Typen und Ziele von Verrechnungspreisen und deren kritische Beurteilung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

2 Was sind Verrechnungspreise?

3 Funktionen von Verrechnungspreisen
3.1 Koordination
3.2 Erfolgsermittlung
3.3 Kostenanalyse
3.4 Zielkonflikte

4 Arten von Verrechnungspreisen
4.1 Marktorientierte Verrechnungspreise
4.1.1 Bewertung anhand des Bewertungsrasters
4.1.2 Beurteilung der marktorientierten Verrechnungspreise
4.2 Kostenorientierte Verrechnungspreise
4.2.1 Bewertung anhand des Bewertungsrasters
4.2.2 Beurteilung der kostenorientierten Verrechnungspreise
4.3 Verrechnungspreise durch Verhandeln
4.3.1 Bewertung anhand des Bewertungsrasters
4.3.2 Beurteilung der Verrechnungspreise durch Verhandeln

5 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Verwendung von Verrechnungspreisen in der Praxis

Abb. 2: Beispiel für eine Fehlentscheidung bei Kostenorientierung

Abb. 3: Einigungsbereich bei Verhandlungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

Der Konkurrenzkampf unter den Unternehmen wird immer stärker. Viele Kleinigkeiten können über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Jede Teileinheit eines Industrieunternehmens muss perfekt funktionieren und ihren Teil zum Gesamterfolg beitragen. Für den Gesamterfolg sind verschiedene Dinge wichtig, die betrachtet und analysiert werden müssen. Die richtige Koordination der verschiedenen Bereiche ist dabei zwingend notwendig. Was tragen einzelne Abteilungen und Bereiche zum Gesamterfolg eines Unternehmens bei? Wie kann ich die Leistungsfähigkeit und den Erfolg dieser dezentralen Einheiten beeinflussen? Wie können entstehende Kosten in den einzelnen Bereichen analysiert und eventuell übertragen werden?

Je größer ein Unternehmen oder ein Konzern ist bzw. je mehr organisatorisch getrennte Unternehmensbereiche es gibt, desto unumgänglicher wird es, für diese innerbetrieblichen Verrechnungsvorgänge sogenannte Verrechnungs-preise zu ermitteln.^[1] Ziel dieser Arbeit ist es, die wichtigsten Aufgaben und Ziele von Verrechnungspreisen herauszuarbeiten, deren Typen vorzustellen und das Ganze kritisch zu beleuchten.

In Kapitel zwei wird kurz erklärt, was unter Verrechnungspreisen zu verstehen ist. Im dritten Kapitel wird untersucht, welche Aufgaben sie haben und welche Ziele mit deren Einführung erfüllt werden sollen. Anschließend werden in Kapitel vier die verschiedenen Typen von Verrechnungspreisen vorgestellt. Bei der Einführung der Preise entstehen unterschiedlichste Probleme und jeder Typ von Preis hat Vor- und Nachteile für die Unternehmung. Diese werden anhand eines Bewertungsrasters analysiert:

Zunächst wird überprüft, ob die Ermittlung der Preise objektiv erfolgt und somit auch die Akzeptanz der Preise unter den Beteiligten gewährleistet ist. Dann wird auf die Ermittlung selbst eingegangen, um die Einfachheit dieser zu überprüfen. Es folgt die Analyse, ob die zuvor herausgearbeiteten wichtigsten Funktionen der Verrechnungspreise erfüllt werden.

Abschließend erfolgt für jeden Verrechnungspreistyp eine Beurteilung anhand von Entscheidungsorientierung und Praxisrelevanz.

Die Arbeit endet mit einer abschließenden Bewertung und Beurteilung der unterschiedlichen Verrechnungspreistypen und einem persönlichen Fazit.

2 Was sind Verrechnungspreise?

„Verrechnungspreise sind Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen (Produkte, Zwischenprodukte, Dienstleistungen), die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden.“^[2] Mit ihrer Hilfe sollen dezentrale Aktivitäten und Prozesse auf übergeordnete Ziele der Unternehmensführung ausgerichtet werden.^[3] Innerbetriebliche Leistungen sind dabei materielle oder immaterielle Leistungen, welche nicht für den Markt bestimmt sind, sondern innerhalb des Betriebes wieder verbraucht werden.

Der Preis hierfür ermöglicht somit die Verrechnung des Leistungstransfer innerhalb einer Unternehmung bzw. innerhalb eines Konzerns. Die Nutzung solcher Verrechnungspreise setzt eine dezentralisierte Organisation voraus, sonst würde die Ermittlung keinen Sinn machen. Funktional oder divisional muss die Unternehmung in Bereiche gegliedert sein, die über eigene Entscheidungskompetenz und einen eigenen Verantwortungsbereich verfügen^[4]. Die Verrechnungspreise, die auch als Lenkungspreise, Transferpreise, Betriebswerte, Verrechnungswerte oder als Bereichsabgabepreise bezeichnet werden tragen somit dazu bei, dass bestimmte betriebswirtschaftlich wichtige Funktionen einer Unternehmung erfüllt werden können.^[5] Alle nicht zentralen Verflechtungen können so besser dargestellt und analysiert werden, was ohne diese Preise nicht möglich wäre.

Die Bewertung einer innerbetrieblichen Leistung ist jedoch nur die eine Seite des Verrechnungspreises. Entscheidend für die Unternehmung bleibt die Frage: Welche Aufgaben oder Funktionen haben die Verrechnungspreise und welche Ziele werden mit der Verrechnungspreispolitik verfolgt? Dies wird im folgenden Kapitel dargestellt.

3 Funktionen von Verrechnungspreisen

Im Vordergrund steht die Gesamtunternehmung. Alle Entscheidungen, die in Teilbereichen gefällt werden, sollen der Gesamtunternehmung und deren Zielerreichung dienen. Hierfür werden die Verrechnungspreise eingeführt, damit Einzelentscheidungen auch aus der Sicht der Gesamtunternehmung vorteilhaft sind. Die einzelnen Aufgaben und Ziele der Preise sind sehr vielfältig. Die wesentlichen Funktionen sind die Koordination der Bereiche, die Erfolgsermittlung und die Kostenanalyse, auf die im Folgenden noch näher eingegangen wird.^[6] Des weiteren ist die Preiskalkulation zu nennen, wofür Verrechnungspreise die Basis bilden. Bestandsbewertungen und die Ermittlung von Preisgrenzen für Einsatzgüter und Enderzeugnisse sind weitere Bereiche, bei denen Verrechnungspreise nötig sind^[7].

In Konzernen bietet sich die Möglichkeit, über die Preise in einem gewissen Rahmen Gewinnverlagerungen vorzunehmen. Die Möglichkeit, die Preise zu bestimmen, wird im Bereich des externen Rechnungswesens allerdings durch die GoB und durch andere gesetzliche Vorschriften beschränkt. Trotzdem verbleiben Ermessensspielräume, wodurch die Verrechnungspreise für die Bilanzierung sehr wichtig sind.^[8]

3.1 Koordination

Eugen Schmalenbach entwickelte die Idee, den Markt fiktiv auf die einzelne Unternehmung zu übertragen, um somit eine gesamtzielorientierte Koordination dezentraler Einheiten zu erreichen.^[9] Dabei sollen die einzelnen Bereiche wie eigenständige Unternehmen entscheiden und sich an ihren Bereichserfolgen orientieren. Bei der Koordinationsaufgabe eines Verrechnungspreises ist es das Ziel, die Entscheidungen der Teilbereiche über die Preise so zu beeinflussen, dass eine hohe Wirtschaftlichkeit entsteht und die Ausrichtung auf das Gesamtziel erfolgt. Folglich wird hier der Verrechnungspreis zum Lenkungspreis. Die Bereichsleiter werden angeregt, Entscheidungen zu treffen, die letztendlich der Gesamtunternehmung dienen sollen. Somit schließt die Koordinationsfunktion eine Motivations - und Anreizfunktion mit ein.^[10] Um die Leiter von Teilbereichen zu motivieren, ihre an den Gesamtunternehmenszielen ausgerichtete Zielsetzungen zu erfüllen, sind Kontrollsysteme zur laufenden Überwachung und ggf. Anreizsysteme zur besseren Einhaltung der vorgegebenen Ziele unabkömmliche Steuerungsinstrumente.^[11]

Das große Problem bei den Verantwortungsbereichen ist, dass nicht alle Entscheidungen, die für einen einzelnen Bereich vorteilhaft sind, auch für die Gesamtunternehmung positiv sind. Ein Beispiel wäre, dass die Vertriebs-abteilung einem Kunden eine extrem kurze Lieferzeit zusagt, die Produktions-abteilung dafür aber von ihrem voroptimierten Produktionsprogramm abweichen muss.

3.2 Erfolgsermittlung

Die Beurteilung einzelner Bereiche einer Unternehmung durch eine Erfolgs-zuweisung ist bei innerbetrieblichen Verflechtungen ohne Verrechnungspreise nicht möglich. Durch die Preise wird die Berechnung eines konkreten Erfolgsbeitrages erst machbar, was zum Beispiel die Einführung von Profit Center ermöglicht. Hier ist dann auch entscheidend, wie die Preise festgelegt und berechnet werden. Es muss ein „gerechter“ Erfolg ermittelt werden, um auch der Motivationsfunktion gerecht zu werden.^[12]

Der Erfolg der einzelnen Bereiche ist für eine Unternehmung deshalb so wichtig, da zukunftsbezogene Entscheidungen wie Personalentscheidungen, Anschaffungen, strategische Maßnahmen oder Verteilungen von Ressourcen von der Unternehmensleitung zu treffen sind. Hier bietet der Bereichserfolg eine wichtige Orientierungsgröße.

Anhand des Erfolges einer Teileinheit wird auch die Leistung des Bereichsmanagements beurteilt: Der Erfolgsbeitrag wird ersichtlich, Ver-antwortlichkeiten werden dargestellt, Kostentransparenz und Kosten-bewusstsein werden gefördert. Kritisch ist hier anzumerken, dass eine sehr exakte Abgrenzung notwendig ist, die aber sehr schwierig wird, wenn Bereiche durch interne Leistungen gegenseitig verflochten sind.

Von Verflechtungen spricht man, wenn ein Bereich Leistungen von einem anderen Bereich bezieht oder Bereiche um knappe Ressourcen oder auf einem gemeinsamen Absatzmarkt konkurrieren.^[13] Zum Beispiel stellen zwei Bereiche substitutive Produkte her oder benötigen denselben Qualitätstest einer dritten Spezialbteilung, die aber voll ausgelastet ist. Probleme bereiten auch die oft erwähnten Synergieeffekte - durch gemeinsam genutzte Leistungen - im Unternehmen, die ja oft den Unternehmenserfolg erst ausmachen. Denn diese Synergien sind zwar in der Praxis näherungsweise, aber theoretisch nicht genau ermittelbar.^[14]

3.3 Kostenanalyse

Für die Erstellung innerbetrieblicher Leistungen fallen Kosten an. Für eine Unternehmung ist es nun wichtig zu wissen, welche Kosten in welcher Höhe in welchen Bereichen anfallen. Häufig werden sogenannte Cost Center zur Analyse eingeführt. Um die Kosten nun verursachungsgerecht ermitteln und auf die jeweiligen Kostenträger verteilen zu können, brauchen wir auch hier Verrechnungspreise. Die angefallenen Kosten bilden dann die Grundlage für die Kostenplanung, die eine sehr bedeutende Rolle für die Unternehmensführung darstellt.^[15] Als zusätzlicher Vorteil kann dann in Plankostenrechnungen der innerbetriebliche Güterverbrauch von Marktpreisschwankungen, die es am externen Markt aus verschiedenen Gründen gibt, freigehalten werden^[16].

3.4 Zielkonflikte

Die verschiedenen Aufgaben und Ziele der Verrechnungspreise können meist nicht gleichzeitig erfüllt werden. Ein Preis, der eine Problemstellung löst, kann eventuell anderen Aufgaben nicht gerecht werden oder sogar dafür sorgen, dass falsche Entscheidungen getroffen werden. Vor allem die Koordinations- und Erfolgsermittlungsfunktion können oft nicht gleichzeitig erfüllt werden.^[17]

Das folgende Beispiel zeigt dies auf: Ein Unternehmen möchte für einen Bereich, der an den externen Markt liefert, einen möglichst großen Preisspielraum vorbehalten. Daher werden Grenzkosten für interne Vorleistungen verrechnet, da nur sie kurzfristig relevante Kosten sind (siehe auch Kapitel 4.2). Der vorleistende Bereich bleibt auf seinen Fixkosten sitzen und erwirtschaftet einen Bereichsverlust, während der andere Bereich den ganzen Deckungsbeitrag erwirtschaftet. Ein Erfolgsbeitrag kann den beteiligten Bereichen somit nicht zugerechnet werden, und die Erfolgsermittlungsfunktion wird nicht erfüllt.

Auch sind Zielkonflikte innerhalb derselben Funktion möglich. Möchte die Zentrale beispielsweise die Nachfrage nach intern erstellten Leistungen einschränken, kommt die Möglichkeit des Ansetzens eines hohen Verrechnungspreises in Betracht. Hat der beziehende Bereich eine Wahl, wird er die Nachfrage entsprechend reduzieren. Auf der anderen Seite benötigt die Zentrale für ihre eigenen Entscheidungen aber möglichst unverzerrte Größen. Ein zu hoch angesetzter Verrechnungspreis ist dafür ungeeignet.^[18]

Nach Darlegung von Aufgaben und Zielen der Verrechnungspreise stellt sich die Frage nach möglichen unterschiedlichen Verrechnungspreistypen. Welche Typen gibt es in der realen Unternehmensanwendung und welche Vor- bzw. Nachteile bringen sie im einzelnen mit?

Im folgenden Kapitel wird dieser Fragestellung nachgegangen und eine Bewertung der unterschiedlichen Verrechnungspreistypen aufgestellt. Da die Funktionen Koordination und Erfolgsermittlung der einschlägigen Literatur zufolge von zentraler Bedeutung sind, wurden diese beiden Funktionen in das Bewertungsraster integriert, das zur Beurteilung der verschiedenen Typen von Verrechnungspreisen herangezogen wird.

4 Arten von Verrechnungspreisen

In der Literatur findet sich eine Vielzahl verschiedener Arten von Verrechnungspreisen. Sie werden auf unterschiedlichste Weise ermittelt und bestimmt, was von der Anwendungsart und den mit ihnen verfolgten Funktionen abhängt. Grundsätzlich lassen sich zwei Formen von Verrechnungspreisen unterscheiden: Festgelegte und ausgehandelte Verrechnungspreise. Dabei kann die Festlegung dann marktorientiert oder kostenorientiert erfolgen.^[19]

Im Rahmen dieser Arbeit werden die Verrechnungspreise in drei Kategorien zusammengefasst: Die marktorientierten, die kostenorientierten und die Verrechnungspreise durch Verhandeln (siehe Abbildung 1). In der Praxis finden kostenorientierte Verrechnungspreise am häufigsten Anwendung, gefolgt von den marktorientierten Preisen und den Verrechnungspreisen als Verhandlungsergebnis. Die Abgrenzung der Kategorien ist aber in vielen Fällen schwierig und häufig gibt es auch Überschneidungen.

[...]

^[1] Vgl. Riebel/Paudtke/Zscherlich (1973), S. 25.

^[2] Ewert/Wagenhofer (2000), S. 585.

^[3] Vgl. Pfeiffer (2002), S. 1270.

^[4] Vgl. Küpper (2001), S. 378.

^[5] Vgl. Vögele (1997), S. 446.

^[6] Vgl. Küpper (2001), S. 379.

^[7] Vgl. Horvàth (2001), S. 590.

^[8] Vgl. Busse von Colbe (1994), S. 646; Coenenberg/Wysocki (1992), S. 1762.

^[9] Vgl. Schmalenbach (1963), S. 150ff.

^[10] Vgl. Küpper (2001), S. 378.

^[11] Vgl. Kloock (1992), Sp. 2566.

^[12] Vgl. Nadig (2002), S. 15.

^[13] Vgl. Laux/Liermann (1997), S. 371.

^[14] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2000), S. 588.

^[15] Vgl. Wolf (1985), S. 154.

^[16] Vgl. Küpper (2001), S. 378.

^[17] Vgl. Küpper (2001), S. 379.

^[18] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2000), S. 592.

^[19] Vgl. Horvàth (2001), S. 593.