Marktorientierte Unternehmensführung: Erkennen von zukunftsbezogenen Chancen und Risiken


Diplomarbeit, 2012

83 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlageverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Umwelt
2.1 Umweltanalyse
2.1.1 Globale Umwelt
2.1.1.1 Demografische Komponenten
2.1.1.2 Volkswirtschaftlichen Komponenten
2.1.1.3 Naturgegebene Komponenten
2.1.1.4 Technologische Komponenten
2.1.1.5 Politisch-rechtliche Komponenten
2.1.1.6 Soziokulturelle Komponenten
2.1.1.7 Chancen- Risiko-Profil
2.1.2 Wettbewerbsumwelt
2.1.2.1 Marktanalyse
2.1.2.2 Branchenanalyse
2.1.2.3 Strategische Gruppen
2.1.2.4 Konkurrenzanalyse
2.2 Strategieanalyse

3 Früherkennungssysteme
3.1 Notwendigkeit der Früherkennung
3.2 Entwicklungsstufen
3.3 Begriffsklärung
3.4 Operative Früherkennungssysteme
3.4.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.4.2 Hochrechnungsorientierte Systemen
3.4.3 Indikatorenbasierte Systeme
3.5 Strategische Früherkennungssysteme
3.5.1 Schwache Signale
3.5.2 Scanning und Monitoring
3.5.3 Quellen schwacher Signale
3.6 Prognose
3.6.1 Quantitative Prognosen
3.6.2 Qualitative Prognosen
3.7 Szenariotechnik

4 Unternehmen
4.1 Branche
4.2 Unternehmensvorstellung
4.3 Strategische Ziele

5 Chancen und Risiken
5.1 Eignung der unterschiedlichen Früherkennungssysteme
5.1.1 Operative Früherkennungssysteme
5.1.2 Strategische Früherkennungssysteme
5.1.3 Prognose
5.1.4 Zusammenfassung der Früherkennung
5.2 Aufgabenspezifische Abgrenzung
5.2.1 Markt
5.2.2 Strategische Gruppe
5.3 Aufbau strategischer Früherkennung
5.3.1 Scanning
5.3.1.1 Analyse der globalen Umwelt
5.3.1.2 Analyse der Wettbewerbsumwelt
5.3.2 Trendlandschaften
5.3.3 Monitoring
5.3.4 Relevanzprüfung
5.3.5 Vernetzung
5.4 Bedeutung der Früherkennung

6 Würdigung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Konzeption der Umweltanalyse

Abb. 2: Chancen- und Risiko-Profil

Abb. 3: Markpotenzial – Absatzvolumen

Abb. 4: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abb. 5: Strategische Gruppen in der Automobilindustrie

Abb. 6: Konkurrenzanalyse

Abb. 7: Strukturierung von Kennzahlen

Abb. 8: Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Abb. 9: Ablauf der strategischen Früherkennung

Abb. 10: Grundmodell der Szenariotechnik

Abb. 11: Penetrationsrate in der Personaldienstleistungsbranche

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Marktwachstum der Personaldienstleistungsbranche

Tab. 2: Marktvolumen der Personaldienstleistungsbranche

Tab. 3: Marktanteil in der Personaldienstleistungsbrache

Tab. 4: Chancen- und Risiko-Profil des Marktes

Tab. 5: Chancen- und Risiko-Profil der demografischen Komponenten

Tab. 6: Chancen- und Risiko-Profil der rechtlichen Komponenten

Tab. 7: Chancen- und Risiko-Profil der volkswirtschaftlichen Komponenten

Tab. 8: Chancen- und Risiko-Profil der technologischen Komponenten

Tab. 9: Chancen- und Risiko-Profil der Branche

Tab. 9: Chancen- und Risiko-Profil der Konkurrenz

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Untersuchungsbereiche der Konkurrenzanalyse

Anlage 2: Penetrationsrate in der Zeitarbeit

Anlage 3: Strategischen Gruppen

Anlage 4: Trend Mangel an qualifizierten Mitarbeitern

Anlage 5: Trend Reglementierung der Zeitarbeit

Anlage 6: Trend Wachstum der Zeitarbeit

Anlage 7: Szenario zum Trend Reglementierung der Zeitarbeit

Anlage 8: Szenario zum Trend Wachstum der Zeitarbeit

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung

Die Ausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft ist eines der wichtigsten strategischen Aufgaben des Managements. Deshalb ist es wichtig, frühzeitig die Chancen im Markt zu nutzen und vorausschauend die Risiken zu vermeiden. Doch durch die immer komplexer werdenden wechselseitigen Abhängigkeiten der Globalisierung wird es immer schwerer das Unternehmen auf die Zukunft auszurichten.

Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es, auf der Grundlage der globalen Umwelt- und Wettbewerbsanalysen, in Verbindung mit einem Früherkennungssystem, zukunftsbezogene Chancen und mögliche Risiken zu ermitteln und diese auf deren Relevanz für das jeweilige Unternehmen zu überprüfen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an die Einleitung gibt das 2. Kapitel eine Einführung in den Themenbereich „Umwelt“. Am Anfang der Betrachtung steht die Umweltanalyse. Die sich aus dieser Analyse ergebenden Bereiche der globalen und der Wettbewerbsumwelt werden darauf folgend näher untersucht. Dabei wird die globale Umwelt in demografische, volkswirtschaftliche, naturgegebene, technologische, politisch-rechtliche und soziokulturelle Komponenten unterteilt. Diese und die Wege der Analyse werden erläutert. Als Analysemethode wird das Chancen-Risiko-Profil vorgestellt.

Daran anschließend wird die Wettbewerbsumwelt, d.h. das spezifische Umfeld eines Unternehmens untersucht. Dieses setzt sich aus Markt-, Branchen- und Konkurrenzanalysen sowie den strategischen Gruppen zusammen, die jeweils erläutert und deren Möglichkeiten der Analyse in einem Chancen und Risiko-Profil vorgestellt werden. Anschließend wird die Strategieanalyse erläutert.

Das 3. Kapitel dient der Einführung in die Früherkennung. Im Anschluss an die

Darstellung der Notwendigkeit eines Früherkennungssystems, werden die einzelnen Entwicklungsstufen der Früherkennung erläutert. Aufbauend auf diesen findet eine begriffliche Abgrenzung statt, bevor die operative Früherkennung unter den Aspekten Kennzahlen und Kennzahlensysteme, hochrechnungsorientierte und indikatorenbasierte Systeme näher erläutert wird.

Das strategische Früherkennungssystem wird anhand der Aspekte Konzepte der schwachen Signale, Scanning und Monitoringaktivität, sowie Quellen von schwachen Signalen dargestellt. Ergänzend wird die Prognose, differenziert nach quantitativer und qualitativer Prognose erörtert. Den Abschluss des Kapitels bildet die Darstellung der Szenariotechnik.

Im 4. Kapitel werden die zu betrachtende Branche, das Unternehmen sowie die strategischen Ziele vorgestellt.

Das 5. Kapitel ist die praktische Umsetzung der Umwelt- und Wettbewerbsanalysen in der Früherkennung. Dabei werden die vorgestellten Methoden der Früherkennungssysteme auf ihre Unterstützung / Eignung geprüft. Die für gut befundenen Systeme, die Prognose und die strategische Früherkennung, werden dann weiterhin Bestandteil der Arbeit sein.

Anschließend wird auf der Grundlage der Analyse des Marktes ein Chancen-Risiko-Profil erstellt. Die dann folgende Aufteilung des Marktes in strategische Gruppen stellt die Basis für die Konkurrenzanalyse dar.

Im Anschluss erfolgt die strategische Früherkennung, bei der die Bereiche der globalen und der Wettbewerbsumwelt auf der Basis eines 360°-Radars gescannt und auf der Grundlage eines Chancen-Risiko-Profils analysiert werden. Aus den Analysen werden Trendlandschaften abgeleitet, die im nachfolgenden Schritt beobachtet (Monitoring) und anschließend auf deren Relevanz für das Unternehmen geprüft werden. Dies geschieht durch die Entwicklung von drei Szenarien pro Trend auf der Grundlage der Szenariotechnik.

Diese Trendszenarien werden den Strategien des Unternehmens gegenübergestellt und danach beurteilt, welchen Einfluss der Trend auf die Strategie hat. Zum Abschluss wird auf die Bedeutung der Früherkennung als Managementaufgabe eingegangen.

Im 6. Kapitel wird ein Resümee über die erarbeiteten Inhalte gezogen. Die Arbeit schließt mit einer Würdigung.

2 Umwelt

Wollen Unternehmen am Markt erfolgreich sein, müssen sie sich den permanent wandelnden Herausforderungen der Umwelt stellen. Daher ist es wichtig, diese zu beobachten, um Veränderungen und deren Ursachen als Grundlage für zu treffende Entscheidungen zu erkennen.

2.1 Umweltanalyse

Aufgabe der Umweltanalyse ist die Sammlung von Informationen, die Aufschluss über die Art und das Zusammenspiel der Einflusskräfte sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmens in seiner Umwelt geben (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 142), mit dem Ziel Tendenzen in der Entwicklung der Umwelt zu erfassen, um daraus mögliche Chancen und Gefahren für die Zukunft des eigenen Unternehmens einschätzen zu können (vgl. Thommen / Achtleiter 2009: 1001). Dabei kann zwischen der Analyse der globalen Umwelt und der Wettbewerbsumwelt (spezifische Unternehmensumwelt) differenziert werden (vgl. Camphausen 2007: 33).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Konzeption der Umweltanalyse (vgl. Welge / Al-Lahm 2008: 291)

2.1.1 Globale Umwelt

Zur globalen Umwelt gehören alle Einflussfaktoren außerhalb des direkten Wettbewerbsumfeldes. Dies sind Gestaltungskräfte, die das Unternehmen selbst nicht steuern kann (vgl. Kotler et al. 2007: 237 u. Meffert et al. 2008: 45). Sie können je nach Quelle in vier (vgl. Welge / Al-Lahm 2008: 292f.) bis sechs (vgl. Camphausen 2007: 34) Bereiche eingeteilt werden. In der vorliegenden Arbeit wird die Einteilung nach Kotler et al. 2007: 273ff. zugrunde gelegt, die die Komponenten wie folgt unterteilen:

- Demografische Komponenten
- Volkswirtschaftliche Komponenten
- Naturgegebene Komponenten
- Technologische Komponenten
- Politisch-rechtliche Komponenten
- Soziokulturelle Komponenten

In den folgenden Abschnitten werden die Komponenten beschrieben und Fragen aufgeworfen, die für Unternehmen zukünftige Chancen und Gefahren darstellen könnten.

2.1.1.1 Demografische Komponenten

Die demografischen Komponenten als externe Faktoren befassen sich mit der geografischen Verteilung, der Dichte und der voraussichtlichen Entwicklung der Bevölkerung, da der Markt schließlich aus Menschen besteht (vgl. Kotler et al. 2007: 237ff. u. Strunz 2008: 13). Folgende Entwicklungen sollten dabei bspw. beachtet werden:

- Wachstum der Weltbevölkerung
- Entwicklung der Bevölkerung in bestimmten Ländern
- Schwache Geburtenziffern in industrialisierten Ländern
- Überalterung der Bevölkerung und damit einhergehende Strukturveränderung
- Geografische Bevölkerungsverlagerungen
- Veränderungen der Familienstruktur
- Veränderungen von Lebenswelten
- Veränderung der ethnischen Bevölkerungsstruktur
- Veränderung vom Massen- zum Mikromarkt

2.1.1.2 Volkswirtschaftliche Komponenten

Die volkswirtschaftlichen Komponenten als makroökonomische Entwicklungen geben Auskunft über das eigene Land, die Absatzländer eines begrenzten Wirtschaftsraums, andere geografisch relevante Gebiete und die Weltwirtschaft (vgl. Hungenberg 2011: 94 u. Strunz 2008: 8). Von Bedeutung für die Entwicklung können dabei folgende Fakten sein:

- Entwicklungstendenzen des Volkseinkommens und dessen Verteilung in den einzelnen Ländern
- Allgemeine Entwicklung des internationalen Handels
- Entwicklungstendenzen der Zahlungsbilanzen und Wechselkurse
- Entwicklungstendenz der Inflation
- Allgemeine Entwicklung der Kapitalmärkte
- Entwicklung der Arbeitsmärkte
- Entwicklung der Investitionsbereitschaft
- Entwicklung der Konjunktur
- Entwicklung relevanter Wirtschaftssektoren

2.1.1.3 Naturgegebene Komponenten

Als naturgegebene Komponenten werden die von der Natur frei zur Verfügung gestellten Komponenten bezeichnet. Diese Komponenten werden als Umweltmedien charakterisiert und beinhalten: Wasser, Boden, Luft, natürliche Ressourcen, Lebewesen und Lebensräume (vgl. Meffert et al. 2008: 64). Dabei sollten bspw. folgende Einflüsse berücksichtigt werden:

- Entwicklung der Verfügbarkeit von Rohstoffen
- Verfügbarkeit und Kosten von Energie
- Entwicklung von Recycling
- Entwicklung des Umweltschutzes

2.1.1.4 Technologische Komponenten

Bei den technologischen Komponenten geht es um den Einsatz von Technologien, was zumeist großen Einfluss auf die Wertschöpfungsprozesse der Unternehmen hat (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 189). Hierbei sollten Unternehmen bspw. auf folgende Entwicklungen achten:

- Entwicklung des technischen Fortschritts
- Organisation des technischen Fortschritts
- Entwicklung von Substitutionstechnologie
- Fehlende Grenzen für Innovationen
- Zunehmende Reglementierung des technischen Fortschritts

2.1.1.5 Politisch-rechtliche Komponenten

Bei den politisch-rechtlichen Komponenten handelt es sich im Allgemeinen um einen Bereich, der für das Unternehmen als gegeben angenommen werden muss. Dies gilt für alle Unternehmen (eines Landes, einer Region, einer Branche usw.) im gleichen Maße. Sie sind durch das Unternehmen nicht zu beeinflussen.

Die Beachtung der politischen Komponenten ist besonders wichtig bei Unternehmen, die sich im Ausland in nicht bzw. weniger gefestigten Staaten oder in Staaten mit mangelhafter Rechtsordnung (z.B. China) engagieren. In westlichen Industriestaaten sind sie aufgrund der Verflechtung der Wirtschaft und der internationalen Gesetzgebung weniger wichtig (vgl. Strunz 2008: 8). Dabei sollte besonders auf folgende Tendenzen geachtet werden:

- Tendenzen in der Globalpolitik
- Tendenzen der Politik
- Tendenzen der Wirtschaftspolitik
- Einfluss von Interessensgruppen, z.B. Gewerkschaften
- Politische Instabilität

Bei den rechtlichen Komponenten sind es z.B. in Deutschland die Gesetzgebung von Bund und Ländern mit ihren Ausführungsbestimmungen, die Verordnungen der Gemeinden, EU-Gesetze mit nachgeordneten Verordnungen und Richtlinien, internationale Abmachungen usw., die Auswirkungen auf das Unternehmen haben und beachtet werden müssen (vgl. Strunz 2008: 6 u. Welge / Al-Lahm 2008: 292f.). Als Beispiele sind hier zu nennen:

- Entwicklungstendenzen in der allgemeinen Gesetzgebung
- Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzgebung
- Entwicklungstendenzen im Arbeitsrecht
- Einschränkung der Freiheit des Unternehmertums
Dabei haben die rechtlichen Bestimmungen in der Regel folgende Aufgaben zu erfüllen:
- Aufrechterhaltung des Wettbewerbs
- Schutz des Verbrauchers
- Förderung der wirtschaftlichen Ausgewogenheit
- Einflussnahme und Finanzierung des Staates (vgl. Kotler et al. 2007: 260).

2.1.1.6 Soziokulturelle Komponenten

Als soziokulturelle Komponenten werden die Prägung des Menschen durch die Gesellschaft und die Umwelt sowie sein Verhältnis zur Umwelt verstanden (vgl. Kotler et al. 2007: 267). Dabei sollten Unternehmen z.B. auf folgende Gegebenheiten achten:

- Verhältnis der Menschen zu sich selbst
- Verhältnis der Menschen zu ihren Mitmenschen
- Verhältnis der Menschen zur Gesellschaft
- Verhältnis der Menschen zur Natur
- Verhältnis der Menschen zu den Institutionen
- Grundwerte und deren Beständigkeit
- Sekundärwerte und evtl. deren Wandel
- Subkulturen

Nach der Untersuchung der einzelnen Umweltfaktoren, die durch das einzelne Unternehmen nicht beeinflusst werden können, folgt das Zusammenführen der Umweltfaktoren zu einem Chancen- und Risiko-Profil.

2.1.1.7 Chancen- und Risiko-Profil

Bei diesem Profil handelt es sich um eine Darstellung der Auswirkungen der Umweltfaktoren des globalen Umfelds auf die unternehmerischen Aktivitäten des Unternehmens. Es wird geprüft, ob die Komponenten Chancen oder Risiken darstellen (vgl. Camphausen 2007: 56). Abbildung 2 zeigt den Aufbau eines Chancen- und Risiko-Profils:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Chancen- und Risiko-Profil (vgl. Welge / Al-Laham 2008: 352)

2.1.2 Wettbewerbsumwelt

Die Wettbewerbsumwelt ist das betriebliche Umfeld des Unternehmens bei deren Analyse Faktoren im Mittelpunkt stehen, die nur für Unternehmen einer speziellen Branche von Bedeutung sind (vgl. Hungenberg 2011: 97).

Durch die so gewonnenen Informationen aus der Umwelt eines Unternehmens können Aufschlüsse über die eigene Position im Wettbewerb sowie Hinweise, wie diese verbessert werden können, gewonnen werden (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 173). Dabei können ein oder mehrere Unternehmen die Wettbewerbsumwelt stark beeinflussen. Die Wettbewerbsumwelt kann in folgende Bereiche gegliedert werden:

- Markt
- Branche
- Strategische Gruppe
- Konkurrenz (vgl. Camphausen 2007: 33)

2.1.2.1 Marktanalyse

Die Marktanalyse spiegelt die augenblickliche Situation des Marktes wider. Sie ist eine systematische, zeitpunkt- und zeitraumbezogene Untersuchung mit dem Ziel, Marktdaten zu gewinnen, die ausgewertet, weiter beobachtet und interpretiert werden müssen, um mögliche Chancen und Risiken für das Unternehmen zu erkennen (vgl. Olfert / Pischulti 1999: 74). Die Analyse kann anhand der folgenden Merkmale erfolgen:

Marktwachstum

Das Marktwachstum wird definiert als Veränderung der Aufnahmefähigkeit des Marktes (Marktvolumen) gegenüber der Aufnahmefähigkeit des Marktes der Vorperiode. Es wird wie folgt berechnet: zusätzl. Marktvolumen / Marktvolumen d. Vorperiode x 100 = Marktwachstum in %.

Marktvolumen

Das Marktvolumen ergibt sich als Summe des eigenen tatsächlichen Absatz-volumens (= eigener Marktanteil) plus tatsächlichem Absatzvolumen aller Wett-bewerber in einer Branche, bezogen auf eine Einheit (vgl. Winkelmann 2010: 71).

Marktanteil

Der Marktanteil wird definiert als prozentualer Anteil des Absatzes eines Unternehmens am gesamten Marktvolumen der Branche (vgl. Thommen / Achleitner 2009: 149). Der Marktanteil lässt sich wie folgt berechnen:

eigenes Absatzvolumen / Marktvolumen x 100 = Marktanteil in %.

Diese Zahl lässt sich mit denen anderer Unternehmen vergleichen. Der Marktanteil kann noch von einem relativen Marktanteil unterschieden werden, der sich wie folgt definiert: Eigener tatsächlicher Umsatz in Bezug zum Umsatz des größten Wettbewerbers der Branche (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 626). Er ist ein Indikator für die Marktstellung eines strategischen Geschäftsfeldes.

Marktpotenzial

Das Marktpotenzial ist zukunftsbezogen. Es ergibt sich aus dem eigenen Absatzvolumen plus des Absatzes aller Wettbewerber plus des freien Potenzials (das in qualitativen Verfahren erarbeitet wird) einer Branche in einer Einheit (vgl. Winkelmann 2010: 71). Es beschreibt die Aufnahmefähigkeit eines Marktes unter idealen Bedingungen.

Folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Markpotenzial – Absatzvolumen (vgl. Winkelmann 2010: 71)

Marktlebenszyklus

Der Marktlebenszyklus ist ein Konzept, das dem menschlichen Leben entlehnt ist. Es beschreibt den Werdegang eines Marktes, Produktes oder einer Dienstleistung von der Geburt bis zur Beerdigung (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 439). In der Betriebswirtschaft wird der Lebenszyklus in folgende Phasen gegliedert: Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase (vgl. Meffert et al. 2008: 68).

- Die Einführungsphase ist gekennzeichnet durch Aufwendungen für die Pro-duktentwicklung, Werbung und Public Relations. In dieser Phase werden keine Gewinne erzielt. Sie ist mit dem Erreichen des Break-Even-Points beendet.
- Die Wachstumsphase ist durch ein hohes Wachstum gekennzeichnet. Die Aus-gaben für Marktkommunikation sind hoch. Es werden erste Gewinne erwirtschaftet.
- Die Reifephase ist gekennzeichnet durch eine hohe Profitabilität und einen hohen Marktanteil. Hier sind die Gewinne am Höchsten. Zum Ende der Phase sind die Wachstumsraten rückläufig.
- Die Sättigungsphase ist gekennzeichnet durch rückläufigen Umsatz und Gewinn. Der Markt ist gesättigt.
- Die Degenerationsphase ist gekennzeichnet durch einen starken Rückgang des Umsatzes. Das Produkt hat ein negatives Wachstum.
Zusammengefasst wird die Marktanalyse in einem Chancen-Risiko-Profil. Aufgrund der Analyse der Vergangenheit kennt das Unternehmen die Marktsituation genau. Daher erfolgt auf den Marktanalysen eine qualitative Bewertung der Chancen und Risiken.

2.1.2.2 Branchenanalyse

Der Ort des eigentlichen Wettbewerbs ist die Branche. Diese kann wie folgt definiert werden: Die Branche ist eine Gruppe von Unternehmen, die ähnliche oder gleiche Produkte und Dienstleistungen anbietet, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können (vgl. Vahs / Schäfer-Kunz 2007: 268 u. Müller-Stewens / Lechner 2011: 173).

Auf der Basis dieser Feststellung entwickelte Porter ein Modell zur Strukturanalyse von Branchen. Bei diesem Modell wurden fünf Einflusskräfte identifiziert, die die Intensität des Wettbewerbs und das damit vorhandene Gewinnpotenzial signifikant beeinflussen (vgl. Welge / Al-Laham 2008: 300). Diese sind unter dem Namen „Five-Forces“ (fünf Wettbewerbskräfte) bekannt und allgemein anerkannt. Ihre Kenntnis ermöglicht einem Unternehmen, die Entwicklung der Branche einzuschätzen. Sie können wie folgt beschrieben werden:

1. Bedrohung durch neue Anbieter

Durch den Eintritt neuer Markteilnehmer verschärft sich der Wettbewerb in der Branche (vgl. Lombriser / Abplanalp 2004: 101). Die Kapazität sowie die finanziellen Mittel erhöhen sich, und das Preisniveau sinkt tendenziell (vgl. Hungenberg 2011: 103). Der neue Marktteilnehmer beeinflusst die Preis- und Kostenstruktur und vermindert somit die Rentabilität der Branche. Die Wahrscheinlichkeit eines Markteintritts erhöht sich durch drei wesentliche Faktoren:

- gegebene Eintrittsbarrieren der Branche
- Einflussnahme der Politik
- erwartende Gegenwehr der Konkurrenten (vgl. Camphausen 2007: 40 u. Welge / Al-Laham 2008: 302).

2. Marktmacht der Lieferanten

Die Lieferanten stellen die Inputfaktoren in Form von Gütern und Dienstleistungen für den Wertschöpfungsprozess der Branche. Durch Veränderung der Preise, der Qualität oder Leistung können die Lieferanten die Rentabilität, den Wettbewerb bzw. die Wettbewerbsstruktur einer Branche beeinflussen (vgl. Hungenberg 2011: 104 u. Lombriser / Abplanalp 2004: 103). Die Macht der Lieferanten kann anhand folgender Größen bestimmt werden:

- Grad der Konzentration der Lieferanten
- Standardisierungsgrad der Produkte und Dienstleistungen
- Vorwärtsintegration
- Bedeutung der Branche für die Abnehmer
- Transparenz des Marktes

3. Marktmacht der Abnehmer

Die Marktmacht der Abnehmer und damit die Nachfragemacht sind umso größer, je konzentrierter die Abnehmergruppe ist und je mehr sich Produkte gleichen (Müller-Stewens / Lechner 2011: 174) Daher haben die Abnehmer die gleiche Macht wie die Lieferanten, nur in umgekehrter Form. Die Abnehmer sind das Spiegelbild der Lieferanten einer Branche. Folgende Faktoren bestimmen die Verhandlungsmacht:

- Grad der Konzentration der Abnehmer
- Druck durch Substitutionsprodukte
- Rückwärtsintegration
- Bedeutung der Produkte
- Transparenz des Marktes

4. Bedrohung durch Substitutionsprodukte

Substitutionsprodukte sind Produkte oder Dienstleistungen, die ähnliche oder gleiche Aufgaben erfüllen wie das ursprüngliche Produkt oder die ursprüngliche Dienstleistung. Diese Produkte ergeben die Preisobergrenze (vgl. Welge / Al-Laham 2008: 306 u. Camphausen 2007: 43). Damit beeinflussen Substitutionsprodukte ebenfalls die Rentabilität einer Branche. Folgende Faktoren sind dabei zu beachten:

- Austauschbarkeit der Produkte und Dienstleistungen
- Kosten bei Umstellung
- Schutzrechte, wie Patente und Lizenzen
- Verhältnis der Preis - Leistung
- Erlöse der Hersteller von Substitutionsgütern

Diese fünf Einflusskräfte (Wettbewerbskräfte) bestimmen die Wettbewerbsaktivität und -intensität einer Branche und damit auch ihr Potenzial auf Gewinn (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 177).

5. Rivalität des Wettbewerbs

Diese Einflusskraft richtet den Fokus auf das Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen und ist maßgeblich von den vier anderen Einflusskräften geprägt. Damit steht die fünfte Kraft im Mittelpunkt der Betrachtung, da sie zu Veränderungen im Markt führt (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 177). Diese Änderungen können z.B. Preisänderungen, die Einführung neuer Produkte oder Absatzwege sein (vgl. Hungenberg 2011: 106). Sie rufen eine Veränderung des Verhaltens der Konkurrenz hervor. Folgende Faktoren bestimmen die Intensität der Rivalität und damit auch die Reaktion der Konkurrenz:

- Auslastung der Branchenkapazität
- Branchenwachstum
- Anzahl der Wettbewerber
- Produktdifferenzierung
- Austrittsbarrieren aus dem Markt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (vgl. Porter 1999: 34)

Zusammengefasst wird die Branchenanalyse in einem Chancen-Risiko-Profil. Anhand der strukturellen Analyse des Wettbewerbs wird dem Unternehmen nicht nur die eigene Wettbewerbssituation klar, sondern zeigt auch Chancen zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbssituation auf.

2.1.2.3 Strategische Gruppen

Da das Bild der Branche, z.B. der Automobilhersteller durch deren Analyse noch zu unscharf ist, muss es zu einer weiteren Differenzierung innerhalb der Branche kommen, um die unmittelbaren Wettbewerber eines Unternehmens zu bestimmen. Diese Auswahl wird als strategische Gruppe bezeichnet, in der Unternehmen innerhalb einer Branche in Gruppen gegliedert werden, die annähernde gleiche oder gleichartige Strategien verfolgen bzw. ähnliche strategische Charakteristika aufweisen (vgl. Camphausen 2007: 46 u. Homburg 1998: 127). Um die strategischen Gruppen voneinander abzugrenzen und die Besonderheiten in ihrem Verhalten zu analysieren, wird die Branche segmentiert. Folgende Kriterien können dabei zugrunde gelegt werden:

- Vertikale Integration
- Grad der Spezialisierung (Breite und Tiefe der Produktsortimente)
- Produktqualität
- Technologieposition
- Distributionskanäle
- Kostenposition
- Preispolitik (vgl. Camphausen 2007: 46)

Strategische Gruppen haben ähnliche Strategien und sind von externen Ereignissen und Maßnahmen in gleicher Weise betroffen (vgl. Homburg 1998: 128). Somit reagieren sie auf Ereignisse und Maßnahmen ähnlich.

Strategische Gruppen unterliegen Mobilitätsbarrieren, d.h. Barrieren, die den Wechsel von strategischen Positionen behindern. Mobilitätsbarrieren sind z.B. Größenunterschiede und fehlende Erfahrung, beschränkter Zugang zu Vertriebskanälen oder Wechselkosten (vgl. Hungenberg 2011: 131). Sie schützen die einzelnen Gruppen in Form von Ein- und Austrittsbarrieren.

Die folgende Abbildung verdeutlicht, wie strategische Gruppen dargestellt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Strategische Gruppen in der Automobilindustrie (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 180).

Diese Ausführungen verdeutlichen, dass der Wettbewerb der Unternehmen innerhalb der strategischen Gruppe stattfindet.

2.1.2.4 Konkurrenzanalyse

Für das Früherkennungssystem ist die Konkurrenzanalyse eine der bedeutsamsten Informationsquellen (vgl. Meffert et. al. 2008: 421). Sie zielt darauf ab, Aufschluss über das Verhalten der direkten und auch zukünftigen Konkurrenten zu erhalten. Die Analyse ist eine zielgerichtete Sammlung und Bewertung von Informationen über die Mitbewerber, mit der Aufgabe, Aufschluss über die zukünftigen Ziele und Strategien der Konkurrenten zu erhalten, die Auswirkung von geplanten Maßnahmen eigener Aktionen einzuschätzen und das Verhalten der Konkurrenten zum eigenen Nutzen beeinflussen zu können (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 180). Das heißt, ein Unternehmen muss seine Konkurrenten gut kennen. Um Wettbewerbsvorteile realistisch abzuschätzen und somit Chancen und Gefahren zu erkennen, müssen die Stärken und Schwächen der Konkurrenz bekannt sein (vgl. Simon / von der Gathen 2010: 97). Auf dieser Erkenntnis hat Porter seine Konkurrenzanalyse entwickelt, die sich auf vier Elemente bezieht und aus der ein Reaktionsprofil abgeleitet werden kann (vgl. Welge / Al-Laham 2008: 348). Im Folgenden werden die einzelnen Elemente aufgeführt und erläutert:

[...]

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Marktorientierte Unternehmensführung: Erkennen von zukunftsbezogenen Chancen und Risiken
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
83
Katalognummer
V214947
ISBN (eBook)
9783656521686
ISBN (Buch)
9783656522928
Dateigröße
2646 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Diplomarbeit beschäftigt sich mit Aufbau eines Früherkennungssystems auf Basis einer fundierten Umweltanalyse. Daraus werden Trends abgeleitet für die jeweils Szenarien entwickelt werden. Insgesamt handelt es sich um eine komplexe in sich geschlossene Themenstellung, die vom Autor im Ergebnis überzeugend bearbeitet wird. Die Ausarbeitung enthält mehrere zu bearbeitende komplexe Teilbereiche wie -Umweltanalyse -Früherkennungsmodelle -Strategiebewertung -Szenariotechnik die im Gesamtzusammenhang zur Problemlösung bearbeitet werden. Darin liegt die besondere Leistung dieser Abschlussarbeit.
Schlagworte
Früherkennungssystem, Chancen und Risiken, Erkennen, Umweltanalyse, Global Umwelt, Wettbewerbsumwelt, Strategienanalyse, Früherkennungssysteme, operative, strategische, Prognose, Szenario, Szenariotechnik
Arbeit zitieren
Christian Neumann (Autor), 2012, Marktorientierte Unternehmensführung: Erkennen von zukunftsbezogenen Chancen und Risiken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/214947

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