Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Anhangsverzeichnis
1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit
2 Portfolioanalysen im Einkauf
2.1 Einführung in die Thematik von Einkaufsportfolios
2.2 Darstellung des PPC-Modells
3 Unternehmenssicht
3.1 Ausführliche Darstellung der Unternehmenssicht
3.2 Theoretischer Erklärungsansatz der Unternehmenssicht
4 Marktsicht
4.1 Ausführliche Darstellung der Marktsicht
4.2 Theoretischer Erklärungsansatz der Marktsicht
4.2.1 Zusammenhang zwischen Risikovermeidung im Einkauf und dem PPC-Modell
4.2.2 Zusammenhang zwischen der Marktorientierung im Einkauf und dem PPC-Modell
5 Prozesssicht
5.1 Ausführliche Darstellung der Prozesssicht
5.2 Theoretischer Erklärungsansatz der Prozesssicht
5.2.1 Zusammenhang zwischen der Komplexitätstheorie im Einkauf und dem PPC-Modell
5.2.2 Zusammenhang zwischen der Prozessorientierung im Einkauf und dem PPC-Modell
6 Gegenüberstellung der Ansätze von Kraljic und Bogaschewsky
7 Fazit und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Einkaufsportfoliomodell, in Anlehnung an GELDERMAN/VAN WEELE, 2005, S. 20
Abbildung 2 Darstellung des PPC-Modells, in Anlehnung an BOGASCHEWSKY, 2010, S. 17
Abbildung 3 Darstellung der Unternehmenssicht, in Anlehnung an BOGASCHEWSKY, 2010, S. 11
Abbildung 4 Beispiel zur Veranschaulichung der unterschiedlichen Sichten zwischen Unternehmens- und Einkaufsleitung
Abbildung 5 Das Rad der Wettbewerbsstrategie, in Anlehnung an PORTER, 1999, S. 25
Abbildung 6 Darstellung zum theoretischen Erklärungsansatz der Unternehmenssicht
Abbildung 7 Darstellung der Marktsicht, in Anlehnung an BOGASCHEWSKY, 2010, S. 13
Abbildung 8 Die fünf Wettbewerbskräfte einer Branche, in Anlehnung an PORTER, 1979, S. 141
Abbildung 9 Elemente des Wettbewerbsvorteils, in Anlehnung an DAY/ WENSLEY, 1988, S. 3
Abbildung 10 Darstellung der Prozesssicht, in Anlehnung an BOGASCHEWSKY, 2010, S. 15
Abbildung 11 Klassifizierung von Komplexitätstreibern, in Anlehnung an WILDEMANN, 1998, S. 48
Abbildung 12 Fünf Phasen der Strategieformulierung, in Anlehnung an GRANT, 1991, S. 115
Abbildung 13 Gegenüberstellung der Einkaufsportfolioanalysen von KRALJIC und BOGASCHEWSKY
Anhangsverzeichnis
Anhang 1 Einkaufsportfoliomodell von Kraljic, 1983, S. 111
Anhang 2 Zweidimensionale Darstellung des PPC-Modells, in Anlehnung an Bogaschewsky, 2010, S. 19
Anhang 3 Modell der Wertkette, in Anlehnung an Porter, 2000, S. 226.
1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit
Die fortschreitende Entwicklung der Globalisierung erhöht stetig den Druck für Unternehmen in der Marktwirtschaft wettbewerbsfähig zu agieren. Jedoch sind Unternehmungen nur in der Lage sich zu behaupten, wenn ihre Leistungen qualitativ perfekt sind, ihre Produkte und Dienstleistungen zeitnah den Kundenwünschen entsprechen und darüber hinaus ihre Wertschöpfungskosten fortwährend sinken.[1] Für die Erfüllung dieser Anforderungen wurde die wichtige strategische Rolle des Einkaufs zunehmend wahrgenommen, als Michael E. Porter in den 1980er Jahren in seinem Modell der „fünf Wettbewerbskräfte“ dem Einkäufer eine große Bedeutung zusprach.[2] Die folgende Definition des Einkaufsbegriffs von Van Weele beschreibt den Kerngedanken dieser Arbeit sehr treffend. „Management of the company’s external resources in such a way that the supply of all goods, services, capabilities and knowledge which are necessary for running, maintaining and managing the company’s primary and support activities is secured at the most favorable conditions“[3].
Die Portfolioanalyse ist neben der ABC- und XYZ-Analyse ein weiteres wichtiges Instrument des Einkaufsmanagements, welches adäquate strategische Herangehensweisen für die Beschaffung von Produkten oder Produktgruppen vorgibt.[4] Das zweidimensionale Modell von Kraljic ist der Vorreiter und Pionier für die Entstehung der meisten Einkaufsportfolioansätze.[5] Ein neues und bisher theoretisch unerörtertes Modell in der Literatur, welches Kraljics Gedanken in erweiterter Form enthält, ist das PPC-Modell von Bogaschewsky. Im Zuge der folgenden Arbeit wird dieser Ansatz und dessen drei Sichten ausführlich aus der Perspektive der Theorie begründet und untersucht. Hierfür werden unterschiedliche Ausführungen aus dem Management von Unternehmen, des Marketings und der Unternehmensprozesse herangezogen.
Der inhaltliche Aufbau dieser Arbeit ist in sieben Abschnitte eingeteilt. Nachdem eine Einleitung in das Thema gegeben und die Problemstellung der Arbeit beschrieben worden ist, werden unter dem zweiten Gliederungspunkt zunächst das Modell von Kraljic, mit den in der Literatur diskutierten Vor- und Nachteilen von Einkaufsportfolios, und daraufhin das PPC-Modell von Bogaschewsky erläutert. Der nächste Abschnitt enthält eine ausführliche Darstellung der Unternehmenssicht des Einkaufsportfoliowürfels, welche im Anschluss im Zusammenhang mit Unternehmenszielen und -strategien theoretisch begründet wird. Die Vorgehensweise aus der Unternehmenssicht wird unter dem Gliederungspunkt vier und fünf für die Markt- und Prozesssicht fortgeführt. Hierbei werden die Marktsicht mit der Theorie des Risikomanagements sowie der Marktorientierung und die Prozessperspektive mit der Theorie des Komplexitätsmanagements von Prozessen sowie der Prozessorientierung begründet. Im siebten Abschnitt werden die Einkaufsportfolios von Kraljic und Bogaschewsky einander anhand ihrer äußerlichen Merkmale und inhaltlicher Vorgaben gegenübergestellt. Schließlich enthält das Fazit neben der Zusammenfassung der Ergebnisse der Arbeit, eine theoretische Auseinandersetzung mit der Anordnung der Sichten des PPC-Modells und einen Ausblick für die Erstellung weiterer Arbeiten im Zusammenhang des Konzepts von Bogaschewsky.
2 Portfolioanalysen im Einkauf
2.1 Einführung in die Thematik von Einkaufsportfolios
In den 50er Jahren formulierte Harry Markowitz die Portfolio Selection Theorie. Deren Grundidee beschreibt die optimale Diversifikation mehrerer Investitionsmöglichkeiten zur Risikominimierung sowie Renditemaximierung.[6]
Auf das Teilgebiet des Einkaufs übertrug Peter Kraljic im Jahre 1983 erstmals den Gedanken von Portfolios[7] und legte somit den Grundstein für die meisten darauffolgenden Einkaufsportfolioanalysen.[8] Die wichtigste Aussage seines Modells ist die Aufforderung zu einem Perspektivenwechsel vom operationalen Einkauf zum strategischen.[9] Die folgende Abbildung dient der Veranschaulichung des Konzepts von Kraljic, wobei im Anhang eins eine detaillierte Darstellung zur Vertiefung aufgeführt wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Einkaufsportfoliomodell, in Anlehnung an Gelderman/Van Weele, 2005, S. 20.
Dieser Ansatz klassifiziert die zu beschaffenden Produkte einerseits bezüglich deren Gewinneinfluss und andererseits bezüglich deren Beschaffungsrisiko. Mithilfe dieser zwei Variablen wird eine zweidimensionale Matrix mit vier Quadranten aufgespannt, die vier verschiedene Produktgruppen und die dazugehörigen Einkaufsstrategien repräsentieren.[10] Für die Formulierung der Einkaufsstrategie empfiehlt Kraljic ein Modell mit vier Phasen mit dessen Hilfe zunächst die einzukaufenden Güter nach der Höhe ihres Umsatzerfolges und Beschaffungsrisikos eingeteilt werden, um dann in der zweiten Phase deren Beschaffungsmarkt zu analysieren sowie die Höhe der Verhandlungsmacht der Lieferanten zu bestimmen. Daraufhin wird die strategische Positionierung des Beschaffungsproduktes vorgenommen und in der letzten Phase ein langfristiger Aktionsplan festzugelegt, worunter beispielsweise die Menge und der Preis der zu beschaffenden Produkte oder auch die Wahl des Lieferanten zu verstehen ist.[11]
Aufgrund erhöhter Verwendung in der Praxis des Einkaufs sind Portfoliomodelle sowohl positiv als auch negativ kritisiert.[12] Nachteilig ist unter anderem, dass trotz der Komplexität von Einkaufsentscheidungen die gesamte Einkaufsstrategie aus lediglich zwei Dimensionen abgeleitet wird.[13] Diese geben schließlich sehr einfache Handlungsempfehlungen vor.[14] Darüber hinaus werden nach Olsen und Ellram in Portfoliomodellen Produkte lediglich zu verschiedenen Einheiten gruppiert, weshalb sie in ihrer Aussagekraft teilweise eingeschränkt sind.[15] Denn die Interdependenz bei Einkaufsentscheidungen innerhalb eines Unternehmens ist aufgrund der Verflechtung von Produkten und Dienstleistungen von erhöhter Relevanz.[16] Positive Merkmale der Einkaufsportfolioanalyse sind unter anderem, dass dessen Verwendung nach Gelderman und Van Weele meist mit einem hohen Maß an Professionalität sowie einer besseren Position des Einkaufs innerhalb eines Unternehmens einhergeht.[17] Zudem beschreibt Turnbull die Einkaufsportfolioanalyse als leistungsstarkes Managementinstrument.[18] Hadeler hebt in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Einkaufsportfolio hervor, da diese einen Handlungsrahmen für das Verstehen und Ausführen der Beschaffungsstrategie bieten.[19]
Nach der inhaltlichen Einführung in die Entwicklung sowie Diskussion von Einkaufsportfolios wird unter dem folgenden Gliederungspunkt das PPC von Bogaschewsky, welches die Untersuchungsgrundlage dieser Arbeit ist, dargestellt.
2.2 Darstellung des PPC-Modells
Bogaschewsky schlägt ein PPC-Modell mit drei Sichten vor, die jeweils aus zwei Dimensionen bestehen. Die Unternehmenssicht berücksichtigt das zu beschaffende Produkt, welches den Unternehmenserfolg ausschlaggebend beeinflusst. Sie ist in die Dimensionen „Einfluss von Nichtverfügbarkeit“ und „Einkaufsvolumen im Verhältnis zu den Gesamtkosten“ unterteilt.[20] Die Marktsicht prüft die Relevanz[21] des Marktes für das Erreichen der Ziele des strategischen Einkaufs. Diese Sicht besteht aus den Dimensionen „Beschaffungsrisiko“ und „Kostenrisiko“.[22] Schließlich bezieht die Prozesssicht den Bedarf an individuellen Aktivitäten, die mit dem strategischen sowie administrativen Einkaufsprozess verbunden sind, mit ein. Sie setzt sich aus den Dimensionen „Frequenz von Veränderungen“ und „Komplexität“ zusammen.[23]
Um eine adäquate Einkaufsstrategie sowie Anordnung der Organisationsmerkmale festlegen zu können, werden die drei Sichten integriert betrachtet.[24] Zuerst legen in der Unternehmenssicht Topmanagement und der CPO gemeinsam Prioritäten bezüglich Verfügbarkeit und Kostenreduktion fest. Darunter können beispielsweise Fragen über Make-or-Buy-Entscheidungen oder auch Logistikstrategien verstanden werden. Daraufhin wird in der Marktsicht, welche nur zum Zuständigkeitsbereich des Einkaufs gehört, eine marktorientierte Beschaffungsstrategie festgelegt. Im letzten Schritt wird in der Prozesssicht der Zusammenhang zwischen der Ausführung der Strategie sowie die administrativen Einkaufsvorgänge hergestellt und eine Beschaffungsvorgehensweise festgelegt.[25] Aus dieser Betrachtungsweise ergibt sich das PPC-Modell von Bogaschewsky, welches die Relevanz der drei Sichten integriert aufzeigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Darstellung des PPC-Modells in Anlehnung an Bogaschewsky, 2010, S. 17.
Die Einheiten der jeweiligen Achsen werden wie im Modell von Kraljic mit „hoch“ und „niedrig“ gekennzeichnet. Aus dieser Differenzierungsweise ergeben sich acht Bereiche in welche die zu beschaffenden Produkte eingegliedert werden. Darunter werden generische Materialklassen[26] mit einer niedrigen oder hohen Relevanz aus der Unternehmens-, Markt- und Prozesssicht verstanden.[27] Der Grundgedanke dieses PPC-Modells ist, dass die zu beschaffenden Produkte von einer generischen Materialklasse in eine bessere bewegt werden, wodurch das Risiko an Nichtverfügbarkeit der Produkte, Komplexität und Beschaffungsmarktrisiken reduziert werden.[28]
Unter den Gliederungspunkten drei bis sechs werden die drei Sichten dieses Modells im Einzelnen dargestellt und theoretisch begründet.
3 Unternehmenssicht
3.1 Ausführliche Darstellung der Unternehmenssicht
Die Unternehmenssicht berücksichtigt die Bedeutung eines Produktes oder einer Produktgruppe, die den Unternehmenserfolg generiert.[29] Die folgende Abbildung zeigt auf, dass sich diese Sicht aus den Dimensionen „Einfluss von Nichtverfügbarkeit“ auf der x-Achse sowie „Einkaufsvolumen im Verhältnis zu den Gesamtkosten“ auf der y-Achse zusammensetzt. Zudem ist als Einheit der Achsen „niedrig“ und „hoch“ gewählt. Die Einteilung der Produkte in eine niedrige oder hohe Relevanz der Unternehmenssicht im PPC-Modell erfolgt, wie bereits unter dem Gliederungspunkt 2.2 beschrieben, in Kooperation des Top-Managements und dem CPO.[30]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 Darstellung der Unternehmenssicht, in Anlehnung an Bogaschewsky, 2010, S. 11.
Die Dimension auf der x-Achse repräsentiert eine der Aufgaben des Einkaufs, die aus dem Bereitstellen von einzelnen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen besteht. Von entscheidender Bedeutung ist dabei, ob die Nichtverfügbarkeit einen hohen oder niedrigen Einfluss auf den Gesamtablauf des Unternehmens hat. Bei Produkten mit einem hohen Einfluss bedarf es passender Maßnahmen, die deren Verfügbarkeit sichern. Darunter sind unter anderem Sicherheitsbestände, mehrere Zulieferer für dasselbe Produkt, Verträge oder auch die Verwendung hochwertiger Zulieferer und Logistikunternehmen zu verstehen. Diese Aufmerksamkeit ruft schließlich hohe Kosten hervor, die durch das Top-Management nicht genehmigt werden, solange Gewinne des Einkaufs den Gewinn des Gesamtunternehmens nicht ausreichend tangieren.[31]
Die y-Achse steht für das „Einkaufsvolumen im Verhältnis zu den Gesamtkosten“ der Unternehmenssicht. Dabei stellt diese Dimension die Bedeutung der Einkaufseinheit im Vergleich zum Gesamtunternehmen dar, indem es die Kosten in Relation setzt. Es ist jedoch zwischen der Perspektive der Unternehmensleitung und der Einkaufsleitung zu unterscheiden. Dies kann durch das folgende Beispiel der relativen Kosten des Einkaufs veranschaulicht werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 Beispiel zur Veranschaulichung der unterschiedlichen Sichten zwischen Unternehmens- und Einkaufsleitung
In der ersten Situation sind die relativen Kosten des Einkaufs mit 2% eher gering, was das Top-Management davon abhält zusätzliches Personal oder auch Ressourcen im Bereich Einkauf zu investieren. Vor allem gilt dies für die Konstellationen, in denen die relativen Kosten anderer Unternehmenseinheiten, wie beispielsweise die der Produktion, des Marketings oder des Controllings, höher sind als die des Einkaufs. In der zweiten Situation liegen die relativen Kosten des Einkaufs bei 20%, wodurch die Bedeutung des Einkaufs im Unternehmen viel höher liegt als in der ersten Situation. Daraus ergeben sich zwei Schlussfolgerungen. Zum einen wird die Unternehmensleitung in dieser Situation eher bereit sein dem Bereich Einkauf einen erhöhten Investitionsbetrag bereitzustellen und zum anderen kann der CPO möglicherweise die relativen Kosten als zu hoch empfinden. Deshalb wird dieser eine eher marktorientierte Sicht anstelle der Unternehmenssicht annehmen und Einsparungen oder auch andere Absatzmöglichkeiten präferieren.
Insgesamt ermöglicht die Unternehmenssicht, dass der Gedanke der Versorgungssicherheit und die Gewinnperspektive des Unternehmens im Einkauf berücksichtig werden.[32]
Unter dem Gliederungspunkt 3.2 wird die soeben beschriebene Unternehmenssicht des PPC-Modells von Bogaschewsky ausgehend von der Theorie von Unternehmens- und Beschaffungszielen begründet.
3.2 Theoretischer Erklärungsansatz der Unternehmenssicht
Der theoretische Erklärungsansatz der Unternehmenssicht erfolgt anhand der Zusammenhänge von Unternehmenszielen im Wettbewerb. „Ziele kennzeichnen erwünschte, zu erreichende Zustände und damit Handlungsergebnisse zukünftiger Aktivitäten.“[33] Das Vorhandensein von Zielen ist ein wichtiger Bestandteil für das Überleben und den Wachstum von Unternehmen in der Marktwirtschaft. Dabei werden diese Ziele von privaten Unternehmen selbstständig gesetzt[34] und jederzeit an die sich ändernden inner- und außerbetrieblichen Zustände angepasst. Die Ziele eines Unternehmens werden in Formal- bzw. Erfolgs- und Sachziele unterteilt. Dabei werden Formalziele als Hauptziele verstanden und Sachziele als die Instrumente um zu diesen zu gelangen.[35] Das Gewinn- und Rentabilitätsziel wird in der Literatur als jenes, welches am wichtigsten für die Unternehmung ist, umschrieben.[36] Dahinter verbirgt sich der Gedanke, dass Gewinn- und Rentabilität als operationale Größen die langfristige Sicherung bzw. das Überleben eines Unternehmens messbar machen und garantieren.[37] Somit dient das langfristige[38] Formalziel als Grundlage für das Ableiten von Sachzielen.[39] Die für diesen Teil der Arbeit relevanten Sachziele sind beispielsweise Risikominderung[40] bzw. „Sicherheitsstreben“[41] oder das Verhindern von möglichen Gefahren und Störfällen[42]. Hierbei handelt es sich um komplementäre Zielbeziehungen, da das Ausführen der genannten Sachziele zur Realisierung des Formalziels Gewinn und Rentabilität beitragen.[43]
Anhand des Modells zur Branchenanalyse von Porter ist festzustellen, dass Unternehmen innerhalb einer Branche agieren. Unternehmensziele müssen abhängig von den „fünf Wettbewerbskräften“ festgelegt werden. Je größer die Anzahl von Unternehmen an umso größer die Branche, desto höher ist der Wettbewerb.[44] Dabei stellt Wettbewerb den Antrieb und Drang zweier oder mehrerer Unternehmen nach demselben Ziel dar.[45] Gemäß der Unternehmensstrategie handeln Unternehmen und ihre bedeutsamen Funktionsbereiche gegenüber ihrer Umwelt und setzen dabei ihre langfristigen Ziele um.[46] Den Geltungsbereich der Unternehmensstrategie sowie der Unternehmensziele innerhalb eines Unternehmens verdeutlicht das folgende „Rad der Wettbewerbsstrategie“ von Porter.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 Das Rad der Wettbewerbsstrategie, in Anlehnung an Porter, 1999, S. 25.
Das Zusammenhalten der Speichen ist für das Rollen des Rades lebensnotwendig. Übertragen auf ein Unternehmen bedeutet dies, dass alle Bereiche an einer gemeinsamen Strategie arbeiten müssen um das Überleben des Unternehmens zu sichern. Zudem befinden sich in der Nabe die Unternehmensziele, die von den Speichen, welche die unterschiedlichen Funktionseinheiten sind, widergegeben werden.[47] Wie bereits das „Rad der Wettbewerbsstrategie“ verbildlicht, ist der Einkauf eines der wichtigen Funktionsbereiche einer Unternehmung. Um in dieser Aufgabe den bestmöglichen Wert schaffen zu können, ist eine effektive Beschaffungsstrategie notwendig, worunter unter anderem die Einkaufsportfolioanalyse einzugliedern ist.[48]
Die nächste Darstellung bildet den theoretischen Erklärungsansatz der Unternehmensperspektive des PPC-Modells ab. Das dunkle Rechteck auf der linken Seite steht für das wichtige Formalziel Gewinn und Rentabilität und das helle Rechteckt auf der rechten Seite für die Sachziele. Die Überschneidung zwischen diesen beiden Rechtecken verdeutlicht die Tatsache, dass Sachziele aus den Erfolgszielen abgeleitet werden und als Mittel genutzt werden um die Realisierung von Erfolgszielen differenzierter zu formulieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6 Darstellung zum theoretischen Erklärungsansatz der Unternehmenssicht
Die Dimension „Einkaufsvolumen im Verhältnis zu den Gesamtkosten“ ist in das dunkle Rechteckt einzuordnen, da es vor allem die Bedeutung des Einkaufs an der Kosten- und demnach der Gewinnproduktion des Gesamtunternehmens herauskristallisiert. Darüber hinaus spiegelt diese Dimension für das Top-Management die Umsetzung des Gewinn- und Rentabilitätsziels im Bereich Einkauf wider. Folglich ist gerade in dieser Unternehmenssicht die Aufmerksamkeit bzw. die Integration der Unternehmensleitung in die Einkaufsaktivitäten gefordert.[49]
Das helle Rechteck repräsentiert in diesem Beispiel die Sachziele Risikominderung sowie die Verhinderung von möglichen Störfallen und Gefahren. Diese sind für die langfristige Sicherung und Gewinnmaximierung einer Unternehmung von besonderer Bedeutung und gelten für alle Unternehmensfunktionen, wobei der Einkauf einen signifikanten Einfluss darauf hat.[50] Sobald im PPC-Modell die Rolle dieser Funktionseinheit im Gesamtunternehmen feststeht, ist es in diesem Zusammenhang wichtig den Einfluss von Nichtverfügbarkeit der zu beschaffenden Produkte auf das Gesamtunternehmen zu berücksichtigen. Denn nach der Definition einer „Wertkette“ nach Porter hat die Beschaffung eine notwendige und unterstützende Aufgabe zur Erfüllung der Primäraktivitäten in der Wertschöpfung.[51] Falls dieser indirekte Beitrag bei der Produkterstellung risikobehaftet, oder sogar gestört ist, ist der Fluss der Wertschöpfungskette somit gleichzeitig davon betroffen. Aus diesem Grund liegt ein besonderes Augenmerk des Top-Managements in der Unternehmenssicht auch auf dieser Dimension des PPC-Modells.
Nachdem zuerst die Unternehmenssicht des PPC-Modells von Bogaschewsky dargestellt worden ist und daraufhin Theorien zusammengestellt worden sind, die Aufgabenstellung des CPOs und des Top-Managements sowie die Unternehmenssicht in sich begründen, wird im Folgenden diese Vorgehensweise bei der Marktsicht des Konzepts verfolgt.
[...]
[1] Vgl. GIERSCH, H.: [Nationalökonomie], 2001, S. 19-103; BECKER, J.: [Marketing-Konzeption], 1998, S. 3; ORTHS, H.: [Supply Management], 1995, S. 8-10; HOMBURG, C.; DAUM, D.: [Kostenmanagement], 1997, S. 193-202.
[2] Vgl. CARR, A. S.; SMELTZER, L. R.: [Strategic Purchasing], 1997, S. 199; ELLRAM, L. M.; CARR, A. S.: [Strategic Purchasing], 1994, S. 9f.
[3] VAN WEELE, A. J.: [Purchasing & Supply Chain Management], 2005, S. 12.
[4] Vgl. ARNOLDS, H.; et al.: [Materialwirtschaft und Einkauf], 2010, S. 20-38; VAN WEELE, A. J.: [Purchasing & Supply Chain Management], 2005, S. 148.
[5] Vgl. GELDERMAN, C. J.; VAN WEELE, A. J.: [Purchasing Portfolio Models], 2005, S. 19 und S. 21.
[6] Vgl. MARKOWITZ, H. M.: [Portfolio Selection], 1992, S. 3-7.
[7] Vgl. KRALJIC, P.: [Purchasing Must Become Supply Management], 1983, S. 109-117.
[8] Vgl. BOGESCHEWSKY, R.: [portfolio-based approach], 2010, S. 2; GELDERMAN, C. J.; VAN WEELE, A. J.: [Purchasing Portfolio Models], 2005, S. 19 und S. 21.
[9] Vgl. KRALJIC, P.: [Purchasing Must Become Supply Management], 1983, S. 110.
[10] Vgl. KRALJIC, P.: [Purchasing Must Become Supply Management], 1983, S. 111.
[11] Vgl. KRALJIC, P.: [Purchasing Must Become Supply Management], 1983, S. 112ff.
[12] Vgl. GELDERMAN, C. J.; VAN WEELE, A. J.: [Purchasing Portfolio Models], 2005, S. 21.
[13] Vgl. DUBIOS, A.; PEDERSON, A.-C.: [Purchasing Portfolio Models], 2002, S. 41.
[14] Vgl. GELDERMAN, C. J.; VAN WEELE, A. J.: [Purchasing Portfolio Models], 2005, S. 19.
[15] Vgl. OLSEN R. F.; ELLRAM L. M.: [Supplier Relationships], 1997, S. 102.
[16] Vgl. DAY, G. S.: [Diagnosing the Product Portfolio], 1977, S. 37f.
[17] Vgl. GELDERMAN, C. J.; VAN WEELE, A. J.: [Purchasing Portfolio Models], 2005, S. 22ff.
[18] Vgl. TURNBULL, P.W.: [Portfolio Planning Models], 1990, S. 18ff.
[19] Vgl. HADELER, B. J.; EVANS, J. R.: [Supply Strategy], 1994, S. 3f.
[20] Vgl. BOGASCHEWSKY, R.: [portfolio-based approach], 2010, S. 10.
[21] Relevanz bedeutet in diesem Zusammenhang, ob einem zu beschaffenden Produkt oder Produktgruppe eine hohe oder niedrige Bedeutung im PPC-Modell zugeordnet wird.
[22] Vgl. BOGASCHEWSKY, R.: [portfolio-based approach], 2010, S. 12f.
[23] Vgl. BOGASCHEWSKY, R.: [portfolio-based approach], 2010, S. 14f.
[24] Vgl. BOGASCHEWSKY, R.: [portfolio-based approach], 2010, S. 15.
[25] Vgl. BOGASCHEWSKY, R.: [portfolio-based approach], 2010, S. 16.
[26] Im Anhang befindet sich eine zwei-dimensionale Darstellung dieses PPC-Modells, welche die acht generischen Materialklassen sowie ihre drei Eigenschaften verbildlicht und eine Hilfestellung zum tiefergehenden Verständnis bieten soll. Jedoch wird an dieser Stelle auf eine Darstellung der Eigenschaften und Handlungsvorgaben jeder generischen Materialklasse verzichtet, um so den Umfang dieser Arbeit lediglich auf den theoretischen Erklärungsansatz des PPC-Modells zu beschränken.
[27] Vgl. BOGASCHEWSKY, R.: [portfolio-based approach], 2010, S. 17f.
[28] Vgl. BOGASCHEWSKY, R.: [portfolio-based approach], 2010, S. 22f.
[29] Vgl. BOGASCHEWSKY, R.: [portfolio-based approach], 2010, S. 10.
[30] Vgl. BOGASCHEWSKY, R.: [portfolio-based approach], 2010, S. 16.
[31] Vgl. BOGASCHEWSKY, R.: [portfolio-based approach], 2010, S. 10f.
[32] Vgl. BOGASCHEWSKY, R.: [portfolio-based approach], 2010, S. 10f.
[33] TÖPFER, A.: [Betriebswirtschaftslehre], 2005, S. 432; Vgl. THOMMEN, J.-P.: [Betriebswirtschaftslehre], 2008, S. 104.
[34] Vgl. THOMMEN, J.-P.: [Betriebswirtschaftslehre], 2008, S. 103.
[35] WÖHE, G.; DÖRING, U.: [Betriebswirtschaftslehre], 2008, S. 78.
[36] Vgl. HEINEN, E.: [Betriebswirtschaftslehre], 1985, S. 106; Vgl. DIEDERICH, H.: [Betriebswirtschaftslehre], 1989, S. 90; HAHN, O.: [Betriebswirtschaftslehre], 1997, S. 47.
[37] WÖHE, G.; DÖRING, U.: [Betriebswirtschaftslehre], 2002, S. 113; HEINEN, E.: [Betriebswirtschaftslehre], 1985, S. 99.
[38] Die langfristige Gewinnmaximierung ist ein traditionelles Konzept im Bereich der Unternehmensziele, welches von RAPPORT durch den Shareholder-Value-Ansatz erweitert worden ist.
[39] JUNG, H: [Betriebswirtschaftslehre], 2001, S. 28.
[40] Vgl. WÖHE, G.; DÖRING, U.: [Betriebswirtschaftslehre], 2002, S. 113.
[41] HEINEN, E.: [Betriebswirtschaftslehre], 1985, S. 106.
[42] Vgl. THOMMEN, J.-P.: [Betriebswirtschaftslehre], 2008, S. 109.
[43] Vgl. THOMMEN, J.-P.: [Betriebswirtschaftslehre], 2008, S. 116; KUPSCH, P.: [Unternehmungsziele], 1979, S. 63.
[44] Vgl. PORTER, M. E.: [Competitive Forces], 1997, S. 137-145; Abbildung fünf veranschaulicht das Modell der „fünf Wettbewerbskräfte“ von PORTER.
[45] Vgl. ALISCH, K.; et. al.: [Wirtschaftslexikon], 2004, S. 3325f.
[46] Vgl. MEFFERT, H.; BURMANN, C.; KIRCHGEORG, M.: [Marketing], 2008, S. 20f; ALISCH, K.; et. al.: [Wirtschaftslexikon], 2004, S. 2833.
[47] Vgl. PORTER, M. E.: [Wettbewerbsstrategie], 1999, S. 25f.
[48] Vgl. Hadeler, B. J.: Evans, J. R.: [Supply strategy], 1994, S. 3; VAN WEELE, A. J.; ROZEMEIJER, F. A.: [Revolution in purchasing], 1996, S. 153-156.
[49] KRALJIC, P.: [Beschaffungs- und Versorgungsstrategie], 1986, S. 90f.
[50] KRALJIC, P.: [Beschaffungs- und Versorgungsstrategie], 1986, S. 72f.
[51] Anhang drei veranschaulicht das Modell der „Wertekette” von POTER.