Leseprobe
I INHALTSVERZEICHNIS
II ABBILDUNGVERZEICHNIS
1 Einleitung
2 Bedeutung von Change Management
2.1 Unternehmen im Wandel
2.1.1 Externe Einflüsse auf ein Unternehmen
2.1.2 Widerstand im Unternehmenswandel
2.2 Phasen im Unternehmenswandel
2.2.1 Unfreezing (Auftauen)
2.2.2 Moving (Bewegen)
2.2.3 Refreezing (Einfrieren)
2.3 Business Process Reengineering
2.3.1 Darstellung des Business Process Reengineering
2.3.2 Bewertung des Business Process Reengineering
3 Auswirkung auf den Unternehmenserfolg
3.1 Anpassung der Organisationsstruktur
3.1.1 Anpassung der Hierarchie
3.1.2 Networking
3.2 Förderung der Teambildung
3.2.1 Bildung von Teams in Unternehmen
3.2.2 Ineffiziente Faktoren in einem Team
3.3 Bedeutung der Kommunikation
3.3.1 Formen der Unternehmenskommunikation
3.3.2 Bedeutung der Kommunikation im Veränderungsprozess
3.4 Steigerung der Motivation
3.4.1 Möglichkeiten zur Erhöhung der Motivation
3.4.2 Bedeutung der Motivation im Veränderungsprozess
4 Fazit
5 Literaturangaben
6 Eidesstattliches Erklärung
III PRÄSENTATION ZUR BACHELOR THESIS
II ABBILDUNGVERZEICHNIS
Abbildung 1: Drei Phasen Modell von Lewin / Schein
Abbildung 2: Ablauf einer Prozessabwicklung
Abbildung 3: Beispiel einer Netzwerkorganisation
Abbildung 4: Kommunikation im Veränderungsprozess
1 Einleitung
„Die vernünftigen Menschen passen sich der Welt an; die Unvernünftigen versuchen, sie zu verändern. Deshalb hängt aller Fortschritt von den Unvernünftigen ab.“[1]
Die Bedeutung von Change Management und der Umgang mit Veränderungen nimmt seit Anfang der 1990er Jahre, in der wissenschaftlichen und betrieblichen Betrachtung, einen immer wichtigeren Stellenwert ein. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass sich die Umwelt um uns herum radikal verändert und die damit ausgelösten Veränderungen, in vielfältiger Art und Weise, alle Unternehmen betreffen.[2]
Der Fortschritt in einem Unternehmen wird maßgeblich durch das Change Management beeinflusst. Unternehmen müssen sich in der aktuellen Zeit, die durch Veränderungen in sehr kurzer Zeit gekennzeichnet ist, neuen Herausforderungen stellen. Um in diesem Umfeld auch weiterhin erfolgreich zu sein, ist es notwendig, dass sich Unternehmen permanent den neuen, aktuellen Entwicklungen am Markt anpassen, um auch langfristig am Markt bestehen zu können.[3]
Steigende Kundenbedürfnisse, zunehmender Wettbewerb, neue Informationstechnologien und Veränderungen der gesellschaftlichen Werte sind Entwicklungen, die Unternehmen vor komplexe Aufgaben stellen, die es zu lösen gilt.[4]
Der oben beschriebene Veränderungsprozess wird von den Mitarbeitern im Unternehmen getragen. Die Aufgabengebiete der Mitarbeiter gestalten sich vielfältig, so dass sich ihre Fähigkeiten auf einer breiten Basis befinden müssen. Mitarbeiter können diesen Anforderungen nur gerecht werden, wenn sie sich ständig weiterbilden und somit immer wieder neu qualifizieren. Die Qualität der Veränderung eines Unternehmens wird damit zu einem Resultat laufender Lernprozesse.[5]
Oftmals werden Veränderungen jedoch durch Widerstände gebremst. „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, der seinen überschaubaren Bereich vertrauter Elemente nur ungern in Frage stellt.“[6] Die Mitarbeiter fühlen sich schnell bedroht und es entsteht Angst, dass sich eine Situation verschlechtern könnte. Das Resultat ist eine hemmende Weiterentwicklung oder das Scheitern eines Projekts. Daher ist es umso wichtiger, dass alle Mitarbeiter eine Veränderungsbereitschaft entwickeln, die einen erfolgreichen Verlauf des Veränderungsprozesses ermöglicht.
Um Change Management erfolgreich und nutzenbringend anzuwenden, müssen die angestrebten Ziele auch nachhaltig gesichert werden. Unbedeutende Faktoren, die nachhaltig keinen positiven Effekt erzielen, verursachen unnötige Kosten, denen kein Nutzen gegenüber steht. Zusätzlich zu den Kosten verliert das Unternehmen Zeit, die nicht erfolgswirksam genutzt werden kann.
In dieser Arbeit wird hauptsächlich auf die Darstellung des Change Managements eingegangen. Hierbei stehen die Auswirkungen auf den Unternehmenswandel besonders im Vordergrund.
In dieser Betrachtung werden externe und unternehmensinterne Widerstände genauer hinterfragt. Zusätzlich werden Phasen beschrieben, die ein Unternehmen während eines Veränderungsprozesses durchläuft. Abschließend zu Kapitel 2 wird das Change Management anhand des Business Process Reengineering-Modells praktisch dargestellt.
Kapitel 3 handelt von wesentlichen Erfolgsfaktoren im Change Management. Hierbei wird zunächst die Organisationsstruktur hervorgehoben – Hierarchie und Networking werden kritisch dargestellt und erläutert. Des Weiteren wird auf den Aspekt der Teambildung eingegangen, der eine immer wichtigere Rolle in jedem Unternehmen spielt. Ein weiterer Punkt ist die Anwendung der geeigneten Kommunikationsinstrumente, um den Veränderungsprozess erfolgreich zu bestreiten. Zuletzt wird auf die Steigerung der Motivation eingegangen, um den Change-Prozess optimal durchführen zu können.
In einem abschließenden Fazit werden nochmals alle wichtigen Aspekte der Arbeit zusammengefasst.
2 Bedeutung von Change Management
Change Management ist der englische Begriff für Veränderungsmanagement. Das Veränderungsmanagement umfasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung - zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einem Unternehmen bewirken soll.[7]
2.1 Unternehmen im Wandel
Der Wandel in einem Unternehmen ist kein Zustand. Er findet permanent statt. Jedes Unternehmen, das am Markt bestehen will, muss sich ständig weiterentwickeln und sich den aktuellen Marktgegebenheiten anpassen. Die Herausforderung besteht darin, dass eine zunehmende Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben schnell und wirtschaftlich bewältigt wird.[8]
„Der Kunde ist flexibel. Er hat sich bereits der neuen Lage angepasst. Die Unternehmen im Markt schauen ihm verwundert nach und kämpfen gegen ihre eigene Unbeweglichkeit.“[9]
2.1.1 Externe Einflüsse auf Unternehmen
Besonders der steigende Wettbewerbsdruck, z.B. durch Preisdumping aus dem Ausland, zieht den Zwang nach sich, die betrieblichen Leistungen zu steigern und nach Effizienzpotentialen zu suchen.[10] So drängen im Rahmen der Globalisierung vermehrt Konkurrenten auf den Markt, die ihre Produkte kostengünstig im Ausland fertigen lassen und daher das Endprodukt sehr preiswert anbieten können. Da die Fertigung des selbigen Produkts in Deutschland oftmals wesentlich teurer ist, als die im Ausland, und somit auch die Preise angepasst werden müssen, stellt dies eine große Existenzgefahr für viele Unternehmen dar. Daher ist es unumgänglich, dass alle innerbetrieblichen Prozesse schnell und kostengünstig gestaltet werden. Dies kann nicht nur durch Investitionen in neue Produktionsanlagen geschehen, sondern auch durch Vermeidung von Ressourcenverschwendung. Die Japaner haben mit ihrem KAIZEN-System gegen diese Art der Unternehmensbedrohung eine gute Möglichkeit geschaffen, dies zu verhindern.
Ein weiterer Aspekt sind die gestiegenen Kundenbedürfnisse. Viele Kunden erwerben mit dem Kauf eines Produkts auch den dazugehörigen Service. Die Betreuung des Kunden nach dem Kauf stellt aktuell ein wesentliches Verkaufsargument dar. Besonders in den Bereichen der Informationstechnologie, in denen durch Forschung und Entwicklung stets Neuerungen hervortreten, ist es für Kunden wichtig immer auf dem aktuellen Stand zu sein, ohne täglich riesigen Aufwand betreiben zu müssen.
2.1.2 Widerstand im Unternehmenswandel
Der Unternehmenswandel kann bei einigen Mitarbeitern auf Widerstand und Ablehnung stoßen. Diese Mitarbeiter erwarten durch die Veränderung im Unternehmen für ihr persönliches Arbeitsumfeld negative Konsequenzen. Die angekündigte Veränderung kann beispielsweise einen Teil ihrer Zuständigkeit betreffen, so dass folgende Gefahren entstehen können:[11]
- Zerschlagung der stabilen Mitarbeiterbeziehungen
- Einschränkung des Engagements der Kollegen
- Keine gesicherte Positionierung bei den Vorgesetzten
- Kürzung des geregelten Gehalts
- Einengung bei der Arbeitszeiten und den Urlaubsplänen
Die Konsequenz besteht darin, dass der Unternehmenswandel nur schleppend fortgeführt wird oder sogar scheitert. Deshalb ist es besonders wichtig, allen Mitarbeitern die Dringlichkeit und Notwendigkeit des Veränderungsprozesses zu verdeutlichen. Überzeugung und Bereitschaft zur Veränderung wird geschaffen, indem die Unternehmensleitung die Vorteile des Projekts näher erläutert und die Chancen für die Mitarbeiter hervorhebt.
2.2 Phasen im Unternehmenswandel
„Unternehmen werden durch Menschen verändert. Wenn die Menschen sich nicht verändern, dann bleibt das Unternehmen wie es ist.“[12]
Das drei Phasen Modell von Kurt Lewin und Edgar Schein beschreibt die Phasen, die ein Unternehmen während des Veränderungsprozesses durchläuft. Hierbei müssen zunächst die alten Strukturen gelockert und aufgebrochen werden. Erst dann können neue, verbesserte Strukturen geschaffen und integriert werden. Das Modell besteht aus folgenden drei Phasen:
- Unfreezing (Auftauen) - Erkennung
- Moving (Bewegen) - Reaktion
- Refreezing (Einfrieren) - Umsetzung und Kontrolle
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Drei Phasen Modell von Lewin / Schein
Quelle: Artus Steuerberatung Wien, http://www.artus.at/content/e23/e1203/e46/e11540/e47468/image/3-Phasen-Modell_web_ger.jpg, abgerufen am 13.08.2010
2.2.1 Unfreezing (Auftauen)
Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam als Möglichkeit ins Bewusstsein und das alte Verhalten wird in Frage gestellt. Addiert man nun die gewisse und nötige Flexibilität dazu, kann die Bereitschaft für Veränderungen entstehen. Das generelle Ziel dieser Phase besteht darin, die nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken und zu unterstützen und so ein Veränderungsbewusstsein zu induzieren. Unfreezing steht dabei bildlich für das Auftauen des bestehenden und eingefrorenen Gleichgewichts oder des zuvor erreichten Zustands, der auch wiederrum aus einem vorangegangenen Change-Prozess hervorgerufen worden sein kann.
2.2.2 Moving (Bewegen)
In der zweiten Phase, der Moving- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem wird in Teilprojekten gelöst. Der Status-Quo wird verlassen und es wird eine verändernde Bewegung zu einem neuen Gleichgewicht vollzogen.
2.2.3 Refreezing (Einfrieren)
Ziel der dritten Phase, dem Wieder-Einfrieren, ist die Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit der zumeist vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses. Nach dem Episodenschema von Lewin und Schein bedürfen durchgeführte Veränderungen der Stabilisierung und müssen zur dauerhaften Integration in das Gesamtsystem wieder eingefroren werden. Der neue Gleichgewichtszustand soll so vor der Macht der Gewohnheit geschützt und stabilisiert werden.
Dabei kann der Erfolg eines Veränderungsprozesses an folgenden Kriterien gemessen werden:
- Verbesserung der Position am Markt
- Lern- und Verbesserungsgeschwindigkeit
- Entwicklung neuer Produkte
2.3 Business Process Reengineering
Das Business Process Reengineering (BPR) beinhaltet die Gestaltung oder Ablauf- und Aufbauorganisation der Unternehmen im Hinblick auf seine Orientierung an Geschäftsprozessen zu analysieren, zu kritisieren und aufgedeckten Defiziten mit organisatorischer Umgestaltung zu begegnen.[13]
Ziel ist es dabei, die tiefgreifende Optimierung in der Ablauforganisation zur Verbesserung der Produktivität, Durchlaufzeit und Qualität. I.d.R. wird hierbei eine bestehende Struktur durch ein neugeordnetes System vollständig ersetzt.
Zusammengefasst bedeutet BPR, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens grundsätzlich zu überdenken und radikal neu zu entwerfen, um deutliche Verbesserungen hinsichtlich der kritischen Kennzahlen, wie Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit, zu erreichen.
2.3.1 Darstellung des Business Process Reengineering
BPR basiert auf der Zusammenstellung von Prozessteams. Die Mitarbeiter werden nicht verschiedenen Abteilungen zugeordnet, sondern in Gruppen zusammengefasst, die prozessorientiert organisiert sind.[14] Wichtig ist, dass sich die Ausrichtung der Gruppen der prozessorientierten Organisation an den Kunden orientiert.
Um den heutigen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden, ist es notwendig, mehrere Varianten des gleichen Unternehmensprozesses zur Verfügung zu haben.[15] Die verschiedenen Varianten sind notwendig, um eine hohe Flexibilität bezüglich der Kundenwünsche zu gewährleisten. Dabei muss allerdings sichergestellt werden, dass sich die Qualität des Inputs und Outputs auf einem gleich bleibenden Niveau befindet. Folgendes Beispiel soll dies veranschaulichen:
[...]
[1] Mörtenhummer, M.: Zitate im Management, Zitat von Shaw, G.B., S.21
[2] Vgl. Doppler, K./ Lautenburg, C.: Change Management, S.23
[3] Vgl. Scheer,A.-W.: Change Management im Unternehmen, S. 2
[4] Vgl. Edtinger, B.: Veränderungen erfolgreich umsetzen. S. 10
[5] Vgl. Heber, H.: Change Management zum Angreifen, S. 24
[6] Rigall, J.: Change Management für Konzerne, S. 22
[7] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/change-management.html, abgerufen am 13.08.2010
[8] Vgl. Doppler, K./ Lautenburg, C.: Change Management, S.55
[9] Mörtenhummer, M.: Zitate im Management, Zitat von Höhler, G., S.21
[10] Vgl. Doppler, K./Fuhrmann, H.: Unternehmenswandel gegen Widerstände, S. 19
[11] Vgl. Rigall, J.: Change Management für Konzerne, S. 22
[12] Heber, H.: Change Management zum Angreifen, S. 109
[13] Vgl. Wirtschaftsleikon 24: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/business-process-reengineering-bpr/business-process-reengineering-bpr.htm, abgerufen am 18.08.2010
[14] Vgl. Helfrich, C.: Business Reengineering. S.144
[15] Vgl. Kieser, A.: Kommunikation im organisatorischen Wandel, S. 59