Berufliche Leistungsmotivation im Kontext zum Phänomen der interessierten Selbstgefährdung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituationen im Unternehmen
1.2 Ziele der Mitarbeitermotivation

2. Grundlagen der Leistungsmotivation in der Arbeitspsychologie
2.1 Der Faktor Mensch: Motiviert und glücklich?
2.2 Die uneingeschränkte Leistungsbereitschaft

3. Betrachtungsweisen neuer Managementmethoden
3.1 Gegenseitige Erwartungen
3.2 Risiken und interessierte Selbstgefährdung
3.3 Potentielle Symptome der interessierten Selbstgefährdung

4. Diagnose der interessierten Selbstgefährdung im Betrieb

5. Ein anonymisiertes Fallbeispiel

6. Gedanken zu den Handlungsempfehlungen

7. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Menschen sollen nachhaltig und effizient wirtschaften, und dies jedes Jahr erneut, unter neuen Zielen und neuen, gesteigerten Aspekten der Produktivität und Effektivität. Um diese Ziele als Unternehmung zu erreichen, dazu bedarf es zusammen mit den hohen Standards der Produktions- oder Dienstleistungsqualität und einem perfekten Marketing auch den motivierten Mitarbeiter, jeder einzelne, der sich bewusst ist, wofür er arbeitet, welche Ziele er hat, wie er sie erreichen kann und mit welcher Qualität und Arbeitszufriedenheit er seinen Tag an der Arbeit verbringt. Damit wird durch individuelles, hohes Engagement und den hohen Erwartungsdruck, den die Unternehmungen ihren Mitarbeitern auferlegen, für einzelne Mitarbeiter die Grenze zur Freizeit schwierig. Der intrinsisch motivierte Mensch wird aufgrund seiner Wertedynamik, Grundhaltung (Loyalität) zum Unternehmen und seiner eigenen Vorstellung und Erwartung von Leistung und Qualität seiner Arbeit von sich selber und seinem Lebensumfeld eine ebensolche Qualität und Intensität erwarten in seiner Freizeit wie bei der Arbeit. Umgekehrt ist die Führung eines Unternehmens damit gefordert, solche Mitarbeiter, die sich einsetzen für die Weiterentwicklung der Unternehmung, zu fördern, Potentiale zu sondieren und die Mitarbeiterqualität stetig zu verbessern, respektive die Arbeitszufriedenheit hoch zu halten und ständig darauf bedacht zu sein, selbst die Führungsqualität und deren Entwicklung den Ansprüchen des Marktes und der Kunden anzupassen. Die Führung muss die Wirkung ihrer Einstellung und ihres Verhaltens reflektieren und auf die Mitarbeiter übertragen lernen, denn ein zufriedener Mitarbeiter ist leistungsbereit und unternehmungsorientiert, er sieht sich integriert als Teil des Unternehmens und sieht sich weniger als ‚Maschine Mensch’ sondern mehr als Teil des Prozesses, als wichtiges Puzzle Stück im Ganzen, ohne dies es kein fertiges Bild gäbe. Werden die Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt oder sogar übererfüllt, steigt damit die Beziehungsqualität innerhalb von Teams und Vorgesetzten, und damit die Qualität der Arbeitszufriedenheit, was sich auf das gegenseitige Anspruchsniveau an die Arbeitsergebnisse und der Beziehungsqualität von Führungskräften und Mitarbeitern positiv auswirkt und sich in gesteigerter ‚Leistungsfreude’ der Mitarbeiter zeigt. So untersucht die Arbeitspsychologie denn auch die Auswirkungen der Arbeit auf das Individuum, analysiert, wie zielgerichtete Tätigkeiten verrichtet werden und reflektiert Bewertungs- und Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb von Arbeit und Arbeitsplatzgestaltung und deshalb ist es das Ziel dieser Arbeit, das Phänomen der aus unkontrollierter Leistungsfreude entstehenden ‚interessierten Selbstgefährdung’ zu betrachten.

1.1 Ausgangssituationen im Unternehmen

Für die heutigen Mitarbeiter und deren beruflichen Erfolg zählen nebst kognitiven Fähigkeiten und Erfahrung auch die Motivation und die Bereitschaft, diese am richtigen Ort zur richtigen Zeit und für die richtige Überzeugung einzusetzen. Viele Bewerber geben an, überdurchschnittlich einsatzbereit, eigeninitiativ und kreativ zu sein und ihre Potentiale voll ausschöpfen zu wollen und dies auch können, wenn sie sich in ihrer Grundhaltung und Einstellung innerhalb der Unternehmungsphilosophie wiederfinden und sich vorstellen können, gemeinsame hochgesteckte Ziele zu erreichen. Solche leistungsmotivierten Personen streben denn auch nach Höchstleistungen und sind bereit diese aus eigenem, inneren Antrieb heraus auch über lange Zeit hinweg zu erbringen. Solche Mitarbeiter sind bereit, über ihre Grenzen auszugehen, hinauszuwachsen, und, ähnlich wie im Sport, auch einmal verlieren zu können, ein Ziel verfehlt zu haben, die eingeplante Zeit für einen Marathon nicht erreicht zu haben, ein Tor im Länderspiel nicht getroffen zu haben, oder innerhalb des Teams den Anforderungen für einmal nicht genügt zu haben. Solche Mitarbeiter verfügen oftmals über Fähigkeiten^[1], Niederlagen wegzustecken und in Bewährungssituationen zu bestehen, oder daraus neue Motivation und Trieb herzustellen, es beim nächsten Mal noch besser zu machen, dabei noch mehr Selbstverantwortung zu übernehmen und ihre Ziele nochmals zu übertreffen. Solche Menschen sind fähig, erfolgreich mit belastenden Lebensumständen oder Niederlagen umzugehen, mit anderen Worten ‚sie lassen sich nicht unterkriegen’ und können ein widerstandsfähiges ‚Immunsystem der Seele’, bekannt unter dem Begriff der ‚Resilienz’, entwickeln. Sie geben von sich aus mehr Energie und Einsatz in ihre Arbeit, weil sie ‚Herzblut’ und ihre persönliche Überzeugung in Ihre Arbeit investieren und dabei Freude empfinden, hoch gesteckte Ziele zu erreichen, sie streben aus eigenem Antrieb nach Höchstleistungen und sind bereit, diese über lange Zeit hinweg zu erbringen und ihren Kurs hartnäckig beizubehalten. Solche Menschen haben Motive, Vorstellungen, Träume und Ziele, die sich unbedingt erreichen wollen.

1.2 Ziele der Mitarbeitermotivation

Motive sind Antriebskräfte, die menschliches Handeln aktivieren und steuern,^[2] sie bewegen etwas, setzen etwas in Gang. Menschen tun ganz verschiedene Dinge, entweder aus Angst, oder aus dem Bemühen, Anerkennung zu erlangen. Hinter Leistungseifer steht nicht immer Leistungsmotivation, sowie hinter aggressivem Verhalten nicht immer ein Aggressionstrieb steht.^[3] Solche persönlichkeitsrelevanten Unterschiede können Führungskräfte mit psychologischem Verständnis nutzen, die Triebfeder für das individuelle Handeln steuern und das Maximale aus dem Potential der Mitarbeiter herausholen. Sie können sich ihrer eigenen und der des Mitarbeiters eigenen Individualität bewusst werden, um soziale Möglichkeiten und Grenzen zu verstehen, um daraus bessere Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.^[4] So wird unter Motivation auch der innere Antrieb verstanden, ein Handlungsimpuls, eine Kraft, die zielgerichtet ist. Was bieten denn unmotivierte Mitarbeitende, vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden Wettbewerbs, wenn unerwartete Umsatzeinbrüche, geschäftsschädigende Presseberichte oder das Aufkommen von Substitutionsprodukten der Unternehmung Veränderungen aufzwingen? Wenn es eng wird, ist das zu tun was ‚Stakeholder’ und Analysten erwarten. Also sind jetzt die Helden gefragt, die Kohlen aus dem Feuer zu holen und die nicht zaudern - Die Führungskraft ist, wenn sie die Verantwortung im Wesentlichen nicht alleine tragen will, gefordert, nach der Triebfeder bei solchen Mitarbeitern zu fragen, nach den Beweggründen einer Handlung, für die es sich lohnt etwas zu tun. Sie muss dem Mitarbeiter Lust wecken auf etwas (motivieren) und darf dabei die Emotion nicht vergessen, das Lust empfinden, wenn etwas erreicht worden ist. Beide Gefühlszustände müssen dem Mitarbeiter ‚verkauft’ werden, gehen Hand in Hand, verändern sich gemeinsam: Die geweckten Gefühle motivieren zu etwas, die Erfüllung und das Erreichte ist mit einem neuen Gefühl der Befriedigung verknüpft. Deshalb trachtet der motivierte Mitarbeiter danach, durch seine Arbeitsleistung seine Bedürfnisse befriedigen zu können, von den einfachsten Bedürfnissen wie Essen und Schlafen bis hin zu Anerkennungskult und zur Selbstverwirklichung.^[5] Im Umkehrschluss bedeutet dies, wenn der Ertrag der Arbeit dazu ausreicht, die ‚Defizitmotivationen’ wie die physiologischen Grundbedürfnisse, die Sicherheitsbedürfnisse, die Sozialen Bedürfnisse und die Bedürfnisse nach Achtung zu stillen, erst dann kann Leistungsmotivation erwartet werden, wenn die Arbeit so beschaffen ist oder gestaltet werden kann dass sie zusätzlich Möglichkeiten zur Befriedigung der ‚Wachstumsmotivationen’ bietet .^[6] Insofern lassen sich aus diesen Grundbedingungen Verhaltensweisen zur Mitarbeitermotivation, welche durch die Führungskräfte wahrgenommen werden sollen, ableiten. In den Mitarbeitern können neue Potentiale freigesetzt werden^[7], wenn durch das Verhalten der Führungskraft die Anerkennung zum Ausdruck gebracht wird, wenn die Mitarbeiter umfassend informiert und in Entscheide eingebunden werden, wenn sie gezielt gefördert und gecoacht werden, wenn man sich gegenseitig achtet und beachtet und die Mitarbeiter dabei gerecht behandelt werden und ihre Ideen zur Innovation und Kreativität zugelassen werden, wenn sie ein Bewusstsein für Schwachstellen entwickeln und sich den Unternehmenszielen klar bewusst sind und Trends frühzeitig erkannt und umgesetzt werden.

[...]

^[1] vgl. Coping Strategien, http://de.wikipedia.org/wiki/Bewältigungsstrategie

^[2] vgl. Steiger/ Lippmann, Band I, S. 90

^[3] vgl. Nolting 1993, S. 51-56

^[4] vgl. Steiger/ Lippmann, 2003, Band I) S. 127

^[5] ‚Maslow, Motivationstheorie’, 1954

^[6] vgl. Steiger/Lippmann, 2003, Band II) S. 135

^[7] vgl. http://www.fumgwi.de/downloads/Neue_Motivation_nach_Misserfolg_$78D5642FB4820E0A7CC37391EA3C9CFF.pdfd 2) S. 135