Indiens Arbeitsmarkt für hoch qualifizierte Arbeitskräfte. Anreize zum Business Process Offshoring

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Sozioökonomisches Umfeld Indiens
2.1 Ökonomische Rahmenbedingungen für ausländische Engagements
2.2 Chancen und Risiken Indiens unter besonderer Berücksichtigung der demographischen Struktur
2.3 Bevorzugte Investitionsbranche: Informationstechnologie

3 Indiens Arbeitsmarkt für hoch qualifizierte Arbeitskräfte
3.1 Potenzial und Verfügbarkeit von Fach- und Führungskräften
3.1.1 Bildungsstand
3.1.2 Lohnkosten
3.1.3 Produktivität
3.1.4 Verfügbarkeit
3.2 Herausforderungen im Umgang mit indischen Arbeitskräften

4 Anreize zum Business Process Offshoring (BPO)
4.1 Definition und Begriffsabgrenzung
4.2 BPO aus industrieökonomischer Perspektive der Wertkette nach Porter
4.2.1 Grundmodell der Wertkette
4.2.2 Einsatz der Wertkette für Offshoring-Überlegungen
4.2.3 Auslagerung von Kernprozessen am Beispiel Callcenter
4.3 Der indische BPO-Markt und sein Kosten- und Differenzierungspotenzial ...

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bruttoinlandsprodukt Indien 1980-2007

Abbildung 2: Bevölkerungsdynamik in Indien

Abbildung 3: Das Modell einer Wertkette

Abbildung 4: Outsourcing am Beispiel Callcenter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anteil der Sektoren am BIP

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Rahmen des grundlegenden Reformprozesses von 1991 sowie weiterer Transformations- und Restrukturierungsanstrengungen entwickelte sich der Standort Indien zu einer bedeutenden Wachstumsregion mit attraktiven Investitionsmöglichkeiten für ausländische Unternehmen. Das stetige Wachstum der vergangenen Jahre wird sich Prognosen zufolge auch künftig fortsetzen, so dass die indische Wirtschaft jährlich um etwa 6 Prozent expandieren wird.¹

Das Fundament dieser beachtlichen Entwicklung zeichnet sich durch seine multikau- sale Beschaffenheit aus, wobei insbesondere demographische und bildungstechni- sche Aspekte eine substanzielle Rolle spielen. So gilt der Subkontinent gegenwärtig nicht nur als zweitbevölkerungsreichstes Land der Erde, sondern stellt darüber hinaus einen exorbitanten Humanressourcenpool in Verbindung mit einem hohen Bildungs- niveau zur Verfügung.²

Ferner manifestiert sich die Dienstleistungsstärke Indiens, vornehmlich im Segment der Informationstechnologie, als treibender Faktor für die fortschrittliche Wirt- schaftsentwicklung. Der Anteil des Sektors am Bruttoinlandsprodukt beträgt mittler- weile über 60 Prozent, was dessen herausragende Stellung unterstreicht.³ In diesen Bereich ist auch das sogenannte Business Process Offshoring (BPO), als Sonderaus- prägung des Outsourcings, einzuordnen. Diese Art des Fremdbezugs ermöglicht die Auslagerung ganzer Geschäftsprozesse aus der Wertkette eines Unternehmens, wo- mit eine Fokussierung der Kernkompetenzen einhergeht. Gerade in einer von Wandel und Diskontinuität geprägten Unternehmensumwelt gilt es, bestehende Strukturen und Abläufe auf Kostensenkungs- und Differenzierungspotenziale zu untersuchen, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern. Die Optimierung und Umstrukturierung von Prozessen mit geringer strategischer Bedeutung kann sich auf den langfristigen Unternehmenserfolg auswirken, weswegen BPO-Dienstleistungen zunehmend in Anspruch genommen werden.⁴ Indien konnte sich als Zielland von Offshoring-Vorhaben von anderen Standortkonkurrenten absetzen und nimmt mit einem Anteil von 37 Prozent am globalen BPO-Markt die Führungsposition ein.⁵

Die vorliegende Arbeit thematisiert die Bedeutung des indischen Arbeitsmarktes für hoch qualifizierte Arbeitskräfte und die daraus resultierenden Anreize zum Business Process Offshoring. Neben dem Potenzial und der Verfügbarkeit von Fach- und Füh- rungskräften sowie der hieraus folgenden Attraktivität des Subkontinents für auslän- dische Engagements wird untersucht, inwiefern der indische BPO-Markt Kostensen- kungs- und Differenzierungspotenzial im Sinne der Wertkette nach Porter bietet.

Vor dem Hintergrund der Zielsetzung lässt sich der folgende Aufbau der Arbeit ab- leiten: Der thematische Einstieg in die Arbeit erfolgt in Kapitel 2. Dies beinhaltet zunächst eine Erläuterung der ökonomischen Rahmenbedingungen, was dem Ver- ständnis der wirtschaftlichen Entwicklung Indiens sowie der Anforderungen an den Subkontinent als Investitionsstandort dienen soll. Daraufhin wird eine Betrachtung der Chancen und Risiken unter Berücksichtigung der demographischen Struktur vollzogen. Zu diesem Zweck soll die Bevölkerungspyramide als Treiber der Stand- ortattraktivität illustriert werden. Demgegenüber werden einige Risikofaktoren ge- stellt. Den Abschluss bildet die Darstellung der Informationstechnologie als bevor- zugte Investitionsbranche, was die globale Relevanz des Sektors unterstreicht.

Anschließend wird im dritten Kapitel auf das Potenzial und die Verfügbarkeit von Arbeitskräften eingegangen. In diesem Zusammenhang soll der indische Arbeitsmarkt als ein zentraler Standortfaktor elaboriert und die auf ihn wirkenden Faktoren untersucht werden. Darauf aufbauend werden Herausforderungen und Besonderheiten im Umgang mit indischen Arbeitskräften erläutert.

Die Anreize für BPO sind Inhalt des vierten Kapitels, welches den Hauptteil der Ar- beit bildet. In diesem Zusammenhang erfolgt vorab eine Definition und Abgrenzung des Begriffs. Um potenzielle Wettbewerbsvorteile als Anreize für Offshoring identi- fizieren zu können, bedarf es eines geeigneten theoretischen Ansatzes. PORTERS Wertkettenmodell liefert hierzu ein entsprechendes Konzept. Seiner Auffassung nach bildet die Wertkette ein System der Leistungserstellung ab, wobei dessen Zerlegung in einzelne Tätigkeiten vonnöten ist, um Wettbewerbsvorteile identifizieren zu kön- nen.⁶ Mit Hilfe des Wertkettenmodells können Offshoring-Überlegungen, wie die Auslagerung von Prozessen eines Callcenters, hinterfragt und der indische BPO- Markt auf sein Kosten- und Differenzierungspotenzial untersucht werden.

In Kapitel 5 werden die zentralen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst.

2 Sozioökonomisches Umfeld Indiens

2.1 Ökonomische Rahmenbedingungen für ausländische Engagements

Im Zuge der Unabhängigkeit von 1947 entstand ein geschlossener Markt, der durch eine zentrale Marktwirtschaft geprägt und von sozialistischen Motiven durchzogen war.⁷ Da das wirtschaftliche Wachstum somit nur schwierig vorangetrieben und eine Partizipation an der Weltwirtschaft kaum realisiert werden konnte, galt die Wirt- schaftspolitik Indiens als weitgehend investitionshemmend.⁸ Die Konsequenz hieraus äußerte sich 1991 in Form einer bevorstehenden Zahlungsunfähigkeit.

Im Rahmen eines fundamentalen Reformprogramms konnte dies jedoch vermieden werden.⁹ Die wesentlichen Reformpunkte bezogen sich auf die Liberalisierung der Handels- und Wechselkurspolitik, die Reduktion der Importzölle sowie die Öffnung und Deregulierung von Wirtschaftsbereichen für ausländische Investoren.¹⁰

Als Ergebnis dieser Transformations- und Restrukturierungsanstrengungen stellte sich ein Wachstum von durchschnittlich mehr als 7 Prozent pro Jahr ein, wobei im Jahre 2006 sogar 8,5 Prozent und damit beinahe die Wachstumsrate Chinas erreicht wurde (Abbildung 1).¹¹ Auch im Finanzjahr 2010/2011 (01.04 bis 31.03) hat Indiens Wirtschaft um etwa 8,6 Prozent gegenüber dem Vorjahr zugelegt.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bruttoinlandsprodukt Indien 1980-2007; Quelle: In Anlehnung an Goldman Sachs (2007), S. 33.

Wirtschaftsexperten prognostizieren anhaltende Wachstumsraten zwischen 5 und 6

Prozent, wodurch ein Aufstieg Indiens zur drittgrößten Volkswirtschaft nach den USA und China bereits im Jahre 2020 möglich wäre.¹³ „China and India are the fastest-growing major markets in the world and the most popular markets for foreign entrants.“¹⁴ Um das indische Potenzial vollständig ausschöpfen zu können, müssen jedoch einige Rahmenbedingungen erfüllt sein. Darunter fallen politisch stabile Institutionen, makroökonomische Stabilität und Offenheit.

Politisch stabile Institutionen wie Gesundheits- und Bildungssysteme sowie funktionierende Märkte stellen die Basis für Wachstum dar und liefern Anreize für Investitionen. Aufgrund dessen steht Indien vor der Herausforderung, politische Unsicherheit abzubauen und Vertrauen in die Institutionen zu schaffen. Der funktionierende Finanzmarkt lässt auf ein positives Wirtschaftsklima schließen.¹⁵

Auch makroökonomische Stabilität in Form gesunder öffentlicher Haushalte, niedriger Inflation sowie einer förderlichen Politik ist notwendig, um das Wachstum voranzutreiben.¹⁶ Mit einer Inflationsspanne von 3 bis 4 Prozent befindet sich Indien im internationalen Vergleich in einem angemessenen Bereich, was für die Stabilität der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen spricht.¹⁷

Eine weitere wesentliche Bedingung, insbesondere für die Standortattraktivität, stellt die Offenheit für Handel und ausländische Direktinvestitionen dar. Diese spiegelt sich insbesondere in dem um rund 30 Prozent gewachsenen Außenhandel wider.¹⁸ Auch im Bereich der Direktinvestitionen ist ein deutliches Wachstum zu beobachten. So nahmen diese im Zeitraum von 2005/06 bis 2007/08 um 343 Prozent zu.¹⁹

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass im Rahmen der wirtschaftlichen Entwicklungen günstige Bedingungen für ausländische Engagements geschaffen wurden. Allerdings sind weitere wirtschaftspolitische Schritte vonnöten, um die positive Tendenz nachhaltig zu stärken und Risikofaktoren wie Infrastrukturprobleme oder unzulängliche Bildungssysteme abzumildern.²⁰

2.2 Chancen und Risiken Indiens unter besonderer Berücksichtigung der demo- graphischen Struktur

Die Bundesrepublik Indien weist nicht nur das zweithöchste Wirtschaftswachstum weltweit auf, sondern gilt gemessen an ihrer Einwohnerzahl von über 1,2 Milliarden Menschen ferner auch als größte Demokratie der Welt.²¹ Während in den etablierten Industriestaaten eine Stagnation des Bevölkerungswachstums festzustellen ist, wächst die indische Bevölkerung weiterhin um circa 1,4 Prozent.²² Das Fundament der zunehmenden Attraktivität für ausländische Engagements bildet Indiens demo- graphische Struktur. Diesbezüglich ist mit einer zukunftsträchtigen Bevölkerungspy- ramide zu rechnen, womit eine Vielzahl an Käufern und potenziellen Arbeitskräften einhergeht (siehe Abbildung 2).²³ Das Durchschnittsalter der Bevölkerung liegt bei etwa 24 Jahren.²⁴ Ein Drittel der Bevölkerung ist jünger als 15 Jahre, womit sich Indien an der Schwelle des „demographischen Fensters“ befindet. Darunter wird jene Zeitspanne verstanden, in der sich die Bevölkerungsentwicklung vorteilhaft auf das Wirtschaftswachstum auswirkt. Dies ist der Fall, wenn weniger als 15 Prozent der Bevölkerung über 65 Jahre und weniger als 30 Prozent unter 15 Jahre alt sind.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bevölkerungsdynamik in Indien; Quelle: In Anlehnung an Gans/ Mistelbacher (2009), S. 2.

Im Rahmen der Herausbildung einer kaufkräftigen Mittelschicht - bedingt durch den Anstieg der verfügbaren Einkommen - ergeben sich außerdem Absatzchancen mit Aussicht auf zusätzliches, nachhaltiges Wachstum.²⁶ Denn wie das ENGELSCHE GESETZ besagt, sinkt mit steigendem Einkommen der Anteil, den ein Verbraucher für Nahrung ausgibt, wohingegen jener für Konsumgüter ansteigt.²⁷ Beispielsweise erhöhten sich die Ausgaben von etwa 2,8 Prozent des Konsums der privaten Haus- halte 1950 auf rund 16 Prozent im Jahre 2005.²⁸ Den Schätzungen der Unterneh- mensberatung MCKINSEY zufolge wird sich Indien bis 2025 zum fünftgrößten Kon- sumentenmarkt der Welt entwickeln.²⁹

Neben der positiven Wirtschaftsentwicklung Indiens muss allerdings auch berücksichtigt werden, dass es sich bei mehr als einem Viertel aller Inder um Analphabeten handelt, zwei Drittel auf dem Land leben und gar einem Viertel weniger als ein Dollar pro Tag zur Verfügung steht.³⁰ Ein immer stärker werdendes Gefälle zwischen Arm und Reich sowie hohe Einkommensunterschiede, insbesondere zwischen Stadt und Land, belasten zunehmend die Stimmung der Bevölkerung.³¹

Die Entscheidung für ein Engagement in Indien ist folglich mit Risikofaktoren behaf- tet, die es sorgfältig zu bewerten gilt. Die Infrastruktur Indiens bildet die wohl größte Barriere, da trotz des Wachstums strukturelle Defizite in den Bereichen Transport, Energie, Wasser und Telekommunikation bestehen, die den Ablauf der Wertschöp- fungsprozesse erschweren.³² Die Transitzeit von den USA nach Indien beansprucht acht bis zwölf Wochen, während es nach China zwei bis drei Wochen sind.³³

Darüber hinaus befindet sich das Zollniveau auf einem vergleichsweise hohen Stand, was darauf zurückzuführen ist, dass Zölle einen großen Teil der Staatseinnahmen ausmachen.³⁴ Die Geschäftstätigkeit in Indien wird zudem durch einen Verwaltungsapparat aus kolonialen Zentralverwaltungszeiten erschwert, der für Überbürokratisierung, Korruption und ein restriktives Regulierungssystem sorgt.³⁵

2.3 Bevorzugte Investitionsbranche: Informationstechnologie

Hinsichtlich der sektoralen Verteilung des Bruttoinlandsprodukts in Indien lässt sich nach Daten der WORLDBANK im Geschäftsjahr 2006/07 ein Wachstum von circa 11,2 Prozent im Dienstleistungssektor verzeichnen.³⁶ Während der Anteil des Tertiärsektors 2004 noch bei 51,8 Prozent lag, beläuft er sich inzwischen auf rund 65 Prozent (siehe Tabelle 1).³⁷

Tabelle 1: Anteil der Sektoren am BIP; Quelle: In Anlehnung an Waldkirch (2006), S. 22.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Zuge der weltweiten Knappheit an IT-Fachkräften bildete sich die IT-Branche als Wachstumsmotor für die indische Volkswirtschaft und somit zum bedeutungsvolls- ten Sektor im Bereich der Dienstleistungen heran.³⁸ Ihren Ursprung findet die IT- Industrie in der Koexistenz des Hightech-Clusters in Bangalore sowie spezialisierter Universitäten in dessen Einzugsbereich. Indische Unternehmer wie Arim Premji (Wipro) oder Narajan Murthu (Infosys) wurden sich dessen Potenzial bewusst und traten in den achtziger Jahren mit einer Gruppe von Softwarespezialisten in die Selbstständigkeit. Auch Pionierunternehmen wie Bosch oder Motorola erkannten die Möglichkeiten, welche sich im Rahmen eines Indien-Engagements bieten. Im Ver- lauf der neunziger Jahre folgten schließlich Firmen wie SAP, IBM oder Microsoft und rundeten diesen Trend ab. Mittlerweile agieren mehr als 1000 internationale Un- ternehmen und über 300.000 Menschen in der IT-Industrie in Bangalore.³⁹

Da Investoren den indischen IT-Sektor inzwischen als nationale Kernkompetenz an- sehen, gelten ausländische Engagements in diesem Umfeld als besonders attraktiv.⁴⁰ Die guten Englischkenntnisse in Kombination mit einer fundierten Schulbildung und attraktiven Lohnstrukturen ermöglichen die Verlagerung (Outsourcing) etlicher Serviceleistungen und bilden den komparativen Vorteil im internationalen Vergleich.⁴¹

Ein indischer Software-Entwickler verdient beispielsweise im Durchschnitt weniger als ein Achtel des Gehaltes seines vergleichbaren Berufsgenossen in Europa.⁴² Darü- ber hinaus stellt der Subkontinent staatliche Förderungsmaßnahmen zur Verfügung, weshalb sich Indien angesichts des steigenden Kostendrucks, mit dem multinationale Unternehmen zunehmend konfrontiert werden, gegen andere Entwicklungsländer behaupten kann.⁴³

Das indische IT-Outsourcing-Angebot umfasst in erster Linie Callcenter-Dienste, sowie Business Process Offshoring.⁴⁴ Letzteres impliziert die Verlagerung komplet- ter Geschäftsprozesse.⁴⁵ Indien gilt mit einem Anteil von 70 Prozent am globalen IT- Offshore-Outsourcing-Geschäft als weltweit wichtigster Offshore-Standort im IT- Bereich und gewinnt weiter an Attraktivität, weshalb mit einem jährlichen Wachstum von rund 14 Prozent in diesem Bereich zu rechnen ist.⁴⁶ Internationalen Prognosen zufolge werden bis zum Jahr 2015 rund 500.000 IT-Arbeitsplätze von den USA nach Indien verlagert werden.⁴⁷

Der Umsatz der IT- und BPO-Branche hat sich seit dem Finanzjahr 1999/2000 von 8 Milliarden auf 88 Milliarden US-Dollar mehr als verzehnfacht, weshalb IT- und BPO-Unternehmen zu den Zugpferden der indischen Wirtschaft zählen.⁴⁸ Um sich im globalen Wettbewerb behaupten zu können, sollten sich Unternehmen folglich die Vorteile produktiver Offshoring-Anbieter zu eigen machen.⁴⁹

„The demands of the world’s computer services industry fit the Indian skill creation regime perfectly. Think of an industry that needed to add, every year, tens of thousands of perfunctorily educated fresh college graduates with a functional knowledge of English, a rudimentary introduction to computer science concepts (…) and willing to do all for this for $400 to $600 per month.“⁵⁰

Auf das in diesem Zitat hervorgehobene Arbeitskräftepotenzial soll nachfolgend eingegangen werden.

[...]

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¹ Vgl. Asuncion-Mund (2005), S. 3.

² Vgl. Waldkirch (2006), S. 68f.

³ Vgl. Kaufmann et al. (2006), S. 2.

⁴ Vgl. Brast (2006), S. 102f.

⁵ Vgl. National Association of Software and Services Companies (NASSCOM) (2011).

⁶ Vgl. Porter (1996), S. 62ff.

⁷ Vgl. Bergen (2009), S. 7.

⁸ Vgl. Jemili (2011), S. 271.

⁹ Vgl. Koubek (2006), S. 6; Goldman Sachs (2007), S. 33.

¹⁰ Vgl. Jemili (2011), S. 271; Waldkirch (2006), S. 20; Koubek (2006), S. 3.

¹¹ Vgl. Goldman Sachs (2007), S. 34.

¹² Vgl. Germany Trade & Invest (2011b), S. 1.

¹³ Vgl. Asuncion-Mund (2005), S. 3.

¹⁴ Johnson/ Tellis (2008), S. 1.

¹⁵ Vgl. Goldman Sachs (2007), S. 8 und S. 34.

¹⁶ Vgl. Goldman Sachs (2007), S. 8.

¹⁷ Vgl. Jemili (2011), S. 272f.

¹⁸ Vgl. Goldman Sachs (2007), S. 34.

¹⁹ Vgl. Germany Trade & Invest (2010), S. 3.

²⁰ Vgl. Goldman Sachs (2007), S. 10; Jemili (2011), S. 273.

²¹ Vgl. Germany Trade & Invest (2010), S. 1; Waldkirch (2006), S. 68.

²² Vgl. Germany Trade & Invest (2010), S. 1.

²³ Vgl. Waldkirch (2006), S. 69; Asuncion-Mund (2005), S. 4.

²⁴ Vgl. Waldkirch (2006), S. 7.

²⁵ Vgl. Goldman Sachs (2007), S. 12.

²⁶ Vgl. Prahalad/ Hammond (2002), S. 51; Johnson/ Tellis (2008), S. 1

²⁷ Vgl. Engel (1857), S. 153ff.

²⁸ Vgl. Asuncion-Mund (2005), S. 12.

²⁹ Vgl. McKinsey Global Institute (2007), S. 8.

³⁰ Vgl. Goldman Sachs (2007), S. 34.

³¹ Vgl. Waldkirch (2006), S. 69.

³² Vgl. Koubek (2006), S. 14; Löwik/ Just (2008), S. 4; Jemili (2011), S. 273.

³³ Vgl. Goldman Sachs (2007), S. 36.

³⁴ Vgl. Asuncion-Mund (2005), S. 5; Wamser (2005), S. 72f.

³⁵ Vgl. Waldkirch (2006), S. 69f; Kutschker/ Bendt (1999), S. 115.

³⁶ Vgl. World Bank (2007).

³⁷ Vgl. Germany Trade & Invest (2011b), S. 4; Waldkirch (2006), S. 22.

³⁸ Vgl. Vermeer/ Neumann (2008), S. 64; Goldman Sachs (2007), S. 37.

³⁹ Vgl. Vermeer/ Neumann (2008), S. 66f.

⁴⁰ Vgl. Jemili (2011), S. 273.

⁴¹ Vgl. Schaaf (2005), S. 2; Paterna (2005), S. 107; Wamser (2005), S. 59.

⁴² Vgl. Waldkirch (2006), S. 44.

⁴³ Vgl. Kaufmann et al. (2006), S. 69.

⁴⁴ Vgl. Paterna (2005), S. 107.

⁴⁵ Vgl. Brast (2006), S. 101.

⁴⁶ Vgl. Germany Trade & Invest (2011a); Wamser (2005), S. 108; Waldkirch (2006), S. 46.

⁴⁷ Vgl. Wamser (2005), S. 108.

⁴⁸ Vgl. Germany Trade & Invest (2011a).

⁴⁹ Vgl. Paterna (2005), S. 110.

⁵⁰ Balakrishnan (2011), S. 10.