Event-Marketing im Rahmen integrierter Kommunikation

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINFÜHRUNG
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 GRUNDLAGEN DER KOMMUNIKATION
2.1 Definition der Kommunikation
2.2 Unternehmenskommunikation und Kommunikationspolitik
2.2.1 Einordnung der Kommunikationspolitik in den Marketingmix
2.2.2 Ziele der Unternehmenskommunikation
2.2.3 Systematisierung der Kommunikationsinstrumente- und mittel
2.3 Entwicklung der Unternehmenskommunikation
2.3.1 Veränderungen der Kommunikationsinstrumente und -konzepte
2.3.2 Aktuelle Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation

3 INTEGRIERTE KOMMUNIKATION ALS STRATEGISCHES KOMMUNIKATIONSKONZEPT
3.1 Definition der Integrierten Kommunikation
3.2 Formen und Mittel der Integrierten Kommunikation
3.3 Gestaltungsfreiräume der Integrationsformen und -mittel
3.4 Ziele der Integrierten Kommunikation
3.4.1 Psychologische Ziele der Integrierten Kommunikation
3.4.2 Ökonomische Ziele der Integrierten Kommunikation
3.5 Aufgaben der Integrierten Kommunikation für eine erfolgreiche Zielerreichung
3.5.1 Personelle Integrationsaufgabe
3.5.2 Organisatorische Integrationsaufgabe
3.5.3 Die planerische Integrationsaufgabe
3.5.3.1 Top-Down-Planung der Gesamtkommunikation
3.5.3.2 Bottom-Up-Planung der Fachabteilungen
3.5.3.3 Integration der Planungsprozesse
3.5.3.4 Entwicklung eines strategischen Konzeptpapiers der Integrierten Kommunikation
3.5.3.4.1 Konkretisierung der Elemente eines strategischen Konzeptpapiers
3.5.3.4.2 Bedeutung einzelner Kommunikationsinstrumente im Rahmen des strategischen Konzeptpapiers
3.5.3.4.3 Empfehlungen zur Umsetzung eines strategischen Konzeptpapiers

4 EVENT-MARKETING ALS STRATEGISCHES KOMMUNIKATIONSINSTRUMENT
4.1 Differenzierung „Marketing-Event“ und „Event-Marketing“
4.2 Abgrenzung zwischen Event-Marketing und verwandten Kommunikationsinstrumenten
4.2.1 Abgrenzung von Sponsoring
4.2.2 Abgrenzung von Messen
4.2.3 Abgrenzung von Sales Promotion
4.3 Einordnung von Event-Marketing in andere Kommunikations- bzw. Marketingkonzepte
4.3.1 Event-Marketing und Erlebnismarketing
4.3.2 Event-Marketing und Veranstaltungsmarketing
4.4 Typologie der Formen des Event-Marketing
4.5 Ziele von Event-Marketing
4.6 Stärken des Event-Marketing
4.6.1 Auswirkungen auf die Markenführung
4.6.2 Auswirkungen auf die Zielgruppenansprache und Kundenbindung
4.7 Kriterien eines „guten“ Events

5 EVENT-MARKETING IM RAHMEN INTEGRIERTER KOMMUNIKATION
5.1 Theoretische Darstellung des Integrierten Event-Marketing
5.1.1 Integrierter Planungsprozess des Event-Marketing
5.1.2 Integrationsformen für das Event-Marketing
5.1.2.1 Formale Integration des Event-Marketing
5.1.2.2 Inhaltliche Integration des Event-Marketing
5.1.2.3 Zeitliche Integration des Event-Marketing
5.1.3 Ansatzmöglichkeiten des Integrierten Event-Marketing
5.1.3.1 Event-Marketing als Sub-Instrument
5.1.3.2 Event-Marketing als Partial-Instrument
5.1.3.3 Event-Marketing als zentraler Bestandteil einer erlebnisorientierten Marketing-Strategie
5.2 Praxisbeispiel eines Integrierten Event-Konzeptes des Sportartikelherstellers Nike
5.2.1 Profil der Firma Nike
5.2.2 Planung der integrierten Event-Serie „Nike Women´s Fitness Days“
5.2.2.1 Integrierte Event-Strategie
5.2.2.2 Umsetzung der integrierten Event-Serie
5.2.2.2.1 Events im Handel
5.2.2.2.2 Events im Fitness-Studio
5.2.2.3 Integration der einzelnen Kommunikationsinstrumente
5.2.2.4 Integration in die Gesamtkommunikation
5.2.2.4.1 Praktische Umsetzung der organisatorischen und personellen Integrationsaufgabe
5.2.2.4.2 Praktische Anwendung eines strategischen Konzeptpapiers
5.2.2.4.3 Grundlegende Beschreibung der Gesamtkommunikation
5.2.3 Ergebnisse des Integrierten Event-Konzeptes
5.2.4 Bewertung des Integrierten Event-Konzeptes und Ableitung von Verbesserungsvorschlägen

6 SCHLUSSBEMERKUNG

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANGVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Komplexität der Unternehmenskommunikation

Abbildung 3: Hierarchie der Zielebenen der Kommunikationspolitik

Abbildung 4: Beweggründe der Unternehmen sich mit Integrierter Kommunikation auseinanderzusetzen (in Prozent)

Abbildung 5: Grundidee der Integrierten Kommunikation

Abbildung 6: Gestaltungsfreiräume Integrierter Kommunikation in Abhängigkeit vom Involvement der Konsumenten

Abbildung 7: Ziele des Einsatzes der Integrierten Kommunikation

Abbildung 8: Kommunikationsplanung auf unterschiedlichen Ebenen

Abbildung 9: Planungsprozess der Gesamtkommunikation (Top-Down-Planung)

Abbildung 10: Planungsprozess für den Einsatz einzelner Kommunikationsinstrumente (Bottom-Up- Planung)

Abbildung 11: Zusammenführung der Planungsprozesse im Sinne einer Down-Up-Planung

Abbildung 12: Kernelemente einer Strategie der Integrierten Kommunikation

Abbildung 13: Horizontale und vertikale Ordnung der Elemente eines strategischen Konzeptpapiers

Abbildung 14: Hierarchie von Kommunikationszielen im Positionierungspapier

Abbildung 15: Hierarchie der Kommunikationsbotschaften in der Kommunikationsplattform

Abbildung 16: Hierarchie für den Einsatz der Kommunikationsinstrumente

Abbildung 17: Mehrdeutigkeit des Event-Marketing in der Praxis

Abbildung 18: Dreidimensionale Typologie der Event-Marketing-Formen

Abbildung 19: Typologisierung von Events

Abbildung 20: Systematisierung der Event-Marketing-Ziele

Abbildung 21: Zielsetzungen von Marken-Events

Abbildung 22: Zielgruppen von Marken-Events

Abbildung 23: Prozess der Planung, Integration, Realisation und Kontrolle des Event-Marketing

Abbildung 24: Inhalte einer Situationsanalyse zum Event-Marketing

Abbildung 25: Definition der Event-Marketing-Zielgruppen

Abbildung 26: Die sechs Schlüsseldimensionen einer Event-Marketing-Strategie

Abbildung 27: Planungsbereiche der operativen Planung von Events

Abbildung 28: Wirkungs- und Erfolgskontrolle des Event-Marketing

Abbildung 29: Integrierte Event-Kommunikation

Abbildung 30: Stellung des Event-Marketing im Kommunikationsmix als Sub-Instrument

Abbildung 31: Matrix der Vernetzung des Event-Marketing als Partial-Instrument

Abbildung 32: Integriertes Event-Konzept als zentraler Bestandteil einer erlebnisorientierten Marketing- Strategie

Abbildung 33: Übersicht der Nike-Charaktere

Abbildung 34: Umsetzung der Events im Handel

Abbildung 35: Der Boxentest (praktischer Teil des Persönlichkeitstests)

Abbildung 36: Umsetzung der Events im Studio

Abbildung 37: Aufbau des Parcours

Abbildung 38: Kommunikationsplan der integrierten Event-Serie

Abbildung 39:Kommunikationsinstrumente der integrierten Event-Serie

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Systematisierung der Kommunikationsinstrumente- und mittel

Tabelle 2: Formen der Integrierten Kommunikation

Tabelle 3: Elemente eines Konzeptpapiers der Integrierten Kommunikation

Tabelle 4: Typen von Kommunikationsinstrumenten auf Basis einer Cross-Impact-Analyse

Tabelle 5: Abgrenzung zwischen Event-Marketing und verwandten Kommunikationsinstrumenten

Tabelle 6: Psychologische Kommunikationsziele des Event-Marketing

Tabelle 7: Strategietypen des Event-Marketing

Tabelle 8: Bewertung der Integrationsformen in Abhängigkeit der Integrationsebenen

Tabelle 9: Bewertung der drei Integrationsaufgaben

1 Einführung

Das Thema „Integrierte Kommunikation“ hat in den vergangenen Jahren in Wissenschaft und Praxis stark an Bedeutung gewonnen. Vor dem Hintergrund starker Strukturveränderungen auf den Medien- und Kommunikationsmärkten haben sich die Kommunikationsbedingungen für die Unternehmen gravierend verändert, so dass ein koordinierter und vernetzter Einsatz der vielfältigen Kommunikationsinstrumente immer wichtiger und notwendiger wird. Nach einer aktuellen Untersuchung von Scholz & Friends Agenda setzen bereits 93,1 % der 250 größten deutschen Unternehmen Integrierte Kommunikation ein. Allerdings sind nur 7,1 % mit dem erreichten Ergebnis zufrieden.¹

Darüber hinaus stellt die zunehmende Bedeutung einer dialog- und beziehungsorientierten Sichtweise der Kommunikation zusätzliche Anforderungen an die Integrationsarbeit, da Kommunikationsinstrumente unterschiedlicher Ausrichtung konsistent in einen Kommunikationsmix integriert werden müssen.²

Neben diesen Marktveränderungen lässt sich auch ein starker Wertewandel in der Gesellschaft beobachten, der einem neuen Zeitgeist folgt und mehr Individualität und höhere Genuss- und Erlebnisorientierung in den Mittelpunkt rückt. Konsumenten suchen zunehmend Erlebnisse und Gefühle, nicht nur Produkte und Waren. Markenwelten werden inszeniert und erlebbar gemacht, um Konsumenten langfristig und emotional an die Marke bzw. das Unternehmen zu binden.³

Diese Entwicklungen zeigen sich in der Praxis durch einen starken Bedeutungszuwachs des Event-Marketings. Trotz dramatisch sinkender Kommunikationsbudgets um bis zu 50 % im letzten Jahr, lässt sich für die nicht-klassischen Kommunikationsinstrumente, insbesondere für das Event-Marketing, ein stark ansteigender Trend erkennen. Dieser ist gekennzeichnet durch antizyklisch ansteigende Budgets, einem starken Honorarwachstum der Event-Agenturen (9 % zum Vorjahr) und einer stetig zunehmenden Anzahl der jährlich durchgeführten Events (900 % Anstieg im letzten Jahrzehnt).⁴

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, die Integrierte Kommunikation und das EventMarketing zu einem Gesamtkonzept zusammenzuführen. Nach einer ausführlichen theoretischen Untersuchung beider Themenbereiche werden verschiedene Ansatzmöglichkeiten eines „Integrierten Event-Marketing“ dargestellt. Diese theoretischen Ansätze werden anschließend an einem Praxisbeispiel des Sportartikelherstellers Nike diskutiert. Folgende konkrete Fragestellungen werden dabei in der Arbeit behandelt:

- Wie sind die Begriffe „Event“, „Event-Marketing“ und „Integrierte Kommunikation“ heute zu verstehen? Was können Unternehmen durch ihren Einsatz erreichen?
- Wie kann Integrierte Kommunikation im Rahmen der Kommunikationsplanung erreicht werden? Wie kann diese langfristig sichergestellt werden?
- Welchen Stellenwert bzw. Funktionen hat das Event-Marketing im Rahmen Integrierter Kommunikation? Worauf muss bei der strategischen Planung und praktischen Umsetzung geachtet werden? Welche unterschiedlichen Ansatzmöglichkeiten eines Integrierten Event-Marketings gibt es ?
- Wie setzt der Sportartikelhersteller Nike Integriertes Event-Marketing in die Praxis um? Wie weit werden die theoretisch erarbeiteten Erkenntnisse angewendet?

1.2 Aufbau der Arbeit

Zur Erörterung dieser Fragen wird in vorliegender Arbeit schrittweise vorgegangen:

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Selbsterstellte Grafik

Nachdem in Kapitel 1 die Problemstellung und Zielsetzung beschrieben wurde, erläutert Kapitel 2 zunächst die Grundlagen und Entwicklung der Kommunikation. Im Anschluss daran stellt Kapitel 3 Integrierte Kommunikation als strategisches Kommunikationskonzept dar. Der Schwerpunkt liegt hier nach der theoretischen Betrachtung der wichtigsten Bestandteile, auf der Entwicklung eines strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation, das als elementare Hilfestellung für die praktische Anwendung einer langfristigen Integrierten Kommunikation funktioniert. Kapitel 4 diskutiert Event-Marketing als strategisches Kommunikationsinstrument Hier werden neben Abgrenzungen zu anderen Instrumenten und Kommunikationskonzepten auch Ziele, Stärken genannt und eine Typologisierung vorgenommen. Die Theorien und Inhalte der Kapitel 3 und 4 werden in Kapitel 5 zusammengeführt und diskutiert. Event-Marketing wird im Rahmen Integrierter Kommunikation betrachtet. Im 1. Teil des 5. Kapitels wird zunächst der integrierte Planungsprozess, verschiedene Integrationsformen, sowie unterschiedliche Ansatzmöglichkeiten eines Integrierten Event-Marketings theoretisch erläutert. Im zweiten Teil werden dann die theoretisch erarbeiteten Kenntnisse an einer praktischen, integrierten Event- Serie des Sportartikelherstellers Nike aufgezeigt. Basierend auf deren Ergebnisse werden Verbesserungsmöglichkeiten für die Praxis abgeleitet. Abschließend folgt eine Schlussbetrachtung sowie eine Prognose für die zukünftige Entwicklung.

Vor dem Hintergrund der vielfältigen Literatur zu diesem Thema wird, neben einigen weiterführenden Literaturhinweisen in der Arbeit, im Anhang eine ausführliche Ergänzung theoretischer und praxisorientierter Beiträge, Marktbeschreibungen und Hilfestellungen für die praktische Umsetzung vorgenommen.

2 Grundlagen der Kommunikation

Dieses Kapitel hat die Grundlagen sowie die Rahmenbedingungen der Kommunikation zum Thema, die für die Bearbeitung und anschließende Zusammenführung der Integrierten Kommunikation und des Event-Marketings nötig sind.

2.1 Definition der Kommunikation

Zur Einführung hier die Definition für „Kommunikation“: „Unter Kommunikation wird die Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischer Zielgruppen verstanden“⁵. Es ist erkennbar, dass eine gewollte Beeinflussung der Adressaten zur Meinungs-, Einstellungs- oder Verhaltensbildung erreicht werden soll. Den Zusammenhang mit Unternehmen und Betriebswirtschaft stellt das folgende Kapitel dar.

2.2 Unternehmenskommunikation und Kommunikationspolitik

In Unternehmen findet eine permanente Kommunikation statt; es wird von der Unternehmenskommunikation (Corporate Communication) gesprochen. „Unternehmenskommunikation bezeichnet die Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den internen und externen Zielgruppen darzustellen“⁶. Die folgende Abbildung verdeutlicht sowohl die Komplexität und zentrale Rolle als auch die verschiedenen Zielgruppen der Unternehmenskommunikation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Komplexität der Unternehmenskommunikation

Quelle: Base-Marketing (16.06.2003), S. 2

Es wird erkennbar, dass Verbraucher (der Absatzmarkt), Arbeitnehmer, Region bzw. der Staat, Kapitalmarkt oder die gesamte Gesellschaft die verschiedenen internen und externen Zielgruppen bilden. Im weiteren Verlauf beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Absatzmarkt und der damit verbundenen Marketing-Kommunikation.⁷

Um die Kommunikation mit den verschiedenen Adressaten besser zu strukturieren, zu kontrollieren und zielgerichteter zu gestalten, gibt es die Kommunikationspolitik. Diese soll die Unternehmenskommunikation sowohl steuern als auch Entscheidungen für die konkrete Ausgestaltung treffen. Außerdem soll sie neben der Vermittlung eines positiven Produkt- und Unternehmensimages einen Kontakt zwischen Unternehmen und potentiellen Käufer herstellen.⁸

Auf gleicher hierarchischer Ebene mit der Unternehmenskommunikation befindet sich der visuelle Auftritt des Unternehmens (Visual Identity oder Corporate Design) und das Unternehmensverhalten (Corporate Behaviour).⁹ Diese Teilbereiche müssen aufeinander abgestimmt sein und werden unter dem Begriff der Corporate Identity zusammengefasst. Corporate Identity ist ein übergeordnetes Konzept der Kommunikationspolitik, das eine integrative Klammer für den Einsatz aller Kommunikationsinstrumente darstellt. Sie soll primär eine nach außen gerichtete Unverwechselbarkeit des Unternehmens erreichen. Dies wird als formale Integration bezeichnet.¹⁰ Die inhaltliche und zeitliche Integration, die im weiteren Verlauf der Arbeit näher erläutert werden, bleiben in diesem Konzept unbeachtet, haben aber in der Integrierten Kommunikation einen hohen Stellenwert (vgl. Kapitel 3.2).¹¹

Eine organisatorische Einordnung der Kommunikationspolitik wird nun in den Marketingmix vorgenommen.

2.2.1 Einordnung der Kommunikationspolitik in den Marketingmix

Die Kommunikationspolitik ist ein Teil des Marketingmix, der aus der Produkt- und Sortimentspolitik, der Preis- und Kontrahierungspolitik, der Distributionspolitik und der bereits definierten Kommunikationspolitik besteht. Der Marketingmix soll mit einem koordinierten, harmonischen und integrierten Einsatz der jeweiligen Marketinginstrumente zu einer effizienten Marketing- und Unternehmenszielerreichung führen.¹²

Eine ganzheitliche Sicht auf die Marke bzw. das Unternehmen ist heute essentiell wichtig, da alle Instrumente gemeinsam zu einem Erlebnis für den Verbraucher beitragen. Das bedeutet, dass sich die Unternehmenskommunikation in einem dauerhaften integrierten Abstimmungsprozess mit den verschiedenen Marketinginstrumenten befinden muss.¹³ Diese ganzheitliche Sichtweise lässt sich ebenfalls an den Zielen der Unternehmenskommunikation erkennen.

2.2.2 Ziele der Unternehmenskommunikation

Die Ziele der Kommunikationspolitik bzw. Unternehmenskommunikation dienen der Erfüllung der übergeordneten Marketingziele, die wiederum der Erfüllung der Gesamtziele des Unternehmens dienen. Für die übergeordnete Zielerreichung sind sämtliche Marketinginstrumente verantwortlich. Aus Steuerungsgründen werden diese durch eine sog. Hierarchie der Zielebenen zunehmend konkretisiert, was in der folgenden Abbildung für die Kommunikationspolitik dargestellt wird.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Hierarchie der Zielebenen der Kommunikationspolitik

Quelle: Meffert (1999), S. 692

Die Ziele der Kommunikationspolitik werden in konkretere Ziele (z.B. Ziele von Messen oder Sponsoring) aufgebrochen. Diese sog. Teilziele lassen wiederum sich in ökonomische und psychographische Ziele systematisieren. Die ökonomischen Ziele beinhalten monetäre, operationalisierbare Größen wie Gewinn, Umsatz, Kosten oder Marktanteile. Diese Ziele sind zwar messbar, aber die Wirkungen einzelner Instrumente auf den Zielerreichungsgrad ist nicht eindeutig zu klären, da letztlich oft nur der kombinierte, integrierte Einsatz der verschiedenen Marketing- wie auch Kommunikationsinstrumente für die Zielerreichung verantwortlich ist.¹⁵

Die psychographischen Kommunikationsziele beinhalten z.B. den Aufbau einer hohen Marken- und Firmenbekanntheit, die Erhöhung der Kaufabsicht oder Wiederkaufsrate, sowie die Verstärkung der Kooperationsbereitschaft des Handels. Weitere Ziele sind das Auslösen bestimmter Verhaltensreaktionen und Einstellungen oder das Erreichen einer bestimmten Motivationshöhe.¹⁶

Aufgrund der vielen unterschiedlichen und meist verzahnten Ziele, ist eine Integrierte Kommunikation für eine erfolgreiche Zielerreichung und Steuerung unbedingt notwendig (vgl. Kapitel 3.4).¹⁷

2.2.3 Systematisierung der Kommunikationsinstrumente- und mittel

Für die Erreichung der einzelnen Kommunikationsziele können Unternehmen sich verschiedensten Kommunikationsinstrumenten und -mitteln bedienen, die sich nach folgendem Schema systematisieren lassen.¹⁸

Tabelle 1: Systematisierung der Kommunikationsinstrumente- und mittel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Selbsterstellte Grafik, in Anlehnung an: Bruhn (2003), S. 274

Die Tabelle verdeutlicht die hohe Vielfalt unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente und - mittel. Diese können in unternehmensinterne und externe Zielgruppen, sowie in eine direkte und indirekte Kontaktaufnahme zwischen Unternehmen und Zielgruppe unterschieden werden. Auf eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Instrumente und Mittel wird an dieser Stelle verzichtet, jedoch werden in Kapitel 4.3 relevante Kommunikationsinstrumente und -mittel für das Event-Marketing näher erläutert.¹⁹

Eine andere Unterscheidungsmöglichkeit ist die heute in der Praxis meist übliche Aufteilung in „above the line“- (klassische) und „below the line“- (nicht-klassische) Instrumente. „Below the line“-Instrumente lassen sich trotz der schweren Einordnungsmöglichkeit durch folgende konstitutiven Merkmale abgrenzen:²⁰

- Hoher Neuheitsgrad
- Nutzung von Medien der Individualkommunikation
- Einsatz in spezifischen Kundensituationen
- Hoher Grad an Zielgruppengenauigkeit
- Diskontinuität im Einsatz.

Aufgrund dieser Merkmale werden Event-Marketing, Sponsoring oder Online-Kommunikation in der Praxis meist als „below the line“-Instrumente bezeichnet, obwohl durch den erhöhten Einsatz der letzten Jahre die Neuartigkeit und Unüblichkeit stark in Frage gestellt werden kann.²¹

Um die bisher dargestellten Grundlagen besser einordnen zu können, soll im folgenden Kapitel die Entwicklung der Kommunikation und der Instrumente bis zum heutigen Stand aufgezeigt werden.

2.3 Entwicklung der Unternehmenskommunikation

Alle im folgenden beschriebenen Entwicklungen und Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation sind ausschlaggebend für den aktuell hohen Stellenwert und die Notwendigkeit der Integrierten Kommunikation und des Event-Marketings.

Die Entwicklung der Kommunikationspolitik wird in folgender Aufzählung kurz dargestellt.²²

- Phase der unsystematischen Kommunikation (50er Jahre)
- Phase der Produktkommunikation (60er Jahre)
- Phase der Zielgruppenkommunikation (70er Jahre)
- Phase der Wettbewerbskommunikation (80er Jahre)
- Phase des Kommunikationswettbewerbs (90er Jahre)
- Phase der Integrierten Kommunikation und des Hyperwettbewerbs (2000-2010)

Seit den 90er Jahren ist es aufgrund der starken Homogenisierung der Produkte und Dienstleistungen sowie des oft gleichartigen Einsatzes der Marketinginstrumente kaum noch möglich, sich durch Produktbesonderheiten von der Konkurrenz abzuheben. Die Unique Selling Proposition (USP)²³ wird abhängig von der Erzielung einer Unique Communication Proposition (UCP)²⁴ oder einer Unique Experience Proposition (UEP)²⁵, d.h. die Kommunikation selbst und deren Inhalte, Emotionen und Erlebnisse²⁶ sind bei der Positionierung und Differenzierung der Produkte von hoher Bedeutung. Die emotionale und erlebnisorientierte Positionierung kann nur durch wenige Kommunikationsinstrumente wie z.B. das Event-Marketing vermittelt werden.²⁷

Eine ähnliche Entwicklung lässt sich in der Kommunikation der Grund- (50-60er Jahre), Service- und Zusatznutzen der Produkte (ab 70er Jahre) erkennen. Heute hat die Kommunikation von informativen und sachlichen Zusatznutzen in den meisten Märkten kaum noch Erfolg; der sog. Erlebnisnutzen wirkt für Kunden meist präferenzbildend. Heute bilden Erlebnisse und

Emotionen zum Teil schon das Endprodukt und nicht mehr nur eine reine Zusatzleistung (vgl. auch Erlebnisstrategie²⁸, Anhang VII).

Eine weitere Entwicklung hat in der heutigen Überflussgesellschaft zu einer Knappheit der Verbraucherwünsche geführt. Die fehlenden Wünsche müssen durch die Kommunikation generiert werden. Es wird erkennbar, dass Kommunikation strategische Wettbewerbsvorteile für die Unternehmen erzielen soll. Sie hat sich zu einem zentralen Bestandteil des unternehmerischen Erfolges entwickelt .²⁹

2.3.1 Veränderungen der Kommunikationsinstrumente und -konzepte

Auch die Vielfalt der Kommunikationsinstrumente hat in den letzten Jahren, auch durch technische Entwicklungen bedingt, rasant zugenommen. Neue Instrumente und Konzepte wie das E-Mail-Marketing, Online-Marketing, Mobile-Marketing oder Database-Marketing haben die Kommunikation stark geprägt. Alte lang eingesetzte Ansätze des Transaktionsmarketings, die auf Neukundengewinnung fokussiert waren, wurden weiter entwickelt. Das Beziehungsmarketing wird seit einigen Jahren bei immer mehr Unternehmen angewendet. Hier stehen eine dauerhafte Kundenbindung und ein regelmäßiger Dialog mit dem Kunden im Mittelpunkt der Kommunikation. Ein Trend zum vermehrten Einsatz von individuellen Kommunikationsinstrumenten des Dialog- oder Direktmarketings ist seit Jahren zu erkennen.³⁰ Häufig wird in der Praxis von den „Grenzen der klassischen Kommunikationsinstrumente“ gesprochen, auf die aber immer noch im Durchschnitt 60 % des gesamten Budgets fällt. Die nicht-klassischen Instrumente befinden sich aber seit Jahren in einer positiven Trendentwicklung.³¹

Aufgrund dieser Entwicklungen ist die Komplexität der Kommunikation und die Anzahl der Vernetzungsmöglichkeiten der Instrumente enorm gestiegen (für ausführliche Marktinformationen, vgl. Anhang XX).

Die Gründe dieser Veränderungen sind u.a. die Informationsüberflutung und Zeitknappheit der Konsumenten. Diese können die zahlreichen Informationen und Botschaften oft gar nicht mehr wahrnehmen und verarbeiten. Sie haben eine eingeschränkte Aufnahme- und Verarbeitungskapazität von Werbeappellen. Infolgedessen ist die Werbeerinnerung der letzten Jahre stark gefallen. Auch Widerstände sowie abnehmendes oder vollkommen fehlendes Involvement in die Kommunikation sind ein Ergebnis.³²

Die Reaktion der Unternehmen auf diese Entwicklung war die Erhöhung der Kommunikationsbudgets, doch durch das Parallelverhalten der einzelnen Unternehmen wurde kaum ein Erfolg erreicht. Erhebliche Streuverluste und die Verschwendung von hohen Budgets entstanden. Jedoch in der seit einigen Jahren wirtschaftlich schwachen Situation sanken die Budgets wieder. Im letzten Jahr sind diese teilweise um bis zu 50 % gesunken. Dies führte zu einer verstärkten Anwendung von effizienteren Kommunikationskonzepten, wie z.B. der Integrierten Kommunikation.³³

2.3.2 Aktuelle Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation

Auch im sozial-gesellschaftlichen Bereich sind wesentliche Veränderungen in den letzten Jahren aufgetreten, die das Kommunikationsverhalten der Rezipienten stark beeinflussen. Auf individueller Ebene zeigen sich folgende Trends:³⁴

- Umwelt- und Gesundheitsorientierung
- Erlebnisorientierung (erlebnisorientierter Lebensstil)
- Streben nach Selbstentfaltung (Selbstverwirklichung)
- Werte-/ Lebensstilpluralisierung und -Individualisierung
- Freizeit- und Genussorientierung³⁵
- Aktive, dialogorientierte und kritische Partizipation an der Gesellschaft.

Die Mehrheit der Konsumenten will kein unmündiger Empfänger von Werbebotschaften mehr sein, sondern selbst bewusste Entscheidungen treffen. Die zunehmende virtuelle Welt lässt bei den Verbrauchern eine stärker empfundene Sehnsucht nach echten Wahrnehmungserlebnissen erkennen.³⁶ Das erfordert ganzheitliche Markenauftritte zum Anfassen, also Marken- und Unternehmenswelten, die persönlich erlebbar sind (vgl. Kapitel 4).³⁷

Weiterhin präsentieren sich Unternehmen heute nicht mehr nur durch ihre Produkte und Dienstleistungen in der Öffentlichkeit, sondern werden vermehrt durch ihr unternehmerischeres Handeln beurteilt. Die Kommunikation von Entlassungen, Umweltverschmutzungen oder Missmanagement stellen ebenso neue Herausforderungen an die Unternehmenskommunikation dar, wie die turbulenten Veränderungen in Ökologie, Recht, Technologie oder Politik.³⁸

Abschließend folgt eine zusammenfassende Darstellung einer Befragung über die Entwicklungsgründe der Integrierten Kommunikation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beweggründe der Unternehmen sich mit Integrierter Kommunikation auseinanderzusetzen (in Prozent)

Quelle: Scholz & Friends Agenda (08/ 2003), S. 4

Peter John Mahrenholz beschreibt den Lösungsansatz der Integrierten Kommunikation als das „Zauberwort der Branche seit Jahren“³⁹, Rageth als die „Herausforderung dieses Jahrzehnts“⁴⁰.

3 Integrierte Kommunikation als strategisches Kommunikationskonzept

In diesem Kapitel werden theoretische Erkenntnisse aus der Literatur und einigen Praxisveröffentlichungen zusammengeführt, um Möglichkeiten für eine erfolgreiche Realisation dieses strategischen Kommunikationskonzeptes darzustellen. Schwerpunkt ist hier das in einem strategischen Planungsprozess entwickelte Konzeptpapier, das nach der Untersuchung der Grundlagen der Integrierten Kommunikation näher erläutert wird.

3.1 Definition der Integrierten Kommunikation

“Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen bzw. der Marke zu vermitteln“⁴¹. Nach Bruhn ist die Integrierte Kommunikation damit neben einem strategischen Kommunikationskonzept auch als ein Managementprozess zu verstehen. Sämtliche Kommunikationsinstrumente werden über mehrere Hierarchieebenen hinweg in eine bestimmte Richtung geplant, vernetzt, organisiert, durchgeführt und kontrolliert, um eine effiziente und effektive Zielerreichung zu gewährleisten.⁴²

Metzger beschreibt die Grundidee der Integrierten Kommunikation wie folgt: “Das Ganze ist meist mehr als die Summe der Einzelleistungen“⁴³. Die Einzelleistungen sind hier die Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen, die sich zu einem Ganzen, dem gesamten, widerspruchsfreien und einheitlichen Erscheinungsbild eines Unternehmens oder einer Marke zusammenfügen. Er hat die zu realisierenden Synergieeffekte hervorgehoben.

Ableitungen und Begriffsevolutionen wie „360-Grad-Kommunikation“, Integrierte Unternehmenskommunikation, vernetzte oder holistische Kommunikation beschreiben alle den gleichen Ansatz einer Integrierten Kommunikation. Diese ist weiterhin integraler Bestandteil der Marketingstrategie eines Unternehmens, wobei sie der vorgelagerten Entscheidung der Markenstrategie des Unternehmens folgen muss.⁴⁴ Die folgende Abbildung verdeutlicht die Idee einer einheitlichen Botschaft nochmals.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Grundidee der Integrierten Kommunikation

Quelle: Kindler (16.06.2003 b), S. 12

Um eine einheitliche, widerspruchsfreie Botschaft der einzelnen Kommunikationsinstrumente sicherzustellen und damit erwünschte Verhaltensänderungen zu bewirken, können folgende Integrationsformen- und Mittel angewendet werden.

3.2 Formen und Mittel der Integrierten Kommunikation

Meffert sowie Bruhn unterscheiden zwischen formaler, inhaltlicher und zeitlicher Integration.

Tabelle 2: Formen der Integrierten Kommunikation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Selbsterstellte Grafik, in Anlehnung an: Meffert (2000), S. 690; Bruhn (1995), S. 47

In dieser Abbildung wird der Unterschied zum bereits länger existierenden Konzept der Corporate Identity verdeutlicht, das sich bisher meist nur auf eine formale Integration konzentrierte. Bei der Integrierten Kommunikation findet neben der formalen auch eine inhaltliche und zeitliche Integration statt.

Inhaltliche Integration umfasst sämtliche Maßnahmen, welche die unterschiedlichen Kommunikationsinstrumente thematisch verbinden. Widerspruchsfreie und sich verstärkende Markenprofile, einheitliche Botschaften oder Bilder für eine eindeutige Positionierung der Marke oder des Unternehmens sind hier von großer Bedeutung. Dies dient der Steigerung der Markenbekanntheit und der Imageprofilierung.⁴⁵

Diese Integrationsform kann weiter in funktionaler, instrumentaler, horizontaler und vertikaler Form unterschieden werden. Für Kapitel 4 und 5 werden die funktionale und instrumentale Komponente von Relevanz sein. Funktionale Integration basiert auf der Überlegung, dass jedes Instrument der Unternehmenskommunikation bestimmte Funktionen zur Zielerreichung zu erfüllen hat, welche vor dem Einsatz definiert sein müssen. Instrumentale Integration beschäftigt sich mit der Suche nach Wirkungsinterdependenzen und Vernetzungspotentialen zwischen den einzelnen Instrumenten.⁴⁶ In verschiedenen Testreihen sind durch die verstärkte Vernetzung einzelner Instrumente die Werbeerinnerungswerte um bis zu 232 % angestiegen (vgl. auch Anhang II und VI).⁴⁷

Unter formaler Integration sind bestimmte Gestaltungsprinzipien für ein einheitliches äußeres Erscheinungsbild der Marke bzw. des Unternehmens zu verstehen, wie z.B. die Vereinheitlichung von Unternehmens- oder Markennamen, Logos, Slogans, Schrifttypen oder Farbeinsatz. Diese Integrationsform soll einen hohen Wiedererkennungswert bei der Zielgruppe bewirken und damit eine Verankerung der Marke im Gedächtnis des Kunden ermöglichen. In der Praxis ist dies meist durch Corporate Design Richtlinien umgesetzt. Ein sehr gutes Beispiel für eine erfolgreiche formale Integration ist, der in sämtlichen Kommunikationsinstrumenten verwendete „Swoosh“ des Sportartikelherstellers Nike.⁴⁸

Die dritte Integrationsform beschäftigt sich mit der zeitlichen Komponente. Die einzelnen Kommunikationsinstrumente werden zeitlich aufeinander abgestimmt, um die speziellen Kommunikationswirkungen zu verstärken und Synergiewirkungen⁴⁹ untereinander zu generieren. Neben der zeitlichen Abstimmung der Instrumente, ist auch der kontinuierliche Einsatz eines Instrumentes sicherzustellen. Eine wesentliche Voraussetzung zur Bildung starker Marken und somit für den Aufbau markenspezifischer Gedächtnisstrukturen, ist die zeitliche Stabilität und Konsistenz, der durch die Kommunikation vermittelten Inhalte.⁵⁰

Alle drei Integrationsformen sind auf sämtliche Kommunikationsinstrumente anzuwenden und müssen immer auf die Bedürfnisse der Zielgruppen und auf deren Involvement abgestimmt sein. In der Praxis finden aber noch zu häufig Kampagnenwechsel statt. Ständig neue Bilder und Botschaften hemmen Lernbilder, fördern Interferenzen und behindern somit eine einheitliche Marken- bzw. Unternehmenspositionierung.⁵¹

Um die praktische Umsetzung der drei Integrationsformen zu vereinfachen, werden im folgenden Kapitel die unterschiedlichen Gestaltungsfreiräume in Abhängigkeit vom Involvement der Verbraucher erläutert.⁵²

3.3 Gestaltungsfreiräume der Integrationsformen und -mittel

Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Involvement und den jeweiligen Gestaltungfreiräumen der Integration⁵³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Gestaltungsfreiräume Integrierter Kommunikation in Abhängigkeit vom Involvement der Konsumenten

Quelle: Esch (1999), S. 124

Es wird deutlich, dass bei geringen Involvement die Kommunikationsinstrumente schemakonsistenter gestaltet sein müssen. Selbst ein flüchtiger Kontakt der Verbraucher mit dem eingesetzten Kommunikationsmittel soll ein Wiedererkennen der Marke bzw. des Unternehmens gewährleisten. Ein vorhandenes Marken- oder Unternehmensschema wird somit aktiviert oder kann durch stetige Wiederholung aufgebaut werden. Setzt sich der Konsument mit der Kommunikation hingegen stärker auseinander (höheres Involvement), so können die Integrationsklammern weiter gefasst werden.⁵⁴

Im wesentlichen kann heute von einem wenig involvierten Konsumenten ausgegangen werden. Dies erschwert die Kommunikationsbedingungen, da die Gestaltungsfreiräume der Integration geringer ausfallen.⁵⁵

Um die beschriebenen Gestaltungsfreiräume und die drei Formen der Integration in der Praxis erfolgreich umsetzen zu können, sind klare Zielvorgaben notwendig.

3.4 Ziele der Integrierten Kommunikation

Die Ziele der Integrierten Kommunikation werden einleitend in einer Abbildung dargestellt. Diese sind aufsteigend nach der praktischen Bedeutung sortiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ziele des Einsatzes der Integrierten Kommunikation

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = sehr große Bedeutung bis 4 = keine Bedeutung Quelle: Bruhn/ Boenigk (2000), S. 72

Die relevanten Ziele der Abbildung werden auch hier in psychologische und ökonomische aufgeteilt und näher erläutert.

3.4.1 Psychologische Ziele der Integrierten Kommunikation

Ein prägendes Marken- oder Unternehmenserlebnis für die Zielgruppen kann durch immer wieder neue, faszinierende Kontakte auf verschiedensten Ebenen durch den Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente geschaffen werden. Diese Einzelkontakte benötigen alle eine gleiche Basis, um ein prägendes Erlebnis erreichen zu können. Dies kann durch die inhaltliche Integration sichergestellt werden.⁵⁶

Ein weiteres wichtiges Ziel ist das einheitliche, widerspruchsfreie, prägnante und dadurch glaubwürdige Erscheinungsbild einer Marke bzw. eines Unternehmens, das die Konsumenten und deren Entscheidungsverhalten positiv beeinflussen soll. Um dies zu ermöglichen müssen die Inhalte der Unternehmens- bzw. Markenkommunikation in den drei Integrationsformen aufeinander abgestimmt sein. Hierdurch kann eine stärkere Profilierung des Unternehmens- und Markenimages gegenüber der Konkurrenz erreicht werden (sog. kommunikative Differenzierung). Auch die Wahrnehmung der Zielgruppe kann damit gesteigert werden und zu höheren Lerneffekten und der gewünschten Verhaltensänderung führen. Ebenso können neue Identifizierungspotentiale der Mitarbeiter für das eigene Unternehmen entstehen.⁵⁷

Neben den psychologischen Zielen, dienen die nachfolgend dargestellten ökonomischen Ziele primär einer bestmöglichen Allokation des Kommunikationsbudgets.

3.4.2 Ökonomische Ziele der Integrierten Kommunikation

Für viele Unternehmen sind Kosteneinsparungen und die Nutzung von Synergieeffekten die wichtigsten Ziele. Durch Nutzung gleicher Designelemente oder der inhaltlich gleichen

Botschaft über verschiedene Instrumente hinweg können die Kosten stark gesenkt werden. Infolgedessen können auch die Kosten für die Zusammenarbeit mit verschiedenen Kommunikationsagenturen besser koordiniert und geschmälert werden. Einsparpotentiale bis 10 % und Umsatzsteigerungen bis 5 % können durch den Einsatz der Integrierten Kommunikation erreicht werden.⁵⁸

Um beide Zielkategorien realisieren zu können, müssen folgende drei Integrationsaufgaben erfüllt werden.

3.5 Aufgaben der Integrierten Kommunikation für eine erfolgreiche Zielerreichung

Die Aufgaben lassen sich in drei Bereiche unterteilen:⁵⁹

- Personelle Integrationsaufgabe
- Organisatorische Integrationsaufgabe
- Planerische Integrationsaufgabe.

Der Schwerpunkt liegt in diesem Kapitel bei der planerischen Integrationsaufgabe und dem daraus abgeleiteten strategischen Konzeptpapier, das u.a. eine langfristige Integrierte Kommunikation sicherstellen soll. Zunächst wird aber erst die personelle und organisatorische Integrationsaufgabe erläutert.

3.5.1 Personelle Integrationsaufgabe

Zur erfolgreichen Arbeit ist die Fähigkeit zur Integration sowie die Bereitschaft dazu eine Voraussetzung. Durch die zunehmende Spezialisierung in den Kommunikationsfachabteilungen entsteht oft eine zu starke Konzentration auf das jeweilige Kommunikationsinstrument (sog. Abteilungsdenken). Abteilungsübergreifendes Denken sollte angestrebt werden, daher muss ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation sowie für mehr Kooperations- und Koordinationsfähigkeit der Mitarbeiter geschaffen werden.⁶⁰

3.5.2 Organisatorische Integrationsaufgabe

Zur Bearbeitung von übergeordneten Koordinations- und Planungsaufgaben sind i.d.R. (Stabs-) Stellen nötig, die über die Kompetenz der Steuerung sämtlicher kommunikativer und integrativer Aufgaben verfügen. Sind diese (Stabs-) Stellen noch nicht vorhanden, sollten Änderungen in der Aufbauorganisation des Unternehmens vorgenommen werden.

In der Ablauforganisation sollten Projektteams oder Abstimmungsgremien die Koordination und Kooperation zwischen den einzelnen, organisatorisch getrennten Kommunikationsfachabteilungen fördern.⁶¹ Dies ist nötig, da alle Einzelmaßnahmen einem übergeordneten, strategischen Kommunikationsziel folgen.⁶² Durch ein eng vernetztes Vorgehen verschiedener Abteilungen können Reibungsverluste vermieden, Kompetenzen gebündelt und Anregungen berücksichtigt werden. Der regelmäßige Dialog zwischen unterschiedlichen Abteilungen, Agenturen oder anderen Kooperationspartnern schafft Vertrauen und kurze Wege, die Voraussetzung für Integrierte Kommunikation sind.⁶³ Diesen Umgestaltungsmaßnahmen müssen interne Etatumschichtungen und Prozessumgestaltungen, sowie die Einführung neuer und verbesserter Kontrollmechanismen folgen.

Eine weitere Notwendigkeit für eine erfolgreiche Umsetzung dieser Integrationsaufgabe, ist die verbesserte Einbindung der Agenturarbeit in die internen Abläufe des Unternehmens.⁶⁴ In Anhang XI sind Studienergebnisse aufgeführt, welche die veränderten, spezifischen Anforderungen an die Agenturen im Rahmen Integrierter Kommunikation, verschiedene Zusammenarbeitsmodelle zwischen Unternehmen und Agenturen, sowie Einflüsse der Agenturen auf die strategische Markenführung verdeutlichen.

Neben der organisatorischen und personellen Aufgabe soll nun der Schwerpunkt dieses Kapitels, die planerische Integrationsaufgabe erläutert werden.

3.5.3 Die planerische Integrationsaufgabe

In der Fachliteratur lassen sich nur wenige Modelle für eine planerische Integration finden, die meist die Marke in den Mittelpunkt der Kommunikation stellen und sämtliche Kommunikationsmittel durch eine systematische Vernetzung nach den Positionierungsvorgaben der Marke einsetzen.⁶⁵ Dem hier vorgestellten Planungsansatz dient der Ansatz von Bruhn als wissenschaftliche Grundlage. Er ist einer der wenigen Autoren, der sich in dieser Ausführlichkeit mit der planerischen Integration auseinandersetzt. Sein Ansatz kann sowohl für die Marken- als auch für die gesamte Unternehmenskommunikation eingesetzt werden.⁶⁶

Im folgenden soll dieser idealtypische, integrative Planungsprozess mit Ideen anderer, zum Teil praxisorientierter Autoren wie z.B. Erber verknüpft dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Kommunikationsplanung auf unterschiedlichen Ebenen

Quelle: Bruhn (2003), S.58

Wie in der Abbildung ersichtlich, findet die Integration auf drei unterschiedlichen Ebenen statt:⁶⁷

- Strategie der Gesamtkommunikation (wird auch als Unternehmenskommunikation oder Integrierte Kommunikation des Unternehmens bezeichnet, verantwortlich ist i.d.R. eine Stabstelle oder die Unternehmensführung selbst)
- Strategische Planung der Fachabteilung (z.B. Messeabteilung, verantwortlich ist die Fachabteilung)
- Taktische Planung der Fachabteilung (Planung der Einzelmaßnahmen, verantwortlich ist auch hier die Fachabteilung).

Innerhalb und zwischen diesen drei Ebenen müssen formale, inhaltliche und zeitliche Integrationsregeln beachtet werden. Diese sind idealerweise in einem strategischen Konzeptpapier schriftlich dokumentiert (vgl. Kapitel 3.5.3.4). Das bedeutet, die Integrationsregeln müssen „nach oben“ in die Gesamt- bzw. Unternehmenskommunikation, zwischen den verschiedenen Kommunikationsinstrumenten und innerhalb der einzelnen Maßnahmen angewendet werden.⁶⁸

Um die Integration realisieren zu können, müssen beide strategischen Kommunikationsperspektiven (Gesamtkommunikations- und Fachabteilungsebene) durch einen ganzheitlichen Planungsprozess miteinander in Einklang gebracht und integriert werden. Das bedeutet, dass eine strategische Top-Down-Planung für die Unternehmenskommunikation mit einer strategischen Bottom-Up-Planung der einzelnen Fachabteilungen zusammengeführt werden muss. Auf Basis der strategischen Fachabteilungsplanung können die taktischen Einzelmaßnahmen abgeleitet werden.⁶⁹

Die planerische Integration soll somit zwei strategische Planungsprozesse vernetzen, die drei unterschiedliche Kommunikationsebenen mit der Hilfe eines Konzeptpapiers integrieren. Um dies strukturiert herzuleiten, werden im folgenden die Top-Down-Planung, daraufhin die Bottom-Up-Planung beschrieben und erst nach den einzelnen Darstellungen werden beide Prozesse zusammengeführt und das strategische Konzept entwickelt.⁷⁰

3.5.3.1 Top-Down-Planung der Gesamtkommunikation

Zuständig für die Gesamtkommunikation des Unternehmens ist die Geschäftsführung bzw. eine Stabsstelle unter Einbezug der jeweiligen Fachabteilungsleiter (oder analog Bereichsleiter, Fachgruppenleiter oder entsprechenden Führungspersonen). Es soll der Ansatz einer einheitlichen Kommunikation über sämtliche Sparten und Marken hinweg ermöglicht werden, was durch eine Zusammenfassung kommunikativer Gemeinsamkeiten realisiert wird. Die Mitarbeiter der Planungsteams müssen über zentrale Fragestellungen, strategische Zielsetzungen und Leitbilder der gesamten Kommunikationspolitik entscheiden, die in einem strategischen Konzept schriftlich festgehalten und daraufhin in Abstimmung mit der Bottom-Up-Planung weiter konkretisiert werden (vgl. Kapitel 3.5.3.4).⁷¹ Die einzelnen Phasen des idealtypischen, strategischen Top-Down-Ansatzes verdeutlicht die folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Planungsprozess der Gesamtkommunikation (Top-Down-Planung)

Quelle: Bruhn (2003), S.60

Hier wird deutlich, dass sich die Inhalte aller Planungsphasen auf die Gesamtkommunikation beziehen. Der Fokus dieses Ansatzes liegt in der Phase der Integration der einzelnen Planungselemente in ein strategisches Konzept. Diese Phase wird nach Zusammenführung der Planungsansätze in Kapitel 3.5.3.4 näher betrachtet.

3.5.3.2 Bottom-Up-Planung der Fachabteilungen

Bei der Bottom-Up-Planung für die einzelnen Kommunikationsinstrumente haben sich die Fachabteilungsleiter an den Vorgaben der Gesamtkommunikation zu orientieren, die bereits im strategischen Konzept enthalten sind. Während des gesamten Planungsprozesses müssen die Leiter dafür sorgen, dass ein einheitliches kommunikatives Auftreten der unterschiedlichen Marken und Sparten über die verschiedenen Instrumente hinweg ermöglicht wird.⁷²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Planungsprozess für den Einsatz einzelner Kommunikationsinstrumente (Bottom-Up-Planung)

Quelle: Bruhn (2003), S.66

Die Abbildung veranschaulicht, dass sich die Inhalte aller Phasen auf das jeweilige Kommunikationsinstrument beziehen. Auch hier liegt der Fokus in der Phase der Integration der einzelnen Planungselemente in ein strategisches Konzept. Diese soll die Integration der Kommunikationsstrategie auf Fachabteilungsebene in das Konzept der Integrierten Kommunikation sicherstellen (vgl. auch Kapitel 3.5.3.4.1).

Es wird deutlich, dass Planungselemente aus beiden Prozessen in das strategische Konzept einfließen.⁷³ Doch bevor die Inhalte detailliert untersucht werden, wird die Integration der beiden bisher isoliert betrachteten Ansätze diskutiert.

3.5.3.3 Integration der Planungsprozesse

In der Darstellung beider Planungsansätze wurde deutlich, dass die einzelnen Phasen sich notwendigerweise stark ähneln, sich jedoch auf unterschiedlichen Hierarchieebenen der Kommunikation abspielen. Diese zwei Prozesse dürfen aber keinesfalls getrennt voneinander ablaufen. Sie müssen durch ein iteratives Gegenstromverfahren, der sog. Down-Up-Planung, in Einklang gebracht und die Inhalte in einem strategischen Konzept der Integrierten Kommunikation festgelegt werden. Dieser Integrationsprozess findet idealerweise während der gesamten Planung statt und nicht nur in der Integrationsphase der einzelnen Elemente.⁷⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Zusammenführung der Planungsprozesse im Sinne einer Down-Up- Planung

Quelle: Bruhn (2003), S.71

Auf die Inhalte der einzelnen Phasen des Down-Up-Ansatzes wird hier nicht näher eingegangen, aber im Rahmen der strategischen Event-Marketing-Planung in Kapitel 5.1.1 detaillierter behandelt.⁷⁵

In der Praxis liegt in der Komplexität des Down-Up-Ansatzes das eigentliche Problem. Es dominieren bisher relativ isolierte Planungen auf Fachabteilungsebene. Für die Gesamtkommunikationsebene sind kaum Ansätze zu finden. Dies äußert sich in einer Konzeptlosigkeit, und zeigt sich in Befragungsdaten einer aktuellen Studie von Scholz & Friends Agenda. 93,1% der befragten Unternehmen arbeiten bereits mit Integrierter Kommunikation, aber nur 7,1 % stufen den Erfolg mit sehr gut ein.⁷⁶

Um den Erfolg der Integrierten Kommunikation in der Praxis zu erhöhen und um die Integration der beiden Planungsprozesse zu ermöglichen, wird im folgenden die Entwicklung des bereits erwähnten Konzeptpapiers dargestellt.⁷⁷

3.5.3.4 Entwicklung eines strategischen Konzeptpapiers der Integrierten Kommunikation

Das strategische Konzept ermöglicht eine Festlegung und Koordination langfristiger konsistenter, glaubwürdiger und synergetisch ausgerichteter Kommunikationsprogramme für den Einsatz aller Kommunikationsinstrumente. Weiterhin soll es die inhaltliche, formale und zeitliche Integration der Instrumente regeln. Es kann somit als Basis bzw. Leitfaden für sämtliche zukünftigen Kommunikationsentscheidungen betrachtet werden.⁷⁸

Das Konzept sollte grundsätzlich für alle Abteilungen und Mitarbeiter bindend sein, muss aber flexible Anpassungen zulassen, um z.B. regionalen Anforderungen in der Kommunikation gerecht zu werden. Es wird von der Ebene der Gesamtkommunikation auf die Ebene der Fachabteilung konkretisiert, um in der täglichen Kommunikationsarbeit einsetzbar zu sein. Ein Überblick über mögliche Inhalte eines Konzeptpapiers ist in folgender Tabelle dargestellt. Die einzelnen Elemente werden im weiteren Verlauf näher untersucht.⁷⁹

Tabelle 3: Elemente eines Konzeptpapiers der Integrierten Kommunikation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Selbsterstellte Grafik, in Anlehnung an: Bruhn (2003), S. 86

Der erste und wichtigste Teil des Konzeptpapiers beinhaltet die Strategie der Integrierten Kommunikation. Diese legt die gemeinsame Ausrichtung aller Kommunikationsmaßnahmen für das Gesamtunternehmen (Einheit der Kommunikation) fest und ermöglicht eine Ableitung von Strategien für die einzelnen Instrumente. Sie wird durch die Integration sämtlicher Planungselemente beider Ansätze formuliert. Die Kernelemente dieser Strategie werden in folgender Abbildung dargestellt.⁸⁰

[...]

---

¹ Vgl. Scholz & Friends Agenda (08/ 2003), S. 1

² Vgl. Bruhn (2002), S. 5

³ Vgl. Schönen (02/ 2003), S. 40

⁴ Vgl. www.horizont.de (14.01.2003), S. 1, GfK/ Wirtschaftswoche (01/ 2003), S. 24; Nufer (2002), S. 34. Detaillierte Zahlen über den Event- und den gesamten Kommunikationsmarkt können aus dem Anhang XVIII und XIX entnommen werden.

⁵ Bruhn 2003, S. 1

⁶ Vgl. Bruhn (2003), S. 2

⁷ Vgl. Unger/ Fuchs (1999), S.1

⁸ Vgl. Weis (1999), S. 82

⁹ Erläuterungen: Corporate Design: Alles, was zur visuellen Identität eines Unternehmens beiträgt und von außerhalb der Unternehmung optisch wahrgenommen werden kann. Corporate Behaviour: Interne und externe Verhaltensweisen der Führung und der Mitarbeiter.

¹⁰ Vgl. Rageth (16.06.2003), S. 2. An dieser Stelle folgen in der Literatur die mit der Corporate Identity

verknüpften Konzepte der Unternehmenskultur und der Unternehmensphilosophie. Diese Konzepte werden aber in dieser Arbeit nicht weiter vertieft, da sie sich meist nur auf eine formale Integration (Visual Identity) beschränken.

¹¹ Vgl. Bruhn (2003), S.72; Bea/ Haas (2001), S. 467; Berndt (1995), S. 277 f.

¹² Vgl. Bruhn (2003), S. 8

¹³ Vgl. Bruhn (2003), S. 11

¹⁴ Vgl. Meffert (2000), S. 679

¹⁵ Vgl. Meffert (1999), S. 680

¹⁶ Vgl. Meffert (1999), S. 681; Bruhn (2003), S. 20; Bücker (01/ 2003), S. 74

¹⁷ Weiterführende Informationen zu ökonomischen und psychographischen Zielen können bei Bruhn (2003) ab S. 131 entnommen werden. Eine Systematisierung nach verschiedenen Kommunikationsformen, -trägern oder -richtungen kann ab S. 74 gefunden werden. Dies verdeutlicht nochmals die hohe Komplexität der Kommunikation und lässt die Notwendigkeit einer Integrierten Unternehmenskommunikation erkennen.

¹⁸ Vgl. Bruhn (2003), S. 4, Kotler/ Bliemel (2001), S. 908

¹⁹ Eine genaue Beschreibung aller Instrumente kann bei Bruhn (2003) ab S. 274 nachgelesen werden.

²⁰ Vgl. Tomczak/ Müller/ Müller (1995), S. 12 ff

²¹ Vgl. Bruhn (1995), S. 36; Tomczak/Müller/Müller (1995), S. 14 f.. Tiefergehende Informationen sind aus beiden Quellen zu entnehmen.

²² Vgl. Bruhn (2003), S.22 ff; Marketing+Kommunikation (12/ 1999), S. 1. Ausführliche Informationen über die Inhalte der vergangenen Phasen sind aus dem Anhang I zu entnehmen.

²³ Erläuterung: USP: Relevante Eigenschaftsmerkmale eines Produktes werden in den Mittelpunkt der Positionierung gestellt (vgl. Bremshey/ Domning (2002), S. 112; Bruhn (2003), S. 384 f.).

²⁴ Erläuterung: UCP: Wettbewerbsvorteile für die Markenpositionierung sollen über den Einsatz der

Kommunikationsinstrumente erreicht werden (vgl. Bremshey/ Domning (2002), S. 112; Bruhn (2003), S. 384 f.).

²⁵ Erläuterung: UEP: Wettbewerbsvorteile für die Markenpositionierung sollen durch die Vermittlung von Erlebnissen und Emotionen durch entsprechend geeignete Kommunikationsinstrumente erreicht werden (vgl. Bremshey/ Domning (2002), S. 112; Bruhn (2003), S. 384 f.).

²⁶ Erläuterung: Erlebnisse: Diese können ein Bedürfnis nach Unterhaltung, der Wunsch nach Entspannung und Bequemlichkeit, die Forderung nach Kontrasterleben oder die Sehnsucht nach Gemeinschaftserleben uvm. beinhalten (vgl. Opaschowski (1998), S. 30)

²⁷ Vgl. Bremshey/ Domning (2002), S. 112; Bruhn (2003), S. 384 f.

²⁸ Erläuterung: Erlebnisstrategien machen eine Markenwelt real erlebbar; die Zielgruppen erfahren Produkte, Unternehmen, Ideen aktiv als emotionales Erlebnis. Dieser Strategieansatz muss Botschaften glaubwürdig und imageaffin vermitteln. Wichtig ist die Erzeugung von Authenzität (vgl. Erber (2001), S. 77). Eine tiefergehende Abgrenzung des Erlebnisbegriffs kann bei Opachowski (2000) ab S. 33 ff gelesen werden.

²⁹ Vgl. Opaschowski (1998), S. 30; Bücker (2003), S. 73; Rauter (08.07.2003), S. 1; Pepels (1997), S. 274 ff

³⁰ Vgl. Fuchs/ Unger (1999), S. 4; Meffert (2000), S. 683; Bremshey/ Domning (2001), S. 117

³¹ Vgl. GfK/ Wirtschaftswoche (01/ 2003), S. 17

³² Vgl. Schönen (02/ 2003), S. 40; Horizont (16.06.2003), S. 1; Bücker (2003), S. 73; Uniplan (16.06.2003), S.1; Esch (2000), S. 26

³³ Vgl. www.horizont.de (16.06.2003), S. 1. Ausführliche aktuelle Informationen über den Kommunikationsmarkt sind dem Anhang XX zu entnehmen.

³⁴ Vgl. Fuchs/ Unger (1999), S. 4

³⁵ Eine Tabelle über die Entwicklung der Arbeitsrahmenbedingungen im Anhang I verdeutlicht die wachsende Freizeitorientierung der Gesellschaft.

³⁶ Vgl. Schönen (02/ 2003), S. 40

³⁷ Vgl. Bücker (01/ 2003), S. 75

³⁸ Vgl. Fuchs/ Unger (1999), S. 2 ff; Bremshey/ Domning (2001), S. 112; Michael (2002), S. 57

³⁹ Vgl. Mahrenholz (2003), S. 60

⁴⁰ Vgl. Rageth (1999), S.1

⁴¹ Bruhn (2003), S. 75

⁴² Vgl. Schnee.Gronauer & Partner (12.06.2003); Bruhn (2003), S. 75

⁴³ Metzger (1963), S. 150

⁴⁴ Vgl. Bruhn (2002), S. 82

⁴⁵ Vgl. Nufer (2002), S. 85 f.

⁴⁶ Vgl. Esch (2000), S. 36; Nufer (2002) S. 83; Bruhn (2003), S. 78 ff; Erber (2000), S. 92 f.

⁴⁷ Vgl. Werben & Verkaufen Online (05.08.2003), S. 1

⁴⁸ Vgl. Platt (03/ 2003), S. 56 f.; Esch (2000), S. 36; Nufer (2002) S. 83; Erber (2000), S. 90 f.

⁴⁹ Eine Auflistung möglicher Synergiewirkungen unter den einzelnen Kommunikationsinstrumenten ist im Anhang VI dargestellt.

⁵⁰ Vgl. Esch (2000), S. 34; Bruhn (1995), 40 ff

⁵¹ Vgl. Esch (2000), S. 34; Bruhn (1995), 40 ff. Tiefergehende Informationen für eine konkrete

Ausgestaltung der Integrationsformen können in Esch´s Artikel „Kommunikation als Motor starker Marken“, in: Bruhn/ Schmidt/ Tropp: „Integrierte Kommunikation in Theorie und Praxis“ (2000) ab S. 35 gefunden werden.

⁵² Weitere Informationen über die praktische Umsetzung der drei Integrationsformen sind dem Anhang XX zu entnehmen.

⁵³ Vgl. Esch (1999), S. 124

⁵⁴ Vgl. Esch (1999), S. 124

⁵⁵ Vgl. Esch (1999), S. 124. Weiterführende Informationen, sowie eine Einordnung der Instrumente auf Basis der gestalterischen Freiheitsgrade können in Esch´s Artikel „Kommunikation als Motor starker Marken“, in: Bruhn/ Schmidt/ Tropp: „Integrierte Kommunikation in Theorie und Praxis“ (2000) ab S. 35 gefunden werden.

⁵⁶ Vgl. Mahrenholz (2003), S. 60

⁵⁷ Vgl. Mahrenholz (2003), S. 60; Berndt (1995), S. 451; Bruhn (2003), S.81 f.

⁵⁸ Vgl. Berger (2002), S. 4; Berndt (1995), S. 451; Bruhn (2003), S. 82 f.

⁵⁹ Vgl. Bruhn (2003), S.81 f.

⁶⁰ Vgl. Bruhn (2003), S. 82

⁶¹ Vgl. Bruhn (2003), S. 82

⁶² Vgl. Rousseau (02/ 2003), S. 49 f.

⁶³ Vgl. Rousseau (02/ 2003), S. 50 f.; Base-Marketing (16.06.2003), S. 3

⁶⁴ Vgl. Mahrenholz (2003), S. 60; Bücker (2003), S. 73

⁶⁵ Informationen über einen planerischen Integrationsansatz, der die Marke in den Mittelpunkt stellt, sind in einem Artikel von Bernd M. Michael „Brückenschlag zwischen Integrierter Kommunikation und ErlebnisKommunikation“, in: Bäuchl/ Blach (2002) ab S. 57 zu finden.

⁶⁶ Vgl. Bruhn (2003), S. 58

⁶⁷ Vgl. Erber (2000), S. 89 f.

⁶⁸ Vgl. Erber (2000), S. 89 f.

⁶⁹ Vgl. Erber (2000), S. 89 f.; Bruhn (2003), S. 81

⁷⁰ Vgl. Scholz & Friends Agenda (08/ 2003), S. 1 ff; Bruhn (2003), S. 81; Erber (2000), S. 89 f.

⁷¹ Vgl. Scholz & Friends Agenda (08/ 2003), S. 1 ff; Bruhn (2003), S. 82; Erber (2000), S. 90 f.

⁷² Vgl. Esch (2000), S. 45; Bruhn (2003), S. 67

⁷³ Vgl. Esch (2000), S. 45; Bruhn (2003), S. 71 ff

⁷⁴ Vgl. Erber (2000), S. 89 f.; Bruhn (2003), S. 71 ff

⁷⁵ Tiefergehende Informationen über die Zusammenführung der Planungsprozesse beider Hierarchieebenen können bei Bruhn (2003) ab S. 57 gefunden werden.

⁷⁶ Vgl. Scholz & Friends (08/ 2003), S. 1 ff; Bruhn (2003), S. 81; Nufer (2002), S. 82 f.; Michael (2002), S. 58

⁷⁷ Vgl. Bruhn (2003), S. 81

⁷⁸ Vgl. Bruhn (2003), S. 85 ff

⁷⁹ Vgl. Esch (2000), S. 45 ff; Bruhn/ Boenigk (2000), S. 74; Bruhn (2003), S. 86

⁸⁰ Vgl. Bruhn (2003), S. 84; Bruhn/ Boenigk (2000), S. 72 f.