IT-Unterstützung im Supply Chain Risikomanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Motivation
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Vorgehensweise zur strategischen Literaturanalyse
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Allgemeine begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Supply Chain Management
2.2 Risiko und Risikomanagement
2.2.1 Allgemeines Risiko-Konzept
2.2.2 Supply Chain Risiko
2.2.3 Risikomanagement
2.3 Supply Chain Risikomanagement
2.3.1 Supply Chain Risikomanagement-Framework
2.3.2 Informationssysteme im Supply Chain Risikomanagement
2.3.3 Barrieren des Einsatzes von Supply Chain Risikomanagement

3. Supply Chain Risikomanagement in der Literatur
3.1 Analytische Modelle und Graphentheorie
3.1.1 Ein dynamisches Modell zur Kontrolle von Störereignissen
3.1.2 Bayessche-Netze zur Erstellung von Lieferanten-Risikoprofilen
3.1.3 Graphentheorie zur Einschätzung der Anfälligkeit der Supply Chain
3.2 Frameworks und Modellierungstechniken
3.2.1 Multikriterielle Bewertungs- und Kontrollmethode von Risiken
3.2.2 Delivery Time at Risk - Ein Instrument zur Bestimmung des Einflusses von Supply Chain Risiken auf die Lieferzeit
3.2.3 Ein Framework für eine robuste Supply Chain
3.3 Entwicklung und State-of-the-Art der IT-Unterstützung im Supply Chain Risikomanagement
3.3.1 PAMAS – Ein agentenbasiertes Supply Chain Event Management System
3.3.2 FORWIN – Ein auf Web-Services basierendes SCEM-System
3.3.3 CoS.MA – Ein Multiagentensystem für das mobile SCEM
3.3.4 Multiagenten SCEM-System mit automatischer Korrekturfunktion
3.3.5 Weitere Technologien
3.3.6 Zusammenfassung der IT-Unterstützung im SCRM

4. Cloud Computing – Die Zukunft des SCRM?
4.1 Das Konzept Cloud Computing
4.2 Der Einsatz von Cloud Computing in der Supply Chain
4.3 Der Beitrag von Cloud Computing für das Supply Chain Risikomanagement

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Beispielhafte Supply Chain

Abb. 2-2: Allgemeiner Risikomanagement-Prozess

Abb. 2-3: Spezifischer Supply Chain Risikomanagement-Prozess

Abb. 2-4: Echtzeit-Darstellung von Störereignissen in einem SCRM-System

Abb. 2-5: Barrieren bei der Einführung von Supply Chain Risikomanagement

Abb. 3-1: PAMAS-Architektur

Abb. 3-2: Prozessablauf der PAMAS Architektur

Abb. 3-3: Basis-Architektur des FORWIN-Prototyps

Abb. 3-4: Beispielprozess Beschaffung

Abb. 3-5: Rahmenarchitektur des SCEM-Systems

Abb. 3-6: Die verschiedenen Agenten und deren Interaktion untereinander

Tabellenverzeichnis

Tab. 2-1: Risikoklassifikationen in der Literatur

Tab. 2-2: Reale Störereignisse und deren Folgen auf die Supply Chain

Tab. 3-1: Entwicklung von SCM-Anwendungen

1. Motivation

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

In der heutigen von der Globalisierung geprägten Zeit bestehen Warenketten meistens aus einer Reihe von international miteinander agierenden und vernetzten Teilnehmern. Neben der zunehmenden internationalen Arbeitsteilung und die daraus resultierenden Kostenvorteile für die Unternehmen, gibt es jedoch einige Gefahren und Risiken die durchaus nicht zu unterschätzen sind und eine intensivere Betrachtung erfordern. Neben externen Ereignissen wie z.B. Terrorismus, organisierter Kriminalität, Seuchen und Naturkatastrophen, haben auch interne Störungen und Unfälle Auswirkungen auf das Zusammenspiel und die Geschäftstätigkeit von Unternehmen in einer Supply Chain.

In der jüngeren Vergangenheit können als externe Ereignisse, die Auswirkungen auf die Warenkette von Unternehmen hatten, beispielhaft der Ausbruch von E. Coli Bakterien im Spinat im Jahre 2006 in Nordamerika oder SARS im Jahre 2003 in Asien genannt werden. Diese beiden Ereignisse hatten enorme Behinderungen in Lebensmittel-Warenketten zur Folge. Dabei bestehen auch Interdependenzen zwischen verschiedenen Branchen, so führte die Maul- und Klauenseuche 2001 in Großbritannien zu Engpässen bei der Produktion von Luxus-Wagen, da die Lieferung von Leder beeinträchtigt war. Aber auch Naturkatastrophen, wie zum Beispiel Hurrikan Katrina im Jahre 2005, können erhebliche Auswirkungen auf die Supply Chain von Unternehmen haben und diese im wirtschaftlichen Handeln negativ beeinflussen. Auch interne Ereignisse wie z.B. im Jahr 2000 ein Feuer in einer Fabrik eines großen schwedischen Technologieunternehmens führte zu enormen Produktionsschwierigkeiten innerhalb des Unternehmens. Aber auch aufgrund intensiver Zusammenarbeit mit vorgelagerten Unternehmen in der Lieferkette waren diese ebenfalls betroffen (Domino-Effekt), was zu Schließungen von ganzen Werken führte. Aus diesem Grund ist es für ein erfolgreiches Wirtschaften wichtig, dass interorganisational agierende Unternehmen, ein auf die gegenseitigen Organisationen abgestimmtes Supply Chain Risikomanagement einführen.

Auch wenn viele Gefahren, wie zum Beispiel Naturkatastrophen, schwer vorhersehbar und nicht vermeidbar sind, so gibt es in der Forschung eine Reihe von Frameworks und Best-Practices, deren Einsatz, von der Identifizierung von Gefahren, über die Minderung der Folgen beim Eintritt, bis hin zu den Rückschlüssen aus der Gefahr, hilfreich sind. Dieses Risikomanagement entlang der Lieferkette wird ferner von verschiedenen Techniken, Methoden und IT-Systemen unterstützt, die sich immer weiterentwickeln und immer neuere Innovationen aus der Informationstechnologie adaptieren.

Das Hauptziel dieser Masterarbeit ist es aus diesem Grund, auf Basis einer Literaturanalyse, eine Übersicht über die zeitliche Entwicklung und den Einsatz der in Supply Chain Risikomanagement eingesetzten Technologien und IT-Systeme zu erstellen. Ferner wird analysiert, ob sich neuere Trends in der IT auch für den Einsatz in dieser Supply Chain Management Disziplin als nützlich erweisen können.

1.2 Vorgehensweise zur strategischen Literaturanalyse

Die Masterarbeit bedient sich zur Darstellung des Status-Quo der IT-Unterstützung von Supply Chain Risikomanagement einer strategischen Literaturanalyse als Methode. Da sich diese Masterarbeit interdisziplinär sowohl im Forschungsgebiet des Supply Chain Managements und im Bereich der Wirtschaftsinformatik ansiedelt, sollten nur Journale in Betracht gezogen werden, die eine dieser Bereiche abdecken. Um diesem gerecht zu werden, wurden die drei Teilrankings „Operation Research“, „Logistik“ und „Wirtschaftsinformatik und Information Management“ des Rankings VHB-JOURQUAL2 des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V., 2009) als Quelle benutzt. Bei den Journalen in diesen Rankings wurde eine Mindestbewertung von B vorausgesetzt, wobei die Bewertung von A bis E erfolgt und A die beste Bewertung darstellt. Bei der Suche nach Artikeln wurden folgende Datenbanken zur Hilfe genommen: AIS Electronic Library, EBSCOhost, INFORMS, Proquest, ScienceDirect, SpringerLink, Wiley InterScience und ACM Digital Library. Es wurden lediglich die Veröffentlichungen der vergangenen 10 Jahre (2002 - 2012) analysiert, um eine hohe Aktualität der Artikel zu gewährleisten. Die verwendeten Suchfelder waren der ganze Text und die verwendeten Schlüsselwörter waren:

- Supply Chain Risk Management
- Supply Chain Risikomanagement
- SCRM
- Supply Chain Event Management
- SCEM
- Disaster Management
- Disruption Management.

Die Literaturanalyse wurde zunächst mit den ersten drei Schlüsselwörtern durchgeführt und im Laufe der Durchsicht und Auseinandersetzung mit der Literatur wurden irrelevante und doppelte Beiträge ausgeschlossen, aber auch neue Schlüsselwörter, die anderen vier aus der Liste, entdeckt, anhand deren die Suche in den Datenbanken wiederholt wurde. Dieses Vorgehen stellt einen iterativen Prozess dar, welcher nach dem Fund von insgesamt 52 Artikeln ein Ende fand. Eine Übersicht der gefundenen Artikel ist in den Tabellen Anh. 1-1 bis 1-4, sortiert nach der Art des Artikels, im Anhang zu finden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Masterarbeit ist wie folgt aufgebaut:

Zunächst werden im zweiten Kapitel verschiedene Konzepte, auf die sich die Masterarbeit stützt, und die zum Verständnis der Thematik eine wichtige Rolle spielen, erläutert.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich zunächst mit den in der Literaturanalyse gefundenen analytischen Modellen, Graphentheorien und Methoden und Frameworks im Zusammenhang mit Supply Chain Risikomanagement bevor auf die Hauptfrage dieser Masterarbeit, der Übersicht der verwendeten IT-Systeme im Supply Chain Risikomanagement, eingegangen wird.

Im vierten Kapitel wird eine Aussicht auf den Einsatz von neuen Innovationen im Rahmen von Supply Chain Management getätigt.

Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse noch einmal zusammen und bietet ein Ausblick auf weitere Fragestellungen zu dieser Thematik.

2. Allgemeine begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Dieses Kapitel dient der allgemeinen Erläuterung von Begriffen und Konzepten im Rahmen dieser Masterarbeit. Zu Beginn wird auf das Konzept des Supply Chain Managements eingegangen und diesem anschließend der Begriff des Risikos und des Risikomanagements erläutert. Am Ende dieses Grundlagenteils wird das in den vorherigen Unterkapiteln dargestellte Basiswissen zusammengeführt und ein spezifisches Aufgabengebiet, das Supply Chain Risikomanagement, beschrieben.

2.1 Supply Chain Management

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem grundlegenden Konzept des Supply Chains und seines Managements. Supply Chains werden aufgrund der meist netzwerkartigen Struktur auch Supply Networks genannt. In dieser Masterarbeit werden beide Begrifflichkeiten synonym benutzt.

Zeitlich lässt sich das Aufkommen des Konzeptes des Supply Chain Managements (SCM) in die Anfänge der 80er Jahre in den USA mit den Anfängen der Globalisierung einordnen. In Deutschland wurde das Konzept Anfang der 90er Jahre aufgegriffen und in einer Fülle von wissenschaftlichen Werken behandelt (Werner, 2008). Es entstand eine Reihe von konzeptionellen Definitionen des Begriffs des SCM, auf welches im Folgenden kurz eingegangen wird.

Der Begriff Supply Chain, im Deutschen auch Lieferkette genannt, bezeichnet eine Versorgungskette in der die Zusammenarbeit von verschiedenen Unternehmen an der Produktion eines Produktes bis hin zum Endverbraucher im Mittelpunkt steht (Corsten & Gössinger, 2001). In einiger Literatur wird auch die Entsorgung und das Recyceln des Endproduktes, siehe Werner (2008), oder der Handel anstatt der Endkunde als letztes Glied der Kette dargestellt (Hertel, Schramm-Klein & Zentes, 2011). Corsten und Gössinger (2001) unterstreichen in ihrer Arbeit den unternehmensübergreifenden Charakter einer Supply Chain, der im Vergleich zu einer unternehmensbezogenen Logistikkette, sich nicht isoliert auf das eigene Unternehmen bezieht, sondern auf eine Abstimmung der Güter-, Finanz- und Informationsflüsse aller in der Supply Chain befindlichen Teilnehmer abzielt. Obwohl bei einer Supply Chain von einer Lieferkette gesprochen wird, handelt es sich in den meisten Fällen nicht zwangsläufig um eine kettenartige lineare Beziehung der Teilnehmer, sondern vielmehr um ein Netzwerk von verschiedenen Unternehmen, die gemeinsam partnerschaftlich zusammenarbeiten (Kajüter, 2007).

In diesem Zusammenhang versteht sich das Supply Chain Management als „[…] die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten […]“ (Kuhn und Hellingrath, 2002). Eine beispielhafte Darstellung einer Supply Chain mit den unterschiedlichen Waren-, Informations- und Geldflüssen ist in der Abbildung 2-1 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kuhn & Hellingrath (2002), S. 10.

Abb. 2 - 1 : Beispielhafte Supply Chain

Die Ziele des SCM werden wie folgt aufgeführt (Kuhn und Hellingrath, 2002):

- Verbesserung der Kundenorientierung
- Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf
- Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion
- Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette

Weitere wichtige Aspekte, die für die Einführung eines SCM sprechen, sind vor allem die Kosteneinsparungen durch die enge Zusammenarbeit mit den im Lieferkettennetzwerk befindlichen Teilnehmern und die zusätzlich dadurch entstehenden verkürzten Durchlauf- und Lieferzeiten (Heidtmann, 2008).

2.2 Risiko und Risikomanagement

2.2.1 Allgemeines Risiko-Konzept

Bei der Definition des allgemeinen Risikobegriffs gibt es keine Standarddefinition, die sich in der Literatur bewährt hat. Es wird vielmehr je nach Forschungsgebiet unterschiedlich aufgefasst (Kajüter, 2007).

Die am häufigsten aufzufindende Definition des allgemeinen Risikos ist die aus dem mathematisch-statistischem Bereich und beschreibt das Risiko als das Produkt aus der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses P und seinem Ausmaß I (Manuj & Mentzer, 2008).

Wird diese Definition auf das unternehmerische Handeln übertragen, so lässt sich das Risiko als die mögliche Abweichung von a-priori getätigten Planungen eines Unternehmens definieren, welche durch den Eintritt bestimmter Ereignisse und deren Auswirkung auf die Geschäftstätigkeit gekennzeichnet sind (Pfohl, 2008).

Der Risikobegriff kann im weiteren Sinne neben einer meist negativen Planverfehlung auch eine positive Ausprägung haben (Kajüter, 2007). Hierzu lässt sich auch der im Oktober 2009 erschienene Risikomanagement-Standard ISO 31000 zitieren, der das Risiko als „Effekt der Unsicherheit auf die Ziele“ beschreibt (Yüzgülec, Hellingrath, Wagenitz & Klingebiel, 2011). Mit Effekt wird in diesem Zusammenhang eine negative aber auch positive Abweichung vom erwarteten Ziel verstanden. Positive Risiken lassen sich auch als Chancen bezeichnen und als positive Abweichung vom erwarteten Wert definieren. Dies ist insbesondere im Finanz- und Investitionsbereich von Bedeutung, da hier neben einem Verlust des eingesetzten Kapitals, die Chance besteht, eine positive Zielverfehlung zu erreichen, also am Ende besser „dazustehen“ als im Vornhinein erwartet. Dieses Risiko wird auch als spekulatives Risiko bezeichnet, wobei jedoch das Risiko im engeren Sinne, ausschließlich mit einer Verlustgefahr in Verbindung gebracht wird (Pfohl, 2008).

2.2.2 Supply Chain Risiko

Da positive Risiken im Zusammenhang mit Lieferketten weitestgehend auszuschließen sind, lässt sich das Supply Chain Risiko als der mit seiner Eintrittswahrscheinlichkeit bewertete Schaden von zukünftigen Entwicklungen oder Ereignissen definieren (Kersten, Hohrath & Winter, 2008). Im Zusammenhang mit Supply Chain wird insbesondere betont, dass ein Ereignis mit negativen Folgen nicht nur ein Unternehmen selber, sondern alle Partner entlang der Lieferkette betreffen kann (Diabat, Govindan & Panicker, 2012).

Fälschlicherweise werden die eintretenden Ereignisse in der Literatur auch als Risiko bezeichnet, diese sind jedoch in dieser Arbeit vom Risikobegriff zu differenzieren und werden im Folgenden als Störung, Störereignis oder Ausfall benannt (Jansson & Norman, 2004; Huang, Chou & Chang, 2009).

Diese Störereignisse oder Ausfälle können in verschiedenen Bereichen im Unternehmen auftreten und dadurch unterschiedlich klassifiziert werden. Die Klassifizierung erfolgt dann meist durch ein Kriterium, wie zum Beispiel nach dem Entstehungsort der Störung, nach dem betroffenen Funktionsbereich oder nach der Schwere der Folgen des Ereignisses. Einige Autoren gliedern diese Bereiche sehr grob und andere wiederum sehr detailliert, wie in folgender Tabelle 2-1 der Risiko-Klassifikationen zu sehen ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 - 1 : Risikoklassifikationen in der Literatur

Wie bereits erwähnt, verdeutlicht die Tabelle, dass keine einheitliche Klassifikation von Ereignissen, die negative Auswirkungen auf den Betriebsablauf von Unternehmen haben können, in der Literatur vorherrscht. Daher wird eine sehr allgemein gehaltene Definition von Bode und Wagner (2008) zu diesen Ereignissen hervorgehoben. Diese zwei Autoren definieren Störungen bzw. Ausfälle als ungewollte und von der Regel abweichende Ereignisse an einer beliebigen Stelle in der Supply Chain oder in ihrer unmittelbaren Umgebung, welche den normalen Betriebsablauf negativ beeinflussen.

Die folgende Tabelle 2-2 fasst einige größere Störereignisse der vergangenen Jahre zusammen und verdeutlicht das Ausmaß dieser auf das betriebswirtschaftliche Handeln von Firmen in Supply Chains.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 - 2 : Reale Störereignisse und deren Folgen auf die Supply Chain

Wie die im Jahre 2002 ausgebrochene Flut in Dresden zeigt, wird auch Deutschland, von den Gefahren die von Naturkatastrophen ausgehen, nicht verschont und der Einsatz von Risikomanagement wird auch hier als von Vorteil angesehen. Im nächsten Abschnitt wird auf das allgemeine Risikomanagement-Konzept eingegangen und dieses beschrieben.

2.2.3 Risikomanagement

Risikomanagement im Allgemeinen kann als ein Führungsprozess verstanden werden, in der die negativen Auswirkungen von Störereignissen auf die unternehmerischen Tätigkeiten gering gehalten oder wenn möglich, ihr Eintritt verhindert werden soll (Pfohl, 2008). Mit diesem Managementkonzept, wird somit die „[…] Erhöhung der Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung […]“ verfolgt (Yüzgülec, Hellingrath, Wagenitz & Klingebiel, 2011). Neben diesen Zielen gibt es jedoch auch gesetzliche Vorschriften zur Einführung von Risikomanagement, wie z.B. das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Diese stehen in dieser Arbeit jedoch nicht im Mittelpunkt und werden aus diesem Grund nicht weiter ausgeführt.

Das im Allgemeinen vorzufindende Framework des Risikomanagements besteht aus den Phasen der Risikoidentifikation, der Risikoanalyse und –bewertung, der Risikosteuerung und der Risikokontrolle (Pfohl, 2008; Wolke, 2008). Obwohl andere Autoren die Bestandteile eines Risikomanagement-Frameworks unterschiedlich auffassen, wie zum Beispiel Thun und Hoenig (2011), die nur drei Bestandteile (Risikoidentifikation, Risikoanalyse und Risikokontrolle) erkennen, wird in dieser Arbeit auf die Aufteilung des Risikomanagement-Konzeptes in die vier disjunkten Bestandteile von Pfohl (2008) und Wolke (2008) verwiesen.

Der Prozess des Risikomanagements ist zugleich ein iterativer Prozess, in der die einzelnen Phasen wiederholt ausgeführt werden, siehe Abbildung 2-2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Angelehnt an Pfohl (2008), S. 14.

Abb. 2 - 2 : Allgemeiner Risikomanagement-Prozess

Die Risikoidentifikation verfolgt das Ziel einer strukturierten und möglichst vollständigen Erfassung aller möglichen Risiken und ihren Auslösern. Diese Phase des Risikomanagements ist der wichtigste der vier Phasen, da sich alle nachfolgenden auf Basis der identifizierten und erfassten Risiken orientieren (Pfohl, 2008).

Die auf die Identifikation folgende Analyse und Bewertung der Risiken hat das Ziel, die identifizierten Risiken einer Analyse zu unterziehen und diese nach einem festgelegten Bewertungsschema zu bewerten. Ziel dieser Phase ist die Festlegung, ob ein Handlungsbedarf bezüglich der identifizierten Risiken besteht und wenn ja, wie diese auszusehen hat (Wolke 2008; Pfohl, 2008). In dieser Phase sollten die Störereignisse vor allem nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und dem negativem Ausmaß des Eintritts bewertet werden.

Der Analyse und der Bewertung folgt die Steuerung der identifizierten und bewerteten Störungen. In dieser Phase wird entschieden, durch welche Maßnahmen das Risiko entweder vollständig zu beseitigen oder wenigstens so abzumindern sind, dass es für das Unternehmen ein ertragbares Maß darstellt (Pfohl, 2008). Einige dieser Maßnahmen sind die Folgenden (Diabat, Govindan & Panicker, 2012):

- Prävention oder Reduzierung
- Versuch der Kontrolle des Ausmaßes beim Eintritt
- Transfer des Risikos auf andere
- Diversifizierung des Risikos
- Risikoausgleich (Risk-pooling)

Die letzte Phase, die Risikokontrolle, dient vor allem der Überwachung und der Bewertung der für die Risiken eingeleiteten Maßnahmen, mit dem Ziel, die gewählten Maßnahmen gegebenenfalls anpassen zu können, da sich die Risikosituationen verändern können. Ein weiterer wichtiger Faktor ist hierbei auch die Dokumentation und Kommunikation der eingeleiteten Maßnahmen (Pfohl, 2008).

2.3 Supply Chain Risikomanagement

Die in den vorherigen Kapiteln vorgestellten Grundlagen werden nun zu der Definition des Supply Chain Risikomanagement-Konzeptes zusammengeführt. Supply Chain Risiko Management (SCRM) stellt einen Teilbereich des SCM dar und versteht sich als ein Managementkonzept, welches Strategien, Maßnahmen, Prozesse und Informationstechnologien zur Identifikation und das Management von Risiken anhand einer koordinierten Vorgehensweise und unternehmensübergreifend zwischen allen Supply Chain Partnern umfasst (Kersten, Böger, Hohrath & Singer, 2009; Jüttner, 2005).

2.3.1 Supply Chain Risikomanagement-Framework

Das von Pfohl (2008) und Wolke (2008) vorgestellte Framework des Risikomanagements wird auf die SCRM mit allen vier Phasen übertragen und stimmt mit den Funktionen des allgemeinen Frameworks bis auf eine zusätzliche Spezifizierung überein. Der allgemeine Prozess wird zusätzlich durch einen Zyklus, der beim Auftreten von Ereignissen durchgegangen wird, ergänzt (siehe Abbildung 2-3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Angelehnt an Behdani, Adhitya, Lukszo & Srinivasan (2012), S.13.

Abb. 2 - 3 : Spezifischer Supply Chain Risikomanagement-Prozess

Obwohl viele Autoren keine detaillierte Einteilung des Risikomanagement-Frameworks tätigen und sich mit den Phasen des allgemeinen Risikomanagement-Prozesses zufrieden geben, wird in dieser Arbeit eine detaillierte Betrachtung vorgenommen und ein Zyklus, der beim Auftritt von Ereignissen durchlaufen wird, miteinbezogen. Diese Phase wird in der Literatur auch als Supply Chain Event Management (SCEM) (Bayrak Meydanoglu, 2009) oder aber auch Disruption Management (Behdani, Adhitya, Lukszo & Srinivasan, 2012) bezeichnet, auf die als nächstes eingegangen werden soll.

SCEM ist ein Konzept zur Überwachung, Erfassung und Bewertung von Ereignissen und Abweichungen, die von den Plan-Prozessen und diesen Prozessen zugeordneten Objekten abweichen. Im Mittelpunkt stehen die Überwachung der Prozesse und Objekte, die schnelle Benachrichtigung der Unternehmen in der Supply Chain bei Eintritt von Störereignissen und die evtl. Einleitung von Maßnahmen zur Minderung dieser (Teuteberg, 2005).

Der SCEM-Zyklus wird wie folgt durchgelaufen: Beim Eintritt eines Ereignisses wird in der ersten Phase des spezifizierten Zyklus der Ort des Ereignisses in der Supply Chain, seine Eigenschaften und die erwarteten Schäden, die vorher in den Phasen Risikoidentifikation und Risikoanalyse und –bewertung identifiziert wurden, beschrieben. Als nächstes folgt die Reaktion auf die Störung. Hierbei werden auf die in der Phase Risikosteuerung definierten Aktionen zurückgegriffen. In der nächsten Phase wird versucht, die Abläufe die vor dem Ereignis gegeben waren, wiederherzustellen und den normalen Betriebsablauf in der Supply Chain zu gewährleisten. Diese spezifizierte Phase schließt mit einer Lernphase, in der aus dem Ereignis sinnvolle Schlüsse für zukünftige Ereignisse gezogen werden, ab (Behdani, Adhitya, Lukszo & Srinivasan, 2012).

2.3.2 Informationssysteme im Supply Chain Risikomanagement

Die im Supply Chain Risikomanagement eingesetzten IT-Systeme sind in zwei verschiedene Gruppen einzuteilen. Auf der einen Seite gibt es die SCRM-Systeme, die sich mit dem Management von Risiken mit hohem Schadenspotential aber niedrigeren Wahrscheinlichkeiten beschäftigen, wie z.B. Naturkatastrophen, politische Unruhen oder wirtschaftlichen Problemen. Diese Systeme haben einen größeren Fokus auf die Supply Chain und im Mittelpunkt der Betrachtung steht vor allem die geographische Lage der Unternehmen. Da der Eintritt der Ereignisse, wie z.B. eines Erdbebens, meistens nicht vorhersagbar ist, haben diese Systeme ihren Fokus auf der Alarmierung der in der Supply Chain beteiligten Unternehmen. Eine beispielhafte Darstellung eines Alarmsystems ist in Abbildung Abb. 2-4 dargestellt.

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