Möglichkeiten und Grenzen der Personalanpassungsstrategien an qualitative und quantitative Marktschwankungen


Studienarbeit, 2012

24 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Ziele dieser Arbeit
1.2 Aufbau dieser Arbeit

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Der Begriff des Humankapitals
2.2 Der Begriff des Personalmarketings
2.3 Definition des Personalmanagements
2.4 Definition von Instrumenten
2.5 Definition von Schwankungen auf den Märkten

3 PERSONALANPASSUNGSSTRATEGIEN UND MARKTSCHWANKUNGEN ..
3.1 Qualitative Marktschwankungen
3.2 Instrumente der Personalanpassung an qualitative Marktschwankungen
3.3 Grenzen der Personalanpassung an qualitative Marktschwankungen
3.4 Quantitative Marktschwankungen
3.5 Instrumente der Personalanpassung an quantitativ Marktschwankungen
3.6 Grenzen der Personalanpassung an quantitative Marktschwankungen

4 PERSONALRELEVANTE DATEN AUS DEM PLANSPIEL
4.1 Kostenaufstellung für Einstellungen und Entlassungen im Zeitverlauf
4.2 Personalbedarf im Verwaltungsbereich
4.3 Mitarbeiter Forschung und Entwicklung und Technologieindex
4.4 Schulungsaufwand Mitarbeiter Produktion/Service und Lernkurve
4.5 Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit

5 PERSONALANPASSUNGSENTSCHEIDUNGEN FÜR U1
5.1 Personalanpassungsentscheidungen in der Spielperiode zwei
5.2 Personalanpassungsentscheidungen in der Spielperiode vier
5.3 Personalanpassungsentscheidungen in der Spielperiode sechs

6 KRITISCHE REFLEXION DIESER ARBEIT

7 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mitarbeiteranzahl zu verursachten Kosten für Einstellungen und Trainings

Abbildung 2: Personalbedarf im Verwaltungsbereich

Abbildung 3: Mitarbeiter in F&E und die Auswirkung auf den Technologieindex

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einstellungen und Entlassungen

Tabelle 2: Einfluss des Umsatzes auf den Personalbedarf in der Verwaltung

Tabelle 3: Mitarbeiter in F&E und die Auswirkung auf den Technologieindex

Tabelle 4: Einfluss vom Schulungsaufwand auf die Produktivität

Tabelle 5: Einfluss Auslastung der Mitarbeiter Operation auf die Fluktuation

Tabelle 6: Einfluss des Personalnebenkostensatzes auf die gesamte Mitarbeiterfluktuation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziele dieser Arbeit

Der Erfolg eines gewinnorientierten Unternehmens hängt von der Fähigkeit ab, die volkswirtschaftlichen Ressourcen Arbeit, Kapital, Boden und Humankapital1 so effektiv und effizient wie möglich im Unternehmen einzusetzen, um vorhandene Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten gezielt umzusetzen. Durch den Produktionsfaktor Arbeit, dessen Träger die Mitarbeiter2 der Unternehmen sind, können sich viele Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil auf den Absatzmärkten gegenüber dem Wettbewerb verschaffen.3 Die Unternehmen werden durch den Trend der Globalisierung und der stetig zunehmende Dynamisierung der Unternehmensumwelt und der Absatzmärkte bei der Personalbedarfsplanung vor große Herausforderungen gestellt.4 Dementsprechend hängt der unternehmerische Erfolg nicht nur vom Verkauf von Produkten und Dienstleistungen ab, sondern auch von der Auswahl der richtigen Personalanpassungsstrategie. Dieser Geschäftsprozess sollte in der übergeordneten Personalstrategie nicht fehlen.

Ziel dieses Assignment ist es, die Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber dem Wettbewerb durch den Einsatz von Personalanpassungsstrategien bei qualitativen und quantitativen Marktschwankungen vorzustellen und welche Instrumente die Unternehmen zur Umsetzung dieser Strategien zur Verfügung haben. Zusätzlich werden die Grenzen der Personalanpassungsstrategien erklärt. Ebenso soll diese Arbeit darstellen, wie die Entscheidungsfindung des Unternehmens „U1“ im Rahmen des Planspiels stattfand und welche Personalanpassungsentscheidungen in den Perioden zwei, vier und sechs daraus resultierten. Durch diese Erkenntnisse können andere Unternehmen ihre Personalstrategien anpassen, um damit die Effizienz in der gesamten Wertschöpfungskette zu steigern. In dieser Arbeit werden die Unternehmen effektiv bei Ihrer eigenen individuellen Lösungsfindung unterstützt.

1.2 Aufbau dieser Arbeit

Die Problemstellung und die Ziele von Personalanpassungsstrategien wurden im ersten Kapitel beschrieben.

Im zweiten Kapitel werden die Theoretischen Grundlagen, wie die Begriffe des Humankapitals und des Personalmarketings erläutert. Zusätzlich wird die Definition des Personalmanagements beschrieben. Ebenso werden die Definitionen von Instrumenten und Marktschwankungen erklärt.

Die Möglichkeiten und Grenzen von Personalanpassungsstrategien an qualitativen und quantitativen Marktschwankungen werden im dritten Kapitel vorgestellt. Das vierte Kapitel befasst sich mit personalrelevanten Daten aus dem Planspiel, und diese werden anhand von Tabellen und Grafiken erläutert.

Im fünften Kapitel werden die Personalanpassungsentscheidungen der Perioden zwei, vier und sechs aus dem Planspiel für das Unternehmen „U1“ erläutert. Eine kritische Reflexion dieser Arbeit wird im vorletzten Kapitel dargestellt. Im Schlusskapitel gibt es eine Zusammenfassung dieser Arbeit und einen groben Ausblick für die Unternehmen auf eventuelle, zukünftige Entwicklungen am Absatz- und Arbeitsmarkt.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Der Begriff des Humankapitals

In den neunziger Jahren wurde die Ressourcentheorie immer mehr Bestandteil des strategischen Managements. Dies hatte zur Folge, dass die Unternehmen sich immer mehr auf ihre Kernkompetenzen konzentrierten, um sich gegenüber dem Wettbewerb nachhaltig zu differenzieren. Dieser Vorteil einer Kernkompetenz in Form von Wissen, Innovationen oder auch individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter stellte für die Unternehmen einen wichtigen immateriellen Wert dar. Der Begriff des Humankapitals entwickelte sich daraus. Eine Bewertung des Humankapitals in der Bilanz brachte bis heute kein befriedigendes Ergebnis.5 Hier darf man gespannt sein, welche weiteren Entwicklungen sich ergeben.

2.2 Der Begriff des Personalmarketings

Vielen Unternehmen wurde in den letzten Jahrzehnten klar, dass eine erfolgreiche Strategieumsetzung der Unternehmensziele nur gemeinsam mit dem Mitarbeiter erreicht werden konnte. Konflikte und mangelnde Identifikation der Mitarbeiter mit dem eigenen Unternehmen bringen keinen Wettbewerbsvorteil und keinen nachhaltigen Erfolg. Dementsprechend setzte sich der langfristige Stakeholder - Ansatz gegenüber dem kurzfristigen Shareholder - Ansatz durch.6 Mitarbeiter sollten zukünftig wie Kunden behandelt werden.7 Daraufhin wurde die Zusammenarbeit zwischen den Personal- und Marketingabteilungen intensiviert, um das Wissen der beiden Abteilungen zu kombinieren und Synergien effektiv und effizient zu nutzen.8

2.3 Definition des Personalmanagements

Personalmanagement ist die Summe aller personellen Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der Unternehmensziele. Personalmanagement beinhaltet viele Funktionsfelder, wie die Bestimmung des Personalbedarfs und Analyse des Personalbestandes, Personalveränderung in Form von Beschaffung, Entwicklung und Freisetzung, Personaleinsatz, Personalkostenmanagement, Personalführung und Controlling.9

2.4 Definition von Instrumenten

Die Instrumente stellen in der Wirtschaft die operativen kurz- bis mittelfristigen Möglichkeiten dar.10 Damit können, die aus der Strategie festgelegten Maßnahmen, umgesetzt werden.

2.5 Definition von Schwankungen auf den Märkten

Die Bedeutung des nachhaltigen Gewinns durch Umsatzwachstum und Qualitätsvorteilen, wird in vielen Unternehmen bereits in der Unternehmensstrategie festgelegt. Diese anvisierten Umsatzerlöse werden durch Verkäufe von eigenen Produkten und Dienstleistungen auf den Absatzmärkten erreicht. Die Problematik für die Unternehmen liegt darin, dass diese Absatzmärkte permanenten Schwankungen unterliegen, welche die Unternehmen nicht beeinflussen können. Ursachen dieser Schwankungen können Konjunkturschwankungen, politische Krisen oder der stetig zunehmende Wettbewerb sein. Diese Form der Marktschwankungen verspüren die Unternehmen auch immer mehr am Arbeitsmarkt, durch Mangel an Fachpersonal. Dieser Fachkräftemangel, der durch den Demografischen Wandel und den dadurch resultierenden Rückgang von erwerbsfähigen Personen auf dem zukünftigen Arbeitsmarkt11 verstärkt wird, führt durch die Migration von Fachkräften aus anderen Ländern zu Verschiebungen auf den globalen Arbeitsmärkten. Modetrends in der Berufs- und Ausbildungswahl12 lösen ebenfalls Marktschwankungen aus. Durch diese Erkenntnisse lässt sich ableiten, dass Marktschwankungen Veränderungen der Marktstrukturen auf den jeweiligen Märkten darstellen und durch zwei verschiedene Merkmale qualitativ und/oder quantitativ definiert werden können.

3 Personalanpassungsstrategien und Marktschwankungen

3.1 Qualitative Marktschwankungen

Die Industriegesellschaft transformiert sich seit dem Jahre 1970 in eine reine Wissensgesellschaft.13 Gerade im tertiären Sektor, wo höher qualifiziertes Personal benötigt wird, kommt es auf das Wissen der Arbeitnehmer an und dies macht in vielen Unternehmen den Unterschied zur Konkurrenz aus. Fehlbesetzungen führen unweigerlich zu Kosten, die das Unternehmen durch die Besetzung von Stellen mit den qualifizierten Fachkräften vermeiden kann.14 Unternehmen stehen daher vor der großen Herausforderung, langfristig qualifiziertes Fach- und Führungspersonal zu rekrutieren, um weiterhin am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.15 Diese Erkenntnis von einer zunehmenden Wissensgesellschaft lässt sich gerade auf den vollkommenen Wettbewerbsmärkten mit vielen Anbietern und Nachfragern nachvollziehen. Die Preisgestaltung von den angebotenen Gütern auf diesen Märkten ist häufig sehr ähnlich, und die Unternehmen können sich nur anhand von Qualitäts- und Servicevorteilen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Wettbewerb verschaffen.

Auch die Ansprüche der Kunden an Produkte und Dienstleistungen verändern sich permanent.16 Der Bedarf an Wissen wird durch kürzere Produktlebenszyklen und dem stetig höher werdenden Innovationsdruck in immer kürzeren Intervallen auch zukünftig weiter verstärkt.17 Durch die zunehmende Globalisierung der Arbeitsmärkte18 verstärken sich diese Marktschwankungen. In Unternehmenskreisen wird vom sogenannten „War of Talents“ gesprochen.19 Dies alles hat zur Folge, dass die Unternehmen bei der qualitativen Personalbedarfsplanung vor große Herausforderungen gestellt werden. Damit können wir festhalten, dass die qualitativen Wettbewerbsvorteile sich auf den globalen Märkten ständig verschieben.

3.2 Instrumente der Personalanpassung an qualitative Marktschwankungen

Damit die Unternehmen sich von der Konkurrenz am Markt differenzieren können, muss die bereits angesprochene Produkt- und Servicequalität gegenüber den Konkurrenzprodukten erhöht und in einem stetigen Prozess verbessert und optimiert werden. Durch konsequente Mitarbeiterschulungen und Trainings können diese Qualitäts- und Serviceanforderungen umgesetzt werden und diese Maßnahmen führen zu einer Erhöhung der Lernkurve.20 Außerdem fördern diese Instrumente die Mitarbeiterbindung und die Identifikation der Mitarbeiter mit den eigenen Unternehmenszielen.21 Auch durch die Migration von Fachkräften aus dem Ausland wird das Fachkräfteangebot im Inland erhöht und damit kann die hohe inländische Nachfrage nach Fachpersonal gedeckt werden. Ein wichtiger Bestandteil zur Gewinnung und Bindung von qualifiziertem Personal ist auch die Umsetzung einer Work Life Balance.22 Dies kann in Form von flexiblen Arbeitszeiten und einem firmeneigenen Kindergarten sein. Zusätzlich kann die Entwicklung von Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten23, sowie die erfolgreiche Umsetzung des Employer Brandings24 die Mitarbeiterbindung stärken. Damit wird das Know-How der Mitarbeiter im Unternehmen gehalten und bei qualitativen Marktschwankungen können die Unternehmen weiterhin alle relevanten Positionen mit dem geforderten Fachpersonal erfolgreich besetzen, ohne am Arbeitsmarkt mit hohem Kostenaufwand25 Personal zu rekrutieren. Auch die Mitarbeiterzufriedenheit steigt durch diese Maßnahmen an und aus Verbesserungsvorschlägen von kreativen, motivierten Mitarbeitern können viele nützliche Ideen und Innovationen im Produkt- und Servicebereich resultieren.26 Fortschritt durch Innovation lautet nicht selten die Vision eines Unternehmens und der wird durch eine F&E-Abteilung umgesetzt. Das daraus gewonnene Know-How und die Erfahrungen, die von den Mitarbeitern durch ihre tägliche Arbeit gesammelt werden, führen zu einem nachhaltigen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb.27 Damit kann sich jedes Unternehmen dem Innovationsdruck stellen und weitere Produktvariationen und Neuprodukte auf den Markt bringen.

3.3 Grenzen der Personalanpassung an qualitative Marktschwankungen

Viele Unternehmen investieren ein hohes Budget in ihre F&E Abteilungen und betreiben einen außerordentlichen Aufwand bei der Ausbildung ihres eigenen Fach- und Führungspersonals. Leider gibt es keine Patentrezepte für das „Erfinden“ von neuen Produkten und Dienstleistungen. Hohe Ausgaben im Forschungs- und Ausbildungsbereich bedeuten nicht automatisch auch eine hohe Unternehmens- Erfolgsquote. Hier sind den Unternehmen oft Grenzen gesetzt, aufgrund vom fehlenden Wissen der eigenen Mitarbeiter im Unternehmen. Auch die Prognosen auf zukünftige Produkt- und Markttrends und die ständig veränderten Kundenanforderungen an die Qualität der Produkte, lassen sich nicht immer exakt aus den vorliegenden Vergangenheitsdaten und aus zukünftigen Marktentwicklungsszenarien ableiten. Bei der Mitarbeiterfluktuation müssen die Unternehmen sehr schnell anerkennen, dass eine Mitarbeiterbindung aller Arbeitskräfte nicht möglich ist, denn in allen Branchen und Ländern gibt es eine natürliche Fluktuation der Mitarbeiter.28 Durch Gesetze und Richtlinien kommt auch die Migration von Fachkräften aus dem Ausland schnell an ihre Grenzen. Hier sind meistens politische Interessen im Vordergrund.

[...]


1 Vgl. Wohltmann (2012): Produktionsfaktoren, Abruf vom 27.11.2012.

2 Bei „Mitarbeiter“ sind in dieser Arbeit gleichzeitig auch immer Mitarbeiterinnen gemeint.

3 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 1.

4 Vgl. Permant (2009), S. 36.

5 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 178.

6 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 38.

7 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 19.

8 Vgl. Permant (2009), S. 100.

9 Vgl. Permant (2009), S. 94.

10 Vgl. Kirchgeorg, Manfred (2011): Definition Instrumente, Abruf vom 28.11.2012.

11 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 44.

12 Vgl. Felser (2010), S. 7.

13 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 45.

14 Vgl. Permant (2009), S. 88.

15 Vgl. Permant (2009), S. 51.

16 Vgl. Schmidt (2007), S. 3.

17 Vgl. Rudolph (2007), S. 247.

18 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 46.

19 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 43.

20 Vgl. Jana Ivankovic (2012): Definition Lernkurve, Abruf vom 29.11.2012.

21 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 34.

22 Vgl. Permant (2009), S. 95.

23 Vgl. Felser (2010), S. 14.

24 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 1.

25 Vgl. Permant (2009), S. 88.

26 Vgl. Felser (2010), S. 14.

27 Vgl. Andresen (2007), S. 7.

28 Vgl. Permant (2009), S. 119.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten und Grenzen der Personalanpassungsstrategien an qualitative und quantitative Marktschwankungen
Hochschule
AKAD-Fachhochschule Leipzig
Veranstaltung
BWL-Aufbau: Planspiel
Note
1,7
Autor
Jahr
2012
Seiten
24
Katalognummer
V214284
ISBN (eBook)
9783656426394
ISBN (Buch)
9783656433613
Dateigröße
517 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Personalmanagement, Bwl09, Planspiel, Personalanpassungsstrategien, Marktschwankungen, Personalanpassung, Topsim
Arbeit zitieren
Dennis Hansen (Autor), 2012, Möglichkeiten und Grenzen der Personalanpassungsstrategien an qualitative und quantitative Marktschwankungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/214284

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