Die Weiterbildung spielt in der heutigen Zeit eine große Rolle für die Entwicklung der Menschen. Die Beschäftigung mit den diversen Möglichkeiten und Richtungen wird stetig erweitert und durch neue Erkenntnisse zunehmend vorangetrieben. Dabei gehören etwa die Bereiche Lebenslanges Lernen (LLL), die Trennung und Verbindung von informellem und formellem Lernen und die Kompetenzbasierte Aus- und Weiterbildung zu den Schwerpunkten. Gerade der letzte Punkt zeigt auf, dass die persönliche Entwicklung und Weiterbildung auch den Unternehmen ein Dorn im Auge ist. Dies wurde zu Beginn der Industrialisierung und auch weit in die Modernisierung nur stiefmütterlich behandelt, wenn überhaupt. Erst seit vergleichsweise wenigen Jahren wird die Weiterbildung von der Wirtschaft und Industrie gefordert und gefördert. Auch dabei wird selbstverständlich viel Wert auf die Qualität und Effektivität der Maßnahmen gelegt, immer auch unter dem Aspekt der Kostentransparenz. Hierzu fehlte es einige Zeit an Steuerungs- und Kontrollmechanismen, welche dazu beitragen sollten, den Nutzen der Weiterbildungsmaßnahme zu erfassen und zu bewerten. Damit sollten keineswegs Nutzlosigkeit oder Wertlosigkeit einzelner Maßnahmen nachgewiesen werden. Vielmehr wurde versucht mit Hilfe entsprechender Instrumente eine Vergleichbarkeit von diversen Optionen der Weiterbildung zu erzeugen, welche bei der Entscheidungsfindung im Betrieb pro oder contra die eine oder die andere Weiterbildungsmaßnahme unterstützen konnte. Hierbei entstand mit der Zeit eine gewisse Organisation in der Weiterbildung mit dessen Hilfe betriebliche Weiterbildung gesteuert werden sollte.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
2. BILDUNGSCONTROLLING IN KMU
3. VON DEN UNTERNEHMENSZIELEN ZUR BETRIEBLICHEN WEITERBILDUNGSPLANUNG
3.1 DIE FUNKTIONALITÄT DES WEITERBILDUNGSCONTROLLINGS
3.2 REGENSBURGER KONVERGENZ- KONZEPT
3.2.1 Ökonomische Sichtweise
3.2.2 Pädagogische Sichtweise
4. PLANUNG UND ORGANISATION IM RAHMEN VON BILDUNGSCONTROLLING
4.1 EINFÜHRUNG
4.2 PLANUNGSPHASE
4.3 DURCHFÜHRUNG UND UMSETZUNG
4.4 KONTROLLE UND TRANSFER
5. DIE LERNERFOLGSKONTROLLE ALS TEIL DES BILDUNGSCONTROLLINGS
5.1 BILDUNGSCONTROLLING VS. WEITERBILDUNG
5.3 NEUE AUFGABEN DES CONTROLLERS
6. LERNTRANSFER ALS SCHWIERIGES ZIEL DER WEITERBILDUNG
6.1 DER LERNTRANSFER ALS ERFOLGSFAKTOR
6.2 TRANSFERPROBLEMATIK IN DER LERNERFOLGSKONTROLLE
7. SCHLUSSBETRACHTUNG
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Bildungscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) als Instrument zur Optimierung betrieblicher Weiterbildung. Ziel ist es, den Nutzen und die Effektivität von Weiterbildungsmaßnahmen durch methodische Planung, Steuerung und Lernerfolgskontrolle transparent zu machen und den Transfer des Gelernten in die betriebliche Praxis sicherzustellen.
- Methodische Grundlagen des Bildungscontrollings in KMU
- Synchronisation von Unternehmensstrategie und Weiterbildungsplanung
- Stufen der Planung, Durchführung und Kontrolle von Bildungsmaßnahmen
- Herausforderungen und Methoden der Lernerfolgskontrolle
- Bedeutung und Sicherung des Lerntransfers in den Arbeitsalltag
Auszug aus dem Buch
4.2 Planungsphase
Um eine Visualisierung des Prozesses der Organisation und Planung des Bildungscontrollings durchzuführen, kann man diesen Abschnitt auch als Maßnahmenplanung und –durchführung einordnen und kennzeichnen. Im Wesentlichen entspricht dieser Prozess einer personalpoltischen und strategischen Planungsarbeit für den Betrieb, indem er sich über die zukünftigen Bildungsaktivitäten seiner Belegschaft für die kommende Periode klar wird. Die strategische Ausrichtung des Bildungsmanagements kann als Rückkopplungsprozess bezeichnet werden, der sich aus den Elementen der Ist-Erhebung, der Planung, der Steuerung und der Kontrolle der Ergebnisse zusammensetzt (vgl. Lang 2000, S. 21).
Dieses beinhaltet nicht nur einen bürokratischen Aufwand an Arbeit, sondern auch eine progressive Einstellung hinsichtlich wertschätzender Personalentwicklung. Das zentrale Merkmal des Weiterbildungsansatzes ist ein Bildungsangebot (vgl. Peterke 2006, S. 27).
Die Planungsphase beinhaltet verschiedene Vorarbeiten, die zur Absolvierung der Bildungs- und Entwicklungsmaßnahme dienen soll (vgl. Lang 2000, S. 33). So beinhaltet diese Phase verschiedene Abläufe und Kerngebiete die betrachtet und analysiert werden müssen.
Die Planungsphase lässt sich wie folgt gliedern:
1. Bildungsbedarfsanalyse
2. Festlegung der Bildungsziele
3. Planung der Bildungs- bzw. Entwicklungsmaßnahmen
4. Bildungsvorbereitung
5. Bildungsfreistellung
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Dieses Kapitel führt in die Bedeutung betrieblicher Weiterbildung im Kontext des lebenslangen Lernens ein und definiert den Begriff des betrieblichen Bildungsmanagements.
2. BILDUNGSCONTROLLING IN KMU: Hier werden zentrale Konzepte zur Optimierung von Lernprozessen vorgestellt und Bildungscontrolling als Instrument zur Planung und Steuerung der Weiterbildung in KMU definiert.
3. VON DEN UNTERNEHMENSZIELEN ZUR BETRIEBLICHEN WEITERBILDUNGSPLANUNG: Das Kapitel beleuchtet die notwendige Synchronisation zwischen der Unternehmensstrategie und der betrieblichen Weiterbildungsplanung.
4. PLANUNG UND ORGANISATION IM RAHMEN VON BILDUNGSCONTROLLING: Der Fokus liegt auf den konkreten Schritten der Maßnahmenplanung, von der Bedarfsanalyse bis zur Durchführung und Kontrolle im betrieblichen Alltag.
5. DIE LERNERFOLGSKONTROLLE ALS TEIL DES BILDUNGSCONTROLLINGS: Es wird die methodische Herangehensweise zur Überprüfung des Lernerfolgs und die veränderte Rolle des Controllers diskutiert.
6. LERNTRANSFER ALS SCHWIERIGES ZIEL DER WEITERBILDUNG: Dieses Kapitel analysiert die Faktoren, die einen erfolgreichen Transfer des Erlernten in die berufliche Praxis unterstützen oder hemmen.
7. SCHLUSSBETRACHTUNG: Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Bedeutung einer professionellen Erfolgskontrolle als dynamischer Prozess für Unternehmen und Mitarbeiter.
Schlüsselwörter
Bildungscontrolling, KMU, betriebliche Weiterbildung, Bildungsmanagement, Planung, Lernerfolgskontrolle, Lerntransfer, Personalentwicklung, Effizienz, Effektivität, Weiterbildungsplanung, Kompetenzentwicklung, Unternehmensstrategie, Transfermanagement, Qualitätssicherung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung von Bildungscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen, um Weiterbildungsmaßnahmen effizienter zu planen und deren Nutzen für den Unternehmenserfolg nachweisbar zu machen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Themen sind das betriebliche Bildungsmanagement, die strategische Planung von Weiterbildung, die systematische Lernerfolgskontrolle und die Sicherstellung des Transfers von erlernten Inhalten in die tägliche Arbeitspraxis.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, Methoden aufzuzeigen, wie KMU ihre Personalentwicklung durch ein strukturiertes Bildungscontrolling verbessern und die Weiterbildung stärker in die strategischen Unternehmensziele integrieren können.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Es handelt sich um ein ausgearbeitetes Referat, das auf einer fundierten Literaturanalyse basiert und verschiedene Konzepte der Berufspädagogik und Betriebswirtschaftslehre zusammenführt.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Bereiche der strategischen Planung, der operativen Durchführung von Bildungsmaßnahmen, der methodischen Lernerfolgskontrolle sowie der Problematik des Lerntransfers.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Bildungscontrolling, KMU, Lerntransfer, Lernerfolgskontrolle, Effizienz, Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung.
Welchen Stellenwert nimmt die "Regensburger Konvergenz" im Buch ein?
Das Konzept dient als theoretischer Rahmen, um die Leitlinien der Ökonomie und der Pädagogik in der betrieblichen Weiterbildung sinnvoll miteinander zu verknüpfen und deren Konvergenz zu prüfen.
Warum ist der Lerntransfer für KMU besonders kritisch?
Da KMU über knappe Ressourcen verfügen, ist es essenziell, dass teure Weiterbildungsmaßnahmen tatsächlich zu anwendbarem Wissen führen und nicht in alten Arbeitsroutinen verpuffen.
- Arbeit zitieren
- André Nollmann (Autor:in), Berchem (Autor:in), Baum (Autor:in), Köhler (Autor:in), 2008, Bildungscontrolling in KMU. Planung, Kontrolle und Ziele, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/211678
