Instrumente zur Personalauswahl - Vorauswahl, Vorstellungsgespräch, psychologische Testverfahren und Assessment Center

Anwendungsmöglichkeiten und -grenzen


Hausarbeit, 2013

14 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ziele und Kriterien der Personalauswahl

3. Instrumente der Personalauswahl
3.1 Vorauswahl der Bewerber
3.2 Vorstellungsgespräch
3.3 Psychologische Testverfahren
3.4 Assessment Center
3.5 Weitere Auswahlverfahren

4. Schlussbetrachtung

III. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Neben der Ausstattung mit den klassischen Ressourcen – Technologie, Kapital und Rohstoffe – gewinnt das Humankapital stetig an Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Ein dauerhafter Unternehmenserfolg ist nur mit einer qualitativ und quantitativ optimalen Personalausstattung möglich.

Das Personalmanagement steht diesbezüglich vor großen Herausforderungen. Die zunehmende Globalisierung führt zu einem hohen Anpassungs- und Innovationsdruck. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in Deutschland und anderen Industrienationen hängt gerade deshalb mehr und mehr von der Verfügbarkeit gut ausgebildeter Arbeitskräfte ab. Gleichzeitig sehen sich Personalentscheider einer ungünstigen demographischen Entwicklung und einem immer präsenter werdenden Mangel an Fachkräften gegenüber.

Die Unternehmen müssen sich dieser Herausforderung stellen und aus dem Pool der zur Verfügung stehenden Kandidatinnen und Kandidaten die geeignetsten auswählen. Die Personalauswahl gehört damit zu den strategisch wichtigsten Aufgaben eines erfolgreichen Unternehmens. Die zur Verfügung stehenden Personalauswahlinstrumente müssen genutzt und optimiert werden, um den Bedarf an qualifiziertem Personal gezielt decken zu können. Das gilt insbesondere für die Selektion der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für den zukünftigen Unternehmenserfolg besonders wichtig sind. Dazu zählen neben den Führungskräften vor allem die dringend benötigten Fachkräfte.

Die vorliegende Arbeit wird in Kapitel drei einen Überblick über die in der Praxis gebräuchlichsten Personalauswahlinstrumente sowie deren Möglichkeiten und Grenzen geben. Die hier diskutierten Instrumente werden qualitativ an den in Kapitel zwei vorgestellten Kriterien einer aus Unternehmenssicht erfolgreichen Personalselektion gemessen. Dies erlaubt Empfehlungen für den praktischen Einsatz in Unternehmen. Das Schlusskapitel wird eine zusammenfassende Antwort auf die Frage geben, inwiefern die vorgestellten Instrumente den Zielen der Personalauswahl gerecht werden können, wo die Grenzen dieser zu sehen sind und welche Trends sich abzeichnen.

2. Ziele und Kriterien der Personalauswahl

Die Personalauswahl hat die Aufgabe, mit Hilfe der zur Verfügung stehenden Instrumente, die Fähigkeiten, Kompetenzen und Potenziale eines Bewerbers festzustellen.

Voraussetzung für die Personalauswahl ist zunächst ein differenziertes Anforderungsprofil, das die arbeitsplatzbezogenen Anforderungen einer Stelle, die motivationalen Anforderungen an den Mitarbeiter sowie die unternehmensbezogenen Anforderungen formuliert.[1] Erst die Erstellung eines Anforderungsprofils ergibt eine eindeutige Zieldefinition für die Personalauswahl. Es muss klar sein, welche Person für welche Aufgabe gebraucht wird. Gesucht wird der Bewerber, dessen Profil den Anforderungen an die zu besetzende Position am besten gerecht wird und nicht der objektiv beste.

Stopp / Kirschten nennen fünf Kriterien für eine erfolgversprechende Personalauswahl und damit auch für die zum Einsatz kommenden Instrumente. Neben den „methodischen Gütekriterien“[2] Reliabilität und Validität werden Legalität, soziale Qualität und Einfachheit genannt, die an dieser Stelle kurz vorgestellt werden.[3]

Personalauswahlinstrumente sollen vor allem zuverlässig sein, also für verschiedene Bewerber zu unterschiedlichen Zeitpunkten verlässliche und genaue Ergebnisse liefern. Diese Reliabilität soll sicherstellen, dass die Bewerberauswahl objektiv durch das oder die verwendeten Verfahren erfolgt und nicht durch die subjektive Entscheidung eines Beurteilenden. Die Validität oder Gültigkeit eines Verfahrens soll sicherstellen, dass die Schlüsse, die aus den Verfahren gezogen werden, relevant und zielgerichtet sind.[4] Die Ergebnisse sollen tatsächliche Indikatoren für die Eignung eines Bewerbers sein, also die Aspekte messen, die die zukünftige Leistung abbilden. Die prognostische Validität verschiedener Auswahlinstrumente kann beispielsweise bei Schmidt / Hunter[5] nachgelesen werden.

Der Personalauswahlprozess ist mit Kosten verbunden. Um diese gering zu halten, sollten die verwendeten Instrumente möglichst einfach in der Anwendung und mit geringem Zeitaufwand verbunden sein. Bei der Kostenabwägung sollten aber auch jene Kosten[6] betrachtet werden, die durch eine falsche Personalauswahl, zum Beispiel durch Unzufriedenheit, höhere Personalfluktuation, Verlust von Unternehmens-Know-How usw. entstünden. Die soziale Qualität eines Auswahlverfahrens ist dann gegeben, wenn die verwendeten Instrumente durch die Bewerber als angemessen akzeptiert werden und das Verfahren selbst ausreichende Informationen über die Anforderungen und Bedingungen der ausgeschriebenen Stelle gibt.

Ein Auswahlinstrument sollte außerdem nur dann Anwendung finden, wenn es die rechtlichen Rahmenbedingungen beachtet und somit die Legalität des Auswahlverfahrens sicherstellt. Relevant sind arbeitsrechtliche aber auch individualrechtliche Regelungen. Neben den allgemeinen Persönlichkeitsrechten und den Beteiligungsrechten der Arbeitnehmervertretung muss hier vor allem das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) vom 14.08.2006 erwähnt werden.[7]

Die in der Personalauswahl genutzten Instrumente sowie das gesamte Auswahlverfahren müssen sich an den fünf hier vorgestellten Kriterien messen lassen. Die Arbeit konzentriert sich im weiteren Verlauf auf die zwei wichtigsten Kriterien Validität und Reliabilität, da diese für die Gesamtaussage maßgeblich sind. Im Rahmen der Darstellung der einzelnen Instrumente im folgenden Kapitel wird deshalb immer wieder Bezug auf diese genommen.

3. Instrumente der Personalauswahl

3.1 Vorauswahl der Bewerber

Bevor die eigentliche Personalauswahl beginnen kann, muss sich das Unternehmen entscheiden, ob die vakante Stelle aus dem internen oder dem externen Bewerbermarkt besetzt werden soll. Die interne Suche bringt einige Vorteile. Die infrage kommenden Personen sind dem Unternehmen bereits bekannt und ihre Leistung kann zuverlässig beurteilt werden. Die Risiken einer möglichen Fehlbesetzung für das Unternehmen sinken. Bei der internen Personalauswahl finden Personalauswahlinstrumente nur selten Anwendung, weshalb auf diesen Bereich nicht näher eingegangen wird.

Der externe Arbeitsmarkt bietet ebenfalls Chancen für das Unternehmen. So können neue Mitarbeiter zusätzliche Erfahrungen, neue Herangehensweisen und Ideen einbringen. Die externe Suche ist dafür mit mehr Risiko verbunden, da Leistungen und Potenziale der infrage kommenden Personen nur abgeschätzt werden können. Hier kommen die bereits erwähnten Personalauswahlinstrumente zum Tragen, die die Personalselektion auf eine solide und verlässliche Basis stellen sollen. Bei guter Bewerberlage ist es unmöglich, alle Kandidaten einem umfangreichen Auswahlverfahren zu unterziehen. Deshalb muss eine Vorselektion stattfinden. In der Regel dient dazu die Analyse der Bewerbungsunterlagen. Die Sichtung und Beurteilung der eingereichten Personalunterlagen, i.d.R. durch die Personalabteilung, markiert den eigentlichen Beginn der Personalauswahl.[8] Hierbei sind vor allem drei Gesichtspunkte zu berücksichtigen: Die Vollständigkeit der Unterlagen, die formale und stilistische Gestaltung der Bewerbung und die inhaltlichen Angaben.[9] Im besten Fall wird für die vergleichende Auswertung der Unterlagen eine Checkliste oder ein differenzierter Auswertebogen genutzt.[10]

[...]


[1] Vgl. Achouri, C. (2012), S. 27.

[2] Oechsler, W. (2011), S. 219. Oechsler nennt die Objektivität als weiteres Kriterium. Diese wird hier unter dem Kriterium Reliabilität betrachtet.

[3] Vgl. Stopp, U.; Kirschten, U. (2012), S. 94.

[4] Die Validität lässt sich numerisch ausdrücken, wobei 1 ein perfekter Indikator für die Leistung wäre und 0 keinen Zusammenhang zwischen den Ergebnissen des Auswahlinstrumentes und der tatsächlichen Arbeitsleistung ausdrücken würde.

[5] Schmidt, F.; Hunter, J. (1998), S. 262ff.

[6] Detaillierte Ausführungen zu den Kosten einer missglückten Bewerberauswahl finden sich hier: Weuster, A. (2012), S. 6.

[7] Ziel des AGG ist es, „Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen“, §1 AGG.

[8] Vgl. Kolb, M. (2008), S. 101.

[9] Vgl. Stopp, U.; Kirschten, U. (2012), S. 97.

[10] Differenzierte Kriterien für die Auswertung der Bewerbungsunterlagen finden sich u.a. bei Jung, H. (2006), S. 154 ff.

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Instrumente zur Personalauswahl - Vorauswahl, Vorstellungsgespräch, psychologische Testverfahren und Assessment Center
Untertitel
Anwendungsmöglichkeiten und -grenzen
Hochschule
AKAD-Fachhochschule Leipzig
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
14
Katalognummer
V211969
ISBN (eBook)
9783656404583
ISBN (Buch)
9783656410973
Dateigröße
502 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalauswahl, Assessement Center, Biographischer Fragebogen, Vorstellungsgespräch, Psychologische Testverfahren
Arbeit zitieren
Henri Schmidt (Autor), 2013, Instrumente zur Personalauswahl - Vorauswahl, Vorstellungsgespräch, psychologische Testverfahren und Assessment Center, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/211969

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