Outplacement - eine Erkundungsuntersuchung zum Erleben und Verhalten entlassener Mitarbeiter in beruflichen Transitionsprozessen


Diplomarbeit, 2002
155 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 OUTPLACEMENT-BERATUNG IN DER PRAXIS
2.1.1 Verbreitungsgrad und Relevanz von Outplacement
2.1.2 Nutzen von Outplacement
2.1.3 Outplacement-Projekt-Design
2.1.4 Erfolgsbilanz und Evaluation von Outplacement-Massnahmen
2.1.5 Fazit: Outplacement in der Praxis
2.2 OUTPLACEMENT IN DER THEORIE
2.2.1 Arbeitsplatzverlust und seine psychosozialen Folgen
2.2.2 Outplacement als Instrument der Personalfreisetzung
2.2.3 Historie des Outplacement
2.2.4 Definition und Beschreibung von Outplacement
2.2.5 Stand der Forschung zum Thema Outplacement
2.2.5.1 Bisherige Untersuchungen
2.2.5.2 Phasenmodelle
2.2.5.3 Konzepte der Stressforschung
2.2.6 Fazit: Outplacement in der Theorie
2.3 THEORETISCHER FUNDIERUNGSVERSUCH VON OUTPLACEMENT-BERATUNG
2.3.1 Die Tätigkeitstheorie Leontjew's und Rubinstein's
2.3.2 Ausgangsüberlegungen zur Adaptation des tätigkeitstheoretischen Modells
2.2.3 Modell zur tätigkeitstheoretischen Fundierung von Outplacement
2.3.4 Implikationen des Analysemodells für die Trennungsberatung
2.3.5 Fazit des theoretischen Fundierungsversuchs von Outplacement
2.4 ZUSAMMENFASSUNG UND WEITERES VORGEHEN

3 Methodik
3.1 UNTERSUCHUNGSPLANUNG UND UNTERSUCHUNGSMETHODEN
3.1.1 Ziele und Fragestellungen der Untersuchung
3.1.2 Art und Methoden der wissenschaftlichen Untersuchungen
3.1.3 Operationalisierung und Messinstrumente
3.2 PRAKTISCHES UNTERSUCHUNGSFELD
3.3 STICHPROBEN UND DURCHFÜHRUNG DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNGEN

4 Ergebnisse
4.1 FRAGEBOGEN AN OUTPLACEMENT-BERATUNGSUNTERNEHMEN
4.1.1 Stichprobencharakteristika
4.1.2 Darstellung des Beratungsangebotes
4.1.3 Ausgewählte Ergebnisse der Befragung der Outplacement-Firmen
4.2 ERHEBUNG VON ERLEBENS-UND VERHALTENSDATEN ENTLASSENER MITARBEITER
4.2.1 Stichprobencharakteristika
4.2.2 Einschätzung des Erlebens nach der Entlassungsmitteilung
4.2.3 Das Verhalten nach der Entlassungsmitteilung
4.2.4 Einflussfaktoren auf Kündigungserleben und -verhalten
4.2.5 Zusammenhang von Erleben und Verhalten

5 Diskussion und Ausblick
5.1 THEORETISCHE ADAPTATION
5.2 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNGEN
5.2.1 Diskussion der Befragungsergebnisse
5.2.2 Beurteilung der Qualität der Erhebungsinstrumente
5.3 FAZIT
5.3.1 Gestaltungsempfehlungen
5.3.2 Vorschlag zur Entwicklung eines Evaluationsinstruments
5.4 AUSBLICK

6 Literaturverzeichnis

Anhang

ANHANG A: FRAGEBOGEN ZUM ANGEBOT VON OUTPLACEMENT-BERATUNG

ANHANG B: FRAGEBOGEN ZUR EINSCHÄTZUNG VON PRIMÄREMOTIONEN

Verzeichnis der Tabellen und Abbildungen

Tabellen

Tab. 1. Zielsetzungen der vorliegenden Arbeit

Tab. 2. Ursachen von Personalfreisetzungen

Tab. 3. Definitionen von Outplacement

Tab. 4. Grundlegende Charakteristika von Outplacement

Tab. 5. Für Outplacement verwendete Synonyme

Tab. 6. Individual- und Gruppen-Outplacement im Vergleich

Tab. 7. Phasenmodelle

Tab. 8. Charakteristika des Phasenmodells von Mayrhofer

Tab. 9. Einflussfaktoren der individuellen Verarbeitung der Trennung von der Organisation

Tab. 10. Annahmen für die Adaptation tätigkeitstheoretischer Überlegungen auf OPC

Tab. 11. Mögliche Ziele anderer am Outplacement-Prozess Beteiligter

Tab. 12. Potentiell Diskrepanz erzeugende spezielle Outplacement-Projekt-Bedingungen

Tab. 13. Motiv-Bedingungs-Diskrepanz erzeugende allgemeine Bedingungen

Tab. 14. Ziel-Bedingungs-Diskrepanz erzeugende Bedingungen

Tab. 15. Problematische Diskrepanzen bei unternehmensseitigen Entlassungen

Tab. 16. Empfehlungen zur Trennungsverarbeitung und Übernahme der Transitions-Tätigkeit

Tab. 17. Gestaltungsempfehlungen im Vorfeld von OPC-Massnahmen

Tab. 18. Beziehungsverhältnisse der Makro-Struktur

Tab. 19. Fragestellungen bezüglich der Erhebung des Angebotes von Outplacement-Firmen

Tab. 20. Fragestellungen zur Erhebung von Erleben und Verhalten entlassener Mitarbeiter

Tab. 21. Operationalisierung von Erleben und Verhalten nach der Entlassung

Tab. 22. Rücklauf der Fragebogenerhebung

Tab. 23. Überblick über die Antworten im Fragebogen an OPC-Firmen

Tab. 24.Ausgewählte Ergebnisse differenziert nach Spezialisierungsgrad und Land

Tab. 25. Stichprobe im Hinblick auf Teilnehmercharakteristika

Tab. 26. Qualitative Auswertung der Reaktionen auf die Entlassungsnachricht

Tab. 27. Verlauf der Primäremotionen über die Erhebungszeiträume

Tab. 28. Primäremotionen und Bewerbungshäufigkeiten beeinflussende Moderatorvariablen

Tab. 29. Bewertung des tätigkeitstheoretischen Annäherungsversuches an Outplacement

Tab. 30. Aus dem Transitions-Modell abgeleitete Fragestellungen

Tab. 31. Gestaltungsempfehlungen im Überblick

Tab. 32. Dimensionen sozialer Validität von Outplacement

Abbildungen

Abb. 1. Nutzen für Outplacement in Anspruch nehmende Organisationen

Abb. 2. Nutzen von Outplacement für die entlassenen Mitarbeiter

Abb. 3. Nachteile bzw. kritische Anmerkungen zu Outplacement in der Praxis

Abb. 4. Ablaufsystematik praktischer Outplacement-Beratung

Abb. 5. Die drei Seiten einer betrieblichen Trennung

Abb. 6. Funktionen der Arbeit

Abb. 7. Arten von Personal-Überdeckungen

Abb. 8. Freisetzungsarten

Abb. 9. Beziehungen zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und Outplacement-Beratung

Abb. 10. Problembereiche und daraus abgeleitete Zielsetzungen von Outplacement

Abb. 11. Das Stressmodell von Lazarus

Abb. 12. Schematische Darstellung der ring-strukturellen Betrachtungsweise

Abb. 13. Abgeleitetes tätigkeitstheoretisches Analysemodell beruflicher Entlassungen

Abb. 14. Die Untersuchungsziele auf einen Blick

Abb. 15. Zeiträume der Datenerhebung

Abb. 16. Skizzierung des Projektablaufes für die Datenerhebung

Abb. 17. Dauer der OPC-Geschäftstätigkeit der Anbieter im Ländervergleich

Abb. 18. Ausrichtung Gruppen-OPC-Angebot und Gründungsjahr deutscher OPC-Anbieter

Abb. 19. Häufigkeit von Existenzgründung oder Weiterbildung als potentielles OPC-Ziel

Abb. 20. Häufigkeit der Vermittlungsdauer als Bewertungskriterium

Abb. 21. Einschätzung der psychischen TN-Belastbarkeit als notwendige Information

Abb. 22. Einschätzung der Wichtigkeit eines Psychologie -Studiums für OPC-Berater

Abb. 23. Verlauf der eingestuften Angst über die Erhebungszeiträume

Abb. 24. Verlauf der eingestuften Wut über die Erhebungs-Zeiträume

Abb. 25. Verlauf der eingestuften Neugier über die Erhebungszeiträume

Abb. 26. Verlauf des eingestuften Vertrauens über die Erhebungszeiträume

Abb. 27. Verlauf der eingestuften Freude über Erhebungszeiträume

Abb. 28. Verlauf der Anzahl der Bewerbungen über die Erhebungszeiträume t2 bis t4

Abb. 29. Einfluss des Alters auf das Erleben von Angst nach der Entlassungsmitteilung

Abb. 30. Einfluss des Alters auf das Erleben von Wut nach der Entlassungsmitteilung

Abb. 31. Einfluss des Geschlechts auf das Erleben von Angst nach der Entlassungsmitteilung

Abb. 32. Einfluss des Geschlechts auf das Erleben von Wut nach der Entlassungsmitteilung

Abb. 33. Einfluss der Qualifikation auf das Erleben von Angst nach der Entlassungsmitteilung

Abb. 34. Einfluss der Dauer der Betriebszugehörigkeit auf die Anzahl der Bewerbungen..

Abb. 35. Zusammenhang von Angst sowie Wut mit der Bewerbungsanzahl im Zeitraum t2

Abb. 36. Verhältnis von Bewerbungshäufigkeit und Angst sowie Wut im Zeitraum t3

Abb. 37. Zusammenhang von Angst sowie Wut mit der Bewerbungsanzahl im Zeitraum t4

Abb. 38. Verhältnis von Neugier und Bewerbungsanzahl im den Zeiträumen t2, t3 und t4

Abb. 39. Verhältnis von Vertrauen und Bewerbungsanzahl im den Zeiträumen t2, t3 und t4

Abb. 40. Verhältnis von Freude und Bewerbungsanzahl im den Zeiträumen t2, t3 und t4

1 Einleitung

Die zeitweise Ausgliederung aus bezahlter Beschäftigung ist für eine zunehmende Zahl von Menschen zu einer normalen Erfahrung und somit zu einer veränderten sozialen Realität geworden. Arbeitsplatzabbau und seine Folgen für das Unternehmen sowie die psychosozialen Auswirkungen auf die Betroffenen ist ein zunehmend wichtiger gewordenes Thema der Personalarbeit

Zwar lassen sich die grossen thematischen Schwerpunkte eines modernen und umfassenden Personalmanagements systematisiert in die Bereiche Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung einteilen, doch trotz deren offensichtlicher Interdependenzen haben sich sowohl die Personalwissenschaften als auch die Personalpraxis bisher fast ausschliesslich mit den klassischen Bereichen der Beschaffung von Mitarbeitern und deren Erhaltung und Förderung befasst. Die Auseinandersetzung mit dem Outplacement-Konzept innerhalb systematischer Personalfreisetzung ist unzureichend (vgl. Mayrhofer 1989b; von Rundstedt, 1999). Stoebe bemerkt nach über zwölfjähriger Anwendung von Freisetzungsberatung in Deutschland vor einigen Jahren zu Outplacement: "Die Wissenschaftler haben sich nicht bei den Praktikern überrdiese neue Dienstleistung informiert und auch keinen von ihnen zu Kolloquien oder Seminaren eingeladen, um Studenten dardiese neue Dienstleistung informiert und auch keinen von ihnen zu Kolloquien oder Seminaren eingeladen, um Studenten darüber zu unterrichten " (Stoebe, 1993, S. 199). Auch eine aktuelle Durchsicht der wichtigsten deutschsprachigen Literatur zum Stand der theoretischen Diskussion zum Thema Outplacement zeigt, dass der Beschreibung, Erklärung und Gestaltung der Trennung von Individuum und Organisation nur wenig oder stark verkürzte Aufmerksamkeit entgegengebracht wird. Nach wie vor gehört das Phänomen der Trennung von Mitarbeitern weder in der Lehre noch in der Forschung zu den zentralen Themen der Personalwirtschaftslehre (vgl. von Rundstedt, 1999; Fischer, 2001). Die Auswirkungen von Entlassungen auf die verschiedenen Beteiligten und das organisationale Geschehen werden nur selten beschrieben oder dokumentiert. Überdies gibt es kaum Versuche einer systematischen theoretischen Fundierung dieses personalwirtschaftlichen Themengebietes (vgl. Kap. 2.1.5 dieser Arbeit). Outplacement-Beratung ist daher durch ein wissenschaftlich atheoretisches Vorgehen gekennzeichnet

Diese Arbeit greift das theoretische Defizit bezüglich der Freisetzungsthematik auf und nimmt den Stand der theoretischen Auseinandersetzung mit unfreiwilligen Trennungen von Organisationen als Ausgangspunkt seiner Bemühungen und zum Anlass eines Gegenwirkens

Die Arbeit als Berater im praktischen Themengebiet sowie ein ausführliches Studium der einschlägigen Literatur führten schliesslich zu folgenden, in Tab. 1 aufgeführten zentralen Fragestellungen, die im Rahmen dieser Diplomarbeit beantwortet werden sollen:

Tab. 1. Zielsetzungen der vorliegenden Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kapitel 2.1 des Theorieteils der vorliegenden Arbeit gewährt einen Überblick von Outplacement-Beratung in der Praxis. Hierin werden Relevanz und Verbreitungsgrad der Outplacement-Dienstleistung untersucht und deren Nutzenkomponenten für die unmittelbar Beteiligten, die entlassende Organisation sowie die entlassenen Mitarbeiter aus der Sicht der Praxis differenziert aufgezeigt. Anschliessend wird ein ausführlicher Überblick über die in der Praxis üblichen Massnahmen-Designs sowie eingesetzte Methoden und Techniken vermittelt. Danach wird auf die Erfolgsbilanz praktischer Outplacement-Arbeit eingegangen und Evaluationsansätze derartiger Massnahmen diskutiert. Ein Fazit zu Outplacement in der Praxis leitet über zum folgenden Kapitel 2.2 Outplacement in der Theorie. In diesem werden zunächst die Bedeutung und die psychologischen Funktionen der Erwerbsarbeit und die psychosozialen Folgen des Arbeitsplatzverlustes thematisiert. Anschliessend wird die Problematik unfreiwilliger beruflicher Trennungen anhand einschlägiger Literaturangaben konkretisiert vorgestellt. Dabei wird Outplacement zunächst als spezifischer Teil der Personalfreisetzung dargelegt und ein historischer Abriss der Entwicklungsgeschichte dieser Trennungs-Beratung aufgezeigt. Nach einer Definitionsklärung wird das Outplacement-Konzept detailliert erläutert und auf prinzipielle Objekt- und Problembereiche bei der Trennung von Individuum und Organisation und auf das damit verbundene Zielverständnis eingegangen. Hinweise auf unterschiedliche Anwendungsformen leiten über zu einem Überblick zum aktuellen Stand der Outplacement-Forschung. Bisherige explizite Forschungsbemühungen zur Trennung von Individuum und Organisation werden vorgestellt und um eine Sammlung der in der Literatur am häufigsten genannten moderierenden Einflussfaktoren auf das individuelle Erleben und Verhalten in beruflichen Umbruchsituationen ergänzt. Die beiden bedeutendsten theoretischen Ansätze Outplacement-Beratung wissenschaftlich zu untermauern werden im Anschluss näher beleuchtet. Das sind zum einen die transaktionale Stresstheorie von Lazarus & Launier als Vertreter stresstheoretischer Konzepte, sowie das Phasenmodell von Mayrhofer, stellvertretend für thanatologische Ansätze der Sterbe- und Verlustforschung. Ein Fazit fasst die wesentlichen Inhaltspunkte des Kapitels Outplacement in der Theorie zusammen

Das folgende Kapitel 2.3 kennzeichnet den theoretischen Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit, die tätigkeitspsychologische Annäherung an das Problemfeld der unfreiwilligen Trennung von Individuum und Organisation. Zunächst werden grundlegende tätigkeitstheoretische Überlegungen von Leontjew und Rubinstein umfangreich thematisiert und eine Verbindung zum Problemfeld vorbereitend zur Adaptation der tätigkeitstheoretischen Grundüberlegungen auf berufliche Freisetzungsproblematik hergestellt. Diese Grundlagen münden schliesslich in den Versuch einer wissenschaftlichen Fundierung von Outplacement auf der Basis der tätigkeitstheoretischen Analyse der mit der Trennung verbundenen Aufgabe entlassener Mitarbeiter. Diese tätigkeitstheoretische Annäherung soll in einem vorläufigen Transitions-Modell abgebildet und als Grundlage zur Analyse der Trennungssituation detailliert dargestellt werden. Im Anschluss angeführte Implikationen des Analysemodells dienen als Basis für die Ableitung konkret-praktischer Gestaltungsvorschläge, die als allgemeine Empfehlungen aufgeführt werden (vgl. auch Kap. 5.3.1 Gestaltungsempfehlungen)

Eine Zusammenfassung der vorgestellten Outplacement-Thematik und des vorgenommenen Fundierungsversuches sowie die Erläuterung des weiteren Vorgehens in Kap. 2.4 beschliessen den theoretischen Teil der Arbeit und leiten über zu empirischen Untersuchungen im Gegenstandsbereich

Im Methodenteil der Untersuchung beschreibt Kap. 3.1 die Ziele, Fragestellungen, Untersuchungsart sowie das theoretische und praktische Untersuchungsfeld zweier empirischer Erhebungen. Die erste Untersuchung richtet sich an Anbieter von Outplacement-Beratung und ermittelt deren aktuelles Outplacement-Dienstleistungsangebot. Ferner dient diese Erhebung zur Aktualisierung der in der Literatur recherchierten Informationen und zur Überprüfung theoretisch abgeleiteter tätigkeitstheoreticher Aspekte auf Handhabung in der Praxis. Ein dazu eigens entwickelter Fragebogen wird vorgestellt und erläutert. Die zweite Erhebung untersucht die Auswirkungen der Entlassung auf die unmittelbar von der Kündigung betroffener Mitarbeiter im Rahmen eines Outplacement-Projektes. Dabei werden im Anschluss an die Entlassungsmitteilung Erleben und Verhalten im zeitlichen Verlauf der Trennung aus der subjektiven Perspektive der Entlassenen erhoben und mit potentiellen Einflussfaktoren in Beziehung gesetzt. Diese Untersuchung der Reaktionen Betroffener auf die Entlassungsmitteilung soll im wesentlichen die theoretische Annahme eines phasentypischen Verlaufs der Bewältigung der Trennung verifizieren und untersuchungsrelevante Erkenntnisse für die weitere wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Outplacement-Thematik liefern. Zu beiden empirischen Erhebungen werden Angaben zur Umsetzung der Fragestellung gemacht und die Methode dargestellt sowie nähere Informationen zur Operationalisierung der untersuchten Variablen gegeben. Die Resultate der empirischen Untersuchungen werden im Ergebnisteil aufgeführt. Dabei wird in Kap. 4.1 zunächst die Stichprobe der Firmenbefragung charakterisiert und danach sämtliche Antwort-Ergebnisse im Überblick aufgeführt. Einzelne hinsichtlich theoretisch relevanter Aspekte ausgewählte Ergebnisse der Befragung werden anschliessend dargestellt. Kap 4.2 wird mit einer Beschreibung der Stichprobe der Entlassenen-Befragung eingeleitet. Anschliessend werden die Ergebnisse des Verlaufs des Erlebens und Verhaltens nach der Entlassungsmitteilung aufgezeigt und der untersuchte Einfluss moderierender Variablen sowie der Zusammenhang von Erleben und Verhalten dargestellt

In Teil 5 Diskussion und Ausblick werden die Zielsetzungen der Arbeit resümiert und abschliessend diskutiert. Kap. 5.1 diskutiert dabei die vorgenommene Adaptation tätigkeitstheoretischer Überlegungen auf die Situation der Trennung von Individuum und Organisation und schätzt deren Bedeutung als theoretisches Fundament der Freisetzungsproblematik ein. In Kap. 5.2 werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen interpretiert und auf dem Hintergrund der theoretischen Annahmen erörtert sowie die Qualität der Erhebungsinstrumente beurteilt. Aus den Ergebnissen der theoretischen und empirischen Untersuchungen werden in Kap. 5.3 konkretisierte Anhaltspunkte zu zwei Themengebieten abgeleitet. Zum einen werden hierbei Gestaltungsempfehlungen für Outplacement-Beratung in der Praxis unterbreitet, darüber hinaus werden prinzipielle Ansatzpunkte für die Entwicklung wissenschaftlich fundierter Evaluationskriterien als Beitrag zur Einschätzung der Güte von Outplacement-Beratung aufgezeigt. Daraus abgeleitet werden einführende Gedanken zur Entwicklung eines Evaluationsinstrumentes zur Beurteilung der Projektgüte aus subjektiver Individuen-Perspektive vorgenommen und selbiges in seinen Grundzügen vorgestellt. Abschliessend werden die Ergebnisse und gewonnenen Einsichten in Kap. 5.4 zusammengefasst und in einem Ausblick Perspektiven aufgezeigt

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Outplacement-Beratung in der Praxis

Im folgenden Abschnitt wird Outplacement-Beratung als praktische Personaldienstleistung vorgestellt. Zunächst soll hierbei auf das Ausmass der Inanspruchnahme eingegangen und die Relevanz von Outplacement-Beratung untersucht werden, um anschliessend deren Nutzenkomponenten sowohl für die entlassenen Mitarbeiter als auch für das entlassende Unternehmen aufzuzeigen. An eine ausführliche Darstellung eines klassischen Projektdesigns im Rahmen eines umfassenden Outplacement-Angebotes schliessen Anmerkungen zur Erfolgsbilanz und zur Evaluation von Trennungsberatung dieses Kapitel ab

2.1.1 Verbreitungsgrad und Relevanz von Outplacement

Gegenwärtige ökonomische und gesellschaftliche Gesamtentwicklungen verdeutlichen, dass die für die meisten Arbeitnehmenden bedeutendste Sicherheit die Arbeitsplatzsicherheit heute nicht mehr gewährleistet ist, womit die Existenzsicherung zunehmend in die Hand des Einzelnen gelegt wird. Beschäftigungssicherheit wird demzufolge künftig nicht mehr über die Sicherheit des Arbeitsplatzes zu erzielen sein, sondern über die Sicherung der Arbeitsmarktfähigkeit (vgl. Rodà-Leger, 1996; Weiss & Udris, 2001). Employability statt Arbeitsplatzsicherheit (vgl. Lombriser, 2001) bedeutet, dass zur Sicherung des Zieles einer beruflichen Beschäftigung die Weiterentwicklung der persönlichen Qualifikationen und Kompetenzen vonnöten ist, um einstellungsfähig zu werden bzw. zu bleiben. Die Etablierung der Outplacement-Branche spiegelt die gegenwärtige Entwicklung insofern wider, als das Bestreben bzw. die Sicherheit eines lebenslangen Arbeitsplatzes zunehmend der Vergangenheit angehört und aufgrund der Veränderung von Unternehmensstrukturen der flexible Arbeitsplatzwechsel zum unvermeidbaren Bestandteil des Erwerbslebens wird (vgl. Hermann, 2000)

Im relativen Vergleich ist Outplacement-Beratung in Deutschland insgesamt noch wenig verbreitet. Angeboten wird Outplacement dabei als Einzeloder Gruppen-Beratung. In einer Untersuchung von 50 deutschen vor allem Gross-Unternehmen zur Entwicklung und Bedeutung von Einzel-Outplacement 1992 gaben lediglich 4 % der befragten Unternehmen an, Outplacement einzusetzen (vgl. Wonnemann, 1992, S. 259). In den letzten Jahren ist der Outplacement-Markt jedoch stetig angewachsen, wenngleich man sich aufgrund der geringen Markttransparenz häufig nur auf Schätzungen stützen kann (vgl. Reinl, 1999). Zum Verbreitungsgrad von Outplacement in Deutschland erklärt der Vorsitzende der Fachgruppe Outplacement-Beratung im Bundesverband der Unternehmensberater (BDU) " Hier in Deutschland stecken wir vergleichsweise noch in den Kinderschuhen. In den angelsächsischen Ländern wird diese Dienstleistung schon als selbstverständlicher Service begriffen " (Mühlenhoff, 2000, S. 67). Den Outplacement-Markt teilen sich derzeit spezialisierte Outplacement-Beratungsgesellschaften, die Outplacement als Kernkompetenz vermarkten, daneben Firmen, die Outplacement-Beratung zusätzlich zu anderen Personaldienstleistungen wie Executive Search oder Organisationsentwicklung anbieten. Immer häufiger treten auch Arbeitsvermittler als Anbieter für Outplacement-Massnahmen am Markt auf (vgl. Dincher & Gaugler, 2000). Nach einer Studie des BDU zu Outplacement-Beratung in Deutschland, wurden im Jahr 2000 etwa 1.250 Kandidaten im Einzelund 11.500 Kandidaten im Gruppen-Outplacement betreut. Die Ausgaben deutscher Unternehmen für Outplacement stiegen dabei um 20 % gegenüber dem Vorjahr auf ca. 30 Millionen Euro, was den stetigen Wachstumstrend der Branche (Umsatz 1994: 6,7 Mio Euro) zeigt (vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater, 2000). Nicht berücksichtigt sind hierbei von Arbeits- und Sozialverwaltungen durchgeführte sog. proaktive Interventionsmassnahmen bei absehbarem Verlust der Beschäftigung. Hie rüber vorliegende Daten für den Zeitraum von 01.01.1998 mit Inkrafttreten der Regelung über Zuschüsse zu Sozialplanmassnahmen gem. §§ 254ff Sozialgesetzbuch (SGB) III, infolge des Übergangs vom Arbeitsförderungsgesetz (AFG) zum SGB III bis einschliesslich Juli 2000, beziffern die Anzahl der geförderten Projekte mit 148 bei 127 Betrieben und nahezu 9.000 Teilnehmern. Als gesamte Förderungssumme wurden dabei ca. 18,4 Mio Euro zugesagt (vgl. Kirsch, Knuth, Krone, Mühge & Müller, 2001). Einschätzungen zufolge wird Ouplacement auch zukünftig an Bedeutung und Akzeptanz gewinnen (vgl. Andrzejewski, 2002)

In der Schweiz besitzt Outplacement einen höheren Stellengrad und wird von vielen Unternehmen in die übliche Personalarbeit integriert (vgl. Rodà -Leger, 1997). Nach Reinl (1999) wird hier die Gewährung einer Outplacement-Beratung in der Regel als Auszeichnung für einen langjährigen Mitarbeiter beurteilt, die ihn als Bewerber aufwertet. Aschmann (1992) schätzt den Anteil der schweizerischen Unternehmen, die Outplacement in Anspruch nehmen, auf unter 10%. Neuere Untersuchungen im deutschsprachigen Raum liegen kaum vor. Nach einer Prognose von Personalexperten schweizerischer Mittel- und Grossunternehmen werden Bedeutung und Verbreitung von Outplacement bis 2010 weiter moderat zunehmen (vgl. Wunderer & Dick, 2002)

Nach dem aufgezeigten Überblick zu Verbreitungsgrad, Relevanz und prognostizierter Entwicklung von Outplacement wird im Folgenden auf den Nutzen dieser beruflichen Trennungsberatung für die betroffenen Individuen und Organisationen eingegangen

2.1.2 Nutzen von Outplacement

Sämtliche Aktionen eines Unternehmens vollziehen sich in wechselseitigem Austausch mit und in einer ökonomischen, ökologischen, rechtlichen und sozialen Umwelt und darin unterschiedlich beteiligter Interessengruppen. Ein Trennungsprozess wirkt demnach auf ein sehr komplexes und sensibles System innerhalb und ausserhalb des Unternehmens. Intern wirken sich Freisetzungen sowohl auf die einzelnen Mitarbeiter als Individuen als auch auf die Gesamtheit der Belegschaft als soziale Gruppe aus. Unternehmensextern wirken Entlassungen auf eine sehr heterogen zusammengesetzte Öffentlichkeit, wie beispielsweise Anteilseigner, Kunden, Wettbewerber, potentielle Mitarbeiter, Presse, etc.. Sinnvolle Aussagen über den Nutzen von Outplacement-Beratung sind somit nur unter dem Verständnis der Auswirkungen auf ein komplexes Beziehungsgefüge zu treffen (vgl. Hermann, 2000; von Rundstedt, 1999). Von Rundstedt sieht in der Stabilisierung dieses Beziehungsgefüges durch eine faire Trennung den grössten Nutzen einer Outplacement-Massnahme (vgl. 1999, S. 352)

Outplacement reduziert einige mit traditionellen Kündigungen verbundene Nachteile. Der gesamte Trennungsprozess kann durch eine professionelle Outplacement-Beratung ent-dramatisiert und dadurch sowohl für die Entlassenen als auch für die verantwortlich oder ausführend beteiligten Unternehmensvertreter erleichtert werden. Die bewusste Gestaltung der Trennung unter Einbeziehung der direkt und indirekt Betroffenen kann dazu beitragen, die Veränderungen in ihren vielfältigen Wirkungen einzuschätzen und mögliche Belastungen durch entsprechende Massnahmen zumindest teilweise aufzufangen (vgl. Mayrhofer, 1989a; Sattelberger, 1999)

Im folgenden Abschnitt werden zunächst Nutzenkomponenten für die Outplacement-Beratung in Anspruch nehmenden Unternehmen aufgezeigt. Für diese sind schnellere Problemlösungen ohne langwierige Streitigkeiten leichter möglich. Durch Outplacement können kostspielige Entlassungen vermieden werden, da arbeitsrechtlichen Schritten gegenüber vorgebeugt ist. Einsparungen resultieren dabei durch Verkürzung der Restlaufzeiten der Arbeitsverträge sowie aus niedrigeren Aufwendungen für Anwälte und Gerichtsverfahren (vgl. Fischer, 2001; Neuenschwander, 1992; Sauer 1991; Seiwert, 1989; Stoebe, 1993)

Ein möglicher Imageverlust für das Unternehmen und seine Produkte kann infolge unsozialer Kündigungen erfolgen. Als Meinungsbildner tragen Entlassene Mitarbeiter wesentlich zum Unternehmensimage bei (vgl. Rodà -Leger, 1996). Dieser Meinungsbildungseffekt wird multipliziert, wenn eine grössere Anzahl an Mitarbeitern entlassen wird. Die positive Auswirkung einer Unterstützung durch Outplacement auf das Image des Unternehmens betrifft potentielle Kunden, Lieferanten sowie Endverbraucher. Massenfreisetzungen sind nicht selten ein gesellschaftliches Politikum, das mit Demonstrationen und Boykottaufrufen verbunden sein kann und somit zu drastischen Umsatzrückgängen, auch in anderen als den betroffenen Geschäftsbereichen, führen kann. Dieser indirekt wirkende monetäre Einfluss des Trennungsverhaltens auf die Organisations-Umwelt-Beziehung besitzt eine nicht zu unterschätzende Wirkung1. Ein Hauptnutzen von Outplacement ist demzufolge die Wahrung des Arbeitgeber-Images durch Wahrnehmung deren sozialer Verantwortung in der Öffentlichkeit

Ein weiterer wesentlicher Vorteil von Outplacement-Beratung liegt in der Förderung bzw. Erhaltung eines guten Betriebsklimas. Durch das Angebot von Outplacement wird die Glaubwürdigkeit des Managements bezüglich seiner sozialen Kompetenz und Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern gestärkt. Das wahrgenommene Trennungsverhalten der Organisation wirkt sich auf Arbeitsleistung und Krankenstand der Mitarbeiter aus und kann somit das Abteilungsklima massiv beeinflussen. Dies betrifft sowohl die entlassenen, aber noch beschäftigten Mitarbeiter, als auch die in der Organisation verbleibende Belegschaft. Trennungen verändern das soziale Gefüge und potentiell den Arbeitsablauf in der Organisation (vgl. Fischer, 2001). Kollegen verfolgen sehr genau das Verhalten der beteiligten Akteure und ziehen daraus Rückschlüsse auf die implizite Unternehmenskultur. Der wahrgenommene Umgang mit den freigesetzten Kollegen im Rahmen der Trennungssituation kann sich je nach Ergebnis unweigerlich auf deren Commitment und in der Folge somit auf deren (Arbeits-)Verhalten auswirken. Unzureichende Begründungen hinsichtlich der Notwendigkeit der Entlassung und fehlende Verantwortungsübernahme für die Entlassenen nach Ausscheiden aus der Organisation können von den verbleibenden Mitarbeitern als Ungerechtigkeit empfunden werden und ein deutlich geringeres betriebliches Engagement nach sich ziehen. Derartige Motivations- und Kooperationsprobleme können durch Outplacement in Grenzen gehalten werden, so dass ein merklicher Leistungsabfall oder Fehlzeiten und Fluktuation verhindert oder minimiert werden können (vgl. Rotzer, 1993)

In Abb. 1 werden weitere Nutzenkomponenten für die Outplacement in Anspruch nehmende Organisation überblicksartig aufgeführt (vgl. Bischoff, 1992; Mayrhofer, 1989a, 1989b; Rotzer, 1993; Sauer, 1991)

Abb. 1. Nutzen für Outplacement in Anspruch nehmende Organisationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Folgenden werden nun die für den Freigesetzten wichtigsten Nutzenkomponenten der Outplacement-Beratung vorgestellt. Der Betroffene soll prinzipiell bei der Verarbeitung des Verlusts der bisherigen Arbeitsstelle und bei der Neueinschätzung der persönlichen und beruflichen Ziele unterstützt und während der Transitions-Situation begleitet werden (vgl. hierzu auch Kap. 2.2.1 Arbeitsplatzverlust und seine psychosozialen Folgen). Der tatsächliche individuelle Nutzen von Outplacement-Beratung für den Kandidaten ist sehr stark abhängig von dessen jeweiligen persönlichen Voraussetzungen als auch von den konkreten Möglichkeiten, die die Beratung bietet und insofern nur im spezifisch-individuellen Kontext ermittelbar

Abb. 2 beinhaltet daher eine Auflistung von in der Literatur genannten potentiellen Nutzenkomponenten von Outplacement-Beratung für entlassene Mitarbeiter (vgl. Bischoff, 1992; Brockhaus, 1991; Fischer, 2001; Rotzer, 1993, Wegmann, 1993)

Abb. 2. Nutzen von Outplacement für die entlassenen Mitarbeiter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Selten wird in der Literatur über Nachteile von Outplacement-Beratung berichtet. Kritische Kommentare finden sich bei Fischer (2001) und Rotzer (1993). Abb. 3 listet die gefundenen Nachteile von Outplacement-Beratung auf

Abb. 3. Nachteile bzw. kritische Anmerkungen zu Outplacement in der Praxis · OPC wirkt nicht strukturell, sondern ist nur Einzelfallhilfe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine 1992 durchgeführte Untersuchung bei 50 deutschen vor allem Gross-Unternehmen zur Akzeptanz von Outplacement sowie zu Motiven für die Inanspruchnahme bzw. Gründen für die Nicht-Inanspruchnahme beruflicher Trennungsberatung kam zu folgenden Ergebnissen (vgl. Wonnemann, 1992): Lediglich 11,1% der befragten Unternehmen standen Outplacement-Beratung skeptisch gegenüber. 7,5% lehnten diese Beratung aus Kostengründen ab. Nur 4% der befragten Unternehmen, die Outplacement bereits eingesetzt hatten, gaben als Motiv für die Inanspruchnahme, die Vermeidung von Rechtsstreitigkeiten an. Von gleichsam untergeordneter Bedeutung für die Outplacement-Vereinbarung wurde Kostenersparnis (9%) als Grund angeführt. Angesichts der Möglichkeit, dass der finanzielle Nutzen von Einsparungen direkter Kündigungs-Aufwendungen gegenüber einer herkömmlichen Vertragsauflösung durch die Übernahme der Beratungskosten relativiert wird, erscheint dies auch wenig überraschend. Vor allem aber scheint die Bedeutung der indirekten Nutzenkomponenten für eine Inanspruchnahme von Outplacement ausschlaggebend zu sein. Nach der Befragung besitzen soziale Motive, wie psychologische Unterstützung (70%) und die Übernahme sozialer Verantwortung (65%) weitaus grössere Relevanz für die Inanspruchnahme von Outplacement. Gleichbedeutend werden die soziale Aussenwirkung (35%) und die Beeinflussung auf das Betriebsklima (35%) als wichtigste Begründung für ein Outplacement-Angebot genannt (vgl. Wonnemann, 1992, S. 256ff)

Die Bedeutung der Aussenwirkung von Outplacement wird in einer Erhebung von Kühlmann und Wesenberg (1994) auch von den betroffenen Mitarbeitern hoch eingeschätzt. Die Befragung von 46 ausgeschiedenen Mitarbeitern ergab, dass die Möglichkeit zur Kostenersparnis (31%) als schwächstes Motiv für das unternehmensseitige Outplacement-Angebot angenommen wurde. Die Hauptgründe wurden in der Beruhigung des Gewissens (59%) und der Pflege des Unternehmensimages (52%) vermutet. Zum persönlichen Nutzen einer Outplacement-Beratung aus der Sicht der Kandidaten wurden von diesen nachfolgende Komponenten mit folgender Häufigkeit genannt: Erstellung von Bewerbungsunterlagen (92%), Analyse beruflicher Ziele (55%), Mut für die Zukunft (48%), rasche Verarbeitung der Trennung (45%), Einsicht in die Gründe der Trennung (43%), Sicherheit im Bewerbungsverhalten (38%) sowie Hilfe bei der Bewertung von Arbeitsangeboten (12%) (vgl. Kühlmann & Wesenberg, 1994, S. 601ff)

Nachdem Verbreitungsgrad, Relevanz und Nutzenkomponenten erläutert und mit empirischen Ergebnissen belegt wurden, thematisiert der folgende Abschnitt den Ablauf einer kompletten Outplacement-Beratung in der Praxis

2.1.3 Outplacement-Projekt-Design

Die Beratungsdienstleistung Outplacement versucht, eine einvernehmliche Trennung zwischen der entlassenden Organisation und dem entlassenen Mitarbeiter zu erzielen. Die Beratung kann dabei in Abhängigkeit der Anzahl der zu entlassenen Mitarbeiter sowohl als Individual-Beratung als auch als Gruppenberatung durchgeführt werden. Mit Hilfe verschiedener Methoden und Instrumente wird jeweils versucht, die von der Trennung direkt Betroffenen in ihren unterschiedlichen Problemen zu unterstützen (vgl. Mayrhofer, 1989b). Outplacement ergänzt somit die Instrumente betrieblicher Personalentwicklung und individueller Karriereplanung um die Facette der Neuorientierung ausserhalb des Unternehmens mit der Unterstützung des bisherigen Arbeitgebers. Schwerpunkt und zentraler Wirkungsbereich von Outplacement ist die Beratung und Unterstützung des Entlassenen auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Jeder einzelne Teilnehmer soll den Verlust des Arbeitsplatzes verarbeiten und dazu motiviert werden, seine persönlichen Geschicke in die eigenen Hände zu nehmen und gezielte Aktivitäten zur raschen beruflichen Neupositionierung aufzunehmen (vgl. Dries 1998). Das in diesem Rahmen weitverbreitet angewendete Bewerbertraining will die Kandidaten nach Marketingprinzipien fitmachen (vgl. Stoebe, 1993). Outplacement-Kandidaten stehen vor einer zielgerichteten Aufgabe, die es in einer aktiven Auseinandersetzung zu lösen gilt (vgl. Schulz, 1989)

Ergänzend und in Kombination zum Kernstück des Outplacement der Einzelberatung können vielfältige flankierende Massnahmen das Angebot erweitern. Zu arbeitgeberseitigen Unterstützungs-Angeboten im Rahmen von Outplacement in diesem Sinne zählen in erster Linie bezahlte Freizeiten, um den Mitarbeitern die intensive Suche nach einem Arbeitsplatz direkt im Anschluss zu ermöglichen sowie Hilfestellungen bei evtl. notwendigen Umzügen (vgl. Becker, 1988, S. 277). Darüber hinaus werden Hilfsmassnahmen für weitere an der betrieblichen Freisetzung beteiligten Parteien angeboten. Beispielsweise können Vorgesetzte oder die in der Organisation verbleibenden Mitarbeiter in problemspezifische Beratungsprogramme eingebunden werden. Insgesamt auffallend ist die ausgesprochene Praxisbezogenheit der Inhalte

Im folgenden Abschnitt werden der Ablauf und die wesentlichen Arbeitsschritte in den verschiedenen Phasen des Outplacement-Beratungsprozesses dargestellt (vgl. Kühlmann & Wesenberg, 1994, S. 600ff.; Mayrhofer, 1989a, S. 168 ff.; Sauer, 1991, S. 61ff.; Seiwert, 1989, S. 49; Smith, 1993, S. 201ff.; Stoebe, 1993, S. 785; von Rundstedt, 1999, S. 343ff.). Bei der Darstellung handelt es sich um die Beschreibung eines Gesamtberatungsprogramms. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die praktische Umsetzung im wesentlichen von den persönlichen Bedürfnissen des ausscheidenden Mitarbeiters abhängt, so dass der genaue Ablauf im Einzelfall variiert. Insbesondere im Bereich Gruppen-Outplacement bestehen z.T. erhebliche Abweichungen beim Umfang, Ablauf und Inhalt der Beratung. Gründe hierfür sind die erhöhte Teilnehmerzahl und nicht zuletzt die spezifische organisatorische Rahmensituation wie Unternehmenspolitik und Budget. Die einzelnen Outplacement-Varianten verdeutlichen, dass nicht von dem Outplacement gesprochen werden kann (vgl. Hofmann, 2001, S. 328). Da jedoch die wesentlichen Schritte der jeweiligen Vorgehensweise grundsätzlich identisch sind, soll hier zunächst das Vorgehen eines Einzel-Outplacement dargestellt werden, um später die bei einem Gruppen-Outplacement zu beachtenden Besonderheiten zu beleuchten

Klassisches Outplacement ist eine prozessorientierte Beratungsleistung, die weit vor der Freisetzung eines Mitarbeiters beginnt und erst nach Ablauf der Probezeit in der neuen Position endet. Sauer (1991, S. 61) unterscheidet zwei Aufgabenbereiche einer umfassenden Outplacement-Beratung, nämlich den unternehmensbezogenen und den mitarbeiterbezogenen Teil. Die komplette Beratungsleistung umfasst alle Phasen und alle Beteiligten eines Trennungsprozesses, um den Trennungsprozess und die Beteiligten optimal zu unterstützen. Als gemeinsamer gedanklicher Ausgangspunkt wird dabei die Hilfe zur Selbsthilfe propagiert, wonach Outplacement die Eigenaktivität der Kandidaten zu fördern versucht. Intendiert ist die Auslösung von Lernprozessen für eine selbständige Bewältigung aktueller und zukünftiger Problemstellungen, so dass Outplacement weder als Stellenvermittlung noch als Psychotherapie misszuverstehen ist (vgl. Fischer, 2001; von Rundstedt, 1999)

Nach Mayrhofer (vgl. 1989a, 1989b, 1992) lassen sich idealtypisch vier zeitlich hintereinander gekoppelte Abschnitte des Verlaufs einer Outplacementberatung differenzieren: (a) Vorbereitung, (b) Übermittlung der Nachricht, (c) Beratung im engeren Sinne und (d) Evaluation (vgl. auch W. Fritz, 1989; Schuler 2001). Diese Abschnitte werden in der folgenden Abbildung graphisch veranschaulichend dargestellt und anschliessend näher erläutert

Abb. 4. Ablaufsystematik praktischer Outplacement-Beratung (adaptiert nach Mayrhofer, 1989a und W. Fritz, 1989)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Konzept der Outplacement-Beratung sieht vor, dass die Beratung nicht erst mit der Betreuung der gekündigten Mitarbeiter einsetzt, sondern idealerweise bereits mit der unternehmensbezogenen Vorbereitung der bevorstehenden Entlassung beginnt (vgl. Rotzer, 1993, S. 19). Hat sich ein Unternehmen für eine Freisetzung entschieden, wird eine Beratungsfirma aufgesucht, um die grundsätzlichen Einsatzmöglichkeiten einer Outplacement-Massnahme abzuklären. In der Vorbereitungsphase werden die Voraussetzungen für die Durchführung des Outplacement-Programmes geschaffen. Die Einbeziehung der Vorbereitung der Entlassung in die Beratung erfolgt, da die organisatorische Gestaltung der Trennung als prägend für den weiteren Verlauf der Trennungsberatung angesehen wird. Ferner ermöglicht die frühe Einschaltung eines Outplacement-Beraters in den Trennungsprozess, dass die Beratung in die Entscheidungsfindung des Unternehmens über die Freisetzungsmassnahme mit einfliesst und noch mögliche alternative Massnahmen erörtert werden können. In der Vorbereitungsphase wird der Outplacement-Berater über die Gründe der geplanten Freisetzung informiert, um diese gemeinsam zu analysieren, damit festgestellt werden kann, ob überhaupt ein Outplacement-Problem gegeben ist und die beabsichtigte Massnahme den Unternehmenszielen entspricht. Werden alternative interne Freisetzungsarten (vgl. Kap. 2.2.2 Outplacement als Instrument der Personalfreisetzung) nach reflektierter Analyse als nicht sinnvoll angesehen, kann der Outplacement-Berater die Unternehmensleitung über verschiedene Varianten einer Trennung informieren, um das weitere Vorgehen abzustimmen und zu planen. Je nach Interessensetzung und Vorstellungen der Unternehmensführung und der betrieblichen Arbeitnehmervertretung wird das Trennungsangebot angepasst an die jeweilige betriebliche Situation festgelegt. Prinzipiell ergeben sich mehrere Möglichkeiten für den Trennungsvollzug. Entweder bietet das Unternehmen dem Betroffenen die Möglichkeit, sich aus ungekündigter Stellung nach einer neuen Stelle umzusehen oder spricht gemäss den gesetzlichen Regelungen und arbeitsvertraglichen Vereinbarungen eine Kündigung aus. Abweichende Regelungen, wie beispielsweise die Vereinbarung eines Aufhebungsvertrages, sind möglich. Eine Rechtsberatung darf nach dem Rechtsberatungsgesetz allerdings nur durch Anwälte erfolgen (vgl. Schliessmann, 1999, S. 48)

(b) Übermittlung der Nachricht

Die konkrete Hilfestellung bei der Übermittlung der Nachricht besteht in einer Vorbereitung auf die Freisetzungsmitteilung meist in Form eines Trainings zum Führen von Trennungsgesprächen. Es soll vermieden werden, dass die Übermittlung der Trennungsnachricht aufgrund psychologischer oder organisatorischer Defizite bereits in dieser Phase des Trennungsprozesses eine spätere einvernehmliche Trennung ausschliesst. Berücksichtigt wird hierbei ebenfalls, dass das Kündigungsgespräch nicht nur auf der Seite des Freizusetzenden eine mitunter heftige emotionale Reaktion auslösen kann, sondern deren Übermittlung auch emotionale Schwierigkeiten auf Seiten der Führungskraft mit sich bringen kann. Dies ist besonders dann der Fall, wenn die Führungskraft keine oder wenig Erfahrungen in der Übermittlung derartiger Nachrichten besitzt. Die Übermittlung der Nachricht macht die Trennung für den Betroffenen offiziell und stellt den Ausgangspunkt für den Schwerpunkt der Outplacement-Beratung, die Betreuung des Kandidaten als Beratung im engeren Sinne dar

(c) Die Beratung im engeren Sinne

Die Beratung im engeren Sinne nimmt den grössten Raum der Beratungsdienstleistung ein. Der Ablauf orientiert sich an einem Stufenmodell, ausgehend von der Analyse der individuellen Situation, über die Beurteilung beruflicher Qualifikationen und Zielsetzungen des Kandidaten bis hin zur konkreten Entwicklung und Durchführung einer Suchstrategie zum Auffinden einer neuen Arbeitsstelle (vgl. W. Fritz, 1989). Zunächst soll dabei dem Entlassenen geholfen werden, einen möglichen Trennungsschock zu überwinden und mit jeglicher Art von negativen Emotionen umzugehen (vgl. Schuler, 2001; Smith, 1993). Anschliessend wird der Kandidat auf seine berufliche Neupositionierung vorbereitet, die in einer prinzipiell nahezu identischen Abfolge von Schritten, ausgehend von einer persönlichen Standortbestimmung über eine explizite Zieldefinierung und darauf aufbauende Strategieentwicklung und Aktivitätenplanung bis hin zur individuellen Umsetzung erfolgt (vgl. Abb. 4). Der Beratungsablauf im engeren Sinne folgt demnach einem Dreischritt: Standortbestimmung und Zielorientierung, Aufbau einer Marktstrategie und schliesslich Durchführung und Abschluss der Kampagne. Zunächst wird versucht, dem Betroffenen beim Aufarbeiten der Ursachen und emotionalen Folgen der Trennung zu helfen. Ziel dabei ist es, ihn dazu zu bringen die Situation als solche zu akzeptieren und das verlorene Selbstwertgefühl wiederzufinden. In der folgenden Beratungsphase erfolgt eine Bestandsaufnahme des beruflichen und persönlichen Werdeganges. Unter Einsatz unterschiedlicher Instrumente und Testverfahren (vgl. auch Fischer, 2001) wird versucht, Stärken und Schwächen des Kandidaten einzuschätzen und in einem Profil abzubilden. Darauf aufbauend wird eine konkrete Zielvorstellung hinsichtlich des zukünftigen Betätigungsfeldes vorgenommen. Unter Anleitung des marktkundigen Beraters werden danach die Einzelschritte des weiteren Vorgehens geplant. Neben der Erstellung aussagekräftiger Unterlagen findet eine Vorbereitung auf die Bewerbungssituation statt. Daraufhin wird die nach Self-Marketing-Gesichtspunkten ausgerichtete Bewerbungskampagne gestartet (vgl. von Rundstedt, 1994). In der Abschlussphase werden potentielle zukünftige Arbeitgeber und deren Arbeitsbereiche gegeneinander abgewogen und bewertet. Nach der Entscheidung erfolgt der konkrete Abschluss des neuen Arbeitsvertrages. Bei einigen Beratungsfirmen steht der Berater noch nach Beginn eines neuen Beschäftigungsverhältnisses dem Kandidaten in einer Begleitphase weiterhin als Coach zur Verfügung. Zum Teil werden Garantieleistungen gewährt, die in einer kostenfreien Wiederaufnahme der Beratung besteht, falls der neue Arbeitsplatz nicht zum gewünschten Erfolg führt (vgl. von Rundstedt, 1994)

Die wesentlichen Inhalte und Beratungsstufen der Einzel-Outplacement-Beratung werden in modifizierter Form auf Gruppen übertragen (vgl. Dries, 1997; K. Fritz, 1995; Krings, 1994; Nicolai, 1999). Gruppen-Outplacement wird vor allem angeboten, wenn sich das Unternehmen innerhalb kurzer Zeit von einer grossen Anzahl von Mitarbeitern trennen muss und Einzel-Beratung organisatorisch, zeitlich und finanziell nicht mehr tragbar erscheint. Es gliedert sich wie Einzel-Outplacement in die unternehmens- und mitarbeiterbezogene Beratung. Bei der inhaltlichen Ausgestaltung und beim Ablauf der mitarbeiterbezogenen Beratungsphasen bestehen dagegen erhebliche Unterschiede gegenüber Einzel-Outplacement. Diese leiten sich aus der Anzahl der zu beratenden Kandidaten ab, zeigen sich aber auch in verschiedenartigen Interessen- und Konfliktlagen von Führungskräften und Nicht-Führungskräften. Während die Trennung von Führungskräften meistens ein vielschichtiges Ursachenmuster zwischen in der Person liegenden und unternehmensrelevanten Faktoren aufweist, ist die Freisetzung grösserer Gruppen von Mitarbeitern meistens ausschliesslich sachlich begründet (vgl. Seiwert, 1989). Unterschiede im Vergleich zur Einzel-Beratung zeigen sich hierbei meist in der Intensität der Bearbeitung2. Verschiedene Gruppen-Outplacement-Massnahmen differieren stark hinsichtlich inhaltlicher Herangehensweise und Gestaltungsapekten in Abhängigkeit von Kostensituation, staatlicher Beteiligung sowie Angeboten der Beratungsfirma. Für die Entwicklung eines geeigneten Konzeptes sind diese Rahmenbedingungen abzuklären. Outplacement kann daher als eigenständige Massnahme angeboten werden oder auch integriert im Rahmen von Auffang-, Beschäftigungsoder Transfergesellschaften (vgl. Hofmann, 2002). Die Streubreite bezüglich Dauer und Umsetzungsarten reicht bei Gruppen-Outplacement somit vom Angebot eines zweitägigen Bewerbertraining-Workshops bis hin zur mehrmonatigen Komplettbetreuung

Kern der Gruppen-Massnahmen sind zumeist zweibis fünftägige Kleingruppen-Seminare, die bei den Teilnehmern auf die Vermittlung von Techniken und Strategien für das Eigenmarketing abzielen, in der Regel kombiniert mit einem festen Stundenkontingent an Einzelberatung. Der inhaltliche Schwerpunkt der Gruppenberatung liegt zumeist in der Unterstützung bei der konkreten Stellensuche. Unterschiede im Vergleich zu Einzel-Outplacement liegen hierbei in der z.T. geringeren Bedeutung von Emotionsund Aufrüstphasen, darüber hinaus ist eine Begleitphase nach Antritt einer neuen Stelle selten Bestandteil des Gruppen-Outplacement (vgl. Rotzer, 1993; Seiwert, 1989). Als Voraussetzung für Gruppen- oder Kollektiv-Beratungen werden Homogenität der Gruppen genannt und eine Teilnehmerzahl von nicht mehr als 12 Kandidaten pro Gruppe empfohlen (vgl. Bolduan & Debus 2002). Einzelund Gruppen-Outplacement unterscheiden sich auch durch äusserliche Umstände. Häufig müssen die freigesetzten Mitarbeiter eines Personalabbaus bis zum vereinbarten

Beschäftigungsende im Unternehmen weiterarbeiten, um eine reibungslose Geschäftstätigkeit aufrecht zu erhalten, währenddessen gekündigte Führungskräfte meist nicht mehr an ihren Arbeitsplatz zurückkehren. Einzel-Outplacement wird deshalb zumeist in den Räumlichkeiten der Beratungs-Firma durchgeführt, Gruppen-Outplacement hingegen findet i.d.R. innerhalb des freisetzenden Unternehmens statt

(d) Evaluation

Den Abschluss eines Outplacement-Programmes bildet die Rückmeldung des Erfolges an das beauftragende Unternehmen. Dessen objektive Bewertung bereitet jedoch erhebliche Schwierigkeiten (vgl. Smith, 1993). Ein prinzipielles Problem für die Evaluation von Outplacement-Massnahmen stellt die Definition relevanter Erfolgskriterien dar. Zur Bewertung des Erfolges von Outplacement-Massnahmen werden hauptsächlich harte Daten als Kriterien herangezogen (vgl. Schuler, 2001; siehe auch Anhang A: Fragebogen zum Angebot von Outplacement-Beratung). Beispiele hierfür sind die Wiederbeschäftigungsquote, die Zeitspanne bis zur Aufnahme einer erneuten Tätigkeit und auch die Zahl der juristischen Verfahren im Zusammenhang mit Kündigungen oder anfallende Kosten. Diese Kriterien sind jedoch nur bedingt geeignete Erfolgsindikatoren (vgl. Smith, 1993, S. 204; Nicolai, 1999, S. 60). Überdies ist festzustellen, dass bei der Einschätzung der Erfolgsraten von Outplacement-Beratungen man im Wesentlichen auf die Aussagen der Outplacement durchführenden Beratungsfirmen angewiesen ist. Auf Erfolgsbilanzen der praktischen Outplacement-Arbeit sowie auf das Problem der Evaluation von entsprechenden Projekten wird im nun folgenden Kapitel ausführlicher eingegangen

2.1.4 Erfolgsbilanz und Evaluation von Outplacement-Massnahmen

Outplacement-Programme werden in der Regel positiv bewertet und es wird von hohen Wiederbeschäftigungsquoten, einer kurzen Zeit der Arbeitssuche und von geringen psychischen Belastungen der Kandidaten berichtet (vgl. Groth, 1995; C. Neumann, 1991) Allerdings ist hierbei kritisch anzumerken, dass von systematischen, insbesondere vergleichenden Analysen, nicht die Rede sein kann und Erfolgskontrollen methodisch und konzeptionell mangelhaft durchgeführt werden (vgl. Mayrhofer, 1987, 1989a; Kieselbach, 1998). Darüber hinaus ist darauf hinzuweisen, dass diese von den Beratungsunternehmen selbst ermittelten und genannten Erfolgszahlen auch zu Marketingzwecken genutzt werden, wodurch eine potentielle Gefahr der Beschönigung besteht. Outplacement-Beratung ist insgesamt durch eine primär marketingorientierte Vorgehensweise gekennzeichnet. Eine Analyse der Beschreibungen zu Outplacement-Beratung in der Praxis zeigt dabei ein Defizit wissenschaftlich-theoriegeleiten Vorgehens in der Konzeption und Umsetzung der Beratungsinhalte (vgl. Fischer, 2001; Dürndorfer, 1998; Stoebe, 1993). Eine (psychologisch-)wissenschaftlich untermauerte Beratungskonzeption fehlt weitestgehend. Indikative Kriterien für den Einsatz von Outplacement liegen ebenso wenig vor. Die Regel sind individuelle Handhabungen sowohl in der Anwendung als auch in der Umsetzung der Massnahmen (vgl. Reinl, 1999)

Bezüglich der Betrachtung der Erfolgsbilanzen von Outplacement-Massnahmen sind Ergebnisunterschiede zwischen spezialisierten Outplacement-Beratungen und Interventions-Massnahmen, die von Arbeits- und Sozialverwaltungen durchgeführt oder finanziert werden auffallend (vgl. hierzu auch Anhang A: Fragebogen zum Angebot von Outplacement-Beratung). Letztere Massnahmen, die in aller Regel als Gruppenberatungen konzipiert sind, weisen erfolgreiche Übergangsraten bezüglich der Wiederbeschäftigung in der Grössenordnung zw. 12% und 40% aus (nach Kieselbach, 1998, S. 244), während professionelle Agenturen von Erfolgsquoten von bis zu 95% berichten (vgl. Groth, 1995). Zu bedenken ist allerdings, dass professionelle Anbieter vermehrt intensivere Einzel-Outplacement-Beratung durchführen und sich vornehmlich auf Mitglieder höherer Führungsebenen und somit besser qualifizierte Kandidaten beschränken, die generell über bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt verfügen (vgl. Schuler, 2001). Kieselbach macht bei Beratern, die nach Marktkriterien operieren, ferner die vorrangige Berücksichtigung erfolgversprechender Kandidaten für höhere Erfolgsquoten verantwortlich. Er beschreibt einen Selektionseffekt, wonach von vorneherein schwierig erscheinende Fälle mit besonderen Vermittlungshemmnissen, wie z.B. Suchterkrankungen, regionale Immobilität, hohes Alter, von diesen Beratern nicht angenommen werden (vgl. 1998, S. 244). Durch eine vorrangige Berücksichtigung der aussichtsreichen Fälle wird natürlich von vorneherein die Erfolgsquote erhöht (vgl. Schuler, 2001). Wie aber sind derartige Erfolgsbilanzen zu vergleichen und welche Rückschlüsse lassen diese auf die Qualität der durchgeführten Beratungen zu? Was sagt beispielsweise eine 90 % Wiederbeschäftigungsquote in einem Gruppen-Outplacement-Projekt mit sog. High-Potentials als Kandidaten im Alter zwischen 30 und 45 Jahren in einer strukturstarken Umgebung im Vergleich zu einer 25 % Quote geringer qualifizierter Kandidaten im Durchschnittsalter von 48 Jahren in einem Gruppen-Projekt in einem strukturschwachen Gebiet über die Beratungsqualität aus? Welches Projekt erfolgreicher war lässt sich daran durchaus ablesen, nicht aber welche Outplacement-Beratung besser war. Auf die Güte der Beratung lassen sich anhand derartiger harter Kriterien keine ausreichenden Rückschlüsse ziehen. Der Erfolg von Outplacement-Massnahmen ist von einer Vielzahl personaler und situativer3 Faktoren abhängig, so dass sich die Neuplatzierung nicht zwangsläufig als Erfolg der Beratung erklärt und somit als Gütemass für Outplacement nicht zureichend tauglich ist. Aufgrund der relativen Aussagekraft derartiger Kriterien über den tatsächlichen Einfluss der Massnahme auf den Wiederbeschäftigungserfolg findet eine ausführlichere Evaluierung der Outplacement-Beratung kaum statt (vgl. Hermann, 2000). Auch Rentabilitätsvergleiche gibt es bislang nicht (vgl. Smith, 1993). Ergänzend dazu ist zu konstatieren, dass sich verschiedene Auswirkungen der Massnahme wie beispielsweise die Wirkung auf das Unternehmensimage schwer nur erfassen lassen

Sog. weiche Kriterien zur Erfolgsmessung wie z.B. die Güte der individuellen psychosozialen Verarbeitung oder auch die Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter werden weitaus seltener für die Evaluation in Betracht gezogen. Finden ausnahmsweise weiche Kriterien Verwendung, dann nicht systematisch und auch methodisch nicht korrekt umgesetzt (vgl. Kieselbach 1998). Darüber hinaus beklagen Kieselbach und Klink (1997), dass die Art und Qualität einer neuen Beschäftigung sowie deren Angemessenheit viel zu wenig berücksichtigt werden. Schuler bemängelt die Vernachlässigung der Sicht des neuen Unternehmens, indem er fragt: " Kaschiert das Bewerbungstraining irgendwelche Mängel und verschiebt die Einstellungschancen nicht-trainierter, möglicherweise qualifizierterer Mitbewerber? " (2001, S. 602)

Bevor nun Outplacement-Beratung in der Theorie näher beleuchtet wird, wird Outplacement in der Praxis einem Fazit unterzogen

2.1.5 Fazit: Outplacement in der Praxis

Outplacement-Beratung ist ein prozessorientierter Personalberatungszweig, der Organisationen und ihre Mitarbeiter bei Entlassungen unterstützt und somit die in der Regel problematischen Auswirkungen der Freisetzung zu reduzieren versucht. Nach Einschätzung von Experten ist der Verbreitungsgrad dieser Dienstleistung in Deutschland noch relativ gering (vgl. Mühlenhoff, 2000), jedoch mit konstant wachsenden zweistelligen Zuwachsraten. In der Schweiz konnte sich Outplacement-Beratung bereits stärker etablieren und findet dort vermehrte Anwendung (vgl. Reinl, 1999)

Als wesentliche Nutzenkomponenten von Outplacement gelten eine positive Beeinflussung des Firmenimage nach aussen sowie der internen Unternehmenskultur. Entlassene Mitarbeiter profitieren dadurch, dass sie bei der Trennung von der Organisation unterstützt werden und v.a. professionelle Hilfestellungen beim Finden einer neuen beruflichen Position erhalten (vgl. Rotzer 1993). Outplacement wird sowohl als Einzelwie auch als Gruppen-Beratung durchgeführt, wobei sich das prinzipielle Vorgehen gleicht. Der Gesamtablauf lässt sich in vier unterschiedliche unternehmens- bzw. mitarbeiterbezogene Phasen einteilen. Der Kern der Beratung umfasst die prozessbezogene Betreuung des Entlassenen bei dessen beruflicher Neupositionierung (vgl. Fritz, 1989). Als Rekapitulation von Outplacement-Beratung in der Praxis werden die wesentlichen Bestimmungsstücke und die damit verbundenen praktischen Problem- und Nutzenfelder überblicksartig wie folgt zusammengefasst:

Abb. 5. Die drei Seiten einer betrieblichen Trennung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Erfolgsbilanzen von Outplacement-Projekten werden überwiegend positiv bewertet und es wird von hohen Quoten einer schnellen Wiederbeschäftigung berichtet. Jedoch ist Outplacement-Beratung durch ein primär marketingorientiertes und im wissenschaftlichen Sinne atheoretisches Vorgehen gekennzeichnet. Ein weiteres Defizit liegt in der Evaluation der Outplacement-Massnahmen. Systematische Evaluationen sind selten, differenzierte, insbesondere weiche Evaluationskriterien liegen kaum vor (vgl. Fischer, 2001; Kieselbach, 1998)

Im Folgenden soll deshalb untersucht werden, ob es theoretische Konzepte zu Outplacement gibt und wenn ja, welche theoretischen Ansätze bereits auf Outplacement-Beratung angewendet werden

2.2 Outplacement in der Theorie

Nachdem nun Outplacement-Beratung in der Praxis vorgestellt und deren Ablauflogik aufgezeigt wurde, soll nun im Folgenden eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Themengebiet vorgenommen werden. Zunächst wird dabei auf die psychosozialen Folgen des Arbeitsplatzverlustes für den betroffenen Mitarbeiter eingegangen. Im Anschluss daran wird Outplacement als Instrument der Personalfreisetzung verortet und auf Historie, Definition und begriffliche Abgrenzungen eingegangen sowie Problembereiche der Trennung von Organisation und Mitarbeiter und entsprechende Zielsetzungen in Verbindung mit Outplacement thematisiert. Es folgt ein Beitrag zum Stand der

Forschung zu Outplacement, wobei bisherige Versuche einer theoretischen Fundierung dieser Dienstleistung näher erörtert werden. Das Kapitel endet mit einem Fazit zu Outplacement in der Theorie

2.2.1 Arbeitsplatzverlust und seine psychosozialen Folgen

Die grossen und anonym klingenden Zahlen von Arbeitsplatzverlusten allein geben keinen Einblick in die damit verbundenen Schicksale der Entlassenen. Dass jedoch ein Zusammenhang zwischen dem Verlust der Arbeitsstelle und psychischer Belastung des Betroffenen existiert, wird heute von kaum einem Wissenschaftler noch ernsthaft in Zweifel gezogen (vgl. Paul & Moser, 2001, S. 83ff.). Spätestens seit der bereits 1933 durchgeführten klassischen Studie zu Reaktionen von Betroffenen auf Arbeitsplatzverlust "die Arbeitslosen von Marienthal" (Jahoda, Lazarsfeld & Zeisel, 1975) ist deutlich, welchen Stellenwert Arbeit für die Identität und die psychosomatische Gesundheit des Individuums besitzt. Von den Verhältnissen heute zwar weit entfernt, zeigt diese Studie dennoch die einschneidenden Veränderungen sowie die psychischen und physischen Beanspruchungen durch den Verlust der Arbeitsstelle auf. Die subjektive Erfahrung der Arbeit und der Sinn, der ihr vom Individuum zugeschrieben wird, sind demnach für den Einzelnen von fundamentaler Entwicklungsrelevanz. Diese Befunde wurden in einer Vielzahl von internationalen Studien bei unterschiedlichen sozialen Gruppen bestätigt (vgl. Paul & Wacker, 2001; Ruis Quintanilla & Wilpert, 1995; Schulz-Gambard, 1988; Schumacher, 1986). Die meisten empirischen Untersuchungen über die psychischen Folgen von Entlassungen kommen zu dem Schluss, dass Arbeitsplatzverlust einen gravierenden Einschnitt in das Leben einer Person in westlichen Industriestaaten bedeutet (vgl. Frese & Mohr, 1978)

Arbeit nimmt nach wie vor eine zentrale Stellung im Leben der Menschen ein und ist ein Grundaspekt menschlicher Lebenswirklichkeit, gekennzeichnet durch die zielstrebige Auseinandersetzung mit der Umwelt zum Zwecke der Daseinsvorsorge (vgl. Hoff, 1992; Lempert, 2002; Semmer & Udris, 1995; Ulich, 1991; von Rosenstiel, 2000; Wacker, 1981). Besitzt ein soziales Setting für eine Person zentrale Bedeutung, so ordnet sich ein Grossteil des Lebens dieser Person um diesen Bereich. Eine deutsche Studie von Ruis Quintanilla (1984) belegt dabei den altersabhängig steigenden Zentralitätsgrad von Arbeit im Vergleich zu anderen Lebensbereichen (vgl. Ruis Quintanilla, 1995, S. 118ff.). Auch wenn sich im Laufe der Jahrhunderte die Arbeitsinhalte, die damit verbundenen Anforderungen sowie die Ansprüche an die Arbeit, individuelle Lebensinteressen und die gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen immer wieder verändert haben und es auch weiterhin werden, Arbeit ist dem Menschen unentbehrlich. Gerade die aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen und die Bedrohung durch Arbeitsplatzverlust machen den Lebenswert der Arbeit bewusst (vgl. Ulich, 1991, S. 13ff)

" In einer Welt, die durch Auflösung traditioneller Bindungen und Orientierungsmuster ge prägt ist, in einer Welt zerfallender Verwandtschaftssysteme und zerbrechender sozialer Beziehungen gewinnt Arbeit deutlich an Gewicht, nicht nur für das physische, sondern auch durch das psychische Wohlbefinden, für Selbstvertrauen und soziale Eingebundenheit ". (Badura, Münch & Ritter 1997, S. 9)

In einer um Arbeit zentrierten Gesellschaft stellt die Berufstätigkeit die wichtigste Verknüpfung mit der gesellschaftlichen Realität dar. Neben der Sicherung der materiellen Existenz kommen der Erwerbsarbeit eine Reihe von psychosozialen Funktionen zu. Besonders die Forschungen zu den Auswirkungen von Arbeitsplatzverlust und Arbeitslosigkeit verdeutlichen den grossen psychischen und sozialen Nutzen von Arbeit. Semmer & Udris (1993, 1995) fassen Funktionen der Erwerbsarbeit gem. Abb. 6 wie folgt zusammen (vgl. auch Kieselbach, 2001; von Rosenstiel, 2000):

Abb. 6. Funktionen der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese psychologischen Funktionen sind in dieser kombinierten Form durch andere gesellschaftliche Angebote nur schwer zu ersetzen. Der Arbeitsplatzverlust in einer Arbeitsgesellschaft, in der die individuelle Entwicklung auf vielfältige Weise mit der beruflichen Tätigkeit verknüpft ist, stellt für die meisten Menschen eine erhebliche Belastung dar, die mit dem Risiko verbunden ist, dass sich bei einer Fortdauer langfristige psychosoziale Schädigungen entwickeln können. Kieselbach (1998, 2001) geht davon aus, dass infolge von Arbeitsplatzverlust psychosozialer Stress entsteht, der auf verschiedenen Ebenen Folgewirkungen haben kann. Der Verlust der mit der Arbeitstätigkeit verbundenen Momente von materieller Sicherheit, sozialer Einbindung, Selbstwertgefühl, Zeitstrukturierung sowie externe Anforderungen bewirkt eine primäre Viktimisierung. Die mit andauernder Arbeitlosigkeit zunehmende Erfahrung von Alltagsproblemen wie finanzielle Sorgen, Zukunftsunsicherheit und sozialer Stigmatisierung führen zu einer Verstärkung der Belastung und zu sekundärer Viktimisierung. Sozial als unangemessen geltende Formen der Bewältigung werden den Betroffenen schliesslich selbst angelastet und stellen eine tertiäre Viktimisierung dar (vgl. Kieselbach, 1998, 2001). Dabei führt bereits Arbeitsplatzunsicherheit und die Gefahr bzw. Antizipation von Arbeitslosigkeit im Vorfeld von Entlassungen zu erheblichen Belastungen (vgl. Frese & Mohr, 1978; Kieselbach, 1998; Lerner & Sommers, 1992)

Die individuellen Reaktionen auf eine Entlassung werden dabei von einer Vielzahl personaler und situativer Moderatorvariablen mitbestimmt, so dass man nicht von einem Reaktionsautomatismus sprechen kann (vgl. hierzu Kap. 2.2.5.3 Konzepte der Stressforschung). Trotz der Individualität der jeweiligen Lebenslage und entsprechender Bewältigungsmöglichkeiten stellt Arbeitsplatzverlust praktisch immer eine belastende Situation dar, die nicht ohne Wirkung auf die Person und ihre soziale Umgebung bleibt (vgl. Schuppert, 1989; v. Rundstedt, 1994a). Der Verlust der positiven Funktionen der Arbeit wirkt sich äusserst negativ auf die psychische und körperliche Gesundheit Betroffener aus, was deren Bemühungen zur beruflichen Neupositionierung beeinträchtigt (vgl. Frese & Mohr, 1978; Paul & Wacker, 2001). Als psychosoziale Folgen von Arbeitsplatzverlust und drohender Arbeitslosigkeit sind Angst, Verlust des Selbstwertgefühl, Depressivität, Hilflosigkeit, allgemeiner Kontrollverlust, Schlaflosigkeit, Reizbarkeit, allgemeine Nervosität und Konzentrationsstörungen nachgewiesen worden (vgl. Frese & Mohr, 1978; Kiesenbach, 2001; Paul & Wacker, 2001). Lingenfelder und Walz (1989; S. 258) sprechen hierbei auch vom Erleben der Freisetzung als persönliches Trauma, besonders bei Personen mit hoher beruflicher Identifikation. Die Erkenntnis, dass für viele Betroffene ein Arbeitsplatzverlust eine traumatische Erfahrung darstellen kann, welche sie oft nicht mit ihren eigenen Bewältigungsressourcen angemessen verarbeiten können, macht es notwendig, Konzepte zu entwickeln, die den Einzelnen dazu befähigen, berufliche Transitionen wie den Arbeitsplatzverlust so zu bewältigen, dass aus einem temporären Ausscheiden aus dem Arbeitsmarkt nicht eine längerfristige Ausgrenzung resultiert (vgl. Kieselbach 1998). Um dieser Gefahr entgegenzuwirken versucht das Outplacement-Konzept in dieser Transitions-Situation eine " Brücke " (Kieselbach, 2001, S. 385) darzustellen, herausführend aus dem bisherigen Arbeitsverhältnis hinführend in eine neue berufliche Zukunft. Outplacement-Massnahmen sollen somit die schädigenden Folgen von Arbeitplatzverlusten zumindest lindern und negative Auswirkungen auf alle Beteiligten reduzieren

Im Folgenden wird Outplacement als Beratungsdienstleistung in beruflichen Freisetzungssituationen vorgestellt

2.2.2 Outplacement als Instrument der Personalfreisetzung

Personal wird in der Regel freigesetzt, wenn Stellenaufgaben wegfallen. In der personalwirtschaftlichen Literatur umfasst der Begriff der Personalfreisetzung4 die Verminderung oder Beseitigung einer personellen Überdeckung unter Berücksichtigung der mit dem Abbau verbundenen sozialen wie betrieblichen Konsequenzen (vgl. Becker, 1988, S. 272ff; Hentze 1995, S. 267 ff.; Sauer 1988, S. 10ff.)

Personalfreisetzung beinhaltet dabei alle Reduzierungen der Personalkapazität in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht. Diese differenzierten Arten der Personal-Überdeckung sind in Abb. 7 veranschaulicht

Abb. 7. Arten von Personal-Überdeckungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die unterschiedlichen Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern treffen bei der Personalfreisetzung besonders deutlich aufeinander. Individuelle Unternehmensphilosophien, gesetzliche Bestimmungen und ethische Normen spielen dabei eine grosse Rolle (vgl. Hohner, 1998; Kibler, 1996; Kieselbach, 1998; Knuth & Krone, 2001; Schliessmann, 1999). Folgt man der einschlägigen Literatur, dann wird der Zusammenschluss von Unternehmen als der am häufigsten wirksame

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten5

Aus den hier genannten Gründen für Personalfreisetzungen können allgemein drei Gruppen von Freisetzungen unterschieden werden. Die Einteilung unterscheidet betriebsbedingte, personenbedingte und verhaltensbedingte Personalfreisetzung, wobei nur die verhaltensbedingte Freisetzung das Fehlverhalten des freizusetzenden Mitarbeiters berücksichtigt (vgl. Seiwert, 1989, S.32). Personalfreisetzung ist allerdings nicht per se mit dem Abbau der Beschäftigtenzahl etwa durch Entlassungen gleichzusetzen, wenngleich sie oft zu einer Entlassung als ultima ratio führt. Der Personalbestand kann durch verschiedene Methoden der Personalfreisetzung reguliert bzw. angepasst werden. Personelle Kapazitätsanpassungen können zum einen erfolgen als interne Personalfreisetzung durch die Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse ohne dass es zu einem Personalabbau kommt und externe Freisetzungen durch Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse oder einen Verzicht auf Neueinstellungen

Einen Überblick über die grundlegenden Freisetzungsarten zur Systematisierung verschiedener Varianten gibt Hentze (1995, S. 267ff; vgl. auch Kastner, 1990, S. 156ff.; Drumm, 2000; S. 285ff.) in der folgenden Abbildung

Abb. 8. Freisetzungsarten (nach Hentze, 1995)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zudem werden in der Literatur sog. konfliktverschleiernde Massnahmen (vgl. Hermann, 2000, S. 36) aufgeführt. Diese spiegeln sich z.B. in der Beförderung auf unbedeutende Positionen, Verlagerung von Entscheidungskompetenzen, Wegloben oder bewusste Unter bzw. Überforderungen wider. Vor allem letztere sogenannte " Hinausekelungs- und Kaltstellungsprozesse " (vgl. Lingenfelder & Walz, 1988, S. 98; Wegmann, 1993, S. 24f) stellen indiskutable Personalfreisetzungsarten dar

Der überwiegende Teil der aufgeführten Freisetzungs-Massnahmen kann antizipativer wie auch reaktiver Art sein. Prinzipiell sind Anlass und Zeitpunkt des Einsatzes zur genauen Charakterisierung entscheidend. Antizipative Massnahmen versuchen das Entstehen von Personalüberdeckungen durch die Beeinflussung planbarer Ursachen z.B. Fusionierungen, Betriebsverlagerungen, Produktionsumstellungen zu vermeiden sowie durch vorzeitige Verwendung sog. weicher Massnahmen z.B. Einstellungsstops unter Ausnutzung der natürlichen Fluktuation entgegenzuwirken. Reaktive Freisetzungs-Massnahmen setzen erst bei oder nach Entstehen personeller Überkapazitäten ein. Diese werden durch die Festlegung und Durchführung von situativ angemessenen Anpassungsmassnahmen zu beseitigen versucht. Sie erfordern weniger planerischen Aufwand, können aber auch Härten für Arbeitnehmer weniger ausgleichen (vgl. Becker, 1988, S. 273; Sauer 1991, S. 10ff). Zur Beantwortung der Frage welche Ursachen von Personalfreisetzungen tatsächlich am häufigsten zur Anwendung von Outplacement führen, liegen bislang keine konkreten Untersuchungen vor (vgl. Hermann, 2000, S. 35; Wesenberg, 1994, S. 600)

Nachdem nun Personalfreisetzung definiert und expliziert wurde soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit explizit auf die Beratungs-Dienstleistung Outplacement eingegangen werden. Die anderen Freisetzungsarten werden nicht weiter vertieft. Um im Folgenden die Beschreibungen zu vereinfachen wird als Ausgangspunkt von Outplacement-Massnahmen von Kündigung gesprochen, auch wenn es sich im juristischen Sinne um Aufhebungsverträge handeln sollte und die Differenzierung von Hentze in Abb. 8 etwas verwässert wird. Tatsächlich allerdings ist Outplacement-Beratung nicht an Aufhebungsverträge gekoppelt, so dass diese begriffliche Regelung gerechtfertigt erscheint. Analog wird in dieser Arbeit ebenso die Bezeichnung Kündigungsgespräch verwendet anstatt von Aufhebungsverhandlung gesprochen

2.2.3 Historie des Outplacement

Uneinheitlich wird in der Literatur über die Wurzeln von Outplacement berichtet (vgl. Hofmann, 2001). Die Ursprünge der Outplacement-Beratung in der klassischen Form, Konzept und Bezeichnung für diese Dienstleistung stammen jedoch aus den USA (vgl. W. Fritz, 1996; Hartmann & Hamm, 2000; Rodà -Leger, 1996; Seiwert, 1989; von Rundstedt, 1994b) Wie viele Produkte und Techniken hat auch Outplacement eine militärische Herkunft. Die US-amerikanische Regierung entwickelte ein Programm zur Betreuung und beruflichen Eingliederung von Soldaten, die nach dem zweiten Weltkrieg aus der Armee ausschieden. Erstmals im grossen Stil eingesetzt wurde Outplacement-Counseling (OPC) in den USA Ende der 60er Jahre. Bei dem Unternehmen Standard Oil of New Jersey (der heutigen EXXON) und in der Luftfahrtindustrie wurden infolge der Entlassung einer grossen Anzahl von Mitarbeitern, komplette Programme für die ausscheidenden Arbeitnehmer entwickelt und umgesetzt (vgl. Mayrhofer, 1989a; Sauer, 1991)

Die erste Outplacement-Firma überhaupt wird Tom Hubbard zugeschrieben, der 1969 als zuvor hochdotierter Direktionspräsident unerwartet seine Stelle verlor und aus dieser Erfahrung heraus die Firma "THinc" in New York gründete (vgl. Seiwert, 1989). Im selben Jahr wird die Gründung der Outplacement-Beratungsgesellschaft von Drake, Beam und Morin (DBM Inc.) ebenfalls in New York datiert, das heute weltweit grösste Unternehmen der Branche (vgl. Fischer, 2001). In den siebziger Jahren, insbesondere in der amerikanischen Rezessionsphase von 1973 bis 1975, begann sich Outplacement zunehmend als Freisetzungsinstrument der betrieblichen Praxis durchzusetzen. Durch grossangelegte Outplacement-Programme beispielsweise der NASA in den 70er Jahren stieg der Bekanntheitsgrad des Outplacement stark

In Europa wurde die Idee in den 70er Jahren zunächst in Grossbritannien, dann in Holland und später in Frankreich umgesetzt (vgl. Bischoff, 1992). Im deutschsprachigen Raum wurde dieser Ansatz erstmals Ende der 70er Jahre aufgegriffen und unter Beibehaltung der englischen Bezeichnung eingeführt. Als Nestor des Outplacement hierzulande gilt Stroebe, der 1979 die erste Outplacement-Beratung in Deutschland eröffnete (vgl. Stroebe 1993). 1993 haben sich führende, auf Outplacement-Dienstleistung spezialisierte Beratungsgesellschaften innerhalb des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) in der Fachgruppe Outplacement zusammengeschlossen. In der Schweiz wurde die erste Outplacement-Gesellschaft 1982 gegründet (vgl. Büchi, 1988). Mittlerweile hat sich Outplacement zu einem integrativen Lösungsansatz mit einem breitgefächerten Leistungsspektrum entwickelt. Die angebotenen Beratungsprogramme unterscheiden sich wesentlich hinsichtlich Zielgruppe, Beratungsspektrum, Beratungsverständnis, inhaltlicher und methodischer Ausgestaltung sowie Dauer und Intensität (vgl. Kap. 2.3 Outplacement-Beratung in der Praxis)

Während Outplacement-Beratung zunächst nur Führungskräften der mittleren und oberen Ebene in Form von Einzel-Beratung vorbehalten blieb, wurde das Konzept mit der wachsenden Verbreitung auch auf weitere Zielgruppen ausgedehnt und wird heute zunehmend auch Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen angeboten (vgl. Fischer, 2001; Lingenfelder & Walz, 1989; Sauer, 1991). Outplacement kommt dabei nicht nur bei Einzelentlassungen, sondern auch bei betrieblichen Massenentlassungen in Form des Gruppen-Outplacements zur Anwendung (vgl. Mayrhofer & von Rundstedt, 1992; Sauer, 1991; D. Schulz, 1990; Seiwert, 1989)

Im internationalen Vergleich kann nach Schätzungen gegenwärtig davon ausgegangen werden, dass über die Hälfte der im nordamerikanischen Raum ansässigen Unternehmen Outplacement-Massnahmen für ihre Mitarbeiter anbieten. Je nach Region, Zeitraum und Branche schwanken die Zahlen zwischen 38 % und 94 % (vgl. Fischer, 2001, S. 16; Rodà -Leger, 1997, S. 111). Bezogen auf die Verbreitung und Inanspruchnahme im europäischen Vergleich nimmt Outplacement in den Niederlanden verhältnismässig den grössten Umfang an, danach in Grossbritannien und Belgien gefolgt von der Schweiz und Deutschland (vgl. European Commission, 1999, S. 23)

2.2.4 Definition und Beschreibung von Outplacement

Im folgenden Kapitel wird eine Definition und Beschreibung von Outplacement vorgenommen. Dabei wird insbesondere auf die am Outplacement-Prozess Beteiligten, auf Problemfelder, Zielsetzungen und unterschiedliche Formen der Dienstleistung abgehoben

Outplacement als ein Instrument der externen Personalfreisetzung beschäftigt sich mit der Trennung von Individuum und Organisation und den vielfältigen damit verbundenen Konsequenzen für alle Beteiligten (vgl. Mayrhofer, 1987, 1989a, 1989b). Unter Outplacement wird dabei ein Konzept verstanden, das im Rahmen des Personalabbaus sowohl für die betroffenen Arbeitnehmer als auch für das Unternehmen negative Folgewirkungen der Trennung vermeiden oder zumindest lindern soll. Outplacement-Beratung versucht hierbei, ausgehend von einer systematischen Analyse sowohl der unternehmensals auch der mitarbeiterbezogenen Konsequenzen von Entlassungen, Empfehlungen für eine einvernehmliche Trennung zu geben. Grundidee und Ziel von Outplacement-Massnahmen ist es, den Personalabbau so zu gestalten, dass sowohl die negativen Effekte für die Organisation als auch für den betroffenen Mitarbeiter reduziert werden. Dabei soll der Trennungsablauf beschleunigt werden, wobei für den freigesetzten Mitarbeiter gilt, je besser er seine Krisensituation sowohl in psychischer als auch praktischer Hinsicht meistert, desto professioneller und erfolgreicher bewegt er sich bei seiner beruflichen Neupositionierung (vgl. W. Schulz, 1989)

Der Begriff Outplacement auch als Outplacement-Counceling (OPC) bezeichnet hat viele Facetten und wird in der Literatur mit unterschiedlichem Wortlaut über Inhalt, Einsatzmöglichkeiten, Umfang und Durchführungsmodalitäten definiert, von denen hier nur einige in nachfolgender Tabelle beispielhaft aufgeführt werden

Tab. 3. Definitionen von Outplacement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Existenz verschiedener mehr oder weniger einheitlicher Definitionen und Beschreibungen lassen es ratsam erscheinen, die wesentlichen Charakteristika von Outplacement-Beratung in Anle hnung an Heymann (1984) in folgender Übersicht in Tab. 4 zusammenzufassen (vgl. auch Schuler, 2001; Seiwert, 1989):

Tab. 4. Grundlegende Charakteristika von Outplacement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wörtlich übersetzt bedeutet Outplacement heraus- oder hinausplazieren, was das eigentliche Ziel einer Reintegration in den Arbeitsmarkt nur unzureichend widerspiegelt. Wort und Bezeichnung Outplacement haben keinen guten Klang. Wortverbindungen mit out sind wohl auch deshalb nicht sehr glücklich gewählt, weil sie in ihrer Wirkung unterschwellig etwas endgültiges, irreversibles signalisieren. Äusserungen von Gekündigten zufolge wird der Begriff auch als verletzend, despektierlich und erniedrigend empfunden (vgl. Andrzejewski, 2002; Spies, 2000). Trotz seiner negativen Konnotation hat Outplacement eine positive Grundbedeutung. Dem Einsatz einer Outplacement-Beratung geht zwar immer eine avisierte Trennung von Arbeitgeber und Mitarbeiter voraus, doch Gegenstand von Outplacement-Aktivitäten ist nicht die Kündigungsabsicht selbst. Sind Trennungen unvermeidbar, bietet Outplacement-Beratung eine Unterstützungsleistung mit dem Ziel, einen einvernehmlichen Trennungprozess zu ermöglichen und hilft den Freigesetzten bei der Bewältigung des Arbeitsplatzverlustes sowie bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, der seinen Qualifikationen und Bedürfnissen entspricht (vgl. Wonnemann, 1992). Zunehmend wurde der Begriff durch verschiedene Andere ersetzt, auch um zu verdeutlichen, dass der Outplacement-Prozess sich nicht auf die Übermittlung einer unternehmensseitigen Entlassungsentscheidung beschränkt. In der folgenden Tab. 5 werden die synonym verwendeten Begriffe für die Dienstleistung Outplacement aufgeführt

Tab. 5. Für Outplacement verwendete Synonyme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In den USA ist der Begriff der Career Transition Services relativ gebräuchlich (vgl. Schlapbach, 2000). Bis heute hat sich keine deutsche Bezeichnung für den Begriff Outplacement etablieren können, obwohl dieser infolge seiner negativen Konnotation umstritten ist (vgl. Heymann, 1984; W. Neumann, 1993; Seiwert, 1989). Im Folgenden soll nun Outplacement von anderen Personaldienstleistungen abgegrenzt werden

Executive Search

Outplacement ist insbesondere von Executive Search, auch Head-Hunting genannt, abzugrenzen. Sowohl Outplacement-Berater als auch Head-Hunter arbeiten im Auftrag von Firmen. Mandantin für Executive Search ist das neue, einstellende Unternehmen, Mandantin der Outplacement-Firma ist demgegenüber die freisetzende Organisation (vgl. Flückiger, 1992). Head-Hunting unterscheidet sich von Outplacement-Arbeit durch die unterschiedliche Ausgangslage. Executive Search kennzeichnet die Suche, Selektion und Vermittlung von Spezialisten und Führungskräften für eine bestimmte zu besetzende Stelle beim Auftraggeber. Während die Aufgabe des Head-Hunters also hauptsächlich darin besteht, für eine bestehende Stellenvakanz einen geeigneten Kandidaten zu

suchen, ist die Ausgangslage beim Ouplacement ein Überfluss und nicht ein Mangel. Bischoff charakterisiert Outplacement-Beratung als " so etwas wie Head-Hunting mit umgekehrten Vorzeichen" (1992, S. 6). Vor allem im Einzel-Outplacement werden z.T. beide Personalberatungs-Dienstleistungen nebeneinander in Anspruch genommen6

Coaching und Karriere- bzw. Laufbahnberatung

Die Karriere- bzw. Laufbahnberatung bezeichnet unterstützende Beratung für den Werdegang einer Person. Der Begriff Laufbahnberatung wird hierbei oft für einen Teil der Personalentwicklung innerhalb des Unternehmens verwendet, während Karriereberatung meist von organisationsexternen Beratungen erfolgt (vgl. Rotzer, 1993). Beide Unterstützungsarten entsprechen einer Teilaufgabe der Outplacement-Beratung sowohl hinsichtlich der Zielsetzung als auch bezüglich des zur Anwendung kommenden Massnahmenkataloges. Die Form der Beratung kann beispielsweise über die personzentrierte Arbeit des Coachings erfolgen, d.h. durch einen neutralen Gesprächspartner, der eine Person über einen lä ngeren Zeitraum begleitet, ihr zuhört und konstruktive Kritik übt und dadurch mithilft, Probleme zu lösen oder diese zumindest aus einer anderen Perspektive zu betrachten und neue Gedanken bzw. Ideen einbringt, um Fehlentwicklungen zu vermeiden (vgl. Kibler, 1996). Outplacement kann man als Coaching in einer besonderen Situation bezeichnen, nämlich der Trennung eines Mitarbeiters von seinem Unternehmen. Ein Outplacement-Berater nimmt somit die Funktion eines Coaches als Laufbahn- bzw. Karriereberater wahr, aber nicht zwingend umgekehrt. Für ein Laufbahn- oder Karrierecoaching muss keine Trennungssituation gegeben sein. Erfolgt diese Dienstleistung im Rahmen einer zumindest sich abzeichnenden -Trennungssituation, ist es mit Outplacement gleichsetzbar. Während Karriere- bzw. Laufbahncoaching eher präventiven Charakter besitzen und die Aufgabenstellung mit dem Einzelfall stärker variiert, hat Outplacement eine klarere Zielsetzung (vgl. W. Schulz, 1989). Outplacement und Coaching sind im Einzelfall schwer voneinander abzugrenzen, da die Grenzen fliessend sind, weshalb diese Begriffe z.T. auch synonym verwendet werden (Kibler, 1996)

Personalvermittlung

Beide Tätigkeiten, sowohl die Personalvermittlung als auch Outplacement-Beratung verfolgen die gleiche Zielsetzung, nämlich Arbeitnehmern zu einer neuen beruflichen Beschäftigung zu verhelfen, ihre Schwerpunkte sind jedoch unterschiedlich gelagert. Diese Personalvermittlung beschränkt sich hauptsächlich auf die Vermittlung von Arbeitsstellen, wobei der Vermittler selbst den Kontakt zwischen Arbeitssuchendem und potentiell neuem Arbeitgeber herstellt. Eine Beratungsleistung steht hierbei nicht im Vordergrund. Indes ist die Tätigkeit des Outplacement-Beraters darauf gerichtet, den Kandidaten bei seiner Stellensuche zu unterstützen und ihn entsprechend vorzubereiten. Auch der deutsche Gesetzgeber differenziert diese beiden Personaldienstleistungarten. Durch den Fall des Arbeitsvermittlungsmonopols zum 1. August 1994 gibt es eine genormte Abgrenzung wonach gilt:

(a) Wer im Auftrag eines Unternehmens handelt und die interne Personalberatung unterstützt, wird weiterhin als Berater fungieren und keiner Aufsicht durch die Bundesanstalt für Arbeit unterliegen

(b) Wer in einem Unternehmen jedoch direkt Arbeitskräfte anbietet, ist Vermittler und benötigt eine Zulassung der Bundesarbeitsbehörde (Kibler, 1996; Schwertfeger, 1994)

Outsourcing

Einen direkten inhaltlichen Zusammenhang zwischen Outsourcing und Outplacement gibt es nicht. Outsourcing ist die Ausgliederung von geschäftlichen Funktionen aus dem eigenen unmittelbaren Geschäftsbetrieb auf einen Dritten und ist somit ein Gesamtmanagement-Thema. Outplacement ist dagegen ein Thema des Personalmanagements. Gleichwohl kann Outsourcing als Möglichkeit gesehen werden, einen Teil des Unternehmens auszugliedern, der dann von entlassenen Mitarbeitern als organisatorische Einheit selbständig übernommen werden kann. Derartige Möglichkeiten können im Rahmen von Outplacement vom Berater angeregt und zusammen mit den Verantwortlichen der Organisation geprüft werden (vgl. von Lützow, 1995; Rothmund & Stark, 1999)

Nachdem nun der Begriff Outplacement definiert und anderen Personaldienstleistungen gegenübergestellt wurde, soll eine nähere Beschreibung von Outplacement stattfinden. Dabei wird zunächst auf die am Prozess Beteiligten eingegangen, bevor einzelne Problembereiche unterschieden und näher beschrieben werden

Der Outplacement-Prozess ist durch eine Vielzahl von unterschiedlich beteiligten Interessen und Interessengruppen gekennzeichnet. Unmittelbar involviert sind drei Parteien, die Organisation als Auftraggeberin, die freigesetzte Person als Begünstigte und die beide Parteien beratend unterstützende Outplacement-Firma als Beauftragte (vgl. Bischoff, 1992; Büchi, 1988; Kibler, 1996; Rotzer, 1993; von Rundstedt, 1994a, 1998). Eine Outplacement-Beratung kann nur im gegenseitigen Einvernehmen der juristisch beteiligten Parteien erfolgen (vgl. Hermann, 2000; Seiwert, 1989)

Auftraggeber ist in jedem Fall der Arbeitgeber, der sich von seinem Mitarbeiter einvernehmlich trennen möchte bzw. muss. Outplacement stellt somit eine vom Unternehmen finanzierte freiwillige soziale Leistung dar. Einen Rechtsanspruch gibt es ausser diesbezüglichen einzelarbeitsvertraglichen Vereinbarungen nicht (vgl. Kibler, 1996). Ausgehend von der Trennungsabsicht beauftragt die arbeitgebende Organisation in der Regel eine Outplacement-Firma. Das Unternehmen legt nach Rücksprache mit der Beratungsgesellschaft fest, unter welchen Rahmenbedingungen und für wen Outplacement-Beratung angeboten wird. Der Entscheid hängt von diversen Faktoren wie etwa Betriebszugehörigkeit und Alter der potentiellen Kandidaten, etc. ab

Der betroffene Mitarbeiter, d.h. die freizusetzende Person, entscheidet letztendlich darüber, ob eine Beratung i.e.S. (vgl. Kap. 2.1.3 Outplacement-Projektdesign) schliesslich zustande kommt. Der Kandidat führt dabei die Stellensuche durch und tritt nach aussen hin selbständig auf. Für den von der Freisetzung Betroffenen werden unterschiedliche Bezeichnungen gebraucht, wie z.B. Klient, Kunde oder Kandidat (vgl. Fischer, 2001; Rotzer, 1993). Im Rahmen dieser Arbeit wird für die freigesetzte Person die Bezeichnung Kandidat verwendet

Träger der Outplacement-Massnahme ist die zumeist organisationsexterne Outplacement-Beratungsfirma. Sie ist Vertragspartnerin der Organisation. Der Berater bietet seine Dienstleistung zwar für beide o.g. Prozess-Beteiligten an, jedoch existieren keine vertraglichen Regelungen zwischen dem Kandidaten und der Beratungsfirma. Voraussetzung der Beratungsleistung ist Einvernehmlichkeit, d.h. alle drei Parteien müssen in den Prozess einstimmen. Der Berater fungiert in erster Linie als Vermittler zwischen den beiden anderen Parteien sowie als Vertrauensperson für Unternehmen und Kandidat

Im Outplacement herrscht somit ein Dreiecksverhältnis vor, dessen juristische Grundlage ein Vertrag zugunsten eines Dritten bildet (vgl. Hermann, 2000; Reinl, 2001; Schliessmann, 1999). Outplacement kann dabei ergänzend zu einer Kündigung oder einem Aufhebungsvertrag eingesetzt werden (Wegmann, 1993). Dennoch ist Outplacement kein arbeitsrechtliches Instrument. Es kann jedoch als Bestandteil eines vertraglich ausgehandelten Interessenausgleichs und Sozialplänen im Rahmen von Massenentlassungen eingesetzt werden (vgl. Schliessmann, 1999). In der folgenden Abbildung werden die Beziehungen zwischen den einzelnen unmittelbar Prozessbeteiligten graphisch dargestellt

Abb. 9. Beziehungen zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und Outplacement-Beratung (modifiziert nach Reinl, 2001)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben diesen unmittelbar Beteiligten sind weitere Interessengruppen in den Outplacement-Prozess involviert. Indirekt betroffen durch den Verlust der Arbeitsstelle ist auch die Lebenspartnerschaft und die Familie des Betroffenen. Die Reaktionen können unterschiedlich ausfallen und reichen von existenzbedrohenden Ängsten des Lebenspartners über Spannungen infolge der eventuell ständigen Präsenz zu Hause bis hin zu befürchteten Peinlichkeiten bei Begegnungen mit Bekannten und Nachbarn infolge des Statusverlustes. Das privat-persönliche Umfeld kann demgegenüber alle rdings auch eine unterstützende Ressource darstellen. Individuelle und situative Verhältnisse sind ausschlaggebend für die Reaktionen in diesem Bereich. Aufgrund der Relevanz des privaten Umfeldes werden bei einigen Outplacement-Programmen die Lebenspartner in den Prozess einbezogen (vgl. Rotzer, 1992). Betroffene sind ausserdem die in der Organisation verbleibenden Mitarbeiter, zuweilen auch survivors oder survivors of layoffs (vgl. Kieselbach, 1998) genannt. Eine wesentliche Orientierungsgrösse für die Outplacement-Aktivitäten sind die Arbeitsmärkte als potentielle und konkrete Nachfrager nach der Arbeitsleistung der Freigesetzten. Am Outplacement-Prozess beteiligt sind ferner der Staat v.a. über die staatliche Arbeitsverwaltung des Arbeitsamtes, sowie Organisationen, Unternehmen und Institutionen als Nachfrager nach Arbeitskräften bzw. Anbieter von Weiterbildungsmassnahmen. Darüber hinaus wirkt auch die Gesellschaft i.w.S. über ihre allgemeinen Erwartungen und Rollenzuschreibungen indirekt auf den Outplacement-Prozess ein. Hier ist auch an die kommunal bzw. volkswirtschaftlichen Konsequenzen einer grossen Zahl von Trennungen zu denken. Dazu gehört etwa die veränderte Sozialstruktur durch die Anzahl von Erwerbslosen auf regionaler und überregionaler Ebene und entsprechende gesellschaftspolitische Folgen. Die Vielzahl der direkt und indirekt Betroffenen verdeutlicht die Komplexität des Problembereiches der Trennung von Organisation und Mitarbeiter. Outplacement-Beratung muss sich daher sowohl mit der Situation der betroffenen freigesetzten Kandidaten als auch mit den durch die Entlassung potentiell entstehenden Problemen der auftraggebenden freisetzenden Organisation auseinandersetzen. Nach Mayrhofer (1989a) können dabei Problemfelder auf verschiedenen Ebenen unterschieden werden. Auf der individuellen Ebene differenziert er daher (a) monetäre, (b) psychosoziale und (c) beruflich-laufbahnbezogene Aspekte der Trennung. Auf organisationaler Ebene führt Mayrhofer (a) finanzielle Aspekte, (b) die Übermittlung der Nachricht, (c) weitere organisationsinterne Problembereiche sowie (d) organisations-externe Problembereiche an. Im Folgenden werden diese Aspekte näher beleuchtet (vgl. Mayrhofer, 1989a, S. 21ff.; 1992, S. 42ff.; Rodà -Leger, 1996, S. 311ff., 1997, S. 114ff.)

Individuelle Ebene

(a) Monetäre Aspekte

Durch den Arbeitsplatzverlust geht die unmittelbare Quelle des Einkommens verloren, was je nach Arbeitsvertrag und privater finanzieller Absicherung zu einer Reihe weiterer Konsequenzen im Rahmen eingegangener finanzieller Verpflichtungen bis hin zur existentiellen Bedrohung führen kann. Welche Auswirkungen die finanziellen Einbussen im Einzelfall bedeuten, hängt von der persönlichen Situation des Freigesetzten und den jeweiligen sozialen Sicherungsleistungen des Staates ab. Entsprechende juristische Regelwerke unterscheiden sich sowohl einzelvertraglich, als auch in Bezug auf soziale Unterstützungsleistungen des jeweiligen Landes

(b) Psychosoziale Aspekte

Im psychosozialen Bereich werden zwei Schwerpunktprobleme resümiert, die psychischemotionale Verarbeitung der Freisetzung und die Beziehungen zur sozialen Umwelt

Eine Freisetzung bedeutet Abschied von dem zentralen Bezugsobjekt des konkreten Arbeitsplatzes (vgl. Mayrhofer, 1989a) und führt meist zu emotionalen Reaktionen. Sie kann für den direkt Betroffenen einen Trennungsschock auslösen und ist nicht selten mit traumatischen Erlebnissen verbunden, die je nach persönlicher und sozialer Situation, eine Lebenskrise auszulösen vermögen (vgl. Kühlmann & Wesenberg, 1994; Lingenfelder & Walz, 1989; Rodà -Leger, 1996, 1997; W. Schulz, 1989; Smith, 1993; Stoebe, 1993). Dies wird v.a. dann wahrscheinlicher, wenn die Trennung für den Betroffenen völlig überraschend kommt, ihn unvorbereitet trifft und er als langjähriger Mitarbeiter dort seine restliche berufliche Zukunft gesehen hat

Die Veränderung auf der Beziehungsebene bezieht sich zum einen auf soziale Kontakte am Arbeitsplatz, darüber hinaus können Freisetzungen die privaten und familiären Beziehungsverhältnisse beeinflussen, sei es in der autoritätseinbüssenden Wahrnehmung als Aussenstehender im Freundeskreis oder in der Rolle des Familien(mit)ernährers. Dabei können Veränderungen in sozialen Interaktions und Verhaltensmustern entstehen, die bis zur sozialen Isolation führen (vgl. Mayrhofer, 1979; Schuler, 1995). Dürndorfer (1998) bemerkt, dass Freisetzungen aus der Erwerbsarbeit auf der Ebene des Individuums auch eine Freisetzung aus gewählten Sinnbezügen, aus eingegangenen Bindungen und kulturellen Orientierungen potentiell der Verlust der Arbeitsrolle insgesamt und daraus resultierenden funktionalen Prinzipien, Ansprüchen und Erwartungen implizieren (1998, S. 8). Derartige Bindungen sind neben unmittelbaren sozialen Beziehungen zu Arbeitskollegen und Vorgesetzten beispielsweise auch in identitätsstiftenden Leitlinien der Organisation zu sehen (vgl. Kap. 2.2.1 Arbeitsplatzverlust und seine psychosozialen Folgen). Schliesslich können psychosoziale Wirkungen auch körperliche Beeinträchtigungen nach sich ziehen (vgl. Frese & Mohr 1978; Paul & Wacker, 2001)

[…]


1 Das Ausmass von Entlassungen auf die Organisations-Umwelt-Beziehung sei an einem persönlich erfahrenen Beispiel des Autors aus dem Vorfeld zu einem Outplacement-Projekt im Rahmen der Schliessung einer Filiale eines Grossversandhauses verdeutlicht. Die Bekanntgabe der Schliessung der kompletten Betriebsstätte löste heftige politische Reaktionen aus. Diese mündeten in öffentlichen Demonstrationen gegen den Mutterkonzern des Unternehmens und führten zu Boykottaufrufen der Firmenprodukte

2 Siehe auch die Ergebnisse der Fragebogenerhebung (vgl. Kap. 4.1 Fragebogen an Outplacement-Beratungsunternehmen)

3 Neben der Nachfragesituation am Arbeitsmarkt kann der Prozess auch von Zufällen begleitet sein, die nicht dem Einflussbereich der Outplacement-Beratung zugeschrieben werden können

4 Statt Personalfreisetzung wird mitunter der Terminus Personalfreistellung gebraucht. Unter Hinweis auf die synonyme Bedeutung der Begriffe wird in dieser Arbeit aus Gründen der Einheitlichkeit die Bezeichnung Freisetzung verwendet

5 Die jeweils aufgeführten Punkte können sich dabei gegenseitig bedingen. Beispielsweise könnte einer wachsenden Anzahl von Wettbewerbern zur Folge ein Unternehmen anhaltenden Nachfragerückgang seiner Produkte auf dem Absatzmarkt erleiden und sich daraufhin gezwungen fühlen seine Organisationsstruktur umzustellen, was schliesslich auch einen personellen Veränderungsbedarf im Sinne von Freisetzungen nach sich ziehen kann. Die Vielschichtigkeit von Freisetzungsgründen soll hier angedeutet, nähere Zusammenhänge zwischen ihnen im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter vertieft werden

6 Nach Schlapbach (2000, S. 8) finden ca. 10 % der Outplacement-Kandidaten über Executive Search-Firmen zu einer neuen Stelle, wobei diese von Outplacement unabhängig agieren

Ende der Leseprobe aus 155 Seiten

Details

Titel
Outplacement - eine Erkundungsuntersuchung zum Erleben und Verhalten entlassener Mitarbeiter in beruflichen Transitionsprozessen
Hochschule
Albert-Ludwigs-Universität Freiburg  (Psychologisches Institut, Sektion A&O-Psychologie)
Note
1,3
Autor
Jahr
2002
Seiten
155
Katalognummer
V21252
ISBN (eBook)
9783638249119
Dateigröße
1014 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Arbeit stellt Outplacement-Beratung (OPC) vor + gibt einen fundierten Überblick über dieses wachsende Feld. Es wird eine umfassende Beschreibung der Praxis von Outplacement gegeben, zum anderen werden theoretische Grundlagen hierzu thematisiert. Ferner werden zwei empirische Studien vorgestellt: a) ein Vergleich der Angebote von 62 Outplacement-Beratungsgesellschaften in Deutschland + der Schweiz b) eine Untersuchung von 47 entassenen Mitarbeitern eines dt. Grossunternehmens
Schlagworte
Outplacement, Erkundungsuntersuchung, Erleben, Verhalten, Mitarbeiter, Transitionsprozessen, Topic_Outplacement
Arbeit zitieren
Stefan Antonius Blattmann (Autor), 2002, Outplacement - eine Erkundungsuntersuchung zum Erleben und Verhalten entlassener Mitarbeiter in beruflichen Transitionsprozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/21252

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Outplacement - eine Erkundungsuntersuchung zum Erleben und Verhalten entlassener Mitarbeiter in beruflichen Transitionsprozessen


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden