E-Recruiting. Neue Medien zur Personalsuche nutzen


Bachelorarbeit, 2012
97 Seiten, Note: 1,9

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1 Ausgangssituation und Zielsetzung

2 Personalbeschaffung
2.1 Klassische Instrumente der Personalbeschaffung
2.1.1 Interne Personalbeschaffung
2.1.1.1 Der Begriff der internen Personalbeschaffung
2.1.1.2 Interne Stellenausschreibung und Versetzung
2.1.1.3 Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter
2.1.1.4 Vorteile der internen Personalbeschaffung
2.1.1.5 Nachteile der internen Personalbeschaffung
2.1.2 Externe Personalbeschaffung
2.1.2.1 Der Begriff der externen Personalbeschaffung
2.1.2.2 Stellenanzeigen in der Zeitung
2.1.2.3 Vermittlung durch die Bundesagentur für Arbeit
2.1.2.4 Personalberater
2.1.2.5 Personalleasing
2.1.2.6 Vorteile der externen Personalbeschaffung
2.1.2.7 Nachteile der externen Personalbeschaffung
2.2 Methoden des E-Recruitings
2.2.1 Definition
2.2.2 Instrumente des E-Recruitings
2.2.2.1 Online-Jobbörsen
2.2.2.2 Homepage der Unternehmen
2.2.2.3 Bewerbung per Online-Formular und per E-Mail
2.2.2.4 Online-Assessment-Center
2.2.2.5 Employer Branding
2.2.2.6 Web 2.0
2.3 Datenschutz

3 Vergleich zwischen den klassischen Personalbeschaffungsmethoden und dem E-Recruiting
3.1 Vor- und Nachteile der klassischen Personalbeschaffungsmethoden
3.2 Vor- und Nachteile des E-Recruitings

4 Auswertung der Online-Umfrage
4.1 Differenzierung zwischen Alter und Nutzung von E-Recruitinginstrumenten
4.2 Differenzierung zwischen Arbeitnehmern in der Versicherungsbranche und branchenfremder Arbeitnehmern in Bezug auf E-Recruiting

5 Optimale Zusammensetzung von klassischer Personalbeschaffung und E-Recruiting

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Personalbeschaffung

Abb. 2 Beispiel für eine Stellenanzeige

Abb. 3 Verhältnis zwischen Personalleasing-Firma, entleihendes Unternehmen und Leiharbeiter

Abb. 4 Marktübersicht der 20 größten Online-Jobbörsen

Abb. 5 Bevorzugte Bewerbungsmethode

Abb. 6 Employer-Branding-Prozess

Abb. 7 Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der klassischen Personalbeschaffungsmethode

Abb. 8 Wie ist der Teilnehmer auf seinen Arbeitsgeber aufmerksam geworden? (Differenzierung nach Alter)

Abb. 9 Wie hat sich der Teilnehmer beworben? (Differenzierung nach Alter)

Abb. 10 Der bevorzugte Bewerbungsweg (Differenzierung nach Alter)

Abb. 11 Genutzte Medien bei der Jobsuche (Differenzierung nach Alter)

Abb. 12 Welche Social Media Anwendungen nutzt der Teilnehmer? (Differenzierung nach Alter)

Abb. 13 Wie oft wird Social Media genutzt? (Differenzierung nach Alter)

Abb. 14 Wie konnte man die Aufmerksamkeit beim Jobangebot

gewinnen? (Differenzierung nach Alter)

Abb. 15 Wie ist der Teilnehmer auf seinen Arbeitsgeber aufmerksam geworden? (Differenzierung nach Versicherungsbranche)

Abb. 16 Wie hat sich der Teilnehmer beworben? (Differenzierung nach Versicherungsbranche)

Abb. 17 Der bevorzugte Bewerbungsweg (Differenzierung nach Versicherungsbranche)

Abb. 18 Genutzte Medien bei der Jobsuche (Differenzierung nach Versicherungsbranche)

Abb. 19 Welche Social Media Anwendungen nutzt der Teilnehmer? (Differenzierung nach Versicherungsbranche)

Abb. 20 Wie oft wurde Social Media genutzt? (Differenzierung nach Versicherungsbranche)

Abb. 21 Wie konnte man die Aufmerksamkeit beim Jobangebot gewinnen? (Differenzierung nach Versicherungsbranche)

Abstract

Die vorliegende Ausarbeitung befasst sich mit der Thematik des E-Recruitings. Dabei werden die Instrumente des E-Recruitings mit den Instrumenten des herkömmlichen Personalbeschaffungsprozesses verglichen und die Vor- und Nachteile der jeweiligen Methoden verdeutlicht. Es werden einzelne Bestand-teile des E-Recruitings und der klassischen Personalbeschaffung näher erläutert, wobei bei der klassischen Personalbeschaffung sowohl die interne als auch die externe Beschaffungsweise untersucht werden. Ebenso wird der Aspekt des optimalen Zusammenschlusses von klassischen Personal-beschaffungsmethoden und dem E-Recruiting erarbeitet.

Ein wichtiger Bestandteil dieser Bachelorarbeit ist eine von der Verfasserin durchgeführte Umfrage zum Thema Personalbeschaffung im Allgemeinen und E-Recruiting im Speziellen, welche sich auf den Zusammenhang zwischen dem Alter der Personen und E-Recruitingmaßnahmen, sowie auf E-Recruiting-maßnahmen innerhalb und außerhalb der Versicherungsbranche bezieht.

1 Ausgangssituation und Zielsetzung

„Trotz anhaltend hoher Arbeitslosenzahlen ist es für Unternehmen nicht immer leicht, das geeignete Personal zu finden. (…) Daher kommt dem Prozess der Personalbeschaffung und –auswahl eine große Bedeutung zu.“[1] Aufgrund der Komplexität der Personalbeschaffung und deren Bedeutung für ein Unternehmen, nutzen Unternehmen neue Wege zur Mitarbeitergewinnung.

Ziel dieser Arbeit ist es, die klassischen Personalbeschaffungsmethoden mit den neuen Methoden zu vergleichen und zu analysieren, welche Methode sich unter welchen Bedingungen besser eignet. In diesem Zusammenhang werden folgende Fragen betrachtet:

- Wird die elektronische Methode die klassische vielleicht irgendwann verdrängt haben?
- Gibt es die Möglichkeit die Schwächen der klassischen Personalbeschaf-fung durch die Vorteile der elektronischen Methode zu eliminieren und umgekehrt?

Um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten, verzichtet die Verfasserin auf eine geschlechterspezifische Doppelnennung. Selbstverständlich sind dennoch beide Geschlechter gemeint.

2 Personalbeschaffung

2.1 Klassische Instrumente der Personalbeschaffung

2.1.1 Interne Personalbeschaffung

2.1.1.1 Der Begriff der internen Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung unterteilt sich in die interne und externe Personalbeschaffung. Die interne Personalbeschaffung wird wiederrum unterteilt in Bedarfsdeckung mit und ohne Personalbewegung. Bei der Bedarfsdeckung mit Personalbewegung versuchen Unternehmen eine offene Stelle vorerst durch ihr bereits vorhandenes Personal zu decken, da durch externes Personal ein höherer Kosten- und Zeitaufwand entsteht.[2] Unter die Bedarfsdeckung mit Personalbewegung fallen Versetzung durch Weisung/ Änderungskündigung, Stellenclearing, innerbetriebliche Stellenausschreibung und Personalentwicklung.[3] Um unter dem verfügbaren Personal einen geeigneten Arbeitnehmer zu finden, ist es hilfreich, Daten wie bspw. vorhandene Aus- und Weiterbildungen, sowie vorhandenes Potenzial des Personals in der Personalakte oder Ähnlichem zu speichern.[4] Vor allem zur Deckung des Führungskräftepersonals greifen Unternehmen gerne auf die interne Personalbeschaffung, auch ‚Rekrutierung aus den eigenen Reihen‘ genannt, zurück, da es sich hierbei um eine Positionen mit viel Verantwortung handelt, man einen internen Mitarbeiter bereits kennt und ihm vertraut.[5]

Abb. 1: Personalbeschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bühner, Rolf (Personalmanagement, 2005), S. 69

Zur Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung gehören Mehrarbeit, Überstunden, Verlängerung der betrieblichen Arbeitszeit, Urlaubsverschiebung, Qualifikation der Mitarbeiter, Einarbeitung und Umschulung. Hierauf wird meistens zurückgegriffen, wenn es sich um eine kurzfristige Lücke im Personalbestand handelt. Viele Mitarbeiter sehen durch einen Zusatzverdienst Überstunden oder die Verschiebung des Urlaubs nicht als negativ an, doch wird dieser Zustand dauerhaft betrieben, so kann dies schwere soziale und gesundheitliche Folgen haben.[6]

Ist die Zahl der Mitarbeiter aus organisatorischen oder wirtschaftlichen Gründen konstant zu halten, so besteht die Möglichkeit die vorhandene Arbeitsleistung durch Weiterqualifikation der Mitarbeiter effizienter zu nutzen. Es entsteht ein beidseitiger Nutzen, da das Unternehmen bestehendes Personal effizienter einsetzen und die Mitarbeiter sich beruflich weiterentwickeln können.[7] Die direkte Ausbildung von Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens stellt eine weitere, direkte Maßnahme zur Sicherstellung des zukünftigen Personalbestands dar.[8]

2.1.1.2 Interne Stellenausschreibung und Versetzung

Offene innerbetriebliche Stellen werden der Belegschaft oft durch einen Aushang am ‚schwarzen Brett‘ oder dem Intranet bekannt gegeben.[9] Generell steht es jedem Unternehmen offen, wie es eine offene Stelle besetzt. Der Betriebsrat kann jedoch nach § 93 BetrVG verlangen, dass, wenn der Arbeitgeber die Stelle extern ausschreiben möchte, die Stelle auch innerbetrieblich ausgeschrieben werden muss. Das bedeutet jedoch nicht, dass ein interner Bewerber grundsätzlich einem externen vorzuziehen ist.[10] Im Rahmen einer Betriebsvereinbarung kann jedoch vereinbart werden, dass bei gleicher Eignung der interne Bewerber dem externen Bewerber vorzuziehen ist. Von dieser Regelung ausgeschlossen sind leitende Angestellte; diese können auch sofort extern beschaffen werden.[11] Sofern sich auf eine offene Stelle mehrere Bewerber melden, entsteht innerhalb eines Unternehmens ein Wettbewerb, wodurch entweder der positive Effekt entsteht, dass die Mitarbeiter mehr Ehrgeiz entwickeln oder der negative Effekt, dass einige Mitarbeiter demotiviert werden.[12]

Die Stellenausschreibung sollte Informationen wie die Stellenbezeichnung, Arbeitszeit, Kurzbeschreibung der Tätigkeit, erforderliche Qualifikationen, Zugehörigkeit der Abteilung/Filiale/Gruppe, Verantwortungsbereich, Zeitpunkt der Besetzung, sowie die vorgesehene Vergütung enthalten. Durch eine Betriebsvereinbarung können noch weitere Punkte genannt werden, wie bspw. ob gleichzeitig zur internen Stellenausschreibung auch extern nach dem passenden Mitarbeiter gesucht wird. In größeren Unternehmen gibt es häufig ‚Inhouse-Stellenmärkte‘; diese sind vor allem für Unternehmen mit mehreren Standorten nützlich, um die Mitarbeiter zu informieren und so das vorhandene Potenzial voll auszuschöpfen.[13]

Desweiteren sollte man bei einer konkret vorgesehen Versetzung darauf achten, dass der Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz verlassen kann, ohne dass die vorherige Abteilung durcheinander gerät. Einige Unternehmen haben für Mitarbeiter, die weniger als ein Jahr in einer Position sind, eine Sperre für sog. ‚Job-Hopper‘ verhängt, um größere Unruhen zu vermeiden.[14] Eine Versetzung muss jedoch nicht immer vollzogen werden, weil der Arbeitnehmer dies so wünscht. Aufgrund von bspw. einer Disposition innerhalb des Unternehmens kann es vorkommen, dass ein Mitarbeiter versetzt werden muss. Diese Versetzung muss somit nicht unbedingt im Interesse des Arbeitnehmers sein.[15] Bei einer solchen Versetzung muss jedoch nach § 99 BetrVG der Betriebsrat zustimmen. Davon abzugrenzen ist allerdings eine im Arbeitsvertrag vereinbarte Versetzung. Natürlich muss auch hier geprüft werden, inwieweit diese Versetzung zulässig ist.[16] Diese Regelung muss auch schriftlich im Arbeitsvertrag festgehalten werden. Eine Weisung ist zulässig, wenn die neue Stelle entweder den fachlichen Kenntnissen des Mitarbeiters entspricht, die Arbeitsstelle des Mitarbeitern allgemein formuliert wurde, z.B. wenn er als ‚Bürohilfskraft‘ eingestellt wurde oder der Arbeitsort nicht genau definiert wurde und eine Versetzung des Mitarbeiters vereinbart war. Bei einer Weisung darf der Mitarbeiter jedoch nie ein geringeres Gehalt als vor der Weisung erhalten. Wenn eine Weisung nicht erfolgen kann, besteht die Möglichkeit einer Änderungskündigung.[17]

2.1.1.3 Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

In Deutschland gibt es das duale Ausbildungssystem, d.h. Theorie und Praxis werden bei einer Ausbildung miteinander verknüpft. Die Theorie wird dem Auszubildende in der Berufsschule vermittelt, die praktische Ausbildung erfolgt durch den Betrieb.[18]

Allgemein kann man feststellen, dass sich im Laufe der Jahre die Wahl der Ausbildung in Bezug auf den Schulabschluss der Auszubildenden gewandelt hat. So gab es 1983 noch überwiegend Hauptschüler, die eine Ausbildung begonnen haben (40% Hauptschüler zu 8% Abiturienten). Die Anzahl der Abiturienten hat sich seitdem verdoppelt und die Anzahl der Hauptschüler sinkt stark. Aufgrund dieser Verschiebung ist das Durchschnittsalter der Auszubildenden gestiegen. Früher lag es bei 16 Jahren und heute sind 75% der Auszubildenden bereits volljährig[19]

Um den Bedarf an Auszubildenden planen zu können, müssen einige Sachverhalte wie demografischer Wandel, Fluktuation oder anzunehmender Wachstum berücksichtigt werden. Um auch klein- und mittelständigen Unternehmen das Ausbilden zu ermöglichen, stellt die Bundesregierung Fördermittel zur Verfügung. Dennoch muss beachtet werden, dass ein Auszubildender 40.000 bis 65.000 Euro für eine dreieinhalb jährige Ausbildung kostet. Dennoch erwirtschaftet der Auszubildende bereits in der Ausbildungszeit einen Ertrag, deswegen muss eine Investition in einen Auszubildenden als eine zukünftige angesehen werden. Ziel einer jeden Ausbildung ist es, eigen- verantwortliches Lernen zu fördern und somit den Auszubildenden eine gute Perspektive auf dem Arbeitsmarkt zu schaffen.[20]

Weiterbildungen sollten ein konkretes Ziel haben. Es muss u.a. erkennbar sein, was durch diese Weiterbildung erreicht werden soll und wie der Mitarbeiter das Erlernte im Unternehmen umsetzen kann. Die Weiterbildungsmaßnahmen können intern oder extern durchgeführt werden. Bei einer internen Weiterbildungsmaß­nahme kann man den Kreis der Mitarbeitern so definieren, dass er in sich stimmig, somit auf dem selben Level, ist. Man kann einen Trainer aus dem eigenen Unternehmen und einen Arbeitsraum innerhalb der Firma anbieten, wodurch Kosten eingespart werden können. Bei externen Weiterbildungsmaßnahmen kann man zwar mehrere Mitarbeiter an einem Seminar teilnehmen lassen. Wenn nur ein Mitarbeiter an einem Seminar teilnimmt, dann hat man keinen Einfluss auf das vorhandene Wissen der Gruppe. Vorteilhaft an einem externen Trainer ist jedoch, dass dieser auch neue Aspekte hervorbringen kann. Weiterhin muss man beachten, dass Wissen und Kenntnisse (fachliche Qualifikation), Methoden und Prozesse (überfachliche Qualifikation) sowie die Persönlichkeit und das Verhalten (außerfachliche Qualifikation) des Mitarbeiters mit den Weiterbildungs-maßnahmen übereinstimmen. Die Leistungen eines Unternehmens hängen von denen seiner Mitarbeiter ab, weswegen in die Weiterbildung genauso viel investiert werden sollte wie in Sachinvestitionen.[21]

2.1.1.4 Vorteile der internen Personalbeschaffung

Es gibt bei der internen Stellenbesetzung eine Reihe von Vorteilen. Generell kann man sagen, dass eine interne Personalbeschaffung meist einfacher, aufwands- sowie risikoloser ist. So bietet ein Unternehmen seinen Mitarbeitern Aufstiegschancen innerhalb der eigenen Reihen und sichert sich dadurch gleichzeitig die Bindung seiner Mitarbeiter zur Firma. Damit kann auch die Motivation der Mitarbeiter gefördert und das Betriebsklima verbessert werden. Das Unternehmen kennt den Bewerber bereits und weiß, ob er für die zu besetzende Stelle geeignet ist. Die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Arbeits-einstellungen des Mitarbeiters sind bekannt.[22] Es können Zeit und Kosten gespart werden, wenn die fehlende Arbeitskraft der alten Stelle des Bewerbers von seinen Kollegen aufgefangen werden kann, da hier kein neuer Mitarbeiter eingestellt werden muss. Wenn diese Stelle offen bleibt, so bietet dies aber auch die Chance für Nachwuchskräfte. Auch müssen keine teuren Vorstellungs- oder Umzugsaufwendungen gezahlt werden. Außerdem weiß der Bewerber wie hoch die für die Position übliche Vergütung ist, wodurch meistens keine allzu großen Gehaltserhöhungen gefordert werden. Die Einarbeitungsphase kann massiv verkürzt werden, da der Mitarbeiter viele interne Arbeitsabläufe bereits kennt. Es kommt sowohl seitens des Unternehmens als auch der Mitarbeiters meist nicht zu Enttäuschungen, da sich beide Partner schon kennen.[23]

2.1.1.5 Nachteile der internen Personalbeschaffung

Wenn man den Weg der internen Personalbeschaffung wählt, so birgt dies natürlich auch einige Nachteile. Da man nur in den eigenen Reihen nach geeignetem Personal sucht, besteht die Gefahr, dass unter der Belegschaft nicht der passende Mitarbeiter für die offene Stelle zur Verfügung steht. Wählt man dennoch einen internen Mitarbeiter, so ist es möglich, dass hiermit auch hohen Weiterbildungskosten verbunden sind.

Da der Mitarbeiter das Unternehmen bereits kennt, ist die Gefahr der ‚Betriebsblindheit‘ groß.[24] Unter ‚Betriebsblindheit‘ versteht man eine Arbeitsweise, die durch Routine entsteht. Ein Mitarbeiter, der ‚betriebsblind‘ ist, empfindet seine Arbeitsweise als gut, wodurch der Betroffene nicht den Bedarf einer Veränderung sieht. Doch dadurch kann es zu einer geringeren Effektivität kommen.[25] Es kann auch dazu kommen, dass ein Unternehmen über die schlechten Eigenschaften eines Mitarbeiters hinwegsieht und diesen trotzdem befördert, da er z.B. schon sehr lange im Unternehmen tätig ist und man ihm einen Erfolg bescheren möchte, obwohl der Mitarbeiter nicht für die Stelle geeignet ist. Gleichzeitig kann es auch sein, dass sich ein Mitarbeiter nicht weiter anstrengt, da er mit einer Beförderung rechnet.[26]

Eine interne Stellenausschreibung kann die Mitarbeiter motivieren, es kann sie aber aufgrund einer Ablehnung auch demotivieren und frustrieren. Außerdem kann es zu Konflikten zwischen den Mitarbeitern kommen, wenn sich jemand benachteiligt fühlt.[27] Eventuell hat ein Mitarbeiter auch Bedenken sich zu bewerben, da er nicht möchte, dass sein Vorgesetzter davon erfährt.[28]

Auch wenn man durch die interne Personalbeschaffung seinen qualitativen Personalbedarf deckt, so kann es dazu kommen, dass ein Unternehmen trotzdem personelle Engpässe hat, da durch eine Versetzung eines Mitarbeiters wieder eine Lücke entsteht, die geschlossen werden muss.[29]

2.1.2 Externe Personalbeschaffung

2.1.2.1 Der Begriff der externen Personalbeschaffung

Man unterscheidet bei der externen Personalbeschaffung zwischen einer passiven und einer aktiven Personalbeschaffung. Zur passiven Personal-beschaffung gehören die Vermittlung über die Bundesagentur für Arbeit, Eigen- oder auch Initiativbewerbungen und eine vorhandene Bewerberkartei innerhalb des Unternehmens. Hierbei tätigt das Unternehmen nur wenige Aufwands-maßnahmen, um auf sich oder eine offene Stelle aufmerksam zu machen. Es wendet sich entweder an die Bundesagentur für Arbeit oder greift auf Stellengesuche zurück. Vor allem in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit muss ein Unternehmen nicht zwingend aktiv auf dem Arbeitsmarkt präsent sein.[30]

Zur aktiven Personalbeschaffung gehören Stellenanzeigen, neue Kommunikationsmittel wie bspw. das Internet, sog. ‚College Recruiting‘ (hiermit ist eine Rekrutierung von Studenten und Schülern gemeint, die kurz vor ihrem Abschluss stehen), Personalberater, Anwerbung von Betriebsangehörigen, Personalberater, Headhunter, Plakate, Kinowerbung und Öffentlichkeitsarbeit. Eine aktive Personalbeschaffung ist nötig, wenn es zu personellen Engpässen kommt, wie z.B. durch Fachkräftemangel oder eine Neugründung.[31]

Wenn ein Unternehmen seinen Personalbedarf durch externe Personal-beschaffung decken möchte, so sollte man vor allem bedenken, dass dieses Unternehmen bei der Stellenausschreibung o.Ä. immer auch ein gewisses Image ausstrahlt. Um einen guten Eindruck zu vermitteln, stehen hierfür eine Reihe von Möglichkeiten zur Verfügung, z.B. ein ‚Tag der offenen Tür‘, Betriebsbesichtigungen, Berufsmessen oder Veranstaltungen an Schulen und Universitäten. Vor allem durch eine Präsenz an Schulen und Universitäten kann ein Unternehmen den Bedarf an Nachwuchskräften decken. Eine praxisbezogene Diplom- oder Bachelorarbeit kann dazu führen, dass sich einige Studenten im Anschluss entscheiden bei diesem Unternehmen auch eine Festanstellung anzunehmen.[32] Gerade hier wird die Wichtigkeit des Personal-marketings deutlich. Dieses kann sich an regionale Bewerber richten, die meist nicht sehr mobil sind, wie z.B. Auszubildende oder Teilzeitkräfte, aber auch an überregionale sowie auch internationale Bewerber, wie z.B. Hochschul-absolventen oder Führungskräfte.[33] Der Weg der externen Personalbeschaf-fung wird immer dann gewählt, wenn die interne Personalbeschaffung misslungen oder nicht erfolgsversprechend ist.[34]

Nach Kossbiel ist die externe Personalbeschaffung in die zeitlich aufeinanderfolgenden Phasen

- Anwerbung
- Auswahl
- Einstellung
- Eingliederung

zu unterteilen.[35]

2.1.2.2 Stellenanzeigen in der Zeitung

Die Stellenanzeige in der Zeitung ist wohl das klassischste Instrument, um eine offene Stelle zu besetzen. Wenn man eine Stellenanzeige in einer Zeitung schaltet, muss man auf einige Dinge achten. Diese wären die Gestaltung der Anzeige, der Inhalt der Anzeige, der Zeitpunkt der Anzeigenschaltung und der Träger der Anzeige.[36]

Die Inhalte einer Stellenausschreibung sind meist folgendermaßen: Vorstellung des Unternehmens, die Stellenbeschreibung, genaue Information zum Tätigkeitsfeld, die Erwartungen des Unternehmens, was bietet das Unternehmen dem Bewerber, welche Unterlagen werden benötigt, bis wann wird die Bewerbung erwartet und wann ist der Beginn der Tätigkeit.[37]

Bei der Gestaltung der Anzeige ist es wichtig, dass man die Aufmerksamkeit der Bewerber im ersten Moment gewinnen kann. Die Anzeige soll sich abheben und möglichst die Unternehmensfarben und Unternehmenszeichen enthalten. Sie ist Teil des Personalmarketings und kann bei konstanter Gestaltung Teil der Corporate Identity werden.[38] In Bezug auf das Personalmarketing kann hierbei auch die AIDA-Formel (Attention, Interest, Desire, Action) angewandt werden. Die Stellenanzeige soll also die Aufmerksamkeit der Bewerber gewinnen, sein Interesse wecken, den Wunsch in ihm auslösen, sich auf diese Stelle zu bewerben und ihn schlussendlich auch dazu bringen, seine Bewerbung abzuschicken. Ein Unternehmen sollte bei seiner Stellenausschreibung jedoch keine Chiffre-Anzeigen wählen, weil dies oftmals unseriös wirkt. Wenn man sich als Unternehmen nicht preisgeben möchte, weil die Stelle noch besetzt ist oder die Konkurrenz nichts von dieser Stelle erfahren soll, so ist es ratsamer, den Dienst eines Personalberaters in Anspruch zu nehmen.[39]

Um den richtigen Zeitpunkt einer Stellenausschreibung zu finden, muss man sich am Beginn der Tätigkeit orientieren. Dem Bewerber muss ausreichend Zeit eingeräumt werden, um alle benötigten Unterlagen anzufertigen bzw. zu beschaffen. Außerdem müssen mögliche Kündigungsfristen beachtet werden.[40] Da der Bewerber meist noch darüber nachdenken möchte, ob er das Stellenangebot annimmt, müssen hier auch noch einige Wochen eingeplant werden.[41]

Je nachdem welche Stelle ein Unternehmen besetzen will, muss es unterschiedliche Anzeigenträger verwenden. Die regionale Tageszeitung bietet sich für Positionen ohne höhere Qualifikation an. Für die Beschaffung einer Fach- oder Führungskraft sollte man eine überregionale Zeitung wählen. Vor allem bei Arbeitskräften mit Spezialkenntnissen, z.B. im technischen Bereich kommt hier auch eine Anzeigenschaltung in einer Fachzeitschrift in Betracht.[42] Außerdem muss man bei Zeitschriften, die nur monatlich erscheinen einen zusätzlichen Zeitpuffer für die Bewerbungsfrist einplanen. Die Kosten für die Stellenanzeige richten sich nach der Größe der Zeitung und welche Zeitung man allgemein wählt.[43] In einer überregionalen Tageszeitung muss ein Unter-nehmen für eine halbe DIN-A4 Seite, z.B. mit Kosten von 3.000,00€ bis 4.500,00€ rechnen.[44]

Es ist unbedingt darauf zu achten, dass die Stellenanzeige geschlechtsneutral verfasst wird. Sie darf keinerlei Diskriminierung aufgrund der Rasse, der Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der Sexualität beinhalten. Ansonsten verstößt man gegen § 11 AGG. Bei einer Nichtbeachtung dieses Paragraphen droht ein Entschädigungsanspruch nach § 15 Abs. 2 AGG. Als Entschädigungszahlung sieht das AGG einen Höchstbetrag von 3 Monatsgehältern vor. Diese Grenze entfällt jedoch wieder, wenn der Bewerber ohne die diskriminierende Stellenausschreibung auf jeden Fall eingestellt worden wäre.[45]

Abb. 2: Beispiel für eine Stellenanzeige

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 148

2.1.2.3 Vermittlung durch die Bundesagentur für Arbeit

Die Zentrale der Bundesagentur für Arbeit ist in Nürnberg. Für die örtliche Betreuung befinden sich in Deutschland ca. 180 Agenturen und ca. 660 Jobcenter, deren Hauptaufgabe die Vermittlung von Arbeit ist. Sie sind damit Anlaufstelle für Menschen, die arbeitssuchend sind und für Unternehmen, die einen Arbeitsbedarf haben. Für die Vermittlung von arbeitsuchenden Menschen mit Fach- oder Hochschulreife sind die Fachvermittlungsstellen zuständig.[46] Die Aufgaben der Bundesagentur für Arbeit sind im dritten Sozialgesetzbuch (SGB III) festgelegt und beinhalten neben der Vermittlung von Arbeit, die Förderung der beruflichen Aus- und Weiterbildung, Arbeitgeberberatung, Berufsberatung, sowie die Koordination von Kinder- und Arbeitslosengeld. Um Arbeit vermitteln zu können, betreiben die Agenturen und Jobcenter ein Internetportal, in dem sie offene Stellen ausschreiben.[47]

2.1.2.4 Personalberater

Personalberater werden meistens von Unternehmen in Anspruch genommen, um Stellen in der höheren Betriebshierarchie zu besetzen. Man bezeichnet diese Form der Personalbeschaffung als ‚Executive Search‘, ‚Direct Search‘ oder auch ‚Headhunting‘. Aber auch der Arbeitnehmer kann den Dienst eines Personalberaters in Anspruch nehmen. Dies wird meistens als ‚Coaching‘ bezeichnet. Der Personalberater erstellt eine Analyse für einen möglichen Bewerber, um herauszufinden, welche Fach- und Sozialkompetenzen dieser besitzen muss.[48] Hierbei geht der Personalberater auch auf das Arbeitsumfeld und die Abstimmung innerhalb des Unternehmens ein. Desweiteren gibt er Ratschläge bzgl. des Einkommens und wickelt die ersten Bewerbungsschritte mit dem Arbeitnehmer ab. Er nimmt zuerst Kontakt mit dem Bewerber auf, z.B. telefonisch oder auf Messen. Dann wickelt er den Bewerbungsprozess mit ihm ab. Er lädt zu einem Gespräch ein, stellt sich als Personalberater, sowie das suchende Unternehmen vor, beschreibt, um welche Tätigkeit es sich handelt und möchte hierbei natürlich auch heraus finden, ob der Bewerber für die Stelle geeignet ist, indem er ihn näher kennen lernt. Dabei erfährt er den Werdegang des Bewerbers, versucht seine Stärken und Schwächen herauszufinden und wie belastbar er ist. Nach diesem Gespräch hat der Personalberater noch einige Nacharbeiten zu tätigen. Er muss das Bewerbungsgespräch analysieren, eine Vorauswahl aus den Bewerbern treffen, die Unternehmen bei ihrer Entscheidung beraten und schließlich das Unternehmen bei der Gestaltung des Arbeitsvertrages unterstützen.[49] Meistens arbeitet er nur innerhalb einer oder weniger Branchen, da er den Markt sehr gut kennt und über hinreichende Kontakte verfügt.[50]

Je nachdem wie ein Personalberater arbeitet, bekommt er ein entsprechendes Honorar. Er kann entweder nach dem Zeitaufwand bezahlt werden, d.h. er wird nach einem Tages- oder Stundenlohn bezahlt. Ein Headhunter kann auch nach einem festen Honorar bezahlt werden. Hierbei wird als Bemessungsgrundlage das Bruttogehalt des zu vermittelnden Arbeitnehmers genommen. Dann gibt es noch das erfolgsbezogene Honorar. Somit wird ein Honorar nur dann fällig, wenn die zu besetzende Stelle auch wirklich vermitteln wurde. Manchmal wird das Honorar auch erst dann fällig, wenn die Probezeit erfolgreich absolviert wurde.[51]

Ein Personalberater hat den Vorteil, dass er seriös und diskret arbeitet. Er hat genug Berufserfahrung und kennt seine Branche, sodass er einem Unternehmen eine große Hilfe sein kann. Eine Fehlbesetzung kann vor allem in den hohen Betriebshierarchien großen Schaden anrichten. Durch den Einsatz eines Personalberaters kann dieses Risiko minimiert werden. Viele Unter-nehmen wissen, wie aufwendig die Suche nach gutem Personal ist, weshalb eine Inanspruchnahme eines Personalberaters gerade für Fach- und Führungskräfte sinnvoll ist. Viele Personalberater arbeiten im Team und erstellen selbst Marktstudien. Dieses Wissen ist für die Findung eines Spezialisten essenziell.[52]

Jedoch gibt es beim Personalberater auch einige negative Aspekte. Zum einen entstehen durch sie hohe Kosten. Ein Honorar von einem Drittel des Jahreseinkommens der zu besetzenden Stelle ist üblich. Es gibt hierbei keine Erfolgsgarantien und die Suche kann bis zu einem Jahr dauern. Der Personalberater ist auch nicht so weit in den Betrieb eingegliedert, dass er die komplette Struktur, z.B. soziale Beziehungen oder Betriebsklima kennt. Auch dass manche Unternehmen ihre eigenen Mitarbeiter durch Personalberater prüfen oder eben auch generell Personal abgeworben wird, hinterlässt einen negativen Beigeschmack.[53]

2.1.2.5 Personalleasing

Seit dem 01.01.2004 kann ein Unternehmen seinen Personalbedarf unbegrenzt durch Personalleasing decken.[54] Mit dem Personalleasing (oder auch Leih-arbeit) überbrücken Unternehmen kurzfristig personelle Engpässe. Das Personalleasing kann auch dazu genutzt werden, um kurzzeitig anfallende Arbeit (z.B. in der Erdbeersaison) bewältigen zu können. Die Personalleasing-Firma schließt mit dem Arbeitnehmer einen Arbeitsvertrag und mit dem entleihenden Unternehmen wiederrum einen Arbeitnehmerüberlassungsvertrag. Für den Leiharbeiter hat das entleihende Unternehmen lediglich die vereinbarte Leasinggebühr zu zahlen. Um alle andere, wie bspw. Lohnfortzahlungen im Krankheitsfall oder Sonderzahlungen, muss sich das entleihende Unternehmen nicht kümmern. Wenn der personelle Engpass überwundern wurde, kann das entleihende Unternehmen den Leiharbeitet wieder an die Leasingfirma abtreten. Um die Wirtschaftlichkeit eines Leiharbeiters heraus zu finden, muss das entleihende Unternehmen die Leasinggebühr den Kosten einer eigener Personalbeschaffung gegenüber stellen. Die Leasinggebühr ist zwar höher als das Gehalt für einen eigenen Mitarbeiter, jedoch besteht für das entleihende Unternehmen kein Risiko der Fehlbesetzung und um Kündigungsfristen, Entgeltbearbeitung, etc. muss sich das entleihende Unternehmen nicht kümmern. Seinen Lohn erhält der Arbeitnehmer von der Personalleasing-Firma. Diese zahlt auch für den Arbeitnehmer die Sozialversicherungsbeiträge. Das entleihende Unternehmen gibt dem Arbeitnehmer Anweisungen am Arbeitsplatz, hat jedoch kein Direktionsrecht; dieses hat die Personalleasing-Firma.[55]

Die Überlassung eines Leiharbeiters unterliegt gesetzlichen Bestimmungen. Die Bundesagentur für Arbeit muss der Verleihung des Arbeitnehmers zustimmen. Zwischen der Personalleasing-Firma und dem Leiharbeiter muss ein Arbeits-vertrag geschlossen werden, der genau regelt, um welche Arbeit es sich handelt, welche Behörde der Verleihung stattgegeben hat, die Höhe des Gehalts des Arbeitnehmers, usw.[56]

Entscheidet sich ein Unternehmen für das Personalleasing, so hat es keinen Einfluss auf die Auswahl der Mitarbeiter. Das entleihende Unternehmen hat jedoch das Recht, den Arbeitnehmer innerhalb der ersten vier Stunden nach Arbeitsbeginn abzulehnen.[57]

[...]


[1] Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 33

[2] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 136

[3] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 137

[4] Vgl. Lugert, Sebastian (Interne Personalbeschaffung 2009)

[5] Vgl. Büdenbender, Ulrich; Strutz, Hans (Gabler Lexikon, 2005), S. 213

[6] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 137

[7] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 137f.

[8] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 35

[9] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 140

Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 36

Vgl. Bogen, Martina (Handbuch Personal, 2009), S. 68

[10] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 140

Vgl. Straub, Dieter (Hrsg.) (Arbeitshandbuch, 2008), S. 194f.

Vgl. Oechsler, Walter (Personal und Arbeit, 2006), S. 220

[11] Vgl. Olfert, Klaus (Allgemeine Personallehre, 2008), S. 108

[12] Vgl. Scholz, Christian (Hrsg.) (Personallexikon, 2009), S. 859

[13] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 140-142

Vgl. Bogen, Martina (Handbuch Personal, 2009), S. 70

[14] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 140-142

[15] Vgl. Scholz, Christian (Hrsg.) (Personallexikon, 2009), S. 859

[16] Vgl. Scholz, Christian (Hrsg.) (Personallexikon, 2009), S. 1179

[17] Vgl. Olfert, Klaus (Allgemeine Personallehre, 2008), S. 110f.

[18] Vgl. Bogen, Martina (Handbuch Personal, 2009), S. 398

[19] Vgl. Bogen, Martina (Handbuch Personal, 2009), S. 398

[20] Vgl. Bogen, Martina (Handbuch Personal, 2009),, S. 398-401

[21] Vgl. Bogen, Martina (Handbuch Personal, 2009), S. 432f.

Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 142

[22] Vgl. Scholz, Christian (Hrsg.) (Personallexikon, 2009), S. 859

[23] Vgl. Bogen, Martina (Handbuch Personal, 2009), S. 67

Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 151f.

Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 36

Vgl. Büdenbender, Ulrich; Strutz, Hans (Gabler Lexikon, 2005), S. 213

[24] Vgl. Krzywinska, Elzbieta (E-Recruiting, 2006), S. 6

Vgl. Büdenbender, Ulrich; Strutz, Hans (Gabler Lexikon, 2005), S. 213

[25] Vgl. Greinwalder, Hubert (Betriebsblindheit, o.J.)

[26] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 36

[27] Vgl. Krzywinska, Elzbieta (E-Recruiting, 2006), S. 6

[28] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 36

[29] Vgl. Krzywinska, Elzbieta (E-Recruiting, 2006), S. 6

[30] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 142-144

[31] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 143-145

Vgl. Bühner, Rolf (Personalmanagement, 2005), S. 73

[32] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 142f.

[33] Vgl. Büdenbender, Ulrich; Strutz, Hans (Gabler Lexikon, 2005), S. 213

[34] Vgl. Krzywinska, Elzbieta (E-Recruiting, 2006), S. 5f.

[35] Vgl. Scholz, Christian (Hrsg.) (Personallexikon, 2009), S.859f.

[36] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 37

[37] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 38

Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 147

[38] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 147

[39] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 37f.

[40] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 38f.

[41] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 146

[42] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 146

[43] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 39

[44] Vgl. Straub, Dieter (Hrsg.) (Arbeitshandbuch, 2008), S. 171

[45] Vgl. Straub, Dieter (Hrsg.) (Arbeitshandbuch, 2008), S. 172

[46] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 144

[47] Vgl. Scholz, Christian (Hrsg.) (Personallexikon, 2009), S. 175

[48] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 39

[49] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 40

Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 150

[50] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 39

[51] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 40

[52] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 41

Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 150

[53] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 41

[54] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2008), S. 144

[55] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 41f.

[56] Vgl. Bogen, Martina (Handbuch Personal, 2009), S. 123f.

[57] Vgl. Hohlbaum, Anke; Olesch, Gunther (Human Resources, 2006), S. 41f.

Ende der Leseprobe aus 97 Seiten

Details

Titel
E-Recruiting. Neue Medien zur Personalsuche nutzen
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim  (Versicherung)
Note
1,9
Autor
Jahr
2012
Seiten
97
Katalognummer
V214573
ISBN (eBook)
9783656429937
ISBN (Buch)
9783656434078
Dateigröße
1388 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
e-recruiting, neue, medien, personalsuche
Arbeit zitieren
Katharina Moosmann (Autor), 2012, E-Recruiting. Neue Medien zur Personalsuche nutzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/214573

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