Tradition und Innovation bei der Personalsuche der Sterne-Hotels in Wien

Welche Methoden der Personalbeschaffung verwenden ausgewählte Hotels der 4- und 5-Sterne Kategorie in Wien?


Masterarbeit, 2012

82 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Begriffserklärungen
1.3.1. Hotel – Hotellerie
1.3.2. Betriebsformen in der Hotellerie
1.3.3. Kategorien von Hotels
1.3.4. Personal in der Hotellerie
1.3.5. Berufe und Berufsgruppen in der Hotellerie
1.3.6. Methoden der Personalbeschaffung
1.4. Kapitelübersicht

2. Umfeld der Personalbeschaffung
2.1. Betriebe in der Hotellerie als Anbieter von Dienstleistungen
2.2. Arbeitsbedingungen in der Hotellerie
2.3. Besonderheiten der Hotellerie in Wien
2.3.1. Entwicklung des Tourismus in Wien
2.3.2. Zunahme an Beherbergungskapazitäten
2.3.3. Hotels der 4- und 5-Sterne Kategorie in Wien als Jahresbetriebe
2.3.4. Eigener Kollektivvertrag für die Hotellerie in Wien

3. Grundlagen der Personalbeschaffung
3.1. Aufgaben der Personalbeschaffung
3.2. Personalbeschaffung als Teil des Personalmanagements
3.3. Personalbedarfsplanung als Basis der Personalbeschaffung
3.3.1. Begriff des Personalbedarfs
3.3.2. Ablauf der Personalbedarfsplanung
3.4. Prozess der Personalbeschaffung
3.5. Interne und externe Personalbeschaffung
3.5.1. Interne Personalbeschaffung
3.5.2. Externe Personalbeschaffung
3.5.3. Vor- und Nachteile interner bzw. externer Personalbeschaffung
3.6. Die Personalbeschaffung am ausländischen Arbeitsmarkt
3.6.1. EU-Arbeitsmarkt
3.6.2. Drittstaaten als Arbeitsmarkt

4. Rolle der Berufe und Berufsgruppen bei der Personalbeschaffung
4.1. Ausgangslage
4.2. Entlohnung des Personals
4.3. Berufsgruppen der Arbeiterinnen und Arbeiter
4.4. Berufsgruppen der Angestellten

5. Instrumente der Personalbeschaffung
5.1. Funktionen
5.2. Übersicht
5.3. Stellenanzeigen
5.3.1. Printmedien
5.3.2. elektronische Medien („E-Recruiting“)
5.4. Kooperation mit Ausbildungsinstituten („College-Recruiting“)
5.5. Anwerbung über Betriebsangehörige
5.6. Vermittlung durch Dritte
5.6.1. Arbeitsmarktservice
5.6.2. Personalberatungsfirmen
5.7. Dienstleistung durch externes Personal
5.7.1. Outsourcing
5.7.2. Arbeitskräfteüberlassung

6. Forschungsfragen

7. Methoden der empirischen Untersuchung
7.1. Erhebungsmethode: Leitfadengestütztes Interview
7.2. Auswahl der Interviewpartnerinnen und Interviewpartner
7.3. Interviewablauf
7.4. Analysemethode: Qualitative Inhaltsanalyse

8. Darstellung der Untersuchungsergebnisse
8.1. Erfahrungshintergrund und Fachkompetenz der Interviewpartnerinnen und Interviewpartner
8.2. Instrumente der Personalbeschaffung – gereiht nach Häufigkeit der Nennung
8.2.1. Überblick
8.2.2. Online-Jobbörsen – die Hauptquelle
8.2.3. Karriereplattformen in internationalen Hotelkonzernen
8.2.4. Stellenangebote auf der firmeneigenen Homepage
8.2.5. Mundpropaganda – oder andere informelle Kanäle
8.2.6. Zusammenarbeit mit dem Arbeitsmarktservice
8.2.7. Rolle der klassischen Printmedien
8.2.8. Suche von Personal im eigenen Hotelbetrieb
8.2.9. Personalberatungsfirmen
8.3. Arbeitskräfteüberlassung oder Outsourcing – in der Wiener Hotellerie relevant?
8.3.1. Outsourcing
8.3.2. Arbeitskräfteüberlassung
8.4. Instrumente der Personalbeschaffung – bezogen auf die einzelnen Berufsgruppen
8.5. Öffnung des EU-Arbeitsmarktes – neue Chancen für die Personalsuche in der Wiener Hotellerie?
8.6. Spezielle Rahmenbedingungen der Personalbeschaffung
8.7. Nachwuchsförderung in der Wiener Hotellerie
8.8. Herausforderungen
8.8.1. Image der Berufe und des Berufsbildes in der Hotellerie
8.8.2. Zuwachs an Hotels in Wien

9. Diskussion der Ergebnisse, Schlussfolgerungen und Ausblick
9.1. Allgemeines
9.2. Relevanz der einzelnen Instrumente der Personalbeschaffung
9.2.1. Internet als Hauptinstrument
9.2.2. Informelle Kanäle als bedeutendes Instrument
9.2.3. Arbeitsmarktservice – besser als sein Ruf
9.2.4. Printmedien – bei der Personalbeschaffung im Rückzug
9.2.5. Personalberatung – Instrument nur für Managementpositionen
9.3. Bedeutung der Berufe und Berufsgruppen für die Personalbeschaffung
9.3.1. Relevante Berufe und Berufsgruppen
9.3.2. Instrumente der Personalbeschaffung für die Berufsgruppe der Fachkräfte
9.3.3. Instrumente der Personalbeschaffung für die Berufsgruppe der Hilfskräfte
9.4. Arbeitskräfteüberlassung als zweischneidiges Schwert
9.5. Externe vor interner Personalbeschaffung
9.6. Öffnung des österreichischen Arbeitsmarktes als Herausforderung für die Personalbeschaffung
9.7. Kooperation mit Bildungseinrichtungen und Nachwuchsförderung
9.8. Ausblick
9.9. Anregung zu weiterer Forschungstätigkeit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Anlässlich des fünften Arbeitsmarktgipfels von Gewerkschaft vida und WKÖ im November 2011 hat der Bundesminister für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz festgestellt, dass die heimische Tourismusbranche ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor ist und bleibt. Sie hat 2010 rund 7,5 % des gesamten Bruttoinlandsproduktes erwirtschaftet. Im Jahresschnitt sind mehr als 180.000 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Hotel- und Gastgewerbe beschäftigt. Das macht 5,4 % aller Arbeitskräfte aus (e[1]: vgl. Wirtschaftskammer Österreich. Tourismus-Freizeit. Rauner, A., 2011. Hundstorfer, Kaske, Schenner: Rasch auf Herausforderungen im Tourismus reagieren!). Trotzdem klagt die Tourismusbranche seit Jahren über einen Mangel an Lehrlingen sowie an Facharbeiterinnen und Facharbeitern; dazu kommt eine hohe Fluktuation (e: vgl. Medianet, 2012, Arbeitsbedingungen im Tourismus miserabel?). Ohne in der folgenden Arbeit die Hintergründe dieser Situation beleuchten zu wollen und zu können, zeigt sich daran die Relevanz von professionellen und effizienten Methoden bei der Akquise von Personal. Denn bei einem Mangel an geeigneten Stellenwerberinnen und Stellenwerbern auf dem Arbeitsmarkt und zusätzlich hoher Veränderungsbereitschaft von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist die Suche und Aufnahme von Personal eine wichtige Aufgabe in der Administration von Tourismusbetrieben. Das gilt ganz besonders auch für die Hotelbetriebe der 4- und 5-Sterne-Kategorie in Wien.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Mit dieser Arbeit wird erhoben, für welche Berufe und Berufsgruppen die Personalverantwortlichen der Hotelbetriebe der 4- und 5-Sterne-Kategorie in Wien extern Personal suchen, und ob eine solche Suche über Internet und soziale Netzwerke, über klassische Stelleninserate in Zeitungen und Fachzeitschriften, über Bildungseinrichtungen oder über Personalberaterinnen und Personalberater erfolgt. Weiters wird erhoben, ob die Personalverantwortlichen interne Stellenausschreibungen vornehmen oder ob sie gar kein Personal suchen, weil Tätigkeiten dieser Berufsgruppen durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter externer Firmen im Rahmen von Outsourcing oder von Arbeitskräfteüberlassung, auch Personalleasing genannt, ausgeführt werden. Dadurch wird aufgezeigt, welche Möglichkeiten der Personalbeschaffung die Hotelbetriebe der 4- und 5-Sterne-Kategorie in Wien verwenden, um ihren Personalbedarf decken zu können. Die Untergliederung nach Berufen und Berufsgruppen gewährleistet dabei praxisnahe und tiefgehende Ergebnisse, die alle österreichischen Jahresbetriebe in der Hotellerie heranziehen können, um das System ihrer eigenen Personalbeschaffung zu hinterfragen und zu optimieren.

1.3. Begriffserklärungen

1.3.1. Hotel - Hotellerie

Nach Henschel (2008, S. 70) ist der Begriff des Hotels „weder betriebswirtschaftlich noch rechtlich eindeutig definiert.“ Die Schwierigkeit einer solchen Definition resultiert ihrer Meinung nach „hauptsächlich aus dem unterschiedlichen Leistungsumfang und der nicht homogenen Leistungsstruktur eines Hotels auf Grund der differenzierten und sich ständig ändernden Bedürfnisse nach den Leistungen der Beherbergungs-unternehmungen.“ Gruner (2008, S. 159) definiert die Hotellerie als „die Gesamtheit der touristischen Unternehmen bzw. Betriebe, welche dazu dienen, Gäste gegen Entgelt zu beherbergen und gegebenenfalls auch zu verpflegen.“ Für Gruner ist die Hotellerie jedenfalls ein Bestandteil des Gastgewerbes, das im Wesentlichen aus Hotellerie und Gastronomie besteht. Typische Einrichtungen eines Hotels sind - im Gegensatz zu Einrichtungen in der Gastronomie - ein Empfang, Gästezimmer, Aufenthaltsräume, Frühstücksräume und Restaurants (vgl. ebd.). Ähnlich, aber etwas umfassender umschreibt der Vorarlberger Betriebsartenkatalog zu § 111 Abs. 1 Z. 1 und 2 Gewerbeordnung 1994 die typischen Merkmale eines Hotels:

Hotels sind Gastgewerbebetriebe, die in erster Linie der Beherbergung von Gästen dienen und in der Regel auch allgemein zugängliche Verabreichungsbereiche (z.B. Restaurant, Bar) in einem räumlich und organisatorischen Zusammenhang mit dem Hotelbetrieb einschließen. In der Regel ist das Angebot an Gästezimmern größer als das anderer Beherbergungsbetriebe und die Einrichtung und Ausstattung erreicht einen gehobenen Standard. Einrichtungen wie Rezeption, Speiseraum für Hausgäste müssen angeboten werden; diverse Zusatzeinrichtungen, wie Badeanlagen, Sauna, Fitnessraum oder dgl. sind in der Regel ebenfalls vorhanden (e: Vorarlberger Betriebsartenkatalog, 2012, S. 1).

In der Organisation der Wirtschaftskammer Österreich sind die Hotels als Beherbergungsbetriebe Mitglieder im Fachverband der Hotellerie (e: vgl. Fachverband der Hotellerie, 2012).

1.3.2. Betriebsformen in der Hotellerie

Die Gesamtheit der Hotellerie zeichnet sich durch unterschiedlichste Betriebsformen aus. An Betriebsformen, die für diese Arbeit relevant sind, lässt sich zwischen Hotelketten, Familienhotels, Privathotels und Hotels garni unterscheiden.

- Hotelketten zeichnen sich dadurch aus, dass sich mehrere Hotels mit demselben Namen über einen einheitlichen Auftritt und mit einem einheitlichen Image am Markt definieren und präsentieren. Internationale Hotelketten haben Hotels in verschiedenen Staaten, nationale Hotelketten treten gemeinsam nur in einem Land auf. Der Begriff Hotelkette wird auch in Zusammenhang mit den Begriffen Hotelkonzern oder Hotelkooperation verwendet (vgl. Fuchs, Mundt & Zollondz, 2008, S. 357).
- Familienhotels zeichnen sich dadurch aus, dass sie von der Eigentümerin oder dem Eigentümer, die gleichzeitig auch Familienmitglieder sind, selbst geführt werden. Familienhotels werden typischerweise von mehreren Generationen einer Familie geführt und an die nächste Generation weitergegeben.
- Privathotels gehören – wie der Name schon sagt – einer privaten Eigentümerin oder einem privaten Eigentümer. Diese Personen führen das Hotel in der Regel nicht selbst. Deren operative Aufgaben übernimmt vielmehr ein angestellter Geschäftsführer, der als Hoteldirektor bezeichnet wird.
- Ein Hotel garni ist ein Hotelbetrieb, der seinen Gästen Beherbergung und Verpflegung anbietet. Im Unterschied zu Hotels ist die Verpflegungsleistung auf das Frühstück und nur für Hotelgäste eingeschränkt (vgl. Fuchs et al., 2008, S. 356).

1.3.3. Kategorien von Hotels

Die Kategorie umschreibt das Leistungsangebot eines Hotels. Sie wird in Österreich durch die sogenannte Hotelklassifizierung ermittelt. Diese ist „ein einheitliches, in ganz Österreich gültiges System und bietet Gästen und Reiseunternehmen eine verlässliche Orientierungshilfe bezüglich der Qualität von Hotelangeboten“ (e: Fachverband der Hotellerie, 2012, Hotelklassifizierung). Bei der Hotelklassifizierung werden fünf verschiedene Kategorien ermittelt und den klassifizierten Hotels zugewiesen. Es existiert ein Kriterienkatalog mit - unbedingt zu erfüllenden - Mindestkriterien, mit einer Mindestpunkteanzahl und mit der Möglichkeit der Vergabe von Zusatzpunkten. Das Vorhandensein der im Kriterienkatalog festgelegten Kriterien wird von einer Klassifizierungskommission überprüft und mit diesen Punkten bzw. Zusatzpunkten bewertet. Auf Basis der konkreten Punkteanzahl ergibt sich die Anzahl der zu vergebenden Sterne. Unterscheidungskriterien zwischen den einzelnen Kategorien sind vor allem die Ausstattung und das Leistungsangebot. Die Zwischenstufe „Superior“ wird für alle Kategorien vergeben, in denen ein zusätzliches Leistungsangebot existiert, das über das für die jeweilige Kategorie typische Leistungsangebot hinausgeht (e: vgl. ebd.). Für die Unterscheidung zwischen Hotels der 4- und 5-Sterne-Kategorie gilt im Wesentlichen:

- Hotels der 4-Sterne-Kategorie zeichnen sich durch großzügige Raumflächen mit qualitativ hochwertiger, zeitgemäßer Ausstattung, einem guten Schallschutz und einem hohen Niveau der angebotenen Dienstleistung aus. Ferienhotels verfügen in der 4-Sterne-Kategorie über ein umfangreiches Freizeitangebot, wie z.B. Wellnessbereiche und Sportaktivitäten, sowie über eine gehobene Gastronomie. Seminarhotels in der 4-Sterne-Kategorie verfügen zusätzlich über moderne Seminar- und Schulungsräume (e: vgl. Fachverband der Hotellerie, 2012, Hotelklassifizierung).

- Hotels der 5-Sterne-Kategorie zeichnen sich - wie Hotels der 4-Sterne-Kategorie - durch großzügige Raumflächen mit qualitativ hochwertiger, zeitgemäßer Ausstattung aus. Die Zimmer und Suiten sind aber noch weiträumiger angelegt und verfügen beispielsweise über baulich getrennte Schlaf- und Wohnbereiche. Charakteristisch für Hotels der 5-Sterne-Kategorie sind außerdem eine besondere, international geprägte Architektur und ein ebensolches Design der Ausstattung. Höchste Dienstleistungsqualität verbindet sich mit quantitativ und qualitativ hohem Mitarbeitereinsatz. Im Unterschied zu Hotels der 4-Sterne Kategorie haben Hotels der 5-Sterne-Kategorie einen unverwechselbaren Betriebscharakter, qualitätsgeprüft durch einen Mystery-Guest-Check im Rahmen der Klassifizierung (e: vgl. ebd.).

1.3.4 Personal in der Hotellerie

Unter Personal im Sinne dieser Arbeit sind die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer eines Hotels zu verstehen. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind alle Personen, die sich „auf eine gewisse Zeit zur Dienstleistung“ (e: § 1151 Abs. 1 Allgemeines Bürgerliches Gesetzbuch) für das Hotel verpflichten. Typisch ist die persönliche und wirtschaftliche Abhängigkeit dieser Personen (vgl. Rebhahn in Neumayr-Reissner, 2011, S. 120 ff.). Das Personal eines Hotels hat „durch den Kontakt zu den Gästen einen wesentlichen Einfluss auf die vom Gast wahrgenommene Dienstleistungsqualität“ (Gruner, 2008, S. 267). Unter Personal im Sinne dieser Arbeit sind weder Leiharbeitnehmerinnen und Leiharbeitnehmer von Personalleasingfirmen noch Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer von Fremdfirmen zu verstehen, die in einem Hotel im Auftrag der Hotelleitung tätig werden.

1.3.5 Berufe und Berufsgruppen in der Hotellerie

Das Personal eines Hotels unterteilt sich vorerst in Arbeiterinnen bzw. Arbeiter und Angestellte: Angestellte sind Personen, die „im Geschäftsbetrieb eines Kaufmannes vorwiegend zur Leistung kaufmännischer Dienste, höherer, nicht kaufmännischer Dienste oder zu Kanzleiarbeiten angestellt sind“ (e: § 1 Abs. 1 Angestelltengesetz). Ist eine Person keine Angestellte bzw. kein Angestellter, kann davon ausgegangen werden, dass sie Arbeiterin bzw. Arbeiter ist (vgl. Weiß in Steinlechner-Weiß, 2011, S. 170). In Österreich sind jeweils ein Kollektivvertrag für Arbeiterinnen bzw. Arbeiter im Hotel- und Gastgewerbe und ein Kollektivvertrag für Angestellte im Hotel- und Gastgewerbe abgeschlossen. Vertragspartner dieser Kollektivverträge sind die Fachverbände Gastronomie und Hotellerie der Wirtschaftskammer Österreich auf Arbeitgeberseite und die Gewerkschaft vida bzw. die Gewerkschaft der Privatangestellten, Druck, Journalismus, Papier, Wirtschaftsbereich Glücksspiele/Tourismus, Freizeit, auf Arbeitnehmerseite (vgl. Steinlechner in Steinlechner-Weiß 2011, S. 1 und Weiß, ebd.,
S. 165). Die im Rahmen dieser Kollektivverträge vereinbarten Lohntabellen für Arbeiterinnen bzw. Arbeiter und Gehaltstabellen für Angestellte gliedern das Personal in die verschiedenen Berufe auf, die in der Gastronomie und Hotellerie tätig sind. Auf Basis der in diesen Lohntabellen und Gehaltstabellen für die einzelnen Berufe festgelegten Mindestlöhne und Mindestgehälter erfolgt die Personalbeschaffung.

1.3.6. Methoden der Personalbeschaffung

Bevor die Frage beantwortet werden kann, was Methoden der Personalbeschaffung sind, ist zuerst der Begriff der Personalbeschaffung selbst zu definieren. In der Literatur lassen sich Begriffe wie Personalbeschaffung, Personalrekrutierung und Personalanwerbung finden, die nicht ausdrücklich unterschieden werden und synonym verwendet werden. Eine aussagekräftige Definition von Personalbeschaffung findet sich bei Jung (2011, S. 5): „Die Personalbeschaffung befasst sich mit der Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt der Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich)“ in einem Betrieb. Nach den Ausführungen von Berthel & Becker (2010, S. 303) ist unter Personalbeschaffung „die Suche und Bereitstellung von Personalressourcen zu verstehen, die der Deckung von Personalbedarf (entweder Ersatz- oder Neubedarf) dient. Betrieblicherseits wird versucht, potentielle und qualifizierte Bewerber zu einer Bewerbung für im Betrieb vakante Positionen zu bewegen.“ Werden diese beiden Definitionen als Grundlage der gegenständlichen Arbeit herangezogen, dann stellen die Methoden der Personalbeschaffung die unterschiedlichen Möglichkeiten dar, auf welche Weise der quantitative, qualitative, zeitliche und örtliche Personalbedarf in einem Hotel gedeckt wird, d.h. auf welche Weise potentielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über eine vakante Stelle in einem Hotel informiert bzw. gesucht werden. Dabei wird unterschieden, welche Kommunikationsinstrumente verwendet werden und ob der Personalbedarf aus den eigenen Personalressourcen eines Hotels (= interner Beschaffungsweg) oder aus bestimmten Segmenten am Arbeitsmarkt (= externer Beschaffungsweg) gedeckt wird.

1.4. Kapitelübersicht

Im Anschluss an die Einleitung (Kapitel 1) befasst sich Kapitel 2 der gegenständlichen Arbeit mit dem Umfeld der Personalbeschaffung, das für die Hotelbranche in Wien maßgeblich und charakteristisch ist. In Kapitel 3 wird dargestellt, welche Aufgaben Personalbeschaffung hat, welche Formen es gibt und worauf im Prozess der Personalbeschaffung besonders zu achten ist. In Kapitel 4 wird auf relevante Berufe und Berufsgruppen in der Hotelbranche und deren Einfluss auf die Personalbeschaffung eingegangen. In Kapitel 5 werden die Instrumente der Personalbeschaffung im Detail dargestellt. Nach der Präzisierung der Forschungsfragen in Kapitel 6 werden in Kapitel 7 die gewählten Erhebungs- und Analysemethoden erläutert. In Kapitel 8 werden die Untersuchungsergebnisse dargestellt, die in Kapitel 9 für die Diskussion und Schlussfolgerungen aufgegriffen werden. Ein Ausblick schließt die Diskussion ab.

2. Umfeld der Personalbeschaffung

2.1. Betriebe in der Hotellerie als Anbieter von Dienstleistungen

Die Betriebe in der Hotellerie zeichnen sich - wie alle Betriebe im Tourismus - dadurch aus, dass sie Dienstleistungen anbieten. Ihr unternehmerischer Erfolg ist entscheidend von qualifizierten und engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geprägt, die solche Dienstleistungen erbringen. Dabei wird eine bestimmte, festgelegte Servicequalität durch das Personal an die Gäste weitergegeben. Die auf diese Weise erbrachten Dienstleistungen werden von den Gästen oftmals immateriell und subjektiv gesehen. Daraus ergibt sich, dass die Beschaffung von Personal, das für solche Dienstleistungen entsprechend qualifiziert ist, in der Hotellerie von wesentlicher Bedeutung ist (vgl. Karsten, 2004, S. 8 ff). Dazu kommt, dass durch saisonbedingte Spitzenzeiten und kurzfristige Hotelbuchungen die Nachfrage nach den Dienstleistungen durch den Gast größeren Schwankungen unterworfen ist. Die Dienstleistungen werden dann erbracht, wenn der Gast sie wünscht. Im Unterschied zu Produktionsleistungen sind Dienstleistungen nicht lagerfähig und lassen sich nicht im Voraus produzieren. Damit ist auch eine quantitativ ausreichende personelle Besetzung für ein Hotel von höchster Bedeutung, was sich wiederum auf die Personalbeschaffung auswirkt.

2.2. Arbeitsbedingungen in der Hotellerie

Die Hotellerie wird durch die Zeiten geprägt, in denen sie ihre Dienstleistungen anbietet. Und diese Zeiten sind im Gegensatz zu anderen Branchen nur sehr wenig eingegrenzt: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stellen ihre Arbeitsleistung und Fachkompetenz am Wochenende, an Feiertagen, zu Weihnachten und Silvester und zu saisonalen Spitzenzeiten zur Verfügung. Das Personal der Hotelbranche unterliegt nicht der Wochenendruhe, das heißt, es hat keinen Anspruch auf einen freien Sonntag. Die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer dürfen im Rahmen des erlaubten Arbeitsausmaßes zwischen Montag 0 Uhr und Sonntag 24 Uhr arbeiten. Eine täglich wiederkehrende, gleiche Arbeitszeit - im Sinne einer Verteilung der Arbeitszeit von Montag bis Freitag jeweils von 8 Uhr bis 16:30 Uhr mit einer halben Stunde Mittagspause - gibt es nicht. Regelmäßig wird Arbeit am Abend und in der Nacht verrichtet. Diese Tatsache ist für alle Berufsbilder in der Hotellerie typisch - im Gegensatz zum Gastgewerbe, wo es Betriebe gibt, die Sperrzeiten haben (vgl. Steinlechner in Steinlechner-Weiß, 2011, S. 27). Diese Arbeitsbedingungen wirken sich maßgebend auf das Image der Berufe aus, die in Hotels ausgeübt werden.

2.3. Besonderheiten der Hotellerie in Wien

2.3.1. Entwicklung des Tourismus in Wien

Die Betriebe der Hotellerie in Wien werden von Gästen genutzt, die mit touristischen Absichten oder zu geschäftlichen Zwecken nach Wien kommen. Besondere Bedeutung für die Hotellerie in Wien haben die Gäste mit touristischen Absichten, also diejenigen Gäste, die im Rahmen von Städtereisen Wien besuchen. Der Tourismus in Wien bietet diesen Gästen ein breites Angebot an Kunst, Kultur und Sehenswürdigkeiten. Dazu kommen zahlreiche nationale und internationale Kongresse, die in Wien stattfinden. Beim Kongress-Ranking der Union of International Associations nahm Wien im Jahre 2011 erneut den vierten Platz weltweit ein (e: vgl. Wiener Tourismusverband, 2012, Kongress-Ranking der UIA: Wien 2011 erneut auf Platz 4 weltweit). Der Tourismus in Wien verzeichnete 2011 einen Rekord bei den Nächtigungen und Umsätzen. Konkret nächtigten 11,4 Millionen Gäste, das ist ein Zuwachs um 5 % gegenüber dem Jahr 2010 (e: vgl. Wiener Tourismusverband, 2012, Tourismus in Wien 2011: Rekorde bei Nächtigungen und Umsätzen). Den stärksten Zuwachs bei Wiens Hauptmärkten hatten die Nächtigungen von Russischen Gästen mit einem Plus von 36 %, gefolgt von Nächtigungen von Spanischen Gästen mit einem Plus von 17 % und von Schweizer Gästen mit einem Plus von 12 % (e: vgl. ebd.). Die Halbjahresbilanz 2012 verzeichnet neuerlich Rekordwerte bei den Gästenächtigungen. Die Hotellerie in Wien kann ein Nächtigungsplus von 8,4 % in der ersten Jahreshälfte 2012 gegenüber dem Vergleichswert 2011 erzielen (e: vgl. Wiener Tourismusverband, 2012, Neuerliche Halbjahres-Rekordwerte für Tourismus in Wien).

Die nachstehende Abbildung zeigt die Verteilung der Nächtigungen auf die einzelnen Landeshauptstädte im Jahr 2011.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3.1.-1: Anzahl der Nächtigungen in den Landeshauptstädten 2011 (e: Fach-verband der Hotellerie, 2012, Tourismus in Zahlen, S. 44).

2.3.2. Zunahme an Beherbergungskapazitäten

Aus den unter 2.3.1. genannten Gründen werden die Beherbergungskapazitäten in der Hotelbranche laufend erhöht. Jährlich öffnen in Wien neue Hotels der 4- und 5- Sterne Kategorie ihre Pforten. Von Dezember 2010 auf Dezember 2011 gab es einen Zuwachs von 4.300 Betten (e: vgl. Wiener Tourismusverband, 2012, Tourismus in Wien 2011: Rekorde bei Nächtigungen und Umsätzen). In den Jahren 2012 und 2013 sind weitere 19 Hotels in Bau gegangen, bzw. haben bereits eröffnet, welche 6.537 Betten auf den Markt bringen bzw. bringen werden (e: vgl. Wiener Tourismusverband, 2012, Hotels: Angebot, Auslastung, Vorschau). Diese Entwicklung birgt neue Herausforderungen für die Wiener Hotellerie, besonders auch für die Personalbeschaffung. Einerseits steigt der Bedarf an qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, andererseits klagt die Tourismusbranche seit Jahren über einen Mangel an Lehrlingen sowie an Fach-arbeiterinnen und Facharbeitern.

Die nachstehende Tabelle 2.3.2.-1 zeigt die Anzahl der 4- und 5-Sterne Hotels zum 31.12.2011 in Wien - unter Einbeziehung der Hotels garni - und umfasst ausschließlich Betriebe mit aktiven Gewerbeberechtigungen (e: Fachverband der Hotellerie, Betriebsstatistik nach Kategorien, Stand 23.2.2012).

Tabelle: 2.3.2.-1: Anzahl der 4- und 5-Sterne Hotels und Hotels garni zum 31.12.2011 in Wien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.3. Hotels der 4- und 5-Sterne-Kategorie in Wien als Jahresbetriebe

Die Hotels der 4- und 5-Sterne-Kategorie in Wien sind - im Gegensatz zu vielen Hotels der 4- und 5-Sterne-Kategorie im übrigen Bundesgebiet - als Jahresbetriebe und nicht als Saisonbetriebe organisiert. Jahresbetriebe sind das ganze Jahr hindurch offen, von etwaigen kurzfristigen Betriebsschließungen, zum Beispiel wegen Renovierungsarbeiten, abgesehen. Saisonbetriebe hingegen sind Betriebe, die „ihrer Art nach nur zu bestimmten Jahreszeiten arbeiten oder zu gewissen Zeiten des Jahres erheblich verstärkt arbeiten“ (Steinlechner in Steinlechner-Weiß, S. 92). Saisonbetriebe sind vor allem in der Ferienhotellerie in den anderen Bundesländern, kaum jedoch in der Stadthotellerie in Wien zu finden. Personalbeschaffung für einen Jahresbetrieb bedeutet, dass Personal generell nicht nur für einen bestimmten Zeitraum, nämlich für die Saison, sondern dauerhaft für die Zukunft aufgenommen werden muss.

2.3.4. Eigener Kollektivvertrag für die Hotellerie in Wien

Die Wiener Hotellerie hat mit Wirkung 1.1.2013 einen eigenen Kollektivvertrag für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abgeschlossen. Im Rahmen dieses Kollektivvertrages wurde das bisher für Servicemitarbeiterinnen und Servicemitarbeiter, Stubenfrauen und Stubenmänner, Portierinnen und Portiere sowie Lohndienerinnen und Lohndiener geltende Garantielohnsystem in der Hotellerie Wien, das eine Bezahlung auf Basis von Umsatzprozenten vorsah, abgeschafft und ein Festlohnsystem etabliert. Zu diesem Zweck wurden sowohl für Arbeiterinnen und Arbeiter als auch für Angestellte neue Lohn- und Gehaltstabellen vereinbart. Diese sehen höhere Mindestlöhne und Mindestgehälter als bisher vor, aber auch völlig neue, einfach formulierte Schemata der Berufe und Berufsgruppen in der Hotellerie. Bei diesen Schemata wurde besonderer Wert auf die Ausbildung und Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelegt (e: vgl. Wirtschaftskammer Wien, Fachgruppe Hotellerie, 2012, Schick, M., Kollektivvertrag für die Wiener Hotellerie abgeschlossen!). Damit möchte die Wiener Hotellerie „die bestehenden Mitarbeiter/innen in der Hotellerie […] motivieren und künftige Mitarbeiter/innen für die Branche […] begeistern.“ (e: ebd.)

3. Grundlagen der Personalbeschaffung

3.1. Aufgaben der Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung befasst sich nach Jung (2011, S .5) „mit der Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt der Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich)“ in einem Betrieb. Ihre Aufgabe besteht darin, „die benötigten Mitarbeiter in der geforderten Anzahl und Qualifikation zum geeigneten Zeitpunkt für die nachgefragte Funktion zu marktgerechtem und leistungsorientiertem Einkommen zu beschaffen“ (ebd., S. 134).

3.2. Personalbeschaffung als Teil des Personalmanagements

Die Personalbeschaffung befindet sich im Prozess des Personalmanagements an zweiter Stelle. Dieser Prozess besteht aus mehreren Gliedern einer Kette. Zeitlich betrachtet erfolgt nach der Personalbedarfsplanung die Personalbeschaffung, anschließend folgen der Personalauswahlprozess und die Personaleinführung (vgl. Mayerhofer, H. in Kasper/Mayerhofer, 2009, S. 366 ff.). Als Ausgangsbasis für die Personalbeschaffung ist also eine Personalbedarfsplanung erforderlich, welche die angeführte personelle Unterdeckung im Betrieb beseitigen soll.

3.3. Personalbedarfsplanung als Basis der Personalbeschaffung

3.3.1. Begriff des Personalbedarfs

Personalbedarf ist eine personelle Unterdeckung im Betrieb (vgl. Jung, 2011, S. 5). Eine personelle Unterdeckung entsteht dadurch, dass Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter das Unternehmen – aus welchen Gründen auch immer – selbst verlassen, gekündigt werden oder die Pension antreten. Hierbei handelt es sich um einen so genannten Ersatzbedarf. Eine personelle Unterdeckung entsteht aber auch dadurch, dass es zur Expansion oder zu vermehrtem Arbeitsanfall in bestimmten Spitzenzeiten eines Hotels kommt. Hierbei handelt es sich um einen so genannten Neubedarf. Eine besondere Rolle in der Personalbedarfsplanung der Hotellerie spielt auch die Frage, ob ein bestimmter befristeter Personalbedarf oder ein dauerhafter Personalbedarf besteht. Die Hotelbranche zeichnet sich dadurch aus, dass es zu Schwankungen bei der Bereitstellung der Arbeitsleistung kommt, weil sie durch saisonale Spitzenzeiten und kurzfristiges Buchungsverhalten der Hotelgäste geprägt ist.

3.3.2. Ablauf der Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung umfasst verschiedene quantitative und qualitative Aspekte:

- Im Rahmen einer quantitativen Erhebung wird der zahlenmäßige Personalbedarf erfasst, der sich aus der Differenz zwischen Personal-Istbestand und Personal-Sollbestand ergibt. In diesem Zusammenhang spielt eine Rolle, ob Personal nur für eine bestimmte Zeitdauer oder für ein unbefristetes Beschäftigungsverhältnis benötigt wird.
- Im Rahmen einer qualitativen Erhebung werden die erforderlichen Qualifikationen sowie das notwendige Wissen und die notwendige Berufserfahrung ermittelt, die sich aus dem Anforderungsprofil für eine vakante Stelle ergeben.
- Das Klären der Frage nach dem Zeitpunkt und dem Einsatzort des Personals, also der Frage, wann und wo Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vom Betrieb benötigt werden, ergänzt die Personalbedarfsplanung.

3.4. Prozess der Personalbeschaffung

Im Prozess der Personalbeschaffung hat der Hotelbetrieb mehrere Fragen zu klären:

- Möchte er die benötigten Arbeitskräfte selbst oder über Dritte - beispielsweise über Personalberaterinnen bzw. Personalberater - suchen? Diesbezüglich ist vor allem der Aspekt der Kosten zu beachten, die eine Personalsuche über Personalberaterinnen bzw. Personalberater mit sich bringt.
- Möchte er die benötigten Arbeitskräfte intern im Unternehmen oder am externen Arbeitsmarkt suchen? Diesbezüglich ist vor allem zu beachten, dass interne Besetzungen von Stellen gleichzeitig einen neuen Personalbedarf schaffen.
- Möchte er die benötigten Arbeitskräfte am inländischen oder auf dem ausländischen Arbeitsmarkt beschaffen? Sucht er Personal am ausländischen Arbeitsmarkt, sind die gesetzlichen Regeln über die Beschäftigung von Ausländerinnen bzw. Ausländern zu beachten.
- Möchte er Arbeitsleistungen für bestimmte Zeit über eine externe Firma zukaufen? In einem solchen Fall liegt Outsourcing oder Arbeitskräfteüberlassung vor – besondere Instrumente der Personalbeschaffung, die im Kapitel 5.7. dargestellt werden.

3.5. Interne und externe Personalbeschaffung

3.5.1. Interne Personalbeschaffung

Interne Personalbeschaffung bedeutet: Es werden die benötigten Personalressourcen im eigenen Betrieb unter den bereits beschäftigten Personen gesucht. Die Bedarfsdeckung kann mit oder ohne Personalbewegung erfolgen. Wird bei kurzfristiger Personalunterdeckung der Bedarf durch Mehrarbeit, Überstunden, Urlaubssperren oder Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitstellen gedeckt, erfolgt keine Personalbewegung, d.h. die Anzahl der Beschäftigten im Hotelbetrieb verändert sich nicht. Zu den Instrumenten der Bedarfsdeckung mit Personalbewegung zählen die interne Stellenausschreibung, die Versetzung oder die Karriereplanung im Rahmen der Personalentwicklung. Dabei ist zu berücksichtigen, dass bei einer internen Stellenbesetzung mit Personalbewegung in der Regel auch jene Stelle nachzubesetzen ist, welche die Arbeitskraft verlässt (vgl. Hammer & Kaltenbrunner, 2009, S. 255). Die interne Personalbeschaffung ist laut Henschel (vgl. 2008, S. 223) nur in denjenigen Hotels möglich, die über eine größere Mitarbeiteranzahl verfügen, wie beispielsweise in Hotelketten.

3.5.2. Externe Personalbeschaffung

Im Gegensatz zur internen Personalbeschaffung werden bei der externen Personalbeschaffung die benötigten Personalressourcen am freien, externen Arbeitsmarkt gesucht. Jung (vgl. 2011, S. 144 ff) unterscheidet bei den Wegen der externen Personalbeschaffung die passive und die aktive Personalbeschaffung:

- Bei der passiven Personalbeschaffung unternimmt der Hotelbetrieb kaum Aktionen, um potentielle Bewerber anzuwerben. Der Personalbedarf wird durch Initiativbewerbungen oder Bewerberkarteien gedeckt. Bei Initiativbewerbungen kontaktieren potentielle Arbeitskräfte den Hotelbetrieb von sich aus, obwohl keine aktuelle Stelle ausgeschrieben wurde. Ist zum Zeitpunkt der Bewerbung keine passende Stelle frei, die Bewerberin oder der Bewerber für den Betrieb aber interessant, werden diese für eine mögliche zukünftige Position in einer Bewerberkartei vorgemerkt (vgl. ebd.).

- Die aktive Personalbeschaffung ist notwendig, wenn der Hotelbetrieb einen dringlichen Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften hat. Die aktive Anwerbung von Fach- und Führungskräften spielt in der Hotellerie – vor allem aufgrund des Mangels geeigneter Arbeitskräfte auf dem externen Arbeitsmarkt - eine bedeutende Rolle. Zu den Instrumenten der externen Personalbeschaffung zählen Stellenanzeigen in Printmedien oder in Online-Jobbörsen, Anwerbung durch Betriebsangehörige oder Kooperation mit Bildungseinrichtungen (vgl. ebd.).

3.5.3. Vor- und Nachteile interner bzw. externer Personalbeschaffung

Die Wahl zwischen internen oder externen Wegen der Personalbeschaffung ist maßgeblich für deren Qualität verantwortlich. In der Literatur (vgl. Jung, 2011, S. 151; Breisig, 2005, S. 154; Freund, Knoblauch & Eisele, 2003, S. 67) finden sich verschiedene Vor- und Nachteile interner bzw. externer Personalbeschaffung. Vorteile interner Personalbeschaffung sind vor allem, dass betriebsspezifische Qualifikationen vorhanden sind und Karrierechancen im Betrieb einen Anreiz für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bilden. Ein wesentlicher Nachteil interner Personalbeschaffung ist die Betriebsblindheit. Die Betriebsblindheit wird von Berthel et. al., (2010, S. 306) beschrieben „als ein Ausdruck dafür, dass Mitarbeiter sich in bestimmten Situationen gewohnheitsmäßig verhalten, obwohl sich die Ausgangsbedingungen für die ursprüngliche effiziente Verhaltensweise geändert haben“. Die externe Personalbeschaffung verhindert im Gegensatz dazu Betriebsblindheit und bringt neues Know-How, Impulse und Informationen durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Hotelbetrieb. Als weiterer Vorteil sei die Auswahlmöglichkeit von verschiedenen Personalressourcen am freien externen Arbeitsmarkt erwähnt. Die Beschaffung von Personal am externen Markt ist jedoch mit einem wesentlich höheren Zeit- und Kostenaufwand verbunden (vgl. Breisig, 2005, S. 153 ff).

[...]


[1] Quellen mit der Kennzeichnung „e“ finden sich im Literaturverzeichnis unter „Elektronische Quellen“

Ende der Leseprobe aus 82 Seiten

Details

Titel
Tradition und Innovation bei der Personalsuche der Sterne-Hotels in Wien
Untertitel
Welche Methoden der Personalbeschaffung verwenden ausgewählte Hotels der 4- und 5-Sterne Kategorie in Wien?
Hochschule
ARGE Bildungsmanagement Wien
Veranstaltung
Coaching & Organisationdevelopment
Note
2,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
82
Katalognummer
V214653
ISBN (eBook)
9783656429654
ISBN (Buch)
9783656432418
Dateigröße
790 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Tourismus in Wien, Recrutierung, Personalmanagement, Arbeitsmarkt und Tourismus, Berufsgruppen und Berufe im Tourismus
Arbeit zitieren
Isabella Steinlechner (Autor:in), 2012, Tradition und Innovation bei der Personalsuche der Sterne-Hotels in Wien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/214653

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