 2001, S. 275) verschiedene Personen- typen des Widerstands: Visionäre/Missionare, aktive Gläubige, Opportunisten, Abwarten-

de/Gleich-gültige, Untergrundkämpfer, Offene Gegner und Emigranten. Visionäre und Missionare sind i.d.R. im Top-Management angesiedelt und versuchen die Mitarbeiter von einer aktiven Mitarbeit zu überzeugen. Sie sind erfolgreich, wenn die aktiven Gläubigen den Wandel akzeptieren und selbst Missionare werden. Die Opportunisten wägen Vor- und Nachteile des Wandels ab und schwanken somit zwischen Veränderungen als Chance bzw. Risiko. Die Abwartenden und Gleichgültigen müssen erst sichtbare Erfolge sehen, um sich aktiv mit einzubringen und den Wandel mit zu gestalten. Untergrundkämpfer und offene Gegner sind Feinde von Veränderungen. Die Ablehnung erfolgt entweder verdeckt oder offen. Emigranten beteiligen sich gar nicht am Wandel und verlassen die Organisation. Das tritt oft auf, wenn sich für sie kein Verbesserungspotenzial durch den Wandel abzeichnet und es keine Perspektiven für sie gibt. Ist die Gruppe der Emigranten zu groß, sollten die Führungskräfte die Gestaltung des Veränderungsprozesses überdenken und ändern (vgl. Vahs 2001, S. 275).

Nicht nur bei Veränderungen treten daher Konflikte auf, die schnellst möglich zu lösen sind, um die Zusammenarbeit nicht zu hemmen und gute Ergebnisse zu ermöglichen. Die Ursachen für Konflikte liegen meist in individuellen Interessen und Bedürfnissen, Werten und Normen, unterschiedlichem Informationsstand und gestörten emotionalen Beziehun- gen und sind der menschlichen Kommunikation zu zuordnen. Um Konflikte zu vermeiden oder sie zu lösen ist es folglich notwendig, gegenseitiges Verständnis und Vertrauen durch Kommunikation zu schaffen und die Mitarbeiter in Entscheidungen mit einzubeziehen. Außerdem trägt die Betonung von Gemeinsamkeiten zur Konfliktvermeidung bei (vgl. Kunst 1994, S. 62ff.). Auf Konflikte bei Veränderungsprozessen wird in Kap. 3.3.3.6 spe- zieller eingegangen.

Exkurs: Bürokratie als Kultur

Bevor näher auf den Wandel der Organisationskultur eingegangen wird, wird noch kurz die Bürokratie als Form von Kultur angesprochen, da dieses traditionelle Leitbild gerade in der öffentlichen Verwaltung immer noch häufig vor zu finden ist (vgl. Nagel 2001, S. 64ff.) und somit auch die Notwendigkeit von Wandel in der öffentlichen Verwaltung noch einmal unterstreicht.

Der bürokratische Führungsstil ist normenorientiert und basiert auf versachlichter Hierar- chie. Es werden Ränge gebildet, die sich an Positionen mit hohem sozialen Status, Kompe- tenzen bzw. Weisungsbefugnis und Leistungspflichten orientieren. Kommunikationswege und Informationsvermittlung sind eindeutig festgelegt (Dienstweg). Abschließende Ent- scheidungen werden durch Einzelpersonen getroffen, die Beziehungen zwischen Vorge- setzten und Mitarbeitern und alle Vorgänge sind formal festgeschrieben. Das Bürokratie- modell beruht also auf klaren Herrschaftsstrukturen und Befehlsgewalt. Nach dem Büro- kratieansatz von Max Weber (Weber 1972/1921, u.a. zit. in Neuberger 2004, S. 4) sind auch die Zuständigkeiten genau festgelegt (Arbeitsteilung) und nur Fachkenntnisse werden für die Besetzung von Stellen berücksichtigt. Die Amtsführung basiert auf fest fixierten Regeln, von denen nicht abgewichen werden darf. Durch das Beamtentum erlangen die Organisationsmitglieder ein großes Maß an Sicherheit. Dadurch besteht die Gefahr der Ausnutzung dieser Absicherung und es entsteht ein gewisses Machtpotenzial (vgl. Nagel 2001, S. 65f.). Daraus folgt notwendigerweise, dass Mitarbeiter der öffentlichen Verwal- tung sich von dieser Struktur oder Kultur der Bürokratie in ihrem Handeln v.a. im Hinblick auf Veränderungen stark einschränken lassen müssen, jedoch diese Strukturen auch durch ihr Handeln reproduzieren. Der Abbau von Bürokratie ist unerlässlich, wenn es um die Entwicklung hin zu einem bürgerorientierten Dienstleistungsunternehmen geht (vgl. Kap. 1).

3.3.3 Wandel der Organisationskultur

Veränderungsprozesse in Organisationen sind heutzutage normal (vgl. u.a. von Rosenstiel 2003; Kap. 1). Die Organisationskultur als Erfolgsfaktor muss demnach auch auf die Veränderungen und Entwicklungen in der Umwelt abgestimmt sein und sich weiterentwickeln, damit eine Organisation weiterhin erfolgreich sein kann.

3.3.3.1 Definition und Einordnung von Kulturwandel in Changemanagement

Bei dem Thema Veränderung von Organisationskultur, muss immer die Frage gestellt wer- den, was genau sich verändern soll und zu welchem Zweck (vgl. Bate 1997, S. 16). So können für den Wandel sowohl Änderungen im Verhalten als auch in den Grundannahmen notwendig sein. Ist ein Wandel der Grundannahmen gewünscht, muss eine Einstellungsänderung der Organisationsmitglieder und der Organisation als Gemeinschaft erfolgen. Ein solcher Prozess benötigt viel Zeit, ist nur sehr langsam möglich und erfordert viel Geduld. Bei Änderungen von Werthaltungen ist mit einer Zeit von mindestens fünf Jahren zu rechnen (vgl. u.a. Rosenstiel 2003, S. 162ff.). Es geht folglich um einen langfristigen Entwicklungs- und Lernprozess. Diesen gilt es zu steuern, zu lenken und zu gestalten (vgl. Bate 1997, S. 169f.), da Veränderungssituationen immer Konfliktpotenzial haben, mit dem vorsichtig und geschickt umgegangen werden muss. Es geht somit um vorsichtig und geschickt umgegangen werden muss. Es geht somit um Changemanagement (vgl. u.a. von Rosenstiel 2003, S. 134ff.).

Changemanagement ist die „Induzierung einer aus einer Zielvorgabe des Managements definierten Verhaltensänderung der Mitarbeiter (Baumgart 2001, S. 15).“ Kurt Lewin (Lewin 1947; zit. in Schein 1995, S. 230 ff.; u.a. von Rosenstiel 2003, S. 147 ff.) unterteilt Changeprozesse in drei Phasen: Auftauen, Ändern und Wieder-Einfrieren.

Im ersten Schritt geht es darum, wie der Wandel von den Mitarbeitern auf- und wahrgenommen wird, als Risiko oder Chance. Damit Veränderungen nicht direkt als schlecht empfunden werden, ist ein Beweggrund notwendig, um für den Wandel zu motivieren. Ein Gleichgewicht muss zunächst aufgelöst werden (Auftauen). Ist das möglich, kann der Veränderungsprozess in Form von Umstrukturierungen und Änderungen im Verhalten bzw. üben neuer Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder vollzogen werden. Unsicherheiten sollten alle ausgeräumt sein, um ein Verfallen in alte Muster zu vermeiden. Im letzten Schritt des Veränderungsprozesses gilt es nach Lewin (1947) die neuen Verhaltensweisen zu bestätigen bzw. wieder einzufrieren und aufrecht zu erhalten.^[9]

Kulturwandel ist demnach ein Lern- und Changeprozess, den es zu lenken, zu gestalten und zu steuern gilt. Die nächsten Kap. beschäftigen sich mit dem Thema Lernen und der Gestaltung des Wandels.

3.3.3.2 Theorie des Organisationalen Lernens

Zunächst muss die Frage geklärt werden, was genau unter Lernen zu verstehen ist. Lernen lässt sich allgemein als „eine aus Erfahrung resultierende, relativ dauerhafte Verhaltensän- derung“ definieren (Trummer 2001, S. 192). Hierbei handelt es sich um Verhaltensverän- derungen bzgl. des Wissens, der Werte, der Normen, der Fertigkeiten und Fähigkeiten. Erfahrungen entstehen durch die Interaktion mit der Umwelt, d.h. durch kognitive Verar- beitung, Bewertung und Integration von neuen Informationen und die Reaktion auf diese (vgl. Falk 2006, S. 31f.).

Lernen muss im Zusammenhang mit Organisationskulturwandel immer auf der organisati- onalen Ebene betrachtet werden, da es sich um eine Verhaltensänderung der gesamten Or- ganisation und somit den gemeinsamen Wissensvorrat handelt und nicht nur um Lernen einzelner Individuen oder die Summe dieser (vgl. Probst/Büchel 1994, S. 17f.). Zwar ist das individuelle Lernen^[10] die Basis des Organisationalen Lernens, wird aber im Hinblick auf das Ziel in dieser Arbeit nicht näher beleuchtet.

Die Organisation lernt durch die Individuen und deren Interaktionen, die „ein fähiges Gan- zes mit eigenen Fähigkeiten und Eigenschaften schaffen (Probst/Büchel 1994, S. 19).“

Agyris und Schön (Agyris/Schön 1978; zit. in u.a. Falk 2006, 34 f.; Wendisch 2002, S. 184; Schreyögg 2000/IV/2, S.32 ff.) beziehen sich in ihrem bekannten und differenzierten Ansatz auf die kognitiven Lerntheorien und fokussieren die Veränderung von Wissen und Wissensstrukturen in Organisationen. Basis des Handelns und der Bewertung von Hand- lungen sind Normen, Werte und Muster (theory of action). Darin sind sowohl handlungs- leitende Teile (theory-in-use) als auch Anteile enthalten, die über Kommunikation nach außen dargestellt werden, wie z.B. Leitlinien (expoused theory). Durch den sozialen Aus- tausch werden Informationen und Annahmen geteilt und jedes Organisationsmitglied ver- sucht sein eigenes Bild zu vervollständigen. Dadurch wird automatisch die organizational theory-in-use verändert und beeinflusst, die die Identität der Organisation enthält und das Verhalten der Organisationsmitglieder unbewusst beeinflusst (vgl. Weibler 2002/IV, S. 78f.). Durch den sozialen Austausch zwischen den Organisationsmitgliedern wird die or- ganizational theory-in-use’ folglich (re-)produziert, ermöglicht dieses Verhalten aber gleichzeitig (Dualität der Struktur). Sie setzen sich daher wechselseitig voraus (vgl. Kap. 3.2).

Die Lernprozesse, d.h. die Veränderung der ‚theory-in-use’, lassen sich nach ihrem Lernniveau in single-loop-learning, double-loop-learning und deutero-learning unterscheiden. Beim single-loop-learning erfolgt eine Anpassung von Erwartungen auf veränderte Umweltbedingungen bei gegebenen Rahmenbedingungen, wobei die ‚theory-in-use’ unverändert bleibt (Anpassungslernen). Beim double-loop-learning wird die bestehende ‚theory-in- use’ hinterfragt und ggf. angepasst. Es handelt sich folglich um Veränderungslernen, wobei z.B. bestimmte Normen und Werte hinterfragt werden. Beim Deutero-learning steht der Lernprozess, d.h. Lernen lernen, im Vordergrund. Die Lernprozesse werden reflektiert und ggf. verändert (Prozesslernen) (vgl. Weibler 2002/IV, S. 79ff.).

Je nachdem, ob bei der Veränderung der Organisationskultur nur Verhaltensänderungen gewünscht sind oder ob eine grundlegender Wandel der Werte und Normen notwendig ist, wird somit single-loop-learning, double-loop-learning bzw. deutero-learning erforderlich.

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^[1] Aus Vereinfachungsgründen und zur besseren Lesbarkeit wird im Zusammenhang von Teilnehmern und Teilnehmerinnen in dieser Arbeit nur von Teilnehmern in der männlichen Form gesprochen.

^[2] Hier: Ein Mentor ist eine Begleitperson der Stadt Augsburg aus einem anderen organisatorischen Bereich mit Führungserfahrung, hoher Sozialkompetenz und Empathie, die in der Lage ist, Beziehungen offen, kon- struktiv und fordernd zu gestalten und bereit ist, die Entwicklung anderer zu unterstützen. (vgl. Schettgen/ Pfreimer 2006, S. 19 )

^[3] u.a. Peters/Waterman (1982), Kompa/Neuberger (1987), Kasper (1987).

^[4] Die Führungskultur der Stadt Augsburg wird durch die Fragen 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 und 16 im Interviewleitfaden (s. Anhang 3) erfasst.

^[5] Die Teamkultur der Stadt Augsburg wird anhand der Fragen 17-19 im Interviewleitfaden (s. Anhang 3) erfasst.

^[6] Die Kommunikationskultur der Stadt Augsburg wird durch die Fragen 17-20 des Interviewleitfadens (s. Anhang 3) erfasst.

^[7] Die Erfassung der Sprachkultur bei der Stadt Augsburg ergibt sich aus Ausdrucksweisen und Aussagen während der gesamten Interviews und lässt sich auf Grund der Perspektivenvielfalt nicht auf einzelne Fragen beschränken.

^[8] Die Konflikt- und Veränderungskultur der Stadt Augsburg wird anhand der Fragen 12, 15, 24 und 25 im Interviewleitfaden (s. Anhang 3) erfasst.

^[9] In welcher Phase sich die Stadt Augsburg befindet ergibt sich durch eine generalsierende Analyse der erhobenen Daten (vgl. Kap. 4.2.2).

^[10] Hierzu ausführlicher: u.a. Schreyögg 2000/IV/2, S. 27ff.; Probst/Büchel 1994, S. 18f.; Falk 2006, S. 32f.