Feld- und Fachkarriere als wichtige Mitarbeiterbindungsmaßnahme der Oerlikon Solar AG, Trübbach

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangslage
1.2 Ziele
1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau

2 Theoretischer Teil
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Kompetenzen
2.1.2 Unternehmenskultur
2.1.2.1 Definition
2.1.2.2 Kulturebenen
2.1.2.3 Funktionen der Unternehmenskultur
2.1.3 Mitarbeiterbindung
2.1.3.1 Definition
2.1.3.1.1 Mitarbeiterperspektive
2.1.3.1.2 Unternehmensperspektive
2.1.3.1.3 Dimensionen der Mitarbeiterbindung
2.1.3.2 Ziele der Mitarbeiterbindung
2.1.3.3 Kulturelle Einflüsse in China
2.1.3.4 Zusammenfassung Mitarbeiterbindung
2.2 Fachkarriere
2.2.1 Karriere
2.2.1.1 Karrieremodelle
2.2.1.2 Einordnung im Human Capital Management
2.2.1.3 Beschreibung Fachkarriere
2.2.1.4 Gründe, Ziele und Zielerreichung
2.2.1.5 Definition Experte
2.2.1.6 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Fachkarriere
2.2.1.7 Gleichwertigkeit zur Führungskarriere als Akzeptanzkriterium
2.2.1.7.1 Wertschätzung und Status
2.2.1.7.2 Visibilität
2.2.2 Konzeption
2.2.2.1 Kontingentierung
2.2.2.2 Jobfamilien
2.2.2.3 Karrierestufen
2.2.2.4 Anforderungen an die Karrierestufen
2.2.2.5 Zugangsvoraussetzungen
2.2.2.6 Ernennung der FK-Teilnehmer
2.2.2.6.1 Potenzialeinschätzung
2.2.2.6.2 Ernennungsgremium
2.2.2.6.3 Kommunikation der Ernennung
2.2.2.6.4 Ernennungsprozess
2.2.2.7 Entwicklungsmassnahmen
2.2.2.7.1 Bedarfsplanung
2.2.2.7.2 Massnahmendefinition
2.2.2.7.3 Umsetzung und Controlling der Entwicklungsmassnahmen
2.2.2.8 Karrierewechsel
2.2.2.9 Zusammenfassung Konzeption
2.2.3 Einführung
2.2.3.1 Einführungsmethodik
2.2.3.2 Umsetzungsmethodik
2.2.3.2.1 Interne Unternehmenskommunikation
2.2.3.2.2 Externe Unternehmenskommunikation
2.2.3.3 Controlling
2.2.3.4 Zusammenfassung Einführung

3 Empirischer Teil
3.1 Vorgehensweise des verwendeten Forschungsprozesses
3.1.1 Formulierung der Untersuchungsfrage / Entscheid für eine Erklärungsstrategie / theoretische Vorüberlegungen
3.1.2 Entwicklung einer Untersuchungsstrategie
3.1.3 Datenerhebung: Experteninterview
3.1.4 Vorgehensweise der Datenauswertung

4 Datenauswertung
4.1 Herleitung der Fachkarriere
4.2 Konzept der Fachkarriere
4.3 Einführung der Fachkarriere
4.4 Betreuung der Fachkarriere
4.5 Zusätzliche Erkenntnisse
4.6 Zusammenfassung der Ergebnisse

5 Praktischer Teil
5.1 Herleitung des Entscheids über die Einführung der Fachkarriere
5.2 Zusammenhang zwischen der Oerlikon Solar Unternehmenskultur und der Fachkarriere
5.3 Einführungsmethodik
5.4 Fachkarriere Product Development
5.4.1 Initiierung des Projekts
5.4.2 Karrierestufen
5.4.3 Anforderungen definieren
5.4.4 Stellenausgestattung definieren
5.4.5 Karrierewechsel
5.4.6 Zugangsvoraussetzungen
5.4.7 Ernennungsprozess
5.4.8 Einführung
5.4.9 Controlling
5.5 Umsetzungsmethodik Feldkarriere Customer Support China
5.6 Handlungsempfehlungen

6 Schlussteil
6.1 Fazit
6.2 Ausblick

Vorwort

Die zunehmende Komplexität und Variabilität der Arbeitsinhalte sowie die Reduktion der Halbwertszeit des Wissens und der daraus folgende Innovationsdruck fordern der heutigen Belegschaft einiges ab. Um die notwendigen Innovationen auf den Markt zu bringen, sind die Unternehmen auf das Wissen und Können von Fachspezialisten angewiesen und sie werden immer mehr zum strategischen Erfolgsfaktor.

Beim Arbeitgeber des Autors liegt genau hier das Problem. Im Laufe der letzten Monate verliessen immer mehr Fachspezialisten das Unternehmen. Daher will der Autor mit einem Instrument der Mitarbeiterbindung versuchen, diesen negativen Trend zu stoppen oder zumindest zu minimieren.

Die besondere Schwierigkeit bei der Bearbeitung dieses Themas war die Entscheidung, wann welcher Bereich bearbeitet wird. Es mussten die Vorgaben des Arbeitgebers hinsichtlich dieses Projektes und der anderen Arbeitsaufgaben sowie das Vorantreiben der Ausformulierung der Master-Thesis in Einklang gebracht werden.

Ohne die Unterstützung anderer Personen wäre die Erstellung dieser Arbeit nicht möglich gewesen. Auf diesem Weg bedanke ich mich bei ihnen.

Zuerst bedanke ich mich bei meiner Mutter. Ohne sie wäre ich nicht dort, wo ich jetzt bin. Sie hat mir die Möglichkeit gegeben, dieses Studium in Angriff zu nehmen.

Mein Dank gebührt meinen Betreuern, die mir immer mit Rat zur Seite standen und mit mir zusammen das firmeninterne Projekt vorangetrieben haben. Dies gilt auch für den Head of Product Development (PD), der als Sponsor und Promoter eine enorm wichtige Rolle übernommen hat und zudem die Veröffentlichung mit dem Head of HR genehmigt hat. Vielen Dank auch an die Führungskräfte im PD, mit denen die Anforderungskriterien ausgearbeitet wurden.

Darüber hinaus bedanke ich mich bei den Interviewpartnern, die mir Einsicht in ihre Vorgehensweise bei der Konzeption und Einführung der Fachkarriere ermöglichten.

Last but not least bedanke ich mich von ganzem Herzen bei Sabrina Talerico, meiner Seelenverwandten, für ihr Verständnis und ihre Unterstützung im letzten Jahr.

Oberriet, im Mai 2013

Management Summary

Seit Mitte 2010 stieg die Mitarbeitereigenkündigungsquote bei der Oerlikon Solar AG, Trübbach (Oerlikon Solar) markant an und verbleibt seit Beginn 2011 auf einem hohen Niveau. Um die Ursachen in Erfahrung zu bringen, wurden einerseits die Austrittinterviews analysiert und andererseits eine abteilungsinterne Mitarbeiterumfrage im Bereich PD durchgeführt. Beide Untersuchungen kamen unabhängig voneinander zum Resultat, dass die fehlenden Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Hauptgrund für die Situation sind.

Auf Basis einer Mitarbeiterbindungs-Toolbox erarbeitete das HR Projektteam „Think People“ verschiedene Mitarbeiterbindungsmassnahmen. Die Bedürfnisklärung in der Abteilung PD ergab, dass mittels der Etablierung einer Fachkarriere (FK) alternative Karrieremöglichkeiten angeboten werden sollten.

Das Projekt „Expert@Solar“ startete im Januar 2012 mit dem Ziel, die Mitarbeitereigenkündigungsquote im Bereich PD um 50 % zu senken. Weitere Ziele des Einführungskonzepts der FK sind die Unterstützung der Führungskräfte durch ein Tool für gezielte kompetenzbasierte Entwicklung der Mitarbeitenden sowie eine an objektive Kriterien gebundene Beförderung. Dies unterstützt die Möglichkeit der Wertschätzung von Experten und steigert die Arbeitgeberattraktivität.

Die Konzeption und Einführung der FK wurde mittels umfangreicher Literaturrecherche und der Analyse vorhandener Praxisbeispiele erläutert. Aus diesen Erkenntnissen ergab sich die Untersuchungsfrage: „Wie muss eine Fachkarriere hergeleitet, konzipiert, eingeführt und betreut werden, damit sie von den Mitarbeitern als Weiterentwicklungsmöglichkeit akzeptiert wird?“ Experteninterviews mit Personen aus sechs unterschiedlichen Unternehmen, die in einer mit Oerlikon Solar vergleichbaren Branche tätig sind, bilden die Grundlage der empirischen Datenerhebung. Die Daten wurden mit der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet.

Die zentralen theoretischen Gestaltungsbereiche für die Akzeptanz der FK sind durch die Datenauswertung bestätigt worden. Diese sind: Gleichwertigkeit der verschiedenen Karrierewege, parallele Struktur zur Führungskarriere, kein Aufstieg bis in die Geschäftsleitung, individuelle Entwicklungsmöglichkeiten und die Möglichkeit des Karrierewechsels. Die in der Datenauswertung uneinheitlich beantworteten Bestandteile der individuellen Bereiche wurden mit den theoretischen Grundlagen verglichen und gemäss „best fit“ folgendermassen für das Einführungskonzept angepasst:

- Die Überprüfung der Oerlikon Solar Identity ergab eine förderliche Unternehmenskultur
- Zur Unterstützung des unternehmensweiten gleichen Verständnisses für den Begriff Experte wurde eine allgemeine Definition verfasst
- Das Einstiegslevel der FK liegt hierarchisch eine Stufe unterhalb derjenigen der Führungskarriere
- Die FK ist eine zusätzliche Wertigkeitsstufe oberhalb des bestehenden Stellensystems und die Anzahl der Expertenpositionen wurde mit zehn Prozent der Mitarbeiteranzahl des Bereichs PD kontingentiert
- Die Anforderungen an die Karrierestufen sind aus dem vorhandenen Stellenbewertungssystem abgeleitet
- Pro Karrierestufen sind Aufgaben zur Wissensvermittlung formalisiert
- Die Experten der jeweiligen Fachbereiche werden in das neu gegründete Technical Steering Committee eingeladen, um Innovationen und Technologien des Marktes zu bewerten
- Die Zugangsvoraussetzungen beinhalten die Leistung, das Potenzial, die relevante Erfahrung sowie Veröffentlichungen oder Patente
- Die Ernennung geschieht über einen mehrstufigen Prozess, der eine einjährige Entwicklungsphase aus der Soll-/Ist-Analyse der Anforderungen einschliesst. Mittels einer Abschlusspräsentation inklusive Verteidigung entscheidet das Ernennungsgremium über die Beförderung
- Für die Einführung und Betreuung der FK besteht ein Konzept aus medialer und persönlicher Kommunikation, welches die internen und externen Kanäle der Oerlikon Solar bedient
- Um die getroffenen Massnahmen zu evaluieren und die Zielerreichung zu messen, dienen die Austrittsinterviews und Mitarbeiterumfragen als Controlling-Instrumente.

Erfolgsfaktoren für das Einführungskonzept sind die pragmatische Herangehensweise sowie das kleine Projektteam, welches mit iterativen Prozessen und verschiedensten Anspruchsgruppen einband. Unabdingbar ist zudem die Unterstützung aus der Geschäftsleitung.

Die Zielerreichung der geplanten Massnahmen kann zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht beantwortet werden, da das Projekt noch nicht eingeführt ist.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Ebenen-Kulturmodell (Schein E., 2010: 31)

Abbildung 2: Komponenten des organisationalen Commitment-Konstrukts (Reisch, 2008: 43)

Abbildung 3: Einordnung der Fachkarriere im Human Capital Management (vgl. Ledergerber, 2011b: 34)

Abbildung 4: Möglichkeiten der organisatorischen Abbildung von FK-Positionen (Gleichranging und „Dotted line“ (vgl. Sieber Bethke, 2011: 32) Stabstellen (vgl. Vahs, 2007: 113))

Abbildung 5:Titelhierarchie Fachkarriere (Preuschoff, 1994: 86)

Abbildung 6: Leistungs-Potenzial-Portfolio (in Anlehnung an: Wüthrich, 2011: 24 und Steinweg, 2009: 147)

Abbildung 7: Ein- bzw. Aufstiegsprozess der VPV Versicherungen (Schorp-Leibkutsch & Saturno, 2011: 247)

Abbildung 8: Mögliche Entwicklungsmassnahmen der Felder des Leistungs-Potenzial-Portfolios (vgl. Wüthrich, 2011: 27)

Abbildung 9: Struktur des verwendeten empirischen Untersuchungsprozesses

Abbildung 10: Expert@Solar Ernennungsprozess (Mattle, 2012: 18)

Abbildung 11: Prozess der Potenzialeinschätzung (vgl. Lang K., 2008b: 137)

Abbildung 12: Zehn-Punkte-Programm zur Gestaltung der FK (Frieling, Grote, & Kauffeld, 2000: 6)

Abbildung 13: Struktur empirischer sozialwissenschaftlicher Forschungsproesse (Gläser & Laudel, 2010: 35)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Untersuchungen über Austrittsgründe von Mitarbeitenden

Tabelle 2: Positive und negative Erfahrung mit der FK

Tabelle 3: Förderliche und hinderliche UK-Ausprägungen für Fachkarrieren (vgl. Sieber Bethke, 2011b)

Tabelle 4: Kontingentierung: Zusammenstellung verschiedener Praxisbeispiele

Tabelle 5: Karrierestufenmerkmale: Zusammenstellung verschiedener Praxisbeispiele

Tabelle 6: Kommunikationsmedien der Ernennung: Zusammenstellung verschiedener Praxisbeispiele

Tabelle 7: Kommunikationsmedien der Ernennung: Zusammenstellung verschiedener Praxisbeispiele

Tabelle 8: Methoden der Erfolgsmessung der FK (vgl. Domsch, Stengle, Schnacke, Stiehl, Stopler, & Mattle, 2012)

Tabelle 9: Übersicht der Unternehmen, Interviewpartner und des Einführungsstands der FK

Tabelle 10: Kurzübersicht über die zentralen Ergebnisse der Datenauswertung

Tabelle 11: Zusammenstellung der Vor- und Nachteile des AC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zugunsten der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit grundsätzlich auf eine geschlechterspezifische Ausdifferenzierung von Personen verzichtet. Sie sind dabei als Kurzform für beide Geschlechter gedacht.

1 Einführung

1.1 Ausgangslage

Die Volatilität im Anlagenbau, insbesondere bei der Oerlikon Solar AG, Trübbach, zeigte sich in den vergangenen Jahren durch verschiedene Begebenheiten. Auf das rasante Wachstum in den Jahren 2006 bis 2008 folgten durch die verschlechterten Rahmenbedingungen aufgrund der Weltwirtschaftskrise Entlassungen von 30 % der Mitarbeitenden. Veränderungen im Management mündeten in einer Reorganisation, die das gesamte Unternehmen mehr oder weniger betraf, sowie mehreren abteilungsinterne und abteilungsübergreifenden Umstrukturierungen.

Durch die Erholung der Wirtschaft und die daraus resultierende bessere Lage auf dem Arbeitsmarkt stiegen die Mitarbeitereigenkündigungen markant an. Im Januar 2010 lag die Fluktuationsrate der Mitarbeitereigenkündigungen bei 5.9 %. Diese stieg bis zum Dezember auf 11.9 % an und erreichte ihren Höhepunkt im April 2011 mit 18.4 %.

Die Analyse der Austrittsgründe aus den Austrittsinterviews der Mitarbeitenden die durch Eigenkündigung das Unternehmen verlassen haben, zeigte, dass die Weiterentwicklung mit 15 % der meistgenannte Austrittsgrund war: gefolgt von der Reorganisation 2010 (12 %), der Familie (9 %), dem Vorgesetzten (8 %) sowie der Nicht-Übereinstimmung zwischen Stelle und Background (8 %). Die fehlenden Weiterentwicklungsmöglichkeiten waren zudem eine Hauptaussage bei einem abteilungsintern durchgeführten „Happy Employee Index“ auf die Frage, wieso sich Mitarbeitende der Abteilung Product Development (PD) überlegen, die Firma zu verlassen. Im Weiteren hat sich gezeigt, dass verhältnismässig viele Engineers, die in China angestellt sind, das Unternehmen nach intensiver Einschulung bereits nach kurzer Dienstzugehörigkeit verlassen.

Im Juli startete das Projekt „Think People“ mit dem strategischen Ziel, die Mitarbeiterbindung zu erhöhen. Die Toolbox Mitarbeiterbindung der Praxisarbeit CAS PE 2011 (Mattle, 2011) diente als Grundlage, welche erweitert wurde. Nach verschiedenen Workshops waren die umzusetzenden Elemente definiert und befinden sind nun in der Umsetzungsphase. Das überarbeitete Austrittsinterview ist bereits eingeführt.

In den letzten Wochen stiegen die negativen Medienmeldungen im Zusammenhang mit der Solarbranche (vgl. Werner, 2012: 5)^[1], was die Unsicherheit bei der Oerlikon Solar AG, Trübbach erhöht.

1.2 Ziele

Das Ziel dieser Master-Thesis ist die Herleitung der Fachkarriere als wichtige Mitarbeiterbindungsmassnahme für die Oerlikon Solar in Kombination mit deren Konzeption in der Abteilung PD sowie der Feldkarriere im Customer Support China (CSC). Dadurch werden die Weiterentwicklungsmöglichkeiten und somit die beruflichen Perspektiven der Mitarbeiter transparent und attraktiv gestaltet. Im Weiteren wird das Einführungskonzept erarbeitet, um ein schlüsselfertiges Fachkarrieremodell sicherzustellen.

In der Abteilung PD wird die Fachkarriere mittels des „on-top Modells“ entwickelt. Im CSC werden die Beförderungskriterien für die vorhandenen Funktionen bestimmt.

Die Bewahrung des Fach- und Expertenwissens im Unternehmen wird gefördert und die längerfristige Bindung der Potenzialträger wird gewährleistet. Zudem werden Perspektiven für den Nachwuchs aufgezeigt. Weitere Ziele sind:

- Unterstützung der Führungskräfte durch die Bereitstellung eines Tools zur gezielten systematischen kompetenzbasierten Entwicklung der Mitarbeiter, in dem die Beförderungen an objektive Kriterien gebunden werden
- Schaffung der Möglichkeit zur Wertschätzung von Fachkräften
- Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber durch die klaren und transparenten Karrieremöglichkeiten
- Erhöhung der Motivation und des Engagements durch einen positiven attraktiven Leistungsanreiz.

Das Konzept der Fachkarriere wird in die bereits vorhandenen Personalinstrumente integriert und mit ihnen verknüpft.

Aufgrund der beschränkten Bearbeitungszeit ist es nicht Ziel dieser Master-Thesis, die Einführung zu begleiten und daraus „Lessons learned“ abzuleiten. Aus demselben Grund kann diese Arbeit nicht zum Ziel haben, den Einfluss der Fachkarriere auf die Mitarbeiterbindung zu untersuchen.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau

Als Grundlage dienen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung aus der im CAS „Personalentwicklung 2011“ erarbeiteten Praxisarbeit. Im theoretischen Teil wird deskriptiv vorgegangen, indem qualitativ hochwertige Quellen analysiert und in der Thesis erläutert werden. Während der Bestandsaufnahme werden bereits vorhandene interne Informationen, Modelle und Überlegungen gesammelt.

Im theoretischen Teil sind zuerst zentrale Begriffe für die weitere Bearbeitung der Fachkarriere definiert. Im nächsten Schritt wird die Fachkarriere, insbesondere deren Konzeption und Einführung, anhand unterschiedlicher Literaturquellen und Praxisbeispiele genauer beschrieben, um die Grundlage für den empirischen und praktischen Teil zu schaffen.

Aufbauend auf den Erkenntnissen aus dem theoretischen Teil wird im empirischen Teil die Untersuchungsfrage abgeleitet und der Forschungsprozess definiert. Die mittels Experteninterviews gewonnenen Daten werden mit der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet.

Der praktische Teil verbindet die Erkenntnisse aus dem theoretischen und die Ergebnisse aus dem empirischen Teil für die Konzeption und Einführung der Fachkarriere bei der Oerlikon Solar. In Abstimmungsworkshops mit Human Resources und den Linienmanagern ist das Konzept und die Einführung zu überprüfen.

Der Schlussteil beinhaltet das Fazit und den Ausblick.

2 Theoretischer Teil

2.1 Begriffsdefinitionen

Dieses Kapitel beinhaltet Definitionen ausgewählter Begriffe als Grundlage für die weitere Bearbeitung des Themas Fachkarriere.

2.1.1 Kompetenzen

Die Verbindung der Kompetenzen mit den vorhandenen Human Resources (HR-) Systemen bringt die notwendige Nachhaltigkeit und leistet dadurch den geforderten Beitrag zur Strategieumsetzung (vgl. Oertig, 2001: 46). Denn Kompetenzen können die Basis für Personalentwicklung (PE), HR-Marketing, Performance Management sowie deren Instrumente sein (vgl. Ledergerber, 2011a: 27). Zudem sind Kompetenzen die Grundlage der Unternehmen für Personaleinsatz, die objektive Human Capital (HC-) Bewertung (vgl. Leinweber, 2010:173), Talent Management sowie Nachfolgeplanung und Honorierung (vgl. Wagner, 2011: 5). Da die Kompetenzen so grundlegend sind, wird hier genauer darauf eingegangen. Der Begriff Kompetenz wird in verschiedenen Wirtschaftsdisziplinen diskutiert. Daher gibt es keine allgemein akzeptierte Definition (vgl. Moser & Negri, 2010: 50). In der Praxis hat sich die Definition von North/Reinhard durchgesetzt, in der Kompetenz die Fähigkeit ist, situationsadäquat zu handeln. Sie „…beschreibt die Relation zwischen den an eine Person/Gruppe herangetragenen oder selbst gestalteten Anforderungen und ihren Fähigkeiten, diesen Anforderungen gerecht zu werden.“ (Linn & Würdemann, 2007: 11) Damit eine Kompetenz entsteht, sind Wissen, Werte, Fähigkeiten und der entsprechende Wille nötig (vgl. Steinweg, 2009: 75). Sie unterscheiden leistungsstarke und -schwache Mitarbeitende signifikant voneinander (vgl. Birri, 2011: 56) und sind verhaltensnahe und messbare Charakteristiken (vgl. Sarges, 2006: 136); wobei zu beachten ist, dass sich die Kompetenz im beobachtbaren Verhalten zeigt (vgl. Wüthrich, 2011: 10).

Die pragmatische Strukturierung der Kompetenzen, welche von unterschiedlichen Autoren vorgenommen wird, ist die Unterteilung in Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz (vgl. Eck & Rietiker, 2010: 198 f.). Die erfolgsrelevanten Verhaltensweisen für die Strategieumsetzung können in Kompetenzmodellen gebündelt werden (vgl. Steinweg, 2009: 84). Die Entwicklung eines Kompetenzmodells benötigt sehr viel Zeit (vgl. Demmer, 2010: 23). Da sich laut einer Studie 85 % der Kompetenzen der Modelle verschiedenster Unternehmen ähnlich sind, besteht die Möglichkeit, mit Beratungsfirmen zusammenzuarbeiten (vgl. Steinweg, 2009: 88 f.)^[2]

2.1.2 Unternehmenskultur

2.1.2.1 Definition

Der Begriff Kultur stammt von den lateinischen Begriffen „colere“ und „cultura“ ab und bedeutet pflegen und bebauen des Bodens (vgl. Becker M., 2009b: 144)^[3]. „Die Verwendungen des Begriffs gehen auf die im 19.Jahrhundert gemachten Beobachtungen bei »primitiven« Gesellschaften zurück.“ (Morgan, 2006: 156) Die Unternehmenskultur (UK) lenkt das Verhalten der Mitarbeitenden unsichtbar und unausgesprochen auf einer Meta-Ebene und somit ausserhalb konkreter Vorschriften und Anweisungen (vgl. Jetter, 2004: 39). Sie beschreibt eine von allen Arbeitnehmenden geteilte Sinngebung, durch die sich die Unternehmen voneinander unterscheiden (vgl. Robbins, 2001: 594). Die UK ist die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Arbeitnehmenden prägt (vgl. Thommen & Achleitner, 2003: 873). Nach aussen beeinflusst die UK die Art und Weise der Interaktionen des Unternehmens mit der Umwelt (vgl. Vahs, 2007: 125). Dadurch wird das Erscheinungsbild des Unternehmens geprägt (vgl. Simons, 2009: 208). Je nach Definition werden synonyme oder ergänzende Begriffe verwendet, wie beispielsweise: Einstellungen und Überzeugungen (vgl. Engfer & Grunewald, 2010: 3) oder Denkmuster (vgl. Tippelt, Gäns, & Nitsch, 2003: 14). Andere Definitionen beinhalten zudem die Wandelbarkeit und Zeitbedingung (vgl. Meyer-Ferreira, 2010: 132)^[4]. Zusätzlich bestehen weitere Definitionen, die durch die Sichtweise des jeweiligen Themengebiets beeinflusst werden^[5]. Obwohl sich die Definitionen unterscheiden, ist die Gemeinsamkeit der UK nicht materieller, sondern ideeller Natur.

Die UK wird durch die Systemumwelt geprägt (vgl. Becker M., 2009b: 155). Jede nationale Kultur prägt die UK (vgl. Morgan, 2006: 165). Auf der nationalen Kultur baut die Branchenkultur auf, die wiederum die UK beeinflusst (vgl. König, 2009c). Durch diese externen wie auch internen Bedingungen passt sich die UK durch einen langfristigen, ungesteuerten, evolutionären Veränderungsprozess an (vgl. Blazejewski & Dorow, 2005: 15). Die UK kann aber weder erzwungen noch instruiert, sondern nur vorgelebt werden (vgl. Hobi, 2004: 37). Sie zeigt sich unter anderem in der täglichen Umsetzung der formalen Struktur und der Prozesse, in der Mitarbeiterführung, in der Entscheidungsfindung und in der internen Kommunikation (vgl. Elmiger, 2004: 59).

2.1.2.2 Kulturebenen

Das Drei-Ebenen-Kulturmodell von Schein hat in der Literatur einen hohen Stellenwert.^[6] Es ist das bekannteste und einflussreichste Modell, welches unzählige weitere Untersuchungen und methodische Ansätze beeinflusste (vgl. König, 2009: 12); so beispielsweise auch das Kulturmodell von Hatch, welches um das Element „Symbol“ als Vermittlung zwischen den grundlegenden unausgesprochenen Annahmen und den Artefakten erweitert wurde (vgl. Hatch, 1997: 362 f.).

Die Artefakte sind an der Oberfläche, sie können gesehen, gehört und gefühlt werden (vgl. Schein, 2004: 25). Sie sind von Menschen gemacht (vgl. König, 2009b: 12) und umfassen unter anderem Mythen, Slogans, Rituale, Zeremonien, Architektur, Trainingsveranstaltungen, Informationsysteme, Organisationsstruktur, Logos, Produkte und deren Design etc. (vgl. Tippelt, Gäns, & Nitsch, 2003: 34). Artefakte sind leicht zu beobachten, aber schwer zu entschlüsseln (vgl. Meyer-Ferreira & Vogt, 2000: 6). Die öffentlich propagierten Werte können Strategien, Philosophien und Ziele sein (vgl. Schein, 2010: 31). Es sind bewusste, ungeschriebene Regeln, die das Verhalten beeinflussen (vgl. König, 2009c), und sie sind für Beobachtungen nicht direkt zugänglich (vgl. Tippelt, Gäns, & Nitsch, 2003: 34). Grundlegende unausgesprochene Annahmen sind unbewusste Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gefühle und Gedanken (vgl. Schein, 2010: 31) und letztlich der unsichtbare Ausgangspunkt des Handelns und der Werte (vgl. Engfer & Grunewald, 2010: 10). Diese Annahmen erlernte das Unternehmen durch die Bewältigung externer Probleme und im Umgang mit internen Beziehungen (vgl. Schein, 1990: 111). Sie werden nicht mehr bewusst hinterfragt und stellen das innerste Wesen der Kultur dar (vgl. Tippelt, Gäns, & Nitsch, 2003: 34).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei-Ebenen-Kulturmodell (Schein E., 2010: 31)

2.1.2.3 Funktionen der Unternehmenskultur

Die Funktionen der UK können in originäre und derivative Funktionen unterteilt werden. Originäre Funktionen gehen unmittelbar von der UK aus, während sich derivative Funktionen aus den originären ergeben (vgl. Gerbig, 2002: 17). Die originären Funktionen der UK sind die Koordinations-, Integrations-, Identifikations- und Motivationsfunktion.

Die Notwendigkeit der Koordination ergibt sich zum einen aus den Interessen und den Zielen der Mitarbeitenden und zum anderen aus den begrenzten gemeinsam zu nutzenden Ressourcen (vgl. Vahs & Burmester, 2005: 353). Werden informelle Vereinbarungen getroffen, vermindert sich dadurch die formale Koordinationsnotwendigkeit über Reglungen und Anweisungen (vgl. Tippelt, Gäns, & Nitsch, 2003: 23).

Durch die UK werden einzelne Subsysteme zusammengehalten (vgl. Gerbig, 2002: 20). Hingegen verringern dezentrale Organisation oder Hierarchieredukion die formale Integration. Die UK ersetzt diese und stellt das Zusammengehörigkeitsgefühl über informelle Bindung her.

Die Identifikation entsteht mittels assoziierter Ähnlichkeit. Hingegen darf der Konformitätzdruck nicht zu hoch sein, denn Individualismus und Selbstverwirklichung haben einen hohen Stellenwert (vgl. Tippelt, Gäns, & Nitsch, 2003: 24).

Die UK bietet neben den oben erwähnten Funktionen auch Orientierung. Durch sie entsteht die Bereitschaft, sich für den Arbeitgeber zu engagieren, und beeinflusst dadurch die Motivation (vgl. Gerbig, 2002: 20).

„Die derivativen Funktionen bauen auf den originären Wirkungspotenzialen auf“ (Engfer & Grunewald, 2010: 8) Sie sind somit indirekte Folgen der UK. Wenn diese koordinations-, integrations-, identifikations- und motivationsfördernd ist, kann die UK einen positiven Einfluss auf die Effizienz und Effektivität haben (vgl. Gerbig, 2002: 21).

2.1.3 Mitarbeiterbindung

2.1.3.1 Definition

In der Fachliteratur existiert bis heute kein einheitliches Begriffsverständnis der Mitarbeiterbindung (MAB) (vgl. Reisch, 2008: 4)^[7]. Denn der Begriff kann aus der Mitarbeiter- und Unternehmensperspektive betrachtet werden. Aus Sicht der Mitarbeiter ist die zentrale Frage, was sie zum Verbleib im Unternehmen veranlasst (vgl. vom Hofe, 2005: 4). Im Mittelpunkt der Unternehmensperspektive steht die Bindung und mit welchen unternehmensseitigen Massnahmen das Engagement und die Kompetenzen der Mitarbeitenden erhalten und verstärkt werden können. In diesem Zusammenhang werden die Begriffe Personalbindung, Retention und Personalerhaltung synonym verwendet (vgl. Isamberth-Braunstein, 2011: 13). „Erhaltung“ als Begriff ist grundsätzlich besser geeignet, denn derjenige der „Bindung“ ist aufgrund der eher negativen Assoziation im Zusammenhang mit menschlichen Handlungen nicht unumstritten (vgl. Moser & Saxer, 2002: 4). MAB umfasst „…sämtliche Massnahmen, die im Rahmen einer zielorientierten Anreizgestaltung die Mitarbeiter zum Verbleib in einer Unternehmung und zur positiven Leistungserbringung motivieren sollen.“ (Sollberger, 2001: 7) Friedli und Thom heben zudem das systematische Zusammenspiel der aufeinander abgestimmten Massnahmen hervor (vgl. Friedli & Thom, 2001: 3). Beide Definitionen schliessen dabei die Mitarbeitenden nicht ein. Anders ist dies bei derjenigen der DGFP, die sich auf die strategisch wichtigen Mitarbeitenden fokussiert (vgl. DGFP, 2004: 33), denn es „…ist nur beschränkt sinnvoll, alle Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.“ (Bugmann, 2012: 1 ff.)^[8]

Aus Sicht des Autors kann die MAB nicht nur auf eine Perspektive reduziert werden, da im Zusammenhang mit der zugrundeliegenden Aufgabenstellung nur eine Kombination beider Betrachtungsweisen zielführend ist. Zum einen muss beachtet werden, welche Faktoren die Mitarbeitenden zu einem Verbleib im Unternehmen veranlassen und darauf aufbauend können die unternehmensseitigen Massnahmen definiert werden. MAB wird daher im Kontext dieser Arbeit wie folgt definiert: MAB geht der Frage nach, was die strategisch wichtigen Mitarbeitenden veranlasst, im Unternehmen zu verbleiben, und es erfolgt die Analyse der zielorientierten, aufeinander abgestimmten unternehmensseitigen Massnahmen zur Erhöhung der Bindung und der positiven Leistungserbringung.

„Als problematisch für ein Bindungsmanagement erweisen sich gesellschaftliche wie unternehmungspolitische Tendenzen der Entbindung und Flexibilisierung.“ (Becker F., 2010: 246) Zusätzliche Erschwernisse der MAB sind: permanente Veränderung durch Reorganisationen und Fusionen, steigende Emplyer-Branding mit attraktiven Stellenangeboten, Auswahlmöglichkeiten und Konkurenzintensität (vgl. Janssen, 2012: 139).

2.1.3.1.1 Mitarbeiterperspektive

„Eine notwendige Bedingung zur Erzeugung von Bindung ist die Selbstverpflichtung (Commitment)…“ (Schmid, 2008: 8). Commitment stellt das psychologische Band zwischen Mitarbeiter und Unternehmen dar (vgl. Schirmer, 2007: 49). Alle unterschiedlichen Definitionen beinhalten den Kern, dass Commitment ein psychologischer Zustand ist, der die Verbindung des Mitarbeiters mit der Organisation charakterisiert und Einfluss auf die Entscheidung des Verbleibs im Unternehmen hat (vgl. Reisch, 2008: 42). Das zentrale Konzept der Commitment-Forschung ist das dreidimensionale von Meyer und Allen (vgl. Meifert, 2005: 45). Denn es „…konnte bereits durch eine Reihe von Studien bestätigt werden…“ (Plassmeier, 2010: 15). Nach Meyer und Allen wird das organisationale Commitment in affektives, normatives und kalkulatives Commitment unterschieden (vgl. Jurisch, 2009: 7). Affektives Commitment bezieht sich auf die emotionale Verbundenheit zum Unternehmen, welches durch positive Erfahrungen und Erwartungserfüllung zur Zufriedenheit führt (vgl. Schirmer, 2007: 50). Normatives Commitment entsteht aus einer auf Normen und Werte basierten Verpflichtung,^[9] sich so zu verhalten, wie es den Zielen und Interessen der Unternehmung entspricht (vgl. Reisch, 2008: 43). Beim kalkulatorischen Commitment entsteht die Bindung durch das Abwägen rationaler Argumente wie beispielsweise Aufwand und Risiko eines Wechsels im Verhältnis zu dessen Chancen (vgl. Wucknitz & Heyse, 2008: 69).

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass sich ein hohes Commitment unter anderem in einer hohen Motivation^[10] und Einsatzbereitschaft neiderschlägt (vgl. Fischer, Stams, & Tizkus, 2010: 357). Die empirische Forschung kommt zum Schluss, dass das affektive Commitment sehr stark zur Motivation des Verbleibs im Unternehmen beiträgt, wohingegen beim kalkulatorischen Commitment nur ein eher schwacher positiver Zusammenhang ermittelt werden konnte. Zum normativen Commitment sind nur wenige empirische Untersuchungen vorhanden, die allerdings widersprüchliche Ergebnisse liefern (vgl. Becker F., 2010: 239).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Komponenten des organisationalen Commitment-Konstrukts (Reisch, 2008: 43)

Die Erklärungsvariablen in Abbildung 2 konnten in unterschiedlichen empirischen Studien als differenzierbare Konstrukte mit unterschiedlichen Einflussfaktoren, die aber miteinander in Zusammenhang stehen, nachgewiesen werden (vgl. Reisch, 2008: 44). Organisationales Commitment korreliert positiv (+) mit der Arbeitszufriedenheit, dem Job Involvement und der organisationalen Sozialisation. Im Weiteren erhöht (↑) das organisationale Commitment die MAB, das Verhalten im Job, die Gesundheit und das Wohlbefinden sowie den Unternehmenserfolg und verringert (↓) die Wechselbereitschaft und die Fluktuation.

Um genauer zu verstehen was die Mitarbeiter an das Unternehmen bindet, bieten sich Mitarbeiterumfragen an. In der Schweiz ist die Karriereentwicklung^[11] der wichtigste Treiber für die MAB^[12] (vgl. Towers Watson, 2010: 9). Für Millennials^[13] ist die Karriereentwicklung der meistgenannte Grund für eine attraktiven Arbeitgeber (vgl. PwC, 2011: 10). Eine Befragung in der Branche der erneuerbaren Energien kam zum Schluss, dass Aufstiegsmöglichkeiten die zweiteffektivste Methode der MAB sind (vgl. Enders, Fuhrmann, & Kastner, 2011: 11)^[14]. Weitere Erkenntnisse können aus Untersuchungen der Austrittsgründe gewonnen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Untersuchungen über Austrittsgründe von Mitarbeitenden

In Tabelle 1 ist eine nicht abschliessende Erhebung der Untersuchungsergebnisse von Austrittsgründen der letzten fünf Jahre ersichtlich. Weiter- und Karriereentwicklung ist in allen Untersuchungen in den ersten drei Austrittsgründen enthalten. Dies ist, mit Ausnahme der Oerlikon Solar internen Untersuchung auch beim Thema Gehalt der Fall.

2.1.3.1.2 Unternehmensperspektive

Die nachhaltige Bindung von strategisch wichtigen Mitarbeitenden ist für die Unternehmenszielerreichung von entscheidender Bedeutung (vgl. Scheiss, 2007: 30)^[20]. So sehen auch 56 % der befragten Personalverantwortlichen^[21] die MAB als HR-Schwerpunkt im Jahre 2012 (vgl. Fallaw, Kantrowitz, & Dawson, 2012: 3). Aber die Wichtigkeit der MAB ist kein neues Phänomen, denn bereits in früheren Untersuchungen war sie für die Unternehmen sehr wichtig (vgl. Hug, 2008: 18).^[22] Gemäss der McKinsey-Studie hat die MAB besonders im Mittelstand im Gegensatz zu Grossunternehmen oder dem öffentlichen Sektor eine hohe Relevanz (vgl. Suder & Killius, 2011: 22). Das Forschungsprojekt „Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland“ kam unter anderem zum Ergebnis, dass die individuelle Karriereplanung signifikant (r=0,14, p=<0,05) mit der Mitarbeiterorientierung zusammenhängt (vgl. Hauser, Schubert, & Aicher, 2007: 149). Wenn die UK nicht zu den Mitarbeitern passt, ist keine langfristige MAB möglich (vgl. Wegerich, 2011: 273). Dies zeigt auch die zunehmende Bedeutung der UK im Zusammenhang mit der Bindung von Leistungsträgern. Schätzten die Unternehmensvertreter der Kienbaum-Studie im Jahr 2010 mit 42 % den Nutzen der UK für die Bindung von Leistungsträgern als sehr hoch ein (vgl. Kienbaum, 2010: 15), waren es im Jahr 2011 bereits 51 % und somit nach der Identifikation der zweitmeist genannte Nutzen (vgl. Leitl, Meifert, & Sackmann, 2011: 15).^[23]

Welche Massnahmen und Instrumente ein Unternehmen einsetzen will, hängt in erster Linie von den Zielen der MAB ab. Eine Auflistung der MAB-Instrumente sprengt allerdings den vorgegebenen Rahmen dieser Arbeit.^[24] Die Karriereplanung hat auf jeden Fall den Vorteil, dass sie Anreize materieller (höheres Gehalt durch Beförderung) und immaterieller Art (Ansehen) bieten kann (vgl. Isamberth-Braunstein, 2011: 75).^[25] Ihr wird daher ein hohes Potenzial als bleibe- und leistungsrelevanter Faktor zugeschrieben (vgl. Ostrowski, 2012: 180)

2.1.3.1.3 Dimensionen der Mitarbeiterbindung

MAB umfasst eine strategische und operative Dimension. Die strategische Dimension befasst sich primär mit der Konzeption. Diese beinhaltet die Definition der MAB-Strategie, die Entwicklung der organisatorischen Voraussetzungen der bindungsförderlichen Personalsysteme sowie die Beeinflussung der UK (vgl. Jurisch, 2009: 4). Die Ableitung der Strategie kann operativ, empirisch oder konstruktiv sein, wobei die operative Ableitung den Handlungsbedarf im Unternehmen ermittelt und einen eher kurzfristigen Fokus besitzt. Bei der empirischen Ableitung ist der Fokus mittelfristig und es wird auf verfügbare empirische Forschung zurückgegriffen. Gründe für die empirische Methode können die fehlenden internen Daten sein. Im Mittelpunkt der konstruktiven Ableitung steht ein in sich geschlossenes systematisches Modell zur Bindung und hat somit einen langfristigen Fokus (vgl. Wucknitz & Heyse, 2008: 73 ff.).

Die operative Dimension der MAB befasst sich mit der Gestaltung und Anwendung von MAB-Massahmen. Diese können zielgruppenspezifisch für spezielle Mitarbeitergruppen, einzelfallbezogen oder unternehmensbezogen sein (vgl. DGFP, 2004: 33).

2.1.3.2 Ziele der Mitarbeiterbindung

Das übergeordnete Ziel der MAB ist die Steigerung des Unternehmenswerts durch wertvolle, loyale Mitarbeiter. Dies kann in qualitative und quantitative Ziele heruntergebrochen werden (vgl. Szebel-Habig, 2004: 71). Die qualitativen Ziele der MAB sind:

- „Sicherstellung der Mitarbeiterzufriedenheit“ (Przybilla, 2008: 25)
- Erfolgskritisches Wissen im Unternehmen halten (vgl. Meifert, 2005: 81)
- Sicherung der Führungsqualität, die sich in der vorgelebten UK zeigt und in die man nur langsam hinein wachsen kann
- Stärkung des sozialen Kapitals durch Vertrauen, Verständnis und Förderung, was Engagement und Hingabe bewirkt (vgl. Szebel-Habig, 2004: 72 f.)
- Erhöhung der Kundenloyalität^[26] (vgl. Fundinger, 2007: 26)
- Der demografischen Entwicklung entgegentreten (vgl. Przybilla, 2008: 25)
- Dem Fachkräftemangel entgegenwirken (vgl. DGFP, 2007: 10)
- Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität und Vermeidung des Mitarbeitertransfers zur Konkurrenz (vgl. Jochmann, 2006: 177)
Zu den quantitativen Zielen der MAB zählen:
- Verringerung der aus ungewünschter Fluktuation entstehenden Kosten
- Erhöhung der Leistungsmotivation (vgl. Fromm, 2005: 12)
- Erhaltung der Investition in das Humankapital (Przybilla, 2008: 24)
- Reduktion von Fehlzeiten, Erhöhung von Produktivität und Rentabilität (vgl. Fundinger, 2007: 26 f.)

2.1.3.3 Kulturelle Einflüsse in China

Die latenten, aber starken und oftmals unbewussten kulturellen Kräfte beeinflussen individuell und kollektiv das Verhalten, die Denkmuster und die Werte (vgl. Schein, 2010: 29). So prägen vor allem das Harmonie- und Hierarchiestreben, das Phänomen des „Gesicht Wahrens“ und Guanxi^[27] die Personalarbeit in China (vgl. Ilg, 2009: 11 ff.). Aufgrund dieses gesellschaftlichen Wertegefüges gilt es in China als äusserst erstrebenswert, Manager zu sein, ein hohes Einkommen zu haben und möglichst viele Mitarbeiter zu führen (vgl. Fargel, 2011: 68 f.).

Die hohe Fluktuation^[28] in China wird durch die Angebots-Nachfrage-Disparität von gut ausgebildeten Mitarbeitenden beeinflusst. Weitere Erklärungen sind:

- Die Öffnung von einer Mono- zu einer Multi-Option-Gesellschaft, in der jeder für sein berufliches Weiterkommen selbst verantwortlich ist
- Die starke Sehnsucht nach Wohlstand
- Der kulturelle Einfluss auf die Loyalität. Diese ist gegenüber Unternehmen viel schwächer als gegenüber Personen (vgl. Han & Voepel, 2007: 118)
- Die Geschwindigkeit der ökonomischen Entwicklung (vgl. Reck, 2007: 40).

Eine Manpower-Umfrage kam zum Schluss, dass Karriereentwicklung bei privaten chinesischen und ausländischen Firmen der Hauptgrund für deren Auswahl bei Stellensuchenden ist (vgl. Manpower, 2010: 4). Unternehmensführung und der unmittelbare Vorgesetzte sowie Aufstiegsmöglichkeiten sind in China die Schlüsselfaktoren zur Bindung guter Mitarbeiter (vgl. Zhang, 2007: 43). Für den Führungskräftenachwuchs ist die mittelfristig angesetzte Aussicht auf Karrierechancen eine Bindungsmöglichkeit (vgl. Ilg, 2009: 27). Denn besonders bei Führungskräften hängt das Fluktuationsverhalten im starken Masse von einer erfolgversprechenden internen Karriere ab (vgl. Reisch, 2008: 26 f.). Die beruflichen Perspektiven sind zudem einer der wichtigsten Motivatoren im Alltag, denn Positionsveränderungen symbolisieren, dass man weiterkommt und etwas gelernt hat (vgl. Reck, 2010: 1 ff.). Durch die interne Karriere wird vor allem die Entwicklung des affektiven Commitments in starkem Masse positiv beeinflusst.^[29] Es kann aber durch das Vertrauen des Mitarbeiters zur Verbesserung seiner Leistungen und somit zum normativen Commitment beitragen. Durch langfristige Karriereplanung werden zum einen die wirtschaftlichen Risiken des Mitarbeiters gemindert und das eigene Ansehen gesteigert, was wiederum das kalkulative Commitment verstärkt (vgl. Reisch, 2008: 89 f.).

Die chinesischen Austrittsgründe sind: Fehlen von Entwicklungsmöglichkeiten, mangelhafte Arbeitsbedingungen (vgl. Koss, 2009: 53), empfundene Führungsschwäche, mangelnde Wertschätzung, Gehalt oder bedeutsam klingender Titel (vgl. Fargel, 2011: 87 f.). In einer Befragung von 193 MBA-Studenten war der wichtigste Wechselgrund die Karriereerwartung^[30] (vgl. Wieland, 2006: 12). Unterschiedliche Befragungen zeigen zusätzlich den hohen Stellenwert der Personalentwicklung (PE), der Personalführung und der UK (vgl. Reisch, 2008: 66).

Aus Unternehmenssicht ist MAB auf Platz zwei der Herausforderungen^[31] bei Foreign-owned Unternehmen (vgl. Wellins, Liu, & Qiuyong, 2010: 11). Bei privaten chinesischen Firmen ist die Karriereplanung der drittwichtigste^[32] Faktor für Arbeitgeberattraktivität und MAB (vgl. Manpower, 2010: 5). Als ein Instrument der MAB wählte die Volkswagen Group China die Fachkarriere, um dem Anspruch auf Gehalts- und Statusentwicklung gerecht zu werden (vgl. Dierkes & Hofmann, 2012: 91). Finanzielle Aspekte sind nie allein fluktuationsauslösend (vgl. Reisch, 2008: 30). Um dem Hierarchiestreben in China zu entsprechen, empfiehlt es sich, transparente Weiterbildungs- und Karrieremodelle anzubieten (vgl. Koss, 2009: 64 f.). Ein umfassendes MAB-Management beinhaltet nebst der PE noch Führungsleistung und Anreizgestaltung (vgl. Fargel, 2011: 88).

2.1.3.4 Zusammenfassung Mitarbeiterbindung

MAB ist ein komplexes Wirkungsgefüge. Für ein efektives Management der MAB muss die Strategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden und mit der UK in Einklang sein. Auf der operativen Ebene ist es ratsam, die MAB-Massnahmen zielgruppenspezifisch zu gestalten. Es zeigt sich, dass die MAB in Europa wie auch in China eine wichtige Thematik aus Unternehmenssicht ist. Im Weiteren ist die Mitarbeitersicht vergleichbar. Gehalt und Entwicklungsmöglichkeiten sind in dem chinesischen wie auch in dem mitteleuropäischen Kulturkreis die zentralen Faktoren. Unterschiede sind vor allem bezüglich der gesellschaftlichen Wertgefüge in China ersichtlich, was den Austrittsgrund wegen eines bedeutsamer klingenden Titels erklären kann. Der Wechselgrund mangelhafter Arbeitsbedingungen, kann im Wandel zu einer Multi-Option-Gesellschaft und der darausfolgenden Auswahloption begründet liegen.

Eine interne Karriereentwicklung kann das normative und kalkulative Commitment beeinflussen. Insbesondere wirkt sie sich sehr positiv auf das affektive Commitment aus, was wiederum empirisch belegt die Verbleibmotivation der Mitarbeiter sehr stark beeinflusst.

2.2 Fachkarriere

In den folgenden Abschnitten wird die MAB-Massnahme Fachkarriere sowie deren Konzeption und Einführung erläutert mit dem Ziel, eine theoretische Basis für die Datenerhebung und den praktischen Teil zu schaffen. Zuerst wird hierfür auf die Karriere allgemein und verschiedene Karrieremodelle eingegangen.

2.2.1 Karriere

In der Literatur finden sich verschiedene Herleitungen des Begriffs Karriere. Zum einen wird es vom französischen Ausdruck „carriere“ abgeleitet und bedeutet Pferdelaufbahn, Galopp / Laufbahn und schärfster Galopp (vgl. Stengel, 1997: 65).^[33] Zum anderen wird die Karriere vom lateinischen Wort „carrus“ und „carraria“^[34] und heisst übersetzt Fahrweg, was im übertragenen Sinn Lebensweg bedeutet (vgl. Förster & Bohinc, 2009: 111). Beim englischen Ausdruck „career“ wird die Berufsentwicklung angesprochen, die nebst dem vertikalen auch den horizontalen und abwärtsgerichteten Stellenwechsel beinhalten kann (vgl. Wenzel S., 2011: 10). Traditionell bedeutete Karriere typischerweise die Entwicklung in einem Unternehmen durch mehr Gehalt, Macht, Titel und Verantwortung (vgl. Smith-Ruig, 2008: 20).^[35] Denn wenn soziales Leben mit Ansätzen von Gruppenbildungen beobachtet wird, zeigt sich bei den Individuen in kleinem oder grossem Ausmass eine Tendenz, sich in der sozialen Gruppe nach oben zu begeben (vgl. von Rosentstiel, 1997: 13). Zudem kann aber Karriere auch als ranghierarchischer Aufstieg (vgl. Mayrhofer, et al., 2002: 394), als „…beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen Stellengefüge…“ (Berthel & Becker, 2007: 372) oder als Ausdruck eines eingeschlagenen Berufswegs interpretiert werden (vgl. Knörzer, 2011: 10).

In der Literatur wird Karriere oft synonym mit der Laufbahn verwendet (vgl. Tietz, 2004: 7).^[36] Dies ist dahingehend inkorrekt, da die Laufbahn den beruflichen Werdegang im öffentlichen Dienst mittels einer starren, vorab definierten Abfolge vorbestimmter Positionen beschreibt^[37] (vgl. Friedli, 2002: 19). Zudem wird der berufliche Aufstieg nach dem Senioritätsprinzip assoziiert (vgl. Sieber Bethke, 2011: 8). Aufgrund der Fokussierung auf ein Karrieremodell wurden auch immer wieder hervorragende Fachspezialisten mit Führungsaufgaben betraut (vgl. Hunziker & Deloséa, 2010: 165).^[38] Im schlechtesten Fall verliert man einen Experten und erhält einen schlechten Chef (vgl. Arnold, 2008: 10).^[39] Denn „Highperforming Spezialisten können schnell zu underperforming Managern werden, wenn sie nur aufgrund ihrer Fachkompetenz zu Führungskräften werden…“ (Heller, 2010: 214) Aber bereits 1982 unterstrich Baylin die zukünftige Bedeutung unterschiedlicher Karrierealternativen (vgl. Baylin, 1982: 18).

2.2.1.1 Karrieremodelle

Ein Karrieremodell gibt eine Struktur vor, die führt (vgl. Fausenhammer, 2007: 12). In der Fachliteratur wird hautsächlich in Führungs-, Fach-^[40] und Projektkarriere unterschieden. Die Führungskarriere bietet im Sinne des traditionellen Karriereverständnisses mehr Möglichkeit, Verantwortung, Entscheidungskompetenz, Macht, Gehalt und Status zu erlangen (vgl. Becker M., 2009b). Traditionelle Karrieren greifen aber für die heutigen Anforderungen zu kurz (vgl. Lang K., 2008b: 115) und so gehören eindimensionale, statische Karrierewege der Vergangenheit an (vgl. Tauber, 2006: 62). Somit steht nicht mehr die hierarchische Beförderung, sondern die kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Vordergrund (vgl. Niermeyer & Postall, 2003: 159).

Bei der Projektkarriere übernimmt die Projektgruppe befristet die Verantwortung für die Zielerreichung von einmaligen, vielfach komplexen, umfangreichen und neuen Aufgabenstellungen (vgl. Füchtner, 1998: 607). Diese Aufgaben sind aus der Linienfunktion herausgelöst (vgl. Straubinger, 2008: 7), besitzen allerdings im Vergleich zur FK Führungs- und Budgetverantwortung (vgl. Dammer, Gemünden, & Hölzle, 2006: 21). Durch die Erweiterung der Sach- und Personalverantwortung werden den Mitarbeitern immer bedeutendere Projekte übertragen (vgl. Hölzle, 2009: 99). Das Durchlaufen der Projektkarriere wird oft als Sprungbrett für höhere Positionen oder den Einstieg in die Führungskarriere angesehen (vgl. Friedli, 2008: 253). „Ein Vorteil der Projektkarriere gegenüber der Fachkarriere ist die Möglichkeit der Zertifizierung und der daraus resultierenden Professionalisierung des Projektmanagements.“ (Lang & Rattay, 2005: 137 f.)

Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen wie kürzere Planungszyklen, globaler Wettbewerb sowie Effizienz- und Wettbewerbsdruck (vgl. Schendel, 2011: 10) und gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Organisationswandels fand ein Umdenken in der Karriereplanung statt (vgl. Wenzel M., 2008: 13 ff.). Neue Karrieremodelle wie die Flächenkarriere (vgl. Fuchs, 1998: 83 ff.), die Patchwork-Karriere (vgl. Holzer, 2004 14 ff.), die internationale Karriere oder die Boundryless Career (vgl. Wenzel M., 2008: 75 ff.) wurden entwickelt.^[41] Diese Modelle sind nicht grundlegend neu, denn sie bauen auf den oben beschriebenen Karrieremodellen auf, mit dem Ziel der „…Erhaltung und Förderung der Arbeitsmarktfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters.“ (Wenzel M., 2008: 72) Das Ziel muss sein, flexible Karrieremöglichkeiten anzubieten, die betriebliche und persönliche Karriereplanung vereinbaren (vgl. Knörzer, 2011: 68).

2.2.1.2 Einordnung im Human Capital Management

In Abbildung 3 sind die strategischen Handlungsfelder des HC-Managements ersichtlich. Das Kompetenzmanagement ist dabei in dessen Handlungsfelder aufgeschlüsselt. Die HC-Strategie ist Bestandteil der Unternehmensstrategie oder wird aus dieser abgeleitet (vgl. Meyer-Ferreira, 2010: 37). Aus der HC-Strategie wird die ebenfalls im strategischen Management zugeordnete Kompetenzmanagement-Strategie und daraus die laufbahnbezogene Kompetenzentwicklung auf Ebene des konzeptionellen Managements abgeleitet (vgl. Ledergerber, 2011a: 33). Die Fachkarriere (FK) ist eine mögliche Massnahmendefinition in der laufbahnbezogenen Kompetenzentwicklung (vgl. Ledergerber, 2010: 22).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einordnung der Fachkarriere im Human Capital Management (vgl. Ledergerber, 2011b: 34)

2.2.1.3 Beschreibung Fachkarriere

Die Fachkarriere (FK) ist ein alternativer Karriereweg mit dem Ziel, die Fachkompetenz der Führungskompetenz gleichwertig gegenüberzustellen (vgl. Tschumi, 2011: 71). Die FK fokussiert sich allerdings stärker auf Fachaufgaben und weniger auf Führungsaufgaben (vgl. Bethke-Langenegger, 2009: 87)^[42]. Vergleichbar mit der Führungskarriere verfolgt sie den Gedanken des vertikalen Aufstiegs (vgl. Graf, 2002: 100)^[43], der aber nur durch einen markanten Zuwachs an fachlicher Expertise möglich ist (vgl. Thom, 2006: 1 ff.). Die Karriereschritte bedingen nachgewiesene fachliche Kompetenz und äussern sich in erweiterten Handlungsspielräumen^[44] (vgl. Rump & Eilers, 2006: 53) oder zunehmender spezieller Verantwortung (vgl. Becker M., 2009b: 522). Durch die steigenden Anforderungen an die Tätigkeit und Kompetenzen der Karriereschritte wächst die Bedeutung für die Wertschöpfung des Unternehmens und das Ansehen des Mitarbeiters steigt (vgl. Bohnic, 2008: 18). Die Entwicklung dieser Fähigkeiten geschieht anhand definierter fachlicher Anspruchsniveaus (vgl. Ledergerber, 2010: 22).

„Mit der Fachkarriere wird ein zweiter ‚Hierarchieast‘, parallel zum Leistungsgefüge eingerichtet.“ (Friedli, 2002: 33)^[45] Dieser soll mittels eines transparenten Systems^[46] neben der Führungskarriere zusätzliche Aufstiegsmöglichkeiten schaffen (vgl. Domsch, 2009: 419).

Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die FK zur persönlichen Weiterentwicklung in vielen Firmen eingeführt (vgl. Lenz, 1990: 28). Ende der 50er Jahre wurde die FK^[47] in angloamerikanischen Unternehmen bekannt (vgl. Deuter, Günzel, Kokoschka, & Stockhauser, 2009: 54); dies vor allem in den oligopolistisch strukturierten Industriezweigen wie Chemie-, Pharma- und Mineralölbranche, in der Luft- und Raumfahrt sowie Telekommunikation und Fahrzeugbau^[48] (vgl. Sauermann, 2011: 53). Das Ziel war, den Fachkräften eine alternative Karrieremöglichkeit zu bieten die ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg honoriert und der Firma einen adäquaten Pool technischer Talente sichert (vgl. Katz, Tushman, & Allen, 1990: 4). Eine Studie^[49] von Allen und Katz zu dieser Zeit kamen zum Ergebnis, dass junge Absolventen eher für die FK begeistert sind, aber nach einigen Jahren Berufserfahrung das Interesse hin zur Führungskarriere welchselt (vgl. Allen & Katz, 1990: 22). Erstes Unternehmensbeispiel im deutschsprachigen Raum war die Ciba AG in Basel, die aufgrund des empfindlichen Aderlassens an Wissenschaftlern mit der FK eine angemessene Förderung des wissenschaftlichen Personals anstrebte (vgl. Neuhaus, 1968: 573). Früher standen somit eher personalwirtschaftliche Probleme wie Karriere- und Anreizsysteme im Vordergrund. Neuere FK-Modelle werden zusätzlich auch für strategische und aufbauorganisatorische Umgestaltungen der Unternehmen eingesetzt (vgl. Conrad & Manke, 1997: 5).

Die FK ist für Mitarbeitende attraktiv, die ihre Arbeitsmotivation aus der Fachaufgabe beziehen^[50] und nicht gewillt sind, eine Führungskarriere anzustreben, da diese aufgrund der zeitlichen Beanspruchung eine Verringerung der fachlichen Aufgabe und der persönlichen Fachexpertise nach sich zieht (vgl. Friedli, 2008: 252). Katz und Allen^[51] untersuchten den Zusammenhang zwischen Ausbildungslevel und Karriereorientierung und kamen zum Ergebnis, dass Arbeitnehmer mit einem Doktortitel die FK viel stärker bevorzugen als Ingenieure ohne Doktortitel (vgl. Katz, 2004: 552). Zudem fühlt sich nicht jede technische Fachkraft in einer Führungsrolle wohl (vgl. Leutwiler & Rufli, 2008: 63), oder interessiert sich dafür (vgl. Biehal & Schjold, 2004: 11). Denn Führung übernehmen bedeutet Verantwortung für andere übernehmen. Dieser Aufgaben wollen sich nicht mehr alle Mitarbeitenden stellen oder trauen es sich nicht zu (vgl. Ochmann & Richter, 2010: 49). Fachkräfte „…scheuen oft vor den Rahmenbedingungen und Aufstiegskämpfen im Zusammenhang mit der Managementlaufbahn zurück.“ (vgl. Domsch, 2009b: 26)

Die Bereiche, in denen die FK eingesetzt wurden, waren zu Beginn vor allem auf Forschung und Entwicklung (F & E) fokussiert (vgl. Gross, 2008: 21)^[52]. Aber bereits 1977 wurde die Ausweitung der FK auf andere Bereiche wie Maschinenbau, Systems Engineering und Design diskutiert (vgl. Moore & Davies, 1977: 18). Unternehmen mit kompletten funktionalen Strukturen sind eher für eine FK geeignet. So könnte eine FK im Maschinenbau eine sehr erfolgreiche Wirkung haben (vgl. Deuter & Stockhausen, 2009: 25). Die Studie^[53] über Karriere- und Anreizsysteme in F & E kam zum Schluss, dass die ausschliessliche Fokussierung auf F & E nicht aufrechterhalten werden kann (vgl. Wolfart, Moll, & Wilke, 2011: 48). Denn grundsätzlich kann eine FK in jedem Unternehmensbereich mit einer grossen Anzahl hochqualifizierter Fachkräfte eingeführt werden (vgl. Domsch, 2009b: 26)^[54]. Diese Know-how-intensiven Bereiche sind unter anderem: F & E, IT Engineering oder Finanzdienstleistung (vgl. Scheinecker, 2008: 1). Eine Umfrage^[55] aus dem Jahr 2009 zeigte, dass, wird die FK nur in einzelnen Bereichen eingeführt, dies am häufigsten in der Entwicklung (15 %) gefolgt von Fertigung (8 %) geschieht (vgl. Stockhausen & Deuter, 2011: 33). Aufgrund der hohen Dichte an Spezialisten ist dieses Ergebnis nachvollziehbar, obwohl der Studie keine grosse Datenmenge zugrunde liegt.

Im Bezug auf die Unternehmensgrösse ist ersichtlich, dass die Wahrscheinlichkeit eines FK-Modells mit zunehmender Unternehmensgrösse steigt^[56]. In Deutschland haben mehr als 50 % der DAX-30 Unternehmen eine FK (vgl. Böcker, 2006: 30). Aber die Mitarbeiteranzahl ist kein geeigneter Indikator für die Entscheidung einer FK^[57]. Trotzdem gilt als Faustregel, ab einer Mitarbeiteranzahl von 300 erscheinen Überlegungen für eine FK sinnvoll (vgl. Deuter & Stockhausen, 2009: 25).

„Besonders bei wissensintensiven Unternehmen setzt sich immer mehr die Einsicht durch, dass für Personen mit herausragenden Fachkompetenzen Laufbahnmöglichkeiten geboten werden müssen…“ (Tschumi, 2011: 71). Aufgrund des Handlungsdruckes seitens des Marktes ist somit die Frage nicht „ob“, sondern „wie“ ein FK-Modell eingeführt wird (vgl. Stehle, 2007: 99).

2.2.1.4 Gründe, Ziele und Zielerreichung

„Kein zukunftsgerichtetes Unternehmen kann es sich auf Dauer leisten, auf fachlich orientierte Spitzenkräfte zu verzichten, nur weil die betriebsinternen Strukturen zu stark auf eine starre Hierarchie ausgerichtet sind.“ (Müller A., 2008: 2) Allerdings sind die Gründe für die Einführung einer Fachkarriere unterschiedlich. Die Etablierung von Lean-Management-Konzepten in den 90er Jahren (vgl. Demmer, 2009: 18) und die damit einhergehende Ausdünnung der Führungspositionen (vgl. Frieling & Grote, 2000: 30) sowie die Reduktion von Hierarchiestufen führen zu einem Unterangebot von Aufstiegsmöglichkeiten (vgl. Thom, 2006: 1 ff.)^[58]. Nach einer Aussage von Kienbaum Geschäftsführer Jochmann hat die Anzahl der Führungspositionen im mittleren, oberen und Top-Management seit 1980 um etwa 30 % abgenommen (vgl. Böcker, 2006: 31).

Ein Megatrend^[59], der in der Literatur als Grund genannt wird, ist der demografische Wandel (vgl. Schütte & Zimmermann, 2006: 22)^[60]. Die zukünftige Bedeutung der HR-Aufgaben korrelieren mit der zukünftigen Bedeutung des demografischen Wandels. Die Schwerpunkte, die sich daraus ableiten lassen, sind: sich um die beschäftigten Mitarbeiter kümmern^[61] und sich auf dem externen Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren (vgl. Geighardt-Knollmann, 2011: 18 f.).

In Verbindung mit dem demografischen Wandel steht auch der Fachkräftemangel. Dieser wird in den nächsten Jahren viele Unternehmen betreffen und für sie wird die Einführung einer FK von grosser Bedeutung sein (vgl. Janssen H., 2012: 240 f.).

Durch die Spezialisierung hat die Bedeutung des Expertentums zugenommen (vgl. Lang K., 2008: 116). „Erfolgreiche Unternehmen brauchen für qualifizierte Fachkräfte Entwicklungsoptionen ohne Führungsverantwortung.“ (Böcker, 2006: 30)

In der Theorie der Kondratieff-Zyklen ^[62] kommt das Gebiet Life-Scienes als potenzieller Träger des sechsten Zyklus infrage. Dieses Gebiet beinhaltet Umwelt- und Biotechnologie, optische Technologien (inklusive der Solartechnik) und den Gesundheitsbereich (vgl. Vahs & Burmester, 2005: 8). Im sechsten Kondratieff-Zyklus werden die Mitarbeiter aufgrund ihres Wissens der Erfolgsfaktor der Unternehmen sein. Die Produktivität der Mitarbeiter wird von den Faktoren Wissen/Fachkompetenz, Motivation und der Fähigkeit des Zusammenführens der Ergebnisse der Arbeitsteilung abhängen (vgl. Bartscher, 2007: 11 f.)

Gemäss Umfrage „Etablierung von Fachlaufbahnen“ sind die Ziele der teilnehmenden Firmen Entwicklungsoptionen für Mitarbeiter (24 Nennungen), MAB (21), Mitarbeitergewinnung (9), Nachfolgeplanung (4), Unterstützung der Neuausrichtung der Firma (4) und sonstige (1) (vgl. Stockhausen & Deuter, 2011: 35). Weitere Ziele sind die Motivation der Mitarbeitenden (vgl. Leutwiler & Rufli, 2008: 63) sowie die Gestaltung eines Konzepts zur systematischen Kompetenzentwicklung und individueller Mitarbeiterentwicklung (vgl. Frieling, Grote, & Kauffeld, 2000b: 30).^[63] Die FK-Systematik unterstützt die Standardisierung. Es ist klar, was die Mitarbeiter beherrschen müssen, und dadurch lässt sich die Qualifizierung effektiv steuern (vgl. Förster & Bohinc, 2009: 111). Das Expertenwissen wird somit weiterentwickelt (vgl. Brezina, 2011: 48) und die Mitarbeiter können gemäss ihren Qualifikationen und Stärken eingesetzt werden (vgl. Schmid, 2006: 25). Weitere Ziele der Einführung einer FK können sein:

- Wissensmanagement (vgl. Leutwiler & Rufli, 2008: 63)
- Wertschätzung für sehr gute Fachleute (vgl. Schütte & Zimmermann, 2006: 22)
- „Entlastung der Führungskräfte durch stärkere Unterstützung bei strategischen und fachspezifischen Themen.“ (Schorp-Leibkutsch & Saturno, 2009: 27)

Die Analyse der Ziele aus verschiedenen Praxisbeispielen^[64] ergab, dass alle untersuchten Unternehmen die MAB als Ziel bzw. als übergeordnetes Ziel angeben. Zudem kam die Untersuchung Karrieremodelle 2010 zum Schluss, dass 90% der befragten Unternehmen die MAB als Ziel der FK sehen (vgl. Berblinger & Knörzer, 2010: 14).^[65] Das zweitmeistgenannte Ziel ist das Aufzeigen von Perspektiven, gefolgt von der Arbeitgeberattraktivität. Identifikation mit der Unternehmung und Motivation haben gleich viele Nennungen. Daneben gibt es einzelne Zielnennungen wie transparente Anforderungen, Entlastung der Führungskräfte, technologische Exzellenz etc.

Die oben erwähnte Umfrage zu den Zielen untersuchte auch die Zielerreichung. Die FK hat sich für Entwicklungsoptionen für Mitarbeiter (16 Mal voll erreicht), MAB (13) und Mitarbeitergewinnung (10) als geeignetes Instrument bewährt (vgl. Stockhausen & Deuter, 2011: 35).

In den 90er Jahren bestätigt die Theorie, dass durch die FK die Fluktuation verringert werden kann (vgl. Domsch, 1994: 9). Zudem gibt es Praxisbeispiele, die eine Erhöhung der MAB bestätigten. So zeigte sich beim Beispielunternehmen, dass die Fluktuation der Fachkräfte ab dem Zeitpunkt der FK-Systemeinführung um etwa die Hälfte reduzierte (vgl. Heimerl-Wagner, 1994: 155). Die veröffentlichten Erfahrungen bei HP haben gezeigt, dass sich durch die FK eine höhere Motivation und eine stärkere MAB bei Fachkräften erreicht wurde (vgl. Hofstetter, 1994: 253).

Die Fluktuationsreduktion wird auch in der aktuellen Literatur bestätigt (vgl. Domsch, 2009: 419). Die Fachkarriere ist eine gute Möglichkeit, die MAB zu erhöhen, denn die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen hängt erwiesenermassen von den angebotenen Entwicklungsmöglichkeiten ab (vgl. Scheinecker, 2008: 1)^[66].Diese haben auch Einfluss auf die intrinsische und extrinsische Motivation; intrinsisch im Sinne einer neuen herausfordernden Tätigkeit und extrinsisch durch die allenfalls höheren materiellen Anreize (vgl. Friedli, 2002: 104). Neuere Praxisbeispiele kommen auch zum Schluss, dass die gesetzten Ziele erreicht werden konnten. Bei der Bausprakasse Schwäbisch Hall AG wurde das Ziel der MAB in jedem Fall erfüllt, denn die Eigenkündigungsquote liegt bei 1.5 % (vgl. Steffen, 2011: 232). Die Bachmann electronic GmbH konnte den angestrebten Effekt der Reduktion des Ansturms auf die Führungskarriere erreichen. Zudem können sie jetzt den Mitarbeitenden, die aufsteigen wollen, die Erwartungen an die Positionen aufzeigen (vgl. Wolfart, Moll, & Wilke, 2011: 69). Beim Technologieführer im Bereich Optik Carl Zeiss ist man überzeugt, dass die für den zukünftigen Unternehmenserfolg massgeblichen Innovationen durch die FK wirkungsvoll unterstützt werden (vgl. Tasch, 2011: 177). Ein Top-Manager des Technologiekonzers Siemens bringt es auf den Punkt: „Why Key Experts are so important? It’s simple: Innovation ist the key to our success and Key Experts are key to innovation.“ (Vogel, 2011: 3) Der Leiter Rechnungswesen der VPV Versicherungen kommt zum Schluss, dass die im Unternehmen eingeführte FK, die über alle Ebenen hinweg gelebt wird, die Grundvoraussetzung für das Halten und Aufbauen von Experten ist (vgl. Schorp-Leibkutsch & Saturno, 2010: 18).

Eine Untersuchung über Personalerhaltung von High-Potentials^[67] kam zum Schluss, dass die MAB durch ein gut strukturiertes und durchlässiges Karrieresystem gesteigert werden kann (vgl. Thom & Friedli, 2002: 40). Zudem belegen Studien, dass sich die Fluktuation erhöht, wenn Unternehmen nebst der Entwicklung zum Manager nicht genügend Karrieremöglichkeiten anbieten (vgl. Olesch, 2003: 72). „Kaum jemand streitet mehr ab, dass Unternehmen, die ihren Mitarbeitern alternative – auf ihre Kompetenzen und Bedürfnisse ausgerichtete – Laufbahnen parallel zur Führungslaufbahn ermöglichen, langfristig wettbewerbsfähiger sein werden.“ (Francke & Chmielarski, 2010: 810)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Positive und negative Erfahrung mit der FK

Tabelle 2 zeigt positive und negative Erfahrungen mit der FK auf. Das Ziel der Konzeption muss sein, die negativen Punkte zu minimieren oder gar zu eliminieren.^[68]

2.2.1.5 Definition Experte

Um genauer zu verstehen, wer in einer FK teilnimmt, wird hier eine Begriffsdefinition vorgenommen. Experte, Spezialist und Fachkraft wird in der Literatur synonym verwendet. Der Autor entscheidet sich aufgrund des Praxisteils für den Begriff Experte.

Grundsätzlich gibt es in der Expertisen-Forschung zwei Auffassungen. Nach der einen Definition sind Experten Fachkräfte, die komplexe Anforderungen mittels ihres professionellen Wissens bewältigen (vgl. Bromme, Jucks, & Rambow, 2004: 118). Im anderen Sinne ist ein Experte ein Spitzenkönner, bei dem das Expertentum 10‘000 Übungsstunden ausmacht (vgl. Gladwell, 2011: 40). Diese These unterstreichen verschiedene wissenschaftliche Untersuchungen. Ericsson et al. untersuchten Violisten, indem sie eine Einstufung in die besten und guten Violisten sowie Musiklehrer vornahmen. Es zeigte sich, dass die besten Violisten Jahr für Jahr mehr geübt hatten und somit auf 10‘000 Stunden Übungspraxis kamen (vgl. Ericsson, Krampe, & Tesch-Romer, 1993: 373 ff.). Zum gleichen Ergebnis kam auch der Neurologe Levitin. Die aufkommende Gemeinsamkeit der untersuchten Studien ist, dass 10‘000 Übungsstunden notwendig sind, um ein Weltklasse-Experte zu werden, egal in welcher Disziplin.^[69] Es sieht so aus, als ob das menschliche Gehirn so lange braucht, um alles zu assimilieren, was notwendig ist, um eine Tätigkeit wirklich zu beherrschen (vgl. Levitin, 2006: 197 f.). Überträgt man nun diese Studienergebnisse auf die FK unter der Annahme, dass sich ein Mitarbeitender durchschnittlich vier Stunden pro Tag an fünf Tagen in der Woche mit demselben Themengebiet befasst, würde er zehn Jahre brauchen, um sich zu einem Weltklasse-Experten zu entwickeln. Neben dem exzellenten Fachwissen gibt es in der Theorie noch weitere Eignungskriterien für Experten:

- „Hochrangige Spezialisten müssen sehr gut erklären können. Sie benötigen die Gabe, sich auf fachlich „dümmere“ Menschen einzustellen und ihnen einen komplizierten Sachverhalt verständlich zu erklären.“ (Böcker, 2006: 32)^[70]
- Situationsgerechte und flexible Anwendung des Wissens für praktische Probleme
- Verknüpfung einzelner Elemente und deren Zusammenführung auf einem höheren Ordnungsniveau (vgl. Kunz, 2005: 70)^[71]
- Aufbau eines übergeordneten Bewertungswissens um sich als kompetenter Berater für das Management zu sehen (vgl. Kunz, 2005: 70f.)
- Spass am Aufgreifen fachlicher Entwicklungen von anderen
- Gewinnbringende Repräsentierung des Unternehmens nach aussen
- Willen, das Know-how auf dem neuesten Stand zu halten (vgl. Böcker, 2006: 32)^[72]
- „…Bereitschaft Wissen zu teilen und anderen bei Schwierigkeiten zu unterstützen…“ (Becker, Beck, & Herz, 2012: 31)
- Weiterentwicklung des Know-hows und deren nachvollziehbare Dokumentation
- Verfolgung wirtschaftlicher Trends und die Ableitung der daraus entstehenden Implikationen für das eigene Fachgebiet
- Verantwortung eines essenziellen Teils der betrieblichen Wertschöpfung (vgl. Lang, 2008: 116)

Bohinc hebt zudem die Soft Skills als Schlüssel zum Erfolg in der FK hervor. Diese sind in der heuteigen Informations- und Wissensgesellschaft von grosser Bedeutung, da man sich mit Kollegen abstimmen, im Team zusammenarbeiten und andere für die eigenen Ergebnisse gewinnen muss. Bei der Abstimmung mit Kollegen muss man wissen, worauf es in der jeweiligen Gesprächssituation ankommt, um der Situation angemessen zu agieren. Erfolgreich im Team ist eine Fachkraft, wenn sie die Prozesse innerhalb des Teams wahrnehmen und interpretieren, sowie die Arbeitsprozesse auf der sachlichen und emotionalen Ebene leiten kann. Andere für sich gewinnen heisst nicht, die eigenen Ergebnisse zu verkaufen, sondern die Argumente zu suchen, welche die jeweilige Zielgruppe überzeugen (vgl. Bohinc, 2009: 16 f.).

Die unterschiedlichen Definitionen der Praxisbeispiele im Anhang auf Seite 142 zeigen, wie im Zusammenhang mit der FK nicht anders zu erwarten, den gemeinsamen Nenner in der hohen fachlichen Kompetenz. Die mit Abstand zweitmeist genannte Definition einer Fachkraft ist die Methodenkompetenz, auch im Zusammenhang mit dem Wissensaustausch. Die Kommunikation wird durch die Merkmale der Definitionen wie Vertretung und Verkauf seiner Produkte, Einbringung in Gremien etc. gefordert. Jeweils zwei Unternehmen bezeichnen die herausragende Bedeutung des Wissens, welches intern oder am Markt nur schwer zu ersetzen ist, die interne Anerkennung, die Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie den Willen zur Übernahme fachlicher Verantwortung als Voraussetzung. Es zeigt sich somit, dass Tüftler und Eigenbrötler, die am liebsten in ihrem stillen Kämmerlein arbeiten, nicht geeignet sind für eine Fachkarriere (vgl. Leutwiler & Rufli, 2008: 65). Dies unterstreicht die Aussage von Alfred Quenzler im Zusammenhang mit der FK: „…das Klischee des kontaktscheuen Ingenieurs finden Sie bei uns nicht…“ (Quenzler, 2009: 33).

2.2.1.6 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Fachkarriere

„Personal und Unternehmenskultur sind nicht voneinander trennbar.“ (Engfer & Grunewald, 2010: 29) Die UK ist ein zentrales Themengebiet des HR (vgl. Trompenaars & Hampden-Turner, 2004: 21); dies ist in der Praxis oft anzutreffen (vgl. Raeder, 2010: 101). Insbesondere die PE sollte die Gestaltung der UK als ihren zentralen Auftrag ansehen und diese vorantreiben (vgl. Müller-Vorbrüggen, 2010: 15). Die PE ist in der UK eingebettet und wird durch sie geprägt^[73] (vgl. Hansen, 2010: 101). Die UK kann insbesondere durch PE beeinflusst werden, denn sie kann passende Instrumente zur Verfügung stellen (vgl. Tippelt, Gäns, & Nitsch, 2003: 76).

Die UK ist ein Einflussfaktor der Einführung der FK (vgl. Gross, 2008: 39). Sie muss daher geeignet sein, um eine Fachkarriere neben der bestehenden Führungskarriere zuzulassen (vgl. Schorp-Leibkutsch & Saturno, 2010: 20). Nur eine geeignete UK begünstigt unterschiedliche Karrieremodelle, die wiederum für Innovationen unentbehrlich sind (vgl. Thom & Etienne, 2011: 7). Die Einführung der FK ist ein Prozess, der Zeit benötigt und mit partiellen Änderungen der UK und deren Werten einhergehen kann (vgl. Tauber, 2006: 45). Die FK kann somit eine aktive und gezielte Gestaltung und Weiterentwicklung der UK unterstützen (vgl. Schiche, 2012). Zudem kann die geforderte Gleichwertigkeit der Karrierewege je nach UK einen Kulturwandel voraussetzen (vgl. Dubbert & Linde, 2000: 34).

Was ist nun eine geeignete UK für eine FK? Ist ein Unternehmen bürokratisch und hierarchisch, ist davon auszugehen, dass lediglich eine Führungskarriere angeboten wird (vgl. Tauber, 2006: 36). Bei leistungsorientierten Unternehmen ist der Aufstieg in der Karriere die Belohnung für die erbrachte Leistung. Wenn die UK einen hohen Einfluss auf das Image der Firma hat, kann dadurch bereits in der Personalgewinnung eine Vorselektion stattfinden, was wiederum die angebotenen Karrieremöglichkeiten beeinflusst (vgl. Friedli, 2002: 287).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Förderliche und hinderliche UK-Ausprägungen für Fachkarrieren (vgl. Sieber Bethke, 2011b)

Top-Mitarbeiter mit überdurchschnittlichem Leistungswillen fühlen sich von einer hoch entwickelten UK mit positivem Menschenbild besonders angezogen, denn sie schätzen Eigenverantwortung, Vertrauen und Freiräume, die individuelle Entwicklungsmöglichkeiten und leistungsfähigen Arbeitnehmern Perspektiven ermöglichen (vgl. Janssen, 2012: 205). So ist beispielsweise die Mitarbeiterentwicklung ein Teil der UK bei HP (vgl. Schuller, 1998: 15).

2.2.1.7 Gleichwertigkeit zur Führungskarriere als Akzeptanzkriterium

Als Vorbereitung für die Konzeption beabsichtigt dieser Teil der Arbeit, die Gleichwertigkeit der FK zu der Führungskarriere als Akzeptanzkriterium genauer zu beschreiben.

Gleichwertigkeit von Fach- und Führungskarriere bedingt deren absolute Gleichbehandlung (vgl. Wieczorek, 2007: 112). Dies war vor allem in den ersten FK-Modellen ein Problem. Die Mitarbeiter empfanden die FK wohl als separat, aber nicht gleichwertig (vgl. (Gomez-Mejia, Balkin, & Milkovich, 1990: 71) „Die Gleichwertigkeit kommt in einer parallelen Titel- und Gehaltsstruktur zum Ausdruck.“ (Baum & Laber, 1992: 935) Da der Titel massgeblich zur Akzeptanz beiträgt (vgl. Heinisch & Schölderle, 2011: 120), wird dieser Aspekt im Kapitel 2.2.2.3 Karrierestufen genauer beschrieben. Beim Gehalt wie auch bei den Nebenleistungen müssen die Karrieren parallel sein (vgl. Demmer, 2009: 20)^[75]. Gemäss Kienbaum verdienen Mitarbeitende, die sich für eine FK entscheiden, wesentlich weniger als Manager in der Führungskarriere (vgl. www.kienbaum.de, 2006). FK-Teilnehmer haben gegenüber den Führungskräften oft das Nachsehen in Bezug auf Gehaltsentwicklung und andere Privilegien^[76]. Um dem entgegenzuwirken, kann das FK-Modell direkt an das Vergütungsmodell gekoppelt werden (vgl. Scheiwiller & Michalik, 2011: 60 ff.). VPV Versicherungen haben bei der FK auch eine variable Vergütung eingeführt, die vom Zielerreichungsgrad abhängig ist. Je höher man vertikal in der FK aufsteigt, desto höher ist der variable Vergütungsanteil (vgl. Schorp-Leibkutsch & Saturno, 2009: 28). Bei HP können Experten durchaus so viel verdienen wie ihre Kollegen der Führungskarriere (vgl. Zeng, 2009: 23). Experten und Führungskräfte werden bei der Sick AG auf vergleichbaren Ebenen gleich entlohnt, da ein gemeinsames Positionsbewertungssystem die Grundlage bildet (vgl. Wolfart, Moll, & Wilke, 2011: 58). Bei IBM sind Forscher in vielen Fällen finanziell deutlich besser gestellt als Führungskräfte (vgl. Krebs, 2003: 9). Thom unterstreicht: „Mit der Zeit muss es normal sein, dass Fachwissen auf hohem Niveau ebenso gut bezahlt wird wie Führungsknowhow.“ (vgl. Bähler, 2005: 126)

Aber ein angemessenes Gehalt ist nur ein Faktor (vgl. Zeng, 2009: 22). Denn auch Statussymbole beeinflussen die „gefühlte“ Gleichwertigkeit. Auch hier gilt: gleiche Statussymbole für gleiche Karrierestufen (vgl. Sieber Bethke, 2007: 49). Diese können Arbeitsplatzausstattung, Raum- und Parkplatzvergabe beinhalten (vgl. Schlichting, 2011: 87), aber auch Dienstwagen und Privilegien wie beispielsweise die Wahl der Reiseklasse oder Weiterbildungsmöglichkeiten (vgl. Sieber Bethke, 2007: 50).

2.2.1.7.1 Wertschätzung und Status

Eine FK kann nur langfristig und nachhaltig erfolgreich sein, wenn sie in der Unternehmung verankert ist. Es ist daher unerlässlich, dass die Experten Wertschätzung erfahren und diese sichtbar^[77] ist (vgl. Deuter, Günzel, Kokoschka, & Stockhauser, 2009: 56)^[78]. Die Wertschätzung ist somit ebenso wichtig wie das Gehalt (vgl. Dubbert & Linde, 2000: 35). Die Wertschätzung, die Experten entgegengebracht wird, hängt auch von der Unternehmenskultur ab (vgl. Gross, 2008: 39). Ein Ergebnis der empirischen Befragung von Tauber^[79] war, dass „…zukünftig die gelebte und erlebte individuelle Wertschätzung als Karriereäquivalent mit hoher Wahrscheinlichkeit eine wichtige Bedeutung in vielen Unternehmen erhalten“ (Tauber, 2006: 68) wird. Möglichkeiten, die Wertschätzung zu zeigen, ist der Zugang zu denselben Unternehmensinformationen wie die Führungskräfte (vgl. Deuter, Günzel, Kokoschka, & Stockhauser, 2009: 58) sowie die Aufnahme in Netzwerke und Führungskreise (vgl. Domsch, 2009b: 26).

„Wichtig dabei ist der Status der Spezialisten, der sich idealerweise denen der Führungskräfte annähern sollte.“ (vgl. Böcker, 2006: 30) Manager werden in unserer Gesellschaft als wichtig angesehen und von der Position geht mehr Prestige aus als von Expertenpositionen (vgl. Allen & Katz, 1985: 2). Sie haben „…einen sehr festen und akzeptierten Stand im Unternehmen und in der Gesellschaft…“ (vgl. Gross, 2008: 72). Die Experten rangieren auch in den Augen der Mitarbeitenden unterhalb der führenden Kollegen (vgl. Demmer, 2009: 19)^[80]. Dies erstaunt nicht, da unter anderem eine Führungsperson mehr in der Öffentlichkeit erscheint und im Unternehmen viel exponierter ist als ein Experte. Die Medien schüren zudem die Faszination der Macht und der Prestige (vgl. Voigt, 2009: 1 ff.)^[81]. Jedoch kommt eine aktuelle Studie^[82] zum Schluss, dass 60 % der Befragten eine Zunahme der Macht der Expterten in den letzten zehn Jahren und 86 % eine Zunahme in der Zukunft bestätigen (vgl. Becker, Beck, & Herz, 2012: 30).

Status und dessen Symbole befriedigen das Bedürfnis der Anerkennung und Selbstwertschätzung (vgl. Maurer, 2007: 26 f.). Daher sollten alle Fragen, die im Zusammenhang mit Wertschätzung und Status stehen, mit den Regeln der Führungskarriere abgeglichen werden (vgl. Scheinecker, 2008: 3). Damit die FK statusmässig als wirkliche Alternative anerkannt wird, darf sie nicht zu einem Abstellgleis^[83] werden (vgl. Bähler, 2005: 126). Die Befürchtung, dass die FK als Abstellgleis für gescheiterte (vgl. Reiss, 1994: 37), nicht mehr erwünschte / benötigte Führungskräfte missbraucht wird beruht vor allem auf früheren Modellen (vgl. Gross, 2008: 83). Dies wird auch in einer Langzeitstudie unterstrichen (vgl. Katz, Tushman, & Allen, 1990: 5).^[84] Ebenso besteht die Gefahr, dass die FK als Trostpflaster für diejenigen, die keine Führung übernehmen wollen, verstanden wird (vgl. Dubbert & Linde, 2000: 37)^[85] oder, dass sie als Belohnung für Loyalität anstatt eines technischen Beitrags missbraucht wird (vgl. Allen & Katz, 1985: 3).^[86].

2.2.1.7.2 Visibilität

Die Bedeutung der Visibilität der FK-Teilnehmer wird oft unterschätzt (vgl. Gross, 2008: 29). Ohne eine sichtbare Verankerung in der Organisation wird die Führungskarriere immer einen höheren Stellenwert haben (vgl. Kokoska, 2009: 25). Gemeinsame Veranstaltungen mit den Führungskräften im Sinne einer Plattform, auf der über aktuelle Themen diskutiert wird, helfen dabei, die Experten im Unternehmen sichtbar zu machen (vgl. Förster & Bohinc, 2009: 115). Weitere unterstützende Massnahmen sind das regelmässige Durchführen von Vorträgen über das Fachgebiet, ein eigener Intranet-Auftritt, das Verfassen von Artikeln (vgl. Deuter, Günzel, Kokoschka, & Stockhauser, 2009: 56) sowie die Aufnahme in fachrelevante Gremien (vgl. Wolfart, Moll, & Wilke, 2011: 107). Besonders technologiegetriebene Unternehmen sollten bestrebt sein, die wissenschaftlichen Erfolge der Mitarbeitenden nach aussen wie auch in Fachkreisen sichtbar zu machen (vgl. Krebs, 2003: 9). Die Einführung einer Expert Community schafft zusätzliche Visibilität und hat zudem eine Netzwerkfunktion für die Experten (vgl. Alstom, 2010: 8). Last but not least ermuntert die Topmanagement-Attention die Führungskräfte, die notwendigen Ressourcen für ihre Experten einzusetzen (vgl. Leutwiler & Rufli, 2008: 68).

Ein weiterer Aspekt der Visibilität ist die organisatorische Einbindung. Durch eine entsprechende Positionierung im Organigramm oder über den Berichtsweg kann den FK-Positionen mehr Bedeutung verliehen werden (vgl. Zeng, 2009: 22). Aber die Positionen sind eher virtuell und in einem Organigramm schwer abbildbar (vgl. Dubbert & Linde, 2000: 39). Es ist zudem darauf zu achten, keine parallele Organisationsstruktur zu schaffen (vgl. Neuhäuser, Köhler, & Giesselmann, 2011: 169). Dies kann mit der direkten Unterstellung an Führungskräfte (vgl. Neuhäuser, Bissels, & Kohler, 2004: 89), oder aber an die übergeordnete Führungskraft erfolgen (vgl. Steffen, 2011: 224). Der Berichtsweg an den übergeordneten Vorgesetzten ist auch in anderen Praxisbeispielen ersichtlich: Phoenix Contact GmbH + Co. KG (vgl. Wolfart, Moll, & Wilke, 2011: 92) und Robert Bosch GmbH (vgl. Schlichting, 2011: 87).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Möglichkeiten der organisatorischen Abbildung von FK-Positionen (Gleichranging und „Dotted line“ (vgl. Sieber Bethke, 2011: 32) Stabstellen (vgl. Vahs, 2007: 113))

Abbildung 4 zeigt verschiedene organisatorische Abbildungsmöglichkeiten. Durch die oben beschriebene organisatorische Anbindung an den übergeordneten Vorgesetzten wird die Gleichrangigkeit der beiden Karrierewege unterstrichen. Der Experte hebt sich von den Mitarbeitern ab, ist auf gleicher Höhe mit der ersten Führungsebene und berichtet der zweiten. Sie hat den Vorteil, dass es motivierend ist und eine hohe Transparenz schafft, aber sie erhöht die Führungsspanne (vgl. Sieber Bethke, 2011: 32). Die Variante „dotted-line“ ist ein Kompromiss. Hierbei bleibt der FK-Teilnehmer auf der Stufe des Mitarbeiters, hat aber eine „dotted line“ zur übergeordneten Führungskraft. Sie ist einfach realisierbar und motivierend, hingegen ist die Führungskarriere wertiger und die organisatorische Komplexität steigt (vgl. Sieber Bethke, 2011b).

Alstom erhöht die Visibilität und Akzeptanz der FK durch deren Berücksichtigung als Stabstellen der Abteilungsleiter im Organigramm (vgl. Ramser & Rufli, 2007: 55). Aufgrund der Definition der Stabstelle ist sie jedoch nur möglich, wenn die FK-Positionen rein beratend sind und keine Entscheidungs- und Anordnungsbefugnis haben (vgl. Weidner & Freitag, 1998: 82).

2.2.2 Konzeption

Auf Basis der Kriterien der Akzeptanz beschreibt dieses Kapitel Themen, die bei einem FK-Konzept beachtet werden müssen. Grundsätzlich gilt, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit einer einzuführenden Fachkarriere höher ist, je grösser die Übereinstimmung mit der gegebenen Führungskarriere ist (vgl. Sieber Bethke, 2007: 36).

2.2.2.1 Kontingentierung

Der folgende Abschnitt zeigt verschiedene Kontingentierungsmöglichkeiten für die FK, deren Vor- und Nachteile sowie verschiedene Praxisbeispiele auf.

Die Frage der Kontingentierung ist eine Grundsatzfrage, die zu Beginn des Konzepts gestellt werden muss: „Geht es um die gezielte Entwicklung Einzelner, die Förderung vieler Spezialisten oder um eine Perspektive für alle Mitarbeiter?“ (Hedler & Miketta, 2007: 122)

In der Literatur wird hauptsächlich in Breitenmodell und On-Top-Modell unterschieden, wobei das On-Top-Modell zusätzliche Wertigkeitsstufen oberhalb des vorhandenen Stellensystems für wenige Experten schafft (vgl. Deuter & Stockhausen, 2009: 23). Im Breitenmodell ist die fachliche Karriereentwicklung aller Mitarbeitenden vorgesehen (vgl. (Francke & Chmielarski, 2010: 808).

Eine Untersuchung^[87] von Deuter und Stockhausen ergab, dass 75 % der teilnehmenden Unternehmen ein On-Top-Modell und 25 % das Breitenmodell anwenden (vgl. Deuter & Stockhausen, 2009: 23). Beim On-Top-Modell wird das Ziel der Mitarbeiterbindung besser erreicht, wohingegen die Akzeptanz der Mitarbeitenden im Breitenmodell tendenziell höher ist (vgl. Stockhausen & Deuter, 2011: 36). Bei dieser Entscheidung sollte auch die subjektive Abwertung der Führungskarriere bei gleichwertiger Einführung der FK in Betracht gezogen werden (vgl. Sieber Bethke, 2011b). Sieber Bethke unterscheidet zusätzlich noch weitere Volumentypen:

Massenförderung: diese ist vergleichbar mit der oben beschriebenen Breitenförderung. Es ist ein egalitäres System, das hingegen die Entfaltung motivierender Wirkung für Leistungsträger hindert. Es können bis 100 % oder mehr der Anzahl Führungskräfte in die FK aufgenommen werden (vgl. Sieber Bethke, 2012: 3)

Breitenförderung: Der Zugang zur FK ist zwischen 25 % und 40 % bemessen an der Anzahl der Führungskräfte kontingentiert. Dies ist, wenn man Karriere mit Aufstieg gleichsetzte, eine natürliche Karriere (Sieber Bethke, 2011 b).

Spitzenförderung: Die Anzahl der Mitarbeitenden in der FK ist zwischen 10 % und 20 % im Verhältnis zu den Führungskräften limitiert. Dies entspricht der Vorstellung vieler Fach- und Führungskräfte, stösst aber bei einer Mitarbeiteranzahl unter 10‘000 an die natürlichen Grenzen.

Eliteförderung: Die Anzahl der wenigen Top-Spezialisten ist mit 0.2 % und 5 % begrenzt. Hierbei steht der klar strategische Bezug im Vordergrund. Aber dieses Modell ist nur für wenige Leistungsträger attraktiv und nur für Grossunternehmen, beispielsweise für Lobbyarbeit, möglich (vgl. Sieber Bethke, 2011: 12 f.).

Diese verschiedenen Modelle können auch in einem konzeptionellen Rahmen kombiniert werden:

1. für Top-Spezialisten: Eliteförderung mit personenbezogener Weiterentwicklung
2. für Spezialisten: Spitzenförderung mit gegenüber der Führungskarriere gleichgestellten Fachstellen in der Organisationsstruktur
3. für Mitarbeitende ausserhalb der Fachkarriere ein Fachkräfteentwicklungsprogramm (vgl. Sieber Bethke, 2011b).

Die Literaturanalyse hat gezeigt, dass in den 90er Jahren das Thema Kontingentierung nicht verbreitet war (vgl. Heimerl-Wagner, 1994 S. 143 ff.). In einer Fallsammlung aus dem Jahre 1997 hatte nur eines von acht Praxisbeispielen eine Quotierung von 10–15 % (vgl. Conrad & Manke, 1997: 8 ff.). Domsch riet aber bereits im Jahre 1994 zu einer konservativen Handhabung mit einem Verhältnis von Führungs- zu Fachkarrierepositionen von drei zu eins oder höher (vgl. Domsch, 1994: 12). Dies unterstreicht er in einem Interview neueren Datums mit der Aussage: Die Fachkarrierepositionen sollten ein knappes Gut sein (vgl. Domsch, 2009b: 26), wohingegen in seinen neueren Publikationen das Verhältnis auf fünf zu eins oder höher angepasst wurde (Domsch, 2009: 420). In den neueren Publikationen ist eine Kontingentierung zumindest erwähnt (vgl. Stockhausen & Deuter, 2009b: 7), in vielen Praxisbeispielen sogar die Regel (vgl. Wieczorek, 2007: 115). In der strengen Limitierung und Exklusivität der Positionen in der FK sehen andere eine wichtige Leitplanke (vgl. Kokoska, 2009: 24) oder einen der Erfolgsfaktoren (vgl. Leutwiler & Rufli, 2008: 68).

Der Mobilfunkanbieter E-Plus hat seit längerem Erfahrung mit der FK, aber in der Vergangenheit sind Stellen inflationär kreiert worden (vgl. Kokoska, 2009: 24). Durch eine strenge Kontierung der Positionen werden nur noch solche bewilligt, die einen strategischen Wertbeitrag liefern (vgl. Deuter, Günzel, Kokoschka, & Stockhauser, 2009: 58). In der Praxis ist es oft so, dass man den Mitarbeiter nicht vergrämen oder im schlimmsten Fall verlieren will. Daher wählt man den Weg des geringsten Widerstands und befördert den Mitarbeiter, was zu einer Inflation der Beförderung führt (vgl. Scheiwiller & Michalik, 2011: 61 f.). Eine inflationäre Vergabe von Titeln hat automatisch auch deren Entwertung zur Folge (vgl. Sieber Bethke, 2011 b)^[88]. Dies bestätigt folgende Aussage: „Wenn jeder zweite Mitarbeiter Experte ist, verliert das System seinen Reiz.” (Leutwiler & Rufli, 2008: 66) Eine empirische Untersuchung kam zu dem Ergebnis, dass die Ziele der FK der teilnehmenden Unternehmen nur mit der Spitzenförderung erreicht werden können. Spitzenförderung im Zusammenhang der Untersuchung beschränkt den Eintritt in die FK nur für Mitarbeiter mit strategisch wichtigem und bei Austritt des Mitarbeiters sehr schwer nachzubesetzendem Wissen (vgl. Gross, 2008: 80).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Kontingentierung: Zusammenstellung verschiedener Praxisbeispiele

In Tabelle 4 sind verschiedene Praxisbeispiele mit den Mitarbeitenden in der FK aufgelistet. Daraus ist der Volumentyp nach Sieber Bethke abgeleitet. Es ist ersichtlich, dass vor allem in den Grosskonzernen Eliten- und Spitzenförderung vertreten sind. Inwieweit dies daher kommt, dass Praxisbeispiele eher über die Grosskonzerne geschrieben werden, kann hier nicht eruiert werden.

2.2.2.2 Jobfamilien

Dieses Unterkapitel behandelt die Jobfamilien, ihre Gründe und wie sie im Zusammenhang mit der FK stehen.

Um die Komplexität und Dynamik, mit der sich die strategische Unternehmensführung aufgrund wachsender Märkte, anspruchsvolleren Kunden und steigendem Wettbewerbsdruck konfrontiert sieht, beherrschbar zu gestalten, bieten sich Jobfamilien^[90] an (vgl. Becker, 2009: 425). Sie „…fassen die Tätigkeiten und Anforderungen gleicher oder hinreichend ähnlicher Stellen nach dem Prinzip der Elementarisierung zusammen.“ (Becker, 2009b: 62) Es werden Rollen zusammengefasst, welche in der gleichen Organisationseinheit sind oder vergleichbare Aufgaben ausführen und ähnliche Kompetenzanforderungen aufweisen (vgl. Linn & Würdemann, 2007: 12). Der Aufbau von Jobfamilien ist vergleichbar mit dem der Stellenbeschreibung. Die organisatorische Einbindung, die Kerntätigkeiten sowie die fachlichen und persönlichen Anforderungen werden auf einem vom Unternehmen definierten Abstraktionslevel zusammengefasst (vgl. Becker, 2009b: 417). Somit entsteht ein Überblick über die erfolgskritischen Tätigkeitsgebiete; Transparenz und Flexibilität wird geschaffen. Jobfamilien dienen dem zielgerichteten HR als Grundlage und Informationsquelle und unterstützen die strategische und operative Führung (vgl. Becker 2009: 425). Die Rückschlüsse auf den Aufgabenschwerpunkt der Mitarbeitenden sind nun nicht mehr nur aus der Struktur abzuleiten, denn der Arbeitsinhalt steht im Fokus. Durch die ähnlichen Tätigkeiten innerhalb einer Jobfamilie verfügt diese über ein gemeinsames Handlungsvermögen zur Bewältigung aktueller und zukünftiger Problemstellungen (vgl. von der Ruhr & Bosse, 2010: 542). Die Jobfamilien ermöglichen zudem effektive Massnahmen der Führungskräfte, welche an den Kernanforderungen ausgerichtet werden können. Im Vergleich zu den individuellen Massnahmen kann der Aufwand minimiert, aber dennoch zielgerichtet agiert werden (vgl. Tietz, 2004: 19). Die Einteilung in die Jobfamilien ist auch in verschiedenen Ländern möglich, auch wenn international allenfalls andere Organisationsstrukturen vorherrschen (vgl. Uhlig, 2009: 39 f.).

Die Anzahl der Jobfamilien ist letztlich ein Kompromiss der zu beherrschenden Anzahl und der Heterogenität der Jobs innerhalb der Familien (vgl. Bannister, 2011: 192). Idealtypische Empfehlungen über die Anzahl der Jobfamilien gibt es nicht. Denn je weniger man definiert, desto weniger Varianten müssen handhabbar sein, aber desto unschärfer ist auch deren Aussagekraft (vgl. Enaux, Meifert, & Henrich, 2011: 179).

Im Zusammenhang mit der FK können somit ähnliche Funktionen zu Jobfamilien geclustert werden, um die Komplexität zu reduzieren (vgl. Biehal & Scheinecker, 2006: 10). Sind die Jobfamilien-spezifischen Anforderungen definiert, können innerhalb der Karriere Entwicklungsmöglichkeiten gestaltet werden (vgl. Francke & Chmielarski, 2010: 808). Verschiedene funktionsunabhängige Karrierestufen können definiert werden. Diese sind je nach Jobfamilie mit den jeweiligen Kompetenzen hinterlegt (vgl. Scheiwiller & Michalik, 2011: 60). Die Entwicklung kann dann einerseits durch kompetenzaffine Wechsel in vergleichbare Bereiche oder andererseits durch jobfamilienübergreifende Wechsel stattfinden (vgl. Tauber, 2006: 74).

2.2.2.3 Karrierestufen

Hier werden Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Karrierestufen und der Definition deren Titel aufgezeigt.

Zur Erstellung des FK-Konzepts müssen die Karrierestufen sachlich begründet und klar unterscheidbar definiert werden (vgl. Domsch & Ladwig, 2011: 19). Die FK sollte parallel zur Führungskarriere aufgebaut sein (vgl. Demmer, 2009: 20)^[91]. Die Karrierestufen sind in ihrer Gesamtzahl zu begrenzen (vgl. Sieber Bethke, 2007: 36). Diese sind je nach Unternehmen unterschiedlich und bewegen sich zwischen drei und sechs (vgl. Böcker, 2006: 30 f.). In extrem wissensbasierten Branchen ist es möglich, dass sich die Struktur der FK bis zur Geschäftsleitung erstreckt (vgl. Deuter, Günzel, Kokoschka, & Stockhauser, 2009: 54). In den meisten Unternehmen ist die hierarchische Höhe der FK bis maximal unterhalb der Geschäftsleitung limitiert (vgl. Sieber Bethke, 2011: 25)^[92]. Die Umfrage von Stockhausen und Deuter kam auch zum Ergebnis, dass die FK bis maximal zu der obersten Führungsstufe – 1 korrespondiert (vgl. Stockhausen & Deuter, 2011: 34). Dies bestätigt zudem folgende Aussage: „Am besten umsetzbar ist die Fachkarriere im unteren und mittlernen Management.“ (Brun, 2009: 32)

Je nach Zielsetzung der FK kann sie auch unterhalb der Positionen der Führungskarriere anfangen. Vorteil dieser Strukturierungsvariante sind die attraktiven Positionen für Mitarbeiter bereits unter der ersten Führungsebene (vgl. Stockhausen & Deuter, 2011: 34). Dies „…ist in vielen Unternehmen hilfreich, wenn nicht sogar das Hauptanliegen…“ (Sieber Bethke, 2012b).

Domsch unterscheidet in diversen Publikationen in relative und absolute Fachkarrieren (vgl. Domsch & Ladwig, 2011: 20)^[93]. Eine FK gilt als relativ, wenn eine Karrierestufe der FK mehreren Stufen der Führungskarriere entspricht. Bei einer absoluten FK wird zu jeder Ebene der Führungskarriere eine Karrierestufe in der FK geschaffen (vgl. Friedli, 2002: 33)^[94].

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Tabelle 5: Karrierestufenmerkmale: Zusammenstellung verschiedener Praxisbeispiele

Tabelle 5 beinhaltet eine Zusammenstellung der oben beschriebenen Merkmale von Karrierestufen unterschiedlicher Praxisbeispiele. Es ist ersichtlich, dass alle vorliegenden Praxisbeispiele die FK parallel eingeführt haben und mit Ausnahme von Wittenstein AG ist ein Aufstieg in der FK nicht bis zur Stufe Geschäftsleitung möglich. Einen besonderen Stellenwert haben bei IBM die Fellows. Diese angesehenste Position der FK, „die nur einer kleinen wissenschaftlichen Elite offen steht…“ (Hoffmann, 2008: 314), definiert „die zukünftige Richtung der Forschung mit neuartigen Ansätzen.“ (Krebs, 2003: 9)

Sind die Karrierestufen bestimmt, können die Titel definiert werden. Hierbei ist, das Personalmanagement gefordert, einen Ordnungsrahmen zu kreieren, der flexibel genug ist, flachen Hierarchien und dem Expertentum Rechnung zu tragen (vgl. Müller & Stöpfgeshoff, 1998: 599). Es gilt, die Ziele und Philosophie der FK (vgl. Biehal & Scheinecker, 2006: 7) mit den bestehenden Titeln der Führungskarriere (vgl. Stehle, 2007: 93) oder den vorhandenen Corporate-Titel-Strukturen (vgl. Bannister, 2011: 185) zu vereinen. Ein weiterer Aspekt ist der Gebrauch von Anglizismen. Ob die Titel englisch oder deutsch vormuliert sind, hängt von verschiedenen Faktoren wie beispielsweise den bestehenden Titeln, aber auch von der vorherrschenden Unternehmenskultur ab (vgl. Wolfart, Moll, & Wilke, 2011: 120).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5:Titelhierarchie Fachkarriere (Preuschoff, 1994: 86)

Abbildung 5 zeigt die Ergebnisse einer 1990 durchgeführten Analyse von acht FK-Konzepten in Deutschland. Schon damals und bei dieser geringen Anzahl von Unternehmen ist ersichtlich, dass keine einheitlichen Titelstrukturen vorhanden sind. Als Grund hierfür wird die unternehmens- und branchenspezifische Konstruktion der FK genannt (vgl. Preuschof, 1994: 88). Dies hat sich bis heute noch nicht geändert. So analysiert Stehle: „Weiterhin gibt es bei den Titelbezeichnungen der Fachexperten noch keine national einheitliche Praxis.“^[95] (Stehle, 2007: 96)

„Stell dir vor, du machst Karriere, und keiner merkt es.“ (Risch & Sommer, 1996: 302) Dieses und ähnliche Zitate verdeutlichen die nicht vernachlässigbare Bedeutung von Titel, Status und sichtbarerer Entwicklung (vgl. Gross, 2008: 29). Macht, die sich aus der Hierarchiestellung sowie Status, der sich aus dem Funktionstitel ableitet, sind erkennbare oder zumindest vermutbare Vermögenssituationen (vgl. Hertig, 2007: 283).

Zwischen Ansehen und Status besteht auch ein nicht zu unterschätzender Zusammenhang der Bezeichnungen die im internen oder externen Kontakt verwendet werden (vgl. Neuhäuser, Köhler, & Giesselmann, 2011: 167). Dies wird zudem durch die Aussage eines Mitarbeiters innerhalb der FK bestätigt (vgl. Schorp-Leibkutsch & Saturno, 2010: 18). Karriere benötigt somit eine öffentliche Symbolisierung und muss nachvollziehbar und mit anderen Unternehmen vergleichbar sein (vgl. Glazinski & Bleikertz, 2008: 135). „Ein Spezialist muss seinen beruflichen Erfolg auch nach außen, auch im Privatleben dokumentieren können.“ (Böcker, 2006: 30)

[...]

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^[1] Siehe auch: (vgl. tih, 2012: 13 / vgl. Werner, 2011: 7 / vgl. Chalupny, 2011: 59 / vgl. Zeller-Silva, 2011: 24 / vgl. tih, 2011: 13)

^[2] Dies können weltweit agierende HR-Beratungsfirmen wie PDI, SHL oder DDI sein (vgl. Steinweg, 2009: 88f.). Zudem können wissenschaftlich fundierte Referenzsystem wie Lominger (vgl. Waldschmidt, 2006) oder KodeX (vgl. Gessler, 2010: 55).

^[3] Siehe auch: (vgl. Marthaler, 2012: 30 / vgl. Vahs, 2007: 124)

^[4] Siehe auch: (vgl. von Eiff & Stachel, 2007: 18 / vgl. Trompenaars & Woolliams, 2006: 102 / vgl. Vahs & Burmester, 2005: 348)

^[5] In einer Bachelor-Arbeit zum Thema „Soziale Kompetenz in Projekten“ wird die UK als die Summer der Sozialkompetenz der Mitarbeitenden beschrieben (vgl. Eckardt, 2010: 77)

^[6] Siehe die Verwendung in Publikationen aus verschiedenen Wissenschaftsgebieten: Personalentwicklung: (vgl. Becker M., 2009b: 149), Internationales Management: (vgl. Holden, 2002: 25), Innovationsmanagement: (vgl. Vahs & Burmester, 2005: 350), Mitarbeiterbindung: (vgl. Höckels, 2000: 189), oder in Studien: (vgl. Hauser, Schubert, & Aicher, 2007: 37).

^[7] Siehe auch: (vgl. Ostrowski, 2012: 29 / vgl. Isamberth-Braunstein, 2011: 12 / vgl. Becker F., 2010: 232 / vgl. vom Hofe, 2005: 3 / vgl. Szebel-Habig, 2004: 33 vgl. Grunwald, 2001: 15)

^[8] Siehe auch: (vgl. Huf, 2012: 32 / vgl. Schirmer, 2007: 49 / vgl. Szebel-Habig, 2004: 47)

^[9] Die Identifikation mit dem Werte- und Normensystem des Unternehmens (also der UK) und deren Übereinstimmung mit den individuellen erzeugt normatives Commitment (vgl. Schirmer, 2007: 51).

^[10] Auf eine Beschreibung verschiedener Motivationstheorien und deren Einfluss auf die MAB wie beispielsweise: Bedürfnispyramide nach Maslow, Herzbergs Zweifaktoren-Theorie, oder Prozesstheorien wie Erwartungs-Valenz Theorie nach Vroom oder Gerechtigkeitstheorie nach Adams wird aufgrund des beschränkten Rahmen dieser Arbeit verzichtet.

^[11] Gefolgt von Empowerment, Leadership, Pay & Reward und Performance Appraisal.

^[12] Ergebnis von 19‘000 Mitarbeitern aus 11 Unternehmen aus der Towers Watson Datenbank mit ergänzenden Mitarbeiterumfragen von 400 Teilnehmern in der Schweiz und 20‘000 International. Karriereentwicklung ist Global wie auch in Grossbritannien, den USA und Indien der Top-Driver in Deutschland aber erst an dritter Stelle. Dass in Deutschland Karriereentwicklung nicht an erster Stelle ist zeigen auch andere Untersuchungen (vgl. Seblad, 2004: 11)

^[13] Millennials sind Personen die nach 1980 geboren wurden also Generation Y. Der Begriff wird synonym verwendet, da sie um die Jahrtausendwende in das Berufsleben einstiegen oder zu studieren begannen (vgl. Müller M., 2012: 28). Die Studie befragte 4364 Millennials aus 75 Länder davon 1045 aus der Schwiez (vgl. Müller M., 2012b: 28).

^[14] 110 befragte Unternehmen, effektivste Methode: Bonus für gute Leistung und erfüllte Zielvereinbarung

^[15] Analyse von 100 Austrittsinterviews im Zeitraum von Januar 2009 bis Mai 2011 (vgl. Mattle, 2011: v)

^[16] Umfrage bei 12‘000 Mitarbeitenden aus 2009 Unternehmen in neun Ländern (vgl. Wegerich, 2011: 44f.)

^[17] Befragungsergebnisse bei 1‘650 gut qualifizierten Mitarbeitern von denen 70% eine bessere Stelle finden wollen (vgl. Regent, 2009: 42)

^[18] Analyse von über 900 Unternehmen (vgl. Wucknitz & Heyse, 2008: 34)

^[19] Befragung von 5‘500 Mitarbeitern aus 175 europäischen Unternehmen (vgl. Wucknitz & Heyse, 2008: 34)

^[20] Siehe auch: (vgl. Jurisch, 2009: 6)

^[21] 481 Personalverantwortliche aus Europa, Afrika, naher Osten und USA, mit Unternehmensgrössen unter 50 bis über 12000 aus unterschiedlichen Branchen

^[22] 93% der Befragten stimmten zu, dass MAB für ihr Unternehmen sehr wichtig ist. 324 Fragebögen von Unternehmen zwischen 10 und 500 Beschäftigten aus unterschiedlichen Branchen.

^[23] 166 Teilnehmer aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmensgrössen

^[24] (Mattle, 2011: 12ff.) bietet eine Übersicht als MAB-Toolbox inklusive deren Beschreibung.

^[25] In Kapitel 2.2 ab Seite 13 wird ausführlich auf Karriere und insbesondere die Fachkarriere eingegangen.

^[26] Unter anderem kam die Untersuchung von Stock zum Schluss, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat (vgl. Stock, 2003: 177). Aufgrund der analogen Existenz der geschäftlichen Beziehung zwischen den Austauschartnern ist ein Übertragung möglich. Die Bestimmungsfaktoren der MAB sind: Attraktivität des Konkurernzagebots, Zufriedenheit, Vertrauen, Wechselbarrieren, empfunden Gerechtigkeit und Abwechslungsstreben (vgl. vom Hofe, 2005: 70f.)

^[27] Guanxi ist ein auf Vertrauen und Loyalität bestehendes Beziehungsverhältnis, welches auf wechselseitigen Verpflichtungen beruht (vgl. Ilg, 2009: 14).

^[28] Die Fluktuationsrate liegt im Schnitt bei ca. 20%. Ein Chinesischer Mitarbeiter bleit im Durchschnitt nur 1.8 Jahre bei einem Arbeitgeber (vgl. Fargel, 2011: 84)

^[29] Die empirische Forschung beweist auch, dass die UK das affektive Commitment stark beeinflusst (vgl. Ostrowski, 2012: 204)

^[30] Studenten im Alter zwischen 25 und 45 Jahren der Jiao Tong Universität. Grund 2: Gefühl der Zielerreichung, Grund 3: Zukunftsaussichten der Firma Grund 4: Einkommen

^[31] Umfrageergebnis aus 542 Fragebögen von denen 457 von Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitenden ausgefüllt wurden. Weitere Ergebnisse: Platz 1: PE, Platz 3: Führungskräfteentwicklung.

^[32] Platz 1: Kompensation, Platz 2: Training- und Lernmöglichkeiten, Platz 3a: Employer-branding / UK

^[33] Siehe auch: (vgl. Kast, 2011: 23 / vgl. Friedli, 2008: 250 / vgl. Müller & Stöpfgeshoff, 1998: 598)

^[34] Siehe auch: (vgl. Reinhardt, 2012: 44 / vgl. Zellweger, 2007: 8)

^[35] Siehe auch: (vgl. Gasteiger, 2007: 20 / vgl. Meier H., 2001: 34)

^[36] Siehe auch: (vgl. Höckels, 2000: 160)

^[37] Siehe auch: (vgl. Bagdasarjanz, 2012: 16)

^[38] Siehe auch: (vgl. Wuethrich & Stecher, 1992: 54)

^[39] Siehe auch: (vgl. Scherer, 2009: 20 / vgl. Schmid, 2006: 25 / vgl. Arnold, 2002: 33 vgl. Kahlen, 2002: 103 / vgl. Fuchs, 1998b: 596)

^[40] Die Fachkarriere wird im Kapitel 2.2.1.3 Beschreibung Fachkarriere ab Seite 19 beschrieben.

^[41] Aufgrund des beschränkten Rahmens kann auf diese Karrieremodelle nicht genauer eingegangen werden.

^[42] Siehe auch: (vgl. Domsch & Ladwig, 2011: 17 / vgl. Scherer, 2009: 20 / vgl. Specht, Beckmann, & Amelingmeyer, 2002: 316 / vgl. Gonin, 2002: 33 / vgl. Domsch, 1994: 9)

^[43] Siehe auch: (vgl. Friedli, 2008: 252 / vgl. Wolfframm, 2008: 8 / vgl. Wenzel M., 2008: 52)

^[44] Siehe auch: (vgl. Koch, 2008: 9 / vgl. Höckels, 2000: 171)

^[45] Siehe auch: (vgl. Domsch, 2009: 419 / vgl. Preuschoff, 1994: 64)

^[46] Siehe auch: (vgl. Schendel, 2011: 60 / vgl. Meier & Schindler, 2004: 1056)

^[47] Im Englischen werden Bezeichnung wie dual ladder system, dual hierarchy oder parallel career path verwendet.

^[48] Beispielfirmen aus dieser Zeit: „Esso Research and Engineering, Du Pont de Nemours, Monsanto, American Cyanamid, Dow Chemical, Oiln Mathieson, Standard Oil (Ind.), Eastman Kodak, Hercules Powder, Diamond Alkali und Humble Oil“ (Neuhaus, 1968: 572f.) sowie AT&T, IBM (vgl. Gerpott, 1994: 34) 3M und HP (vgl. Gupta & Singhal, 1993: 45)

^[49] 2‘500 Wissenschaftler Ingenieure und Manager aus neuen U.S. und zwei europäischen Unternehmen wurden befragt.

^[50] Im Zusammenhang mit dem Karriereanker von Schein sind dies Mitarbeitende die ihren Karriereanker in der Technischen / funktionalen Kompetenz haben. Sie bevorzugen daher auch eine fachliche Karriereleiter (vgl. Schein, 2005b: 31 / vgl. Katz, 2004: 15).

^[51] Befragungsergebnis aus fast 1500 Ingenieuren und Wissenschaftlern aus neun U.S. Amerikanischen Unternehmen.

^[52] Dies zeigt sich auch an den vielen Veröffentlichungen zu dieser Zeit über FK im Zusammenhang mit F&E: (vgl. Igbaria, Kassicieh, & Silver, 1999: 29 / vgl. Katz, Tushman, & Allen, 1998: 158 / vgl. Katz, Tushman, & Allen, 1995: 848 / vgl. Gerpott, 1994: 26 / vgl. Preuschoff, 1994: 63 / vgl. Bailyn, 1989: 1 / vgl. Shepard, 1988: 511 / vgl. Epstein, 1986: 2)

^[53] 17 Interviews (6 Dienstleitungsunternehmen und 11 produzierende Unternehmen) 2 Unternehmen unter 100 Mitarbeiter; 3 mittlere Unternehmen mit 1000 – 4999 Mitarbeitenden und 12 Grossunternehmen mit über 5000 Angestellten. Zusätzlich wurde eine Breitenerhebung mit 173 teilnehmenden Firmen gemacht.

^[54] Siehe auch: (vgl. Scherer, 2009: 20 / vgl. Domsch, 2009: 419 / vgl. Vormbusch, 2009: 292 / vgl. Gross, 2008: 81 / vgl. Tauber, 2006: 35 / vgl. Bähler, 2005: 126)

^[55] 60 Teilnehmende Unternehmen von denen rund die Hälfte eine Fachkarriere eingeführt haben. Die Unternehmen stammten hauptsächlich aus den Branchen: Banken/Versicherungen, IT und Telekommunikation.

^[56] 1-500 Mitarbeitende (MA): 22%; 5001-5000: 29% und über 5000 MA: 55% der teilnehmenden 59 Unternehmen (vgl. Biehal & Scheinecker, 2005: 5)

1-500 MA: 16%; 5001-5000: 44% und über 5000 MA: 40% der teilnehmenden 63 Unternehmen (vgl. Stockhausen & Deuter, 2011: 32)

TÜV Studie: über alle teilnehmenden Unternehmen (n=323) haben 14.2% eine institutionalisierte FK. Bei Unternehen mit mehr als 500 Mitarbeitenden sind es 32.3% (vgl. Schmauder, 2004: 41f.)

Siehe auch: (vgl. Tauber, 2006: 35)

^[57] Bei einer Softwareberatung mit 180 Mitarbeitenden kann eine FK mehr Sinn machen als bei einem Produktionsbetrieb mit 5000 Angestellten.

^[58] Siehe auch: (vgl. Deuter, Günzel, Kokoschka, & Stockhauser, 2009: 53 / vgl. Domsch, 2009b: 26 / vgl. Schütte & Zimmermann, 2006: 22)

^[59] Megatrends entstehen in der Regel aus technischen und/oder volkswirtschaftlichen Entwicklungen, die Konsequenzen sind noch nicht fassbar, sie betreffen vielen Unternehmen wirken sich langfristig aus und haben einen potenziellen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit. Nebst der Demographie ist auch der gesellschaftliche Wertewandel (vgl. Geighardt-Knollmann, 2011: 4 ff. / vgl. sob, 2012: 66) und die Globalisierung ein Megatrend (vgl. Fahrenschon, 2006: 8).

^[60] Siehe auch: (Olesch, 2007: 79)

^[61] Im Sinne von: Mitarbeiter an das Unternehmen binden, Ihre Gesundheit und ihr Engagement zu fördern und ihr Wissen systematisch für neue Innovation zu nutzen (vgl. Geighardt-Knollmann, 2011: 18f.). Hierfür muss sich das Unternehmen anpassen und beispielsweise in flexible Arbeitszeitmodelle, betriebliche Weiterbildung, Knowledge und Diversity Management investieren (vgl. Barrenstein, 2006: 61).

^[62] Kondratieff -Zyklen sind auf epochale Basisinnovationen zurückzuführen die jeweils langeandauernde wirtschaftliche Aufschwungsphasen nach sich ziehen (vgl. Vahs & Burmester, 2005: 6). 1. Kondratieff (K): Dampfmaschine; 2. K: Eisenbahn/Stahlindustrie; 3. K: Elektrizität/Chemie; 4. K: Auto/Erdöl; 5. K: Computer Informationstechnologie (vgl. Runte, 2004: 9).

^[63] Siehe auch: (vgl. Heidt & Hüttmann, 2010: 330 f./ vgl. Kolmerer, 2007: 82)

^[64] Siehe Anhang Ziele der Fachkarriere: Praxisbeispiele auf der Seite 157

^[65] 83 teilnehmende Personaler von deutschen Firmen die Mittels aus halbstrukturierten Interviews befragt wurden.

^[66] Siehe auch: (vgl. Wolfart, Moll, & Wilke, 2011: 12)

^[67] Qualitative (Experteninterviews) und quantitative (Fragebogen mit 535 auswertbaren Antworten) Studie in zwei unterschiedlichen Unternehmen.

^[68] Siehe Kapitel 2.2.2 Konzeption ab Seite 16

^[69] Untersuchte Studien über Komponisten, Basketballspieler, Autoren, Konzertpianisten, Schlittschuhläufer, Schachspieler oder Verbrechergenies.

^[70] Siehe auch: (vgl. Kunz, 2005: 73)

^[71] Siehe auch: (vgl. Bohnic, 2008: 32f.)

^[72] Insbesondere unter dem Aspekt des raschen Verfalls des Wissens (vgl. Deuter, Günzel, Kokoschka, & Stockhauser, 2009: 52), aufgrund der schnelleren, technischen, ökonomischen, rechtlichen oder sozialen Veränderungen der Rahmenbedingungen (vgl. Höckels, 2000b: 6). Die Halbwertszeit des Wissens in technischen Berufen beträgt etwa drei Jahre und so muss alle drei Jahre die die Hälfte des gesamten Fachwissensaktualisiert werden (vgl. Pohlandt, Laube, & Bergmann, 2003: 42).

^[73] Weitere Bedingungsfaktoren der PE sind: Unternehmensstrategie, intern und externe Umwelt und die organisatorische Lernfähigkeit (vgl. Becker M., 2009b: 75)

^[74] Scrum ist ein agiles Managementframework. In einem iterativen Prozess werden Teilprojekte in verschiedenen, festgelegten Zeitintervallen abgearbeitet. Nach jedem Intervall wird der Stand jedes Projekts kontrolliert. So kann bei Problemen rechtzeitig eingeschritten werden (vgl. Staudacher & Langenbacher, 2008: 1).

^[75] Siehe auch: (vgl. Steffen, 2011: 224 / vgl. Scherer, 2009: 20 / vgl. Olesch, 2007: 80)

^[76] Wie Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Top-Management Aufmerksamkeit

^[77] Siehe nachfolgendes Kapitel: 2.2.1.7.2 Visibilität

^[78] Siehe auch: (vgl. Sutter, 2010: 1)

^[79] 20 deutsche Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

^[80] Siehe auch: (vgl. Tschentscher, 2009: 237)

^[81] Siehe auch: (vgl. Schmauder, 2004b: 29)

^[82] Empirische Studie: Expertenmacht managen! Eine empirische Studie zur Entwicklung uns Steuerung wachsender Expertenmacht in alternden und schrumpfenden Organisationen. Insgesamt wurden 111 Personen, davon 37 Führungskräfte und 74 Experten zum Phänomen Expertenmacht befragt.

^[83] Synonyme Begriffe: Elefantenfriedhof (vgl. Deuter, Günzel, Kokoschka, & Stockhauser, 2009: 54 / vgl. Reiss, 1994: 37); Stumpengleislaufbahn (vgl. Bähler, 2001: 27); Verschiebebahnhof (vgl. Meier H. , 2001: 34)

^[84] Siehe auch: (Allen & Katz, 1985: 3)

^[85] Siehe auch: (vgl. Schorp-Leibkutsch & Saturno, 2010: 20 / vgl. Glazinski & Bleikertz, 2008: 131)

^[86] Siehe auch: (vgl. Allen & Katz, 1988: 517 / vgl. Allen & Katz, 1986: 186)

^[87] 60 Teilnehmende Unternehmen von denen rund die Hälfte eine Fachkarriere eingeführt haben. Die Unternehmen stammten hauptsächlich aus den Branchen: Banken/Versicherungen, IT und Telekommunikation (vgl. Deuter & Stockhausen, 2009: 23)

^[88] Siehe auch: (vgl. Gross, 2008: 70 / vgl. Wieczorek, 2007: 119)

^[89] Hierbei wurden nur Personen innerhalb der FK berücksichtigt. Falls im Praxisbeispiel auch Mitarbeitende in der Projektkariere erwähnt wurden, sind diese nicht inkludiert.

^[90] In der Literatur werden hier vergleichbare Ausdrücke wie: Stellenbündel, Job-Families, Funktionsfamilien verwendet.

^[91] Siehe auch: (vgl. Heinisch & Schölderle, 2011: 120 / vgl. Wolfart, Moll, & Wilke, 2011: 57 / vgl. Glazinski & Bleikertz, 2008: 136 / vgl. Maurer, 2007: 37 / Schmid, 2006: 27)

^[92] Siehe auch: (vgl. Gross, 2008: 77 / vgl. Scheinecker, 2008: 3 / vgl. Arnold, 2008: 10 / vgl. Sieber Bethke, 2007: 38 / vgl. Arnold, 2007: 49)

^[93] Siehe auch: (vgl. Domsch, 2009: 420 / Domsch, 1994: 11 / Wolfart, Moll, & Wilke, 2011: 22)

^[94] Siehe auch: (Conrad & Manke, 1997: 4)

^[95] Siehe auch: Anhang : Titelstrukturen in der Fachkarriere - Literaturübersicht ab Seite 144