Skillmanagement. Kompetenzprofile von Mitarbeitern in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Vorwort

2 Einleitung
2.1 Motivation für das IP
2.2 Aufbau der Arbeit

3 Motivation für Wissensmanagement
3.1 Einführung
3.2 Arten von Wissen
3.3 Nutzen von WM
3.4 Realisierung von WM

4 Skill-Management
4.1 Einführung und Definition
4.1.1 Motivation für Skillmanagement
4.1.2 Definitionen
4.2 Der Skillmanagementansatz
4.2.1 Einführung
4.2.2 Phase 1: Vorarbeiten
4.2.3 Phase 2: Systemauswahl
4.2.4 Phase 3: Einführung
4.2.5 Fazit
4.3 Anwendungen des Ansatzes
4.3.1 Einführung
4.3.2 Expertensuche
4.3.3 Projektmanagement
4.3.4 Personalentwicklung
4.3.5 Personalbeschaffung
4.3.6 Unternehmensstrategie
4.3.7 Zusammenfassung
4.4 Problembereiche des Skillmanagement
4.4.1 Strukturierungsgrad
4.4.2 Chancengleichheit
4.4.3 Inhaltsart und -reichweite
4.4.4 Erhebung und Beurteilung
4.4.5 Entlohnung
4.4.6 Datenschutz
4.4.7 Aktualität der Daten
4.4.8 Akzeptanz des Systems
4.4.9 Technisierung des Personalwesens
4.4.10 Unklare Strategie
4.5 Anforderungen an Skillmanagement
4.5.1 Inhaltliche Anforderungen an Skillmanagement
4.5.2 Technische Anforderungen
4.5.3 Organisatorische Anforderungen
4.5.4 Rechtliche Anforderungen

5 Evaluation bestehender Systeme
5.1 Einführung
5.2 Auswahl der Systeme
5.3 Kriterien
5.4 Marktübersicht
5.4.1 AIM Talent Management
5.4.2 Company des ZEPF der Universität Landau/Koblenz
5.4.3 CompTrack von Australian Surveys
5.4.4 ETWeb von Executrack
5.4.5 Haitec Who is Who Datenbank
5.4.6 HRS SMS/s von HR Solutions
5.4.7 Knowledge Cafe von Altavier
5.4.8 Kompetenz Kompass von Globalsoft
5.4.9 LiveLink for Skill-Management von Open Text
5.4.10 Loga HRMS von P & I
5.4.11 METAskill von GFT Systems
5.4.12 Porta Skill von up2dateIT
5.4.13 Skillview Version
5.4.14 SAP Expert Finder (SAP HR Modul)
5.4.15 Skill 2000 von NTC Hameln
5.5 Auswertung
5.5.1 Die Systeme unter den Vergleichskriterien
5.5.2 Gesamturteil
5.5.3 Generelle Kritik an den Systemen

6 Wissensmanagement in KMU
6.1 Was ist ein KMU
6.2 Eigenschaften von KMU
6.3 Nutzen von Wissensmanagement
6.4 Handlungsempfehlung

7 Skill Management für KMU
7.1 Vorteile von Skillmanagement in KMU
7.2 Veränderte Anforderungen für KMU
7.3 Die Evaluation unter KMU Aspekten

8 Fazit und Handlungsempfehlung

9 Prototypen
9.1 Dokumenten-basierte Lösung auf Excel Basis
9.1.1 Konzept
9.1.2 Screenshots
9.1.3 Vor- und Nachteile
9.1.4 Fazit
9.2 Datenbank-Lösung auf Access Basis
9.2.1 Konzept
9.2.2 Screenshots
9.2.3 Vor- und Nachteile
9.2.4 Fazit
9.3 Groupware-Lösung auf Lotus Notes Basis
9.3.1 Konzept
9.3.2 Screenshots
9.3.3 Vor- und Nachteile
9.3.4 Fazit

Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einflüsse auf die Bedeutung von Wissen im Unternehmen

2 Daten-Information-Wissen nach [RRMEN01]

3 Verteilung von Wissen im Unternehmen nach [ent03]

4 Weitere Einsatzzwecke von Mitarbeiterprofilen nach [Böh01]

5 Verbindung zwischen Personalentwicklung, Skillmanagement und Wissens- management

6 Modifiziertes Modell zur Einführung von Skillmanagement nach [KFG99]

7 Ausgewogenes Projektteam nach [DLW99]

8 Unausgewogenes Projektteam nach [DLW99]

9 Ergebnisse des Soll-Ist Vergleichs

10 Methoden und Prozesse des St. Gallener e-Learning Modells

11 Vitalität des Unternehmens gemessen an den aggregierten Soll-Ist-Defiziten

12 Kombinationen von Kompetenzen

13 Skala für die Skillbewertung aus [FBW91]

14 Todesspirale der Nutzung von Informationssystemen

1 Vorwort

Bei den Recherchen zu dieser Arbeit stellte es sich heraus, dass Kompetenzprofile von Mit- arbeitern und der damit verbundene Skillmanagementansatz frei nach Grass ein “weites Feld“ sind.

Zwar gibt es den Ansatz bereits länger, IBM soll 1985 bereits die Bedeutung erkannt haben und ein Softwaresystems zum Management des Einsatzes und der Weiterbildung der Mitarbeiter eingeführt haben, dennoch wird Skillmanagement im Pool der Wissensmanagementsysteme doch nur unter ferner liefen geführt. Ich denke jedoch, das Skillmanagement gerade als System zur Verteilung und Nutzbarmachung des “Schatzes in den Köpfen“ [Pal97] noch eine Menge Potenzial bieten kann, gerade auch für KMU. Die vorhandenen System bilden nur eine Vorstufe dessen, was theoretisch möglich ist. Dies wird diese Arbeit hoffentlich zeigen und für weitere Untersuchungen motivieren können.

Danksagungen sind in Vorworten eigentlich und immer häufiger der Hauptinhalt. Dies wird wohl auch hier der Fall sein. Ein spezieller Dank geht an Frau Dr. Sybille Minder für die un- entgeltliche Bereitstellung eines Exemplares ihrer Dissertation und Herrn Prof. Dr. Werner G. Faix für die Übersendung seines hervorragenden Grundlagen-Buches zum Thema. Weiterhin gilt der Dank allen Mitarbeitern und Kollegen aus der Abteilung Wirtschaftsinformatik, be- sonders Herrn Frank Laskowski, die mit ihren Ideen und Input zum Abschluß dieses Projektes beigetragen haben.

Zum Schluß bleibt ein besonderer Dank an meine Freundinüber, die so manche lange Nacht und schlechte Laune bei der Fertigstellung der Arbeit erdulden mußte.

Oldenburg, den 31.08.2003 Mathias Uslar

2 Einleitung

2.1 Motivation für das IP

Eine wichtige Aufgabe des Wissensmanagements besteht im Auffinden von Wissensträgern, dieüber benötigtes Wissen verfügen. Als Instrument dazu haben sich Informationssysteme entwickelt, die als Yellow Pages, Skillmanagementsysteme oder Kompetenzprofilverwaltungen bezeichnet werden.

Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen fehlt es jedoch bisher an einer einsetzbaren Lösung zur Dokumentation, Pflege und Nutzung solcher mitarbeiterbezogenen Kompetenzprofile. In der Arbeit soll daher, aufbauend auf einer Darstellung und Analyse bisheriger Entwicklungen, eine Lösung für Kompetenzprofile in kleinen und mittleren Unternehmen konzipiert und auch prototypisch implementiert werden.

2.2 Aufbau der Arbeit

Um den Ansatz für gezieltes Skillmanagement in KMU zu motivieren, wurde die Arbeit wie folgt gegliedert.

Kapitel 3 gibt einen allgemeinen Überblicküber Wissensmanagement. Es wird dargestellt, was Wissen ist, was für Arten von Wissen es gibt und wie dieses Wissen im Unternehmen ver- teilt ist. Dabei werden verschiedene Definitionen von Wissensmanagement besprochen. Nach Nonaka wird implizites Wissen wird als wichtiger und bisher noch vernachlässigter Punkt ent- deckt und die Hinleitung zum Skillmanagement entwickelt, da Skillmanagement sich genau mit diesem implizitem Wissen beschäftigt, welches heute in Unternehmen noch viel zu wenig genutzt wird.

Im folgenden Kapitel 4 wird der Skillmanagementansatz ausführlich beleuchtet. Skillmana- gement ist nicht nur Technik sondern vor allem auch Veränderung von Organisation und Un- ternehmenskultur. Sollten die Anforderungen und Problembereiche beachtet werden, können durch Skillmanagement verschiedenste Ziele, je nach Fokus des Systems erreicht werden. Die erreichbaren Ziele werden im Detail diskutiert. Um diese Ziele zu erreichen, müssen natürlich Bedingungen erfüllt und Anforderungen gestellt werden. Technische, organisatorische, inhalt- liche und rechtliche Aspekte des Skillmanagements werden beleuchtet. Dabei wird schnell klar, wo auch die Problembereiche des Skillmanagements liegen. Ausgehend von diesen letzten beiden Komplexen werden Anforderungen an Skillmanagement entwickelt.

Das Kapitel 5 besteht in einer Evaluation der sich auf dem Markt befindlichen Systeme. Die Systeme werden nach bestimmten Aspekten ausgewählt und dann unter den im vorherigen Abschnitt entwickelten Anforderungen untersucht. Am Ende steht ein Fazit und eine generelle Kritik an den aktuellen Lösungen sowie Verbesserungsvorschläge.

Nachdem der allererste Abschnitt im Allgemeinen Wissensmanagement motiviert hat, werden in dem Abschnitt 6 Aspekte des Wissensmanagements speziell im Hinblick auf KMU untersucht und Anforderungen aufgestellt, die im letzten Kapitel mit allen vorher gesammelten Informationen zusammengeführt werden.

Kapitel 7 fasst die Anforderungen an Wissensmanagement in KMU mit den Anforderungen an Skillmanagementsysteme im Allgemeinen zusammen und legt somit die Basis für die Anforderungen an einen Skillmanagementsystem-Prototypen für KMU.

Das letzte Kapitel evaluiert dann die erstellten Prototypen unter den Aspekten des Kapitels 7. Dabei soll am Ende ein sinnvolles System für den Einsatz in KMU stehen.

3 Motivation für Wissensmanagement

3.1 Einführung

“Der wesentliche Produktionsfaktor der Zukunft ist klein, grau, wiegt etwa 1,3 Kilo, wird ständig herumgetragen und ist kein Computer, sondern das menschliche Hirn.“

(Lothar Schröder)

Definition von Wissensmanagement nach Klügl:

Unter Wissensmanagement wird der zielgerichtete, bewußte und systematische Umgang mit der Ressource “Wissen“ verstanden. Ziel des Umgangs ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch grundlegenden Prozesse wie Identifikation, Verteilung, Anwendung, Speicherung und Vermehrung von Wissen zu erhöhen. Im Mittelpunkt der Aktivitäten des Wissensmanagements steht als Träger des Wissens der Mensch.

Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht eine immer stärkere Vermehrung von Wissen, es steigt beispielsweise die Anzahl an wissenschaftlichen Veröffentlichungen ra- pide an ( [FBW91], S. 57). Dies zeigt, wie wissenschaftliche Erkenntnisse in einem immer schnelleren Rhythmus entstehen und gleichzeitig die Halbwertszeit von Wissen immer kürzer werden lassen. Die Märkte verändern sich von kapitel- zu informations- und wissensinten- siven Märkten. Gleichzeitig wirkt die Globalisierung immer mehr auf diese Märkte ein und sorgt für einen verstärkten Wettbewerb. Die Unternehmen stehen daher unter dem besonde- ren Druck, auch ihre Strukturen und Kulturen diesen Faktoren anpassen zu müssen. Dies alle steigert die Bedeutung des Faktors Wissen im Unternehmen, mittlerweile werden für das Jahr 2004 fast 40 Prozent aller Beschäftigten sogenannte “Wissensarbeiter“ sein, für die Ratio- nalisierungsmassnahmen nach F.W. Taylor nicht mehr möglich sind [Sch00b]. Unternehmen werden in Zukunft mehr danach beurteilt, was sie an Wissen und Kompetenz besitzen. Immer mehr rückt der Produktionsfaktor Wissen in den Mittelpunkt der Wertschöpfung im Unterneh- men. Das Management von Informationen und die schnelle Verfügbarkeit von Wissen dient heute der Sicherung von Marktpositionen, dem Aufdecken neuer Markt- und Geschäftsfelder und der Anpassung an die Marktbedingungen des heutzutage vorherrschenden Käufermarktes. Durch die richtige Nutzung wird Wissen bares Geld wert.

Doch was istüberhaupt Wissen? Um diese Frage zu beantworten, muss man definieren, was Daten und Informationen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflüsse auf die Bedeutung von Wissen im Unternehmen

Unter Daten versteht man die bloße, jedoch bereits sinnvolle Ansammlung von Zeichen. Das Hinzufügen von Semantik lässt aus diesen Daten dann die Information werden, die Daten werden in einen bestimmten Problemzusammenhang gesetzt. Verbindet man nun die Informa- tionen mit persönlichen Erfahrungen und Handlungskompetenz, dann erhalten wir den Pro- duktionsfaktor Wissen. Nach [DP98] ist Wissen “eine veränderliche Mischung von Erfahrung, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und fachmännischer Einsicht, die einen Rahmen für die Bewertung und Verinnerlichung von Erfahrung und Information liefert.“ An dieser Defi- nition kann man bereits erkennen, das Wissen personengebunden ist. Nur Personen können Wissen entstehen lassen und es anwenden. Es also konkurrierende Definitionen von Wissens- management, im folgenden wird der Ansatz von Nonaka und Takeuchi weiter verwendet wer- den, der anders als Davenport und Prusak auch Informationen in Datenbanken als Wissen auffasst.

3.2 Arten von Wissen

Wissen existiert vor allem auf zwei verschiedene Arten, die man in der Praxis unterscheidet. So gibt es zum einen das explizite Wissen. Explizites Wissen ist Wissen, welches in Infor- mationssystemen gespeichert sein kann. Es kann verbal ausgedrückt oder visuell dargestellt werden, durch diese Eigenschaften ist es auch leicht zuübertragen. Implizites Wissen hin- gegen ist das genaue Gegenteil. Man kann implizites Wissen schlecht formalisieren, es ist nur sehr eingeschränkt weiterzugeben und sehr individuell. Hier liegt einer der Hauptaspek- te des Wissensmanagements: die Transformationen von explizitem und implizitem Wissen. Nonaka und Takeuchi haben dazu in [NT95b] eine formale Beschreibung dieser Konversio-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Daten-Information-Wissen nach [RRMEN01]

nen entwickelt, die auf den folgenden vier Prozessen beruht: der Sozialisation von Wissen, der Externalisierung von Wissen, der Internalisierung von Wissen und als vierten Prozess der Kombination von Wissen.

Sozialisation wird der Übergang von implizitem Wissen zu implizitem Wissen genannt. Dabei steht vor allem der Austausch von Wissen zwischen Individuen im Vordergrund. Durch Ge- spräche, Imitation oder allgemeinem Erfahrungsaustausch wird hier das Wissen ausgetauscht.

Externalisierung wird der Übergang von implizitem zu explizitem Wissen genannt. Dies er- folgt durch die Darstellung des an die Person gebundenen Wissens in Modellen, Konzepten oder Dokumentationen sowie vor allem durch Speicherung in EDV-Systemen. Wie bereits diskutiert wurde ist dieser Prozeß jedoch sehr schwierig darzustellen, da bestimmte innere Heuristiken für Entscheidungsfindungen auf Erfahrungswerten beruhen und sich nicht formal erfassen lassen.

Internalisierung ist der Übergang von explizitem Wissen zu implizitem Wissen. Dies erfolgt meist durch inhaltliche Auseinandersetzung mit Dokumenten, Computer Based Training oder durch allgemeinen Erfahrungsaufbau. Betrachtet man die vier Prozesse, dann ist dieser der am einfachsten durchzuführende Vorgang, wobei jedoch nicht vergessen werden darf, dass alle Arten von Lernen schwierig sind. Kombination wird der Übergang von explizitem zu explizitem Wissen genannt. wie der Be- griff schon nahelegt, werden hierbei Artefakte, d.h. externalisiertes Wissen einfach miteinander kombiniert. Es erfolgt die Verbindung verschiedenster Quellen, auch die Systematisierung oder Interpretation in Wissenssystemen kann in diese Kategorie eingeordnet werden.

Nun wissen wir also, was für Arten von Wissen es gibt und wie die Transformation dieser Arten ineinander erfolgt. Aber wozu nutzen wir Wissen, wo finden wir es und wobei kann uns das Wissensmanagement helfen?

3.3 Nutzen von WM

Wissen findet sich im täglichen Arbeitsprozess, in dem Köpfen der Mitarbeiter, im Intranet eines Unternehmens, in Datenbanken. Die folgende Grafik stellt die Verteilung von Wissen im Unternehmen dar. Abbildung 3 zeigt, dass nur knapp mehr als die Hälfte des Wissen leicht ge-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verteilung von Wissen im Unternehmen nach [ent03]

nutzt werden kann, das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter ist das Potential für die Zukunft. Wissensmanagementansätze der “dritten Generation“ (P.Schütt in [Gro03]) versuchen, daher mehr und mehr, den Mensch im Unternehmen in den Mittelpunkt zu stellen. Der “Schatz in den Köpfen“ [Pal97] birgt für die künftigen Märkte das Potenzial für Unternehmenserfolge. Das Wissen der Mitarbeiter wird tagtäglich angewendet, doch kommt es bei dieser Anwen- dung verhäuft auch zu Problemen, die einer Lösung bedürfen. Oftmals stehen wir vor dem Problem, selbst nicht genug Wissen zu besitzen. Wir brauchen Hilfe, doch wo finden wir diese? Wer ist der beste Ansprechpartner zur Lösung des Problems? Habe ich dieses Problem nicht selber schon einmal gehabt, da war doch was. Wie habe ich es damals gelöst? Oder hat nicht eine andere Abteilung im Unternehmen bestimmt ähnliche Probleme? Ob die da eine praktikable, wiederverwendbare Lösung besitzen?

Alle diese Fragen führen zum Verlust von Arbeitszeit, Doppelarbeit und Verwenden der Energie auf verwaltungsartige Aufgaben. Die Zeit, kreativ für das Unternehmen tätig zu werden, wird damit beschnitten.

Wissensmanagement hilft bei der Bearbeitung der vorherigen Fragen, da Wissensmanage- ment...

- ...dokumentiert, wer etwas weiß
- ...den Informationssaustausch erleichtert
- ...die Qualität steigert, in dem es für einen höheren Informationsstand sorgt
- ...Lösungen, Ideen und Probleme im Unternehmen dokumentiert
- ...Informationen schneller verfügbar macht
- ...und letztendlich Zeit für Kreativität schafft.

3.4 Realisierung von WM

Wissensmanagement hat in der konkreten Umsetzung zwei wesentliche Faktoren (nach Gronau). Zum einen wäre das organisationale Lernen zu nennen, welches durch Kultur und Organisation des Unternehmens auf das Wissensmanagement Einfluß nimmt. Zum anderen das Informationsmanagement, das mit technischen Errungenschaften und EDV-Unterstützung das Wissensmanagement stützt. Beide Faktoren zusammen sorgen erst für ein effektives Wissensmanagement und müssen deshalb beachtet werden.

Im Unternehmen selbst muss eine Kultur zum Austausch von Wissen geschaffen werden, die es erst ermöglicht, effektives Wissensmanagement konkret einzuführen. Führt ein Unterneh- men ein umfangreiches Dokumentenmanagementsystem, so wird alleine die bloße Existenz dieses Systems nicht dazu reichen, dass es sich mit Inhalt füllt und von den Mitarbeitern auch genutzt wird. Vielmehr sollte ein Klima geschaffen werden, in dem es sich für den Mitarbei- ter lohnt, eigene Dokumente einzustellen und sich Wissen aus dem DMS zu besorgen. Dazu muss die Datenqualität des Systems stimmen, etwa eine redaktionelle Kontrolle oder Review der Dokumente eingeführt werden. Was nützen die schönsten Inhalte, wenn sie veraltet oder schlicht und ergreifend falsch sind. Die Mitarbeiter müssen motiviert werden, dass System zu nutzen. Sie müssen Zeit für die Nutzung erhalten, bei umfangreicheren Systemen sicher auch eine Schulung, da sie ansonsten wie der sprichwörtliche Ochs vorm Berg stehen. Das bloße Abbilden von Unternehmensdaten auf Datenbanken, wie es im dem Wissensmanagementsy- stemen der ersten Generation immer wieder praktiziert wurde, ist nicht möglich. Implizites Wissen lässt sich nur eingeschränkt externalisieren, leichter ist die Sozialisierung. Und die- se wird eben nur durch Menschen und nicht durch Technik erreicht. Die Verknüpfung von organisatorischen Veränderungen und Technik führt erst zu einem wirklich effektiven Wis- sensmanagement.

Ein Instrument des Wissensmanagements, welches sich auf der Grenze zwischen Anwendung und Dienst bewegt, soll im Rahmen dieser Arbeit diskutiert werden. Kompetenzprofile von Mitarbeitern können verwaltet werden und durch ihre umfangreichen Auswertungsmöglichkeiten Mehrwert im Unternehmen schaffen. Dabei geht ein sogenanntes Skillmanagementsystem im Besonderen den Weg, nicht einfach ein Datengrab zu erschaffen, sondern dient vor allem dem Austausch von implizitem Wissen aus den Köpfen der Mitarbeiter. Somit unterstützt ein Skillmanagementsystem aber den Austauschprozess von den bisher vernachlässigten 40 Prozent des Wissens eines Unternehmens.

4 Skill-Management

4.1 Einführung und Definition

4.1.1 Motivation für Skillmanagement

Kapitel 3 hat motiviert, dass Wissen immer mehr die kritische Ressource für den Erfolg eines Unternehmens ist. Dieses Wissen ist an den Menschen, also den Mitarbeiter gebunden. Doch niemand weiß wirklich, wo dieses Wissen im Unternehmen zu finden ist- außer, dass es in den Köpfen der Mitarbeiter steckt. Wenige Unternehmen haben wirklich den Überblick, wo in ihren Standorten die Experten sitzen und wer bei Problemen zum Wissensaustausch her- angezogen werden kann. Normalerweise läuft ein Austausch nur unter engen Kollegenüber ein persönliches Netzwerk, in dem man sichüber e-mail, Telefon oder face-to-face kontaktiert. Hier genau setzt Skillmanagement an und realisiert einen systematischen Weg, implizites Wis- sen auszutauschen, d.h. Personen mit bestimmtem Wissen mit Personen zusammenzubringen, die genau dieses Wissen suchen.

Die Idee dieses systematischen Ansatzes besteht darin, datenbank- oder groupwaregestützt die Fähigkeiten von Mitarbeitern eines Unternehmens als Meta-Daten zu erfassen, mit Bewertung abzubilden und dann im Personalwesen zu nutzen. Diese Informationen können auf die verschiedensten Arten ausgewertet und benutzt werden. Neben der erwähnten Expertensuche wird das System meist in der Personalbeschaffung, -entwicklung, im Projektmanagement und zum Verfolgen der Unternehmensstrategie eingesetzt.

In der Personalbeschaffung kann durch das System erkannt werden, welche Mitarbeiter des Unternehmens auf eine ausgeschriebene Stelle passen und ggf. eine interne Beförderung initiiert werden. Das Unternehmen kann so sehr hohe Kosten im Bereich des Personalwesens einsparen [KK00], die ansonsten für die Platzierung von Stellenanzeigen, Erfassung von Bewerbungen oder Verlust von Arbeitszeit durch aufwändige Bewerberaudits entstanden wären. Zusätzlich verbessert sich durch die transparente interne Karriereplanung meist auch das Betriebsklima, da den Mitarbeitern nicht immer Externe vorgezogen werden.

Die Personalentwicklung kann analog vom Skillmanagement profitieren. Durch das System werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter samt Bewertung transparent, Lücken und Schulungs- bedarf werden sichtbar. Daran können auch im gesamten Unternehmen fehlende, jedoch zu- kunftskritische Lücken erkannt werden. Dieser strategische Vorteil darf nicht vernachlässigt werden. Das System ermöglicht eine zielgerichtete und zukunftsorientierte Planung der Mitarbeiterschulungen.

Dem Projektmanagement kann das Skillmanagement auf unterschiedlichste Weise dienen. Durch die Möglichkeit eines Soll-/ Istvergleiches mit einem erstellten Stellenprofil kann der im Unternehmen am besten für die Stelle geeignete Mitarbeiter gefunden werden. In einem projektorientierten Unternehmen kann der Mitarbeiter so ähnlich einer Ressource für ein Pro- jekt verplant werden und nach Abschluss wieder in den Pool der verfügbaren Mitarbeiter für neue Projekte aufgenommen werden. Es wird also möglich, stets beim Projektstaffing die ihren Fähigkeiten nach optimalen Mitarbeiter auszuwählen. Jedoch sollte nicht vergessen werden, dass für den Erfolg eines Projektteams auch nicht erfassbare Größen wie Teamfähigkeit, Ver- trautheit und Erfahrungen in Krisensituationen entscheidend sind. Das Skillmanagement soll- te daher nicht ausschließliches Instrument des Staffings sein, sondern lediglich unterstützend wirken.

Letztendlich bringt das Skillmanagement auch Vorteile für die Unternehmensstrategie. Bei einem technischen Patent für ein neues Produkt können Fortschritte durch den Mitbewerber immer wahrgenommen werden und erzeugen auf dem engen Markt stets eine entsprechende zeitnahe Reaktion. Eine Investition in Wissensmanagement und Human Ressources wird jedoch nicht so einfach wahrgenommen, kann aber dennoch einen entscheidenden strategischen Vorteil in Hinblick auf neue Fähigkeiten und Markterfordernisse bringen. Der Mitbewerber gerät mit seinen Mitarbeitern, die noch nicht die erforderlichen Fähigkeiten für die Trends des Marktes besitzen, schnell ins Hintertreffen.

Abbildung 4 stellt zusammenfassend die Haupteinsatzgebiete von Skillmanagementsystemen dar, wobei nicht jedes Gebiet in jedem System realisiert wird. Kapitel 4.3 geht ausführlicher auf diese und weitere Ziele sowie ihre spezifischen Ausprägungen ein.

4.1.2 Definitionen

Wie der vorherige Abschnitt zeigt, sind die Haupteinsatzgebiete für Skillmanagement verschieden, was dazu führt, dass es es auch je nach Fokus des zugrundeliegenden Systems oder der Philosophie verschiedenste Definitionen von Skillmanagementsystemen gibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Weitere Einsatzzwecke von Mitarbeiterprofilen nach [Böh01]

Man unterscheidet zwischen den verschiedenen Begriffen, die für Skillmanagement Systeme und skillmanagementähnliche Systeme verwendet werden. Yellow Pages, Expert-Finding Systeme, People-Finder, Expert Location Systems oder Skillmanagementsysteme werden meist synonym benutzt, unterscheiden sich allerdings oft in ihrem Fokus oder im Verständnis des jeweiligen Fokus der Systeme.

Deiters/Lucas/Weber [DLW99] definieren Skillmanagement als das “Management des Wissens in den Köpfen der Menschen“. Dies ist zugleich auch der kleinste gemeinsame Nenner aller Definitionen. Die Autoren sehen im Skillmanagement vor allem einen Ansatz, effizient Projektteams zusammenzusetzen, da sich durch die genauen Datenüber die Ressource “Mitarbeiter“ sehr ausgewogene Teams für die Projektarbeit zusammenstellen lassen. Weiterhin sei “das Ziel des Skill-Managements, Informationenüber das Wissen von Mitarbeitern, dass (sic!) sich aus verschiedenen explizierbaren sowie nicht explizierbaren Wissensformen [...] zusammensetzen kann, zu strukturieren und zu verwalten“.

Die im angelsächsischen für den Skillmanagementansatz benutzten Begriffe Expert Finding, Expert Location und People-Finding werden anders definiert.

Irma Becarra-Fernandez definiert in [BF00] People-Finder Systems als “knowledge reposito- ries that attempt to manage knowledge by holding pointers to experts who possess specific knowledge within an organization“. Sehen die vorherigen Autoren vor allem Teambildung, Wissenstransfer und die Planung als Ziel des Skillmanagementansatzes, steht bei BecarraFernandez der Ansatz der Expertensuche und der Teambildung (am Beispiel von Projektteams bei der NASA) im Mittelpunkt.

Analog zu dieser Definition verhält sich die Definition von Yimam [Yim00], wobei diese noch wesentlich strenger die Anwender der Expertensuche definiert. Seine Definition unterscheidet zwischen der Suche nach dem Experten als Quelle für Wissen und der Suche nach einem Experten als Objekt des Personalwesens. Die Personalentwicklung wird hier nicht als Hauptzielgruppe gesehen, sondern lediglich Personalverantwortliche, die in Unternehmen die im operativen Geschäft andere Experten im Unternehmen suchen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Verbindung zwischen Personalentwicklung, Skillmanagement und Wissensma- nagement

Der bei Yimam vernachlässigte Aspekt der Personalentwicklung durch das Personalwesen wird in [FBW91] in den Mittelpunkt gestellt. Faix/Buchwald/Wetzler definieren Skillma- nagement als “das Management von menschlichen Fähigkeiten und Qualifikationen in Or- ganisationen und Unternehmungen“. Der Skillmanagementansatz sollte für jedoch sämtli- che personalwesen-bezogenen Aspekte im Unternehmen abdecken, namentlich die Qualifi- zierungsplanung, die Ausbildung, den Mitarbeitereinsatz, die Weiterbildung, die Umschulung, die Mitarbeiterbeurteilung, die Führungskräfte Entwicklung, die Einstellung von Mitarbeitern und das Outplacement. Der Schwerpunkt liegt bei den Autoren eindeutig auf der Anwendung des Skillmanagementansatzes durch den Personalsachbearbeiter als Anwender und auf kultu- rellen und organisatorischen Veränderungen im Personalwesen. Interessanterweise kommt der Ansatz noch völlig ohne den Aspekt der EDV-Unterstützung aus.

Die kurze Aufzählung der Definitionen zeigt, dass eine Definition geschaffen werden muss, die alle diese Aspekte vereint und als Basis für die weitere Abhandlung dienen kann.

Definition Skillmanagement:

Skillmanagement als Instrument des Wissensmanagements beschäftigt sich auf verschieden- sten Ebenen mit dem Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter. Untersuchungsgegenstand des Skillmanagements sind Qualifikationen und Fähigkeiten, die für ein Unternehmen von Inter- esse sind. Dazu werden meist EDV-gestützt Profile mit Kennwerten der Mitarbeiter verwaltet, die im folgenden im operativen Geschäft sowie bei der Aufstellung der Unternehmensstrategie Anwendung finden. Skillmanagement wird nicht als rein-technischer Ansatz begriffen, son- dern setzt auch auf organisatorische und kulturelle Veränderungen im Unternehmen. Hauptein- satzgebiete des Skillmanagements sind die Personalentwicklung, die Expertensuche, das Pro- jektstaffing und die Personalbeschaffung. Die Abgrenzung eines Skillmanagementsystems zu Personalinformationssystemen ergibt sich durch die geringe Priorisierung von Stammdaten der Mitarbeiter.

Diese Definition vereinigt alle Aspekte der vorherigen Definitionen und grenzt Skillmanagementsysteme zusätzlich von Personalinformationssystemen ab und geht auf den Aspekt ein, dass Skillmanagement nicht immer EDV-gestützt erfolgen muss, auch wenn dies meist den Ansatz erleichtert. Doch sogar IBM setzt mit ihrem S.E.P.P. Programm auf einen lediglich schwach EDV-unterstützten Ansatz zum Skillmanagement (siehe [Alb99]).

4.2 Der Skillmanagementansatz

4.2.1 Einführung

Der vorherige Abschnitt hat noch einmal verdeutlicht, dass Skillmanagement ein integrierter Ansatz ist, der sowohl Mensch, Technik, Organisation und Aufgaben umfasst. Daher ist es hier vonnöten, nicht nur die Einführung einer Standardsoftware wie in [Gro01] beschrieben zu diskutieren, sondern ein Modell zur Systemanalyse zu erstellen, welches den vier im vorherigen Satz genannten Punkten gerecht wird.

Modelle zur Systemeinführung gibt es viele, die in der einschlägigen Literatur zum The- ma Softwareengineering, beispielsweise im Balzert [Bal00] oder im Sommerville [Som01] ausführlich besprochen und dargestellt werden. Die Motivation zur Auswahl eines solchen Modells soll hier nicht besprochen werden, die Modelle unterscheiden sich meist nur im De- taillierungsgrad.

Frank und Gronau stellen in [KFG99] ihr Modell zur Systemanalyse im Unternehmen vor. Dieses Modell kommt den Ansprüchen eines Skillmanagementansatzes schon recht nahe. Die Autoren sehen die Reihenfolge ihrer einzelnen Schritte/Phasen nicht als unbedingt fix an, viel- mehr ist die Entwicklung ein “iterativer heuristischer Prozeß“, der auch Rücksprünge zulässt. Das Modell bietet eine handvoll Vorteile,z.B. durch die Festlegung von Meilensteinen am Abschluß einer jeden Phase wird das Projekt besser plan- und der Projektstand besserüber- prüfbar. Der ganzheitliche Ansatz gewichtet auch die für Skillmanagementsysteme so wich- tige Beteiligung der Anspruchsgruppen, wie beispielsweise Unternehmensführung, Personal- abteilung, Betriebsrat oder EDV-Abteilung, stark. Jedoch muß das Modell in einigen Punkten formal ein wenig verändert werden, um den spezifischen Besonderheiten des Skillmanage- ment noch besser gerecht zu werden. Das im folgenden vorgestellte Modell diskutiert die Einführung von Skillmanagement im Unternehmen als integrierten Ansatz mit drei großen Phasen, die wiederum in Unterphasen die Phasen des Modells von Frank und Gronau beinhal- ten.

Die einzelne Phasen sind dabei wie folgt kurz beschreiben:

- Phase 1 umfasst die Punkte Projektbegründung, d.h. in Fall von Skillmanagement den Entschluß, Skillmanagement im Unternehmen einführen zu wollen. Weiterhin wird in der Phase 1 entschieden, welchen Hauptfokus der im vorherigen Abschnitt genannten Haupteinsatzgebiete das System erhalten soll. Aus diesem Fokus ergeben sich Anforde- rungen an den nächsten Punkt, nämlich die Modellierung des Skillkatalogs des Unter- nehmens, auf dessen Basis dann die Kompetenzprofile der Mitarbeiter erhoben werden.

- Phase 2 beschäftigt sich hauptsächlich mit den technischen Aspekten des Skillmanage- ments, hier wird entweder aufgrund der Anforderungen aus Phase 1 an das System sel- ber ein System entwickelt oder aber Standardsoftware eingeführt und angepasst. Häufig sitzt bei IT-lastiger Struktur hier der Fokus des Projektes, jedoch sind die Phasen 1 und 3 genauso wichtig für den Erfolg, wenn nicht sogar noch wichtiger.

- Phase 3 umfasst letztendlich den Testbetrieb und die für die eigentliche Einführung des Systems notwendigen organisatorischen und kulturellen Veränderungen des Unternehmens, beispielsweise Anreizsysteme, Kommunikationsstrukturen oder einfach das Bekanntmachen des Systems.

Die einzelnen Phasen haben natürlich ihre Spezifika, die noch genauer diskutiert werden müssen. Dies werden die folgenden Absätze leisten.

4.2.2 Phase 1: Vorarbeiten

Der Umfang der ersten Phase wird bei der Einführung von Skillmanagement in Unternehmen häufig unterschätzt. Analog zu Frank/Gronau beginnt diese Phase damit, die Projektbegründung zu formulieren, d.h. es wird erst einmal beschlossen, dass Skillmanagement im Unternehmen eingeführt werden soll. Um den Umfang des Systems zu bestimmen, muss jedoch bestimmt werden, welchen Schwerpunkt das einzuführende System hat.

So ist das System, welches lediglich Experten finden soll, einfacher als ein System zur um- fangreichen Personalplanung. In diesem Falle würde ein einfaches Yellow Pages System, wel- ches nicht die Möglichkeit zur Bewertung von Skills bietet, durchaus ausreichen. Dies hat natürlich Konsequenzen auf die zu erhebenden Daten, die im Skillkatalog abgebildet werden. Bietet der Skillkatalog mit Bewertungsstufen die Möglichkeit, hier implizit Fähigkeiten zu un- terscheiden, so muss bei Yellow Pages Systemen u.U. eine Fähigkeiten mehrfach eingeführt werden , um so beispielsweise “Expertenwissen Java“ von “Grundkenntnisse Java“abgrenzen zu können. Der Skillkatalog für ein Yellow Pages System würde hier zwei Einträge besitzen, der für ein Skillmanagementsystem lediglich einen.

Die Sorgfalt der Erstellung der Anforderungen und des daraus implizit resultierenden Katalo- ges ist von entscheidender Bedeutung für die späteren Phasen. Hier gemachte Fehler können nur unter großem Aufwand korrigiert werden und werfen das Projekt im Zeitplan zurück. Als entscheidend hat sich dabei besonders die Wahl einer sinnvollen Methode der Modellierung und Datenerhebung erwiesen. Dabei kommen vor allem die drei Möglichkeiten Prozessmo- dellierung, Abbilden aus Stellenanforderungen oder Erfassung aus den Bewerbungsunterlagen via OCR in Frage. Die Anforderungen werden jedoch in einem späteren Abschnitt vertiefend dargestellt.

Die Beteiligung der Anspruchsgruppen in diesem Abschnitt sollte dafür sorgen, Probleme mit den später erhobenen Daten zu vermeiden, so dass beispielweise schon hier verabredet werden kann, Sozialkompetenzen, die sich nicht richtig erfassen lassen, nicht im Skillkatalog zu haben und somit später im eigentlichen System nicht zu erfassen.

Als letzter Aspekt muss in diesem Absatz erwähnt werden, dass im Gegensatz zum normalen Phasenmodell nach Frank/Gronau der Aspekt der Ist-Analyse nicht so gewichtet werden muß wie sonstüblich. Zwar ist es sinnvoll zu sehen, was an Daten vorhanden ist, die Daten eines Skillmanagementsystems müssen für den Erfolg des Systems jedoch aktuell sein. Hier alte Daten benutzen zu wollen würde das Projekt torpedieren. Die Ist-Analyse ist so nur von Be- deutung für die Modellierung des Skillkatalogs, in dem sie Datenüber Stellenbeschreibungen oder Prozesse zur Verfügung stellt.

4.2.3 Phase 2: Systemauswahl

Die Phase 2 beschäftigt sich mit der Auswahl der technischen Komponente des Skillmanage- mentansatzes, dem eigentlichen Skillmanagementsystem. Anforderungen technischer Art je nach Anwendungszweck werden wiederum in einem späteren Abschnitt exemplarisch formu- liert.

Es gibt vor allem zwei Möglichkeiten, die technische Komponente zu erhalten. Entweder wählt man mit auf Basis eines entsprechenden sinnvollen Auswahlprozesses eine auf dem Markt befindliche Standardsoftwarekomponente aus oder man programmiert das entsprechen- de System auf Basis der unternehmenseigenen Anforderungen selber oder lässt es in Auftragsarbeit erstellen. Beide Möglichkeiten besitzen ihre Vor -und Nachteile. So ist Standardsoftware häufig günstiger, besser dokumentiert und stabiler, da der Kundenkreis größer ist, die Software schon länger im Einsatz und vor allem durch die Einführung in verschiedenen Unternehmen Dokumentation und Checklisten existieren sollten. Dafür ist die Software sicher nicht so gut an die eigenen Unternehmensprozesse angepasst wie eine Individualsoftwarelösung, die natürlich wesentlich mehr Kompetenz der eigenen Mitarbeiter fordert, da sie mit einem eigenen Team oder in Zusammenarbeit mit externen Programmierern erstellt wird, was wieder zu Reibungs- und Kommunikationsverlusten führt. Diese Entscheidung muß letztendlich fallweise und je nach Unternehmen getroffen werden.

[GKJ98] behauptet jedoch, dass sich aufgrund des geringen Umfangs an Funktionen eines Skillmanagementsystems im Vergleich zu sonstigen It-Systemen eine Standardlösung mehr lohne. Besonders in Kombination mit hohen Integrationsanforderungen in die bestehende Landschaft und einer umfangreichen Benutzerverwaltung ist eine Eigenentwicklung jedoch grundsätzlich teurer. Letztendlich sollte hier jedoch auch das Projektbudget berücksichtigt werden, denn es sollte genug Geld für die Phase 3überbleiben. In dieser Phase fallen Kosten für Schulungen, Kosten für das Bewerben des Systems in Unternehmen oder für eventuelle Anreizsysteme an. Die Hauptkosten sollten nicht in der Phase 2 liegen.

4.2.4 Phase 3: Einführung

Die dritte Phase setzt auf das fertig implementierte Skillmanagementsystem auf, welches am besten bereits einen erfolgreichen Testlauf gehabt hat. Sie beschäftigt sich vor allem mit der Systemeinführung im Unternehmen und den damit verbundenen Anstrengungen und orga- nisatorischen sowie kulturellen Veränderungen. Beispielsweise müssen Schulungen für die einzelnen Abteilungen durchgeführt werden, die Betriebsvereinbarung muß letztendlich be- kannt gegeben werden und die Daten für das System müssen bereitgestellt werden. Erfolgt die Dateneingabe in das System durch den Mitarbeiter selbst, so muss darauf geachtet werden, dass die Qualität dieser Daten stimmt und die Mitarbeiter auch das System kennen und nutzen wollen. Die Personalabteilung muß sich auf die neuen Prozesse zur Weiterentwicklung ein- stellen, die entsprechenden Schulungsprogramme anbieten, die die Mitarbeiter auf ihre Soll Stufen bringen können und Teamleiter sich an die neue Möglichkeit gewöhnen, Mitarbeiter wie Ressourcen verplanen und im Unternehmensnetzwerk zur Verfügung stellen zu können.

Das Bekanntmachen des Systems mit akzeptanzfördernden Maßnahmen ist zu Beginn des Lebenszyklus absolut unabdingbar.

Das System wird mit der größten Wahrscheinlichkeit akzeptiert, wenn es in dieser Phase so gut wie möglich in die vorhandene IT-Infrastruktur, beispielsweise in das Intranet des Unter- nehmens integriert worden ist. Die Phase 3 bildet den Abschluss der eigentlichen Analyse, danach beginnt der eigentliche Lebenszyklus des Systems. Man könnte sagen, dass sich ein erfolgreich eingeführtes System immer in der Phase 3 befindet. Dann würde die Phase jedoch auch die weitere Wartung, Weiterentwicklung und Review des Systems umfassen sowie die ÜberprüfungderAnreizmaßnahmen.MeinerMeinungnach sollte daher der Lebenszyklus des Systems als eine erneute Iteration des Phasenmodells angesehen werden. Nach einer gewissen Zeit muss die Zielsetzungüberprüft werden, ggf. dann Änderungen , die erst im Langzeit- betrieb als notwendig ausgemacht werden, verabschiedet werden. Diese Änderungen werden dann im System implementiert und im folgenden organisatorisch unterstützt. Damit ist eine erneute Iteration im Modell auch komplett abgeschlossen und es beginnt von neuem.

Phase 3 darf ähnlich wie die erste Phase in Projekten nicht vernachlässigt werden, gerade Wissensmanagementmaßnahmen bedürfen auch umfangreicher organisationeller Veränderun- gen. Wie der im folgenden Kapitel enthaltene Marktüberblick zeigt, besteht hier noch akuter Handlungsbedarf.

4.2.5 Fazit

Als Empfehlung und Fazit aus diesen Abschnitt bleibt festzuhalten, dass zur Einführung von Skillmanagement ein systematischer iterativer Ansatz verwendet werden sollte, der Partizipation von Anspruchsgruppen berücksichtigt und nicht die Technik des Skillmanagementsystems in den Vordergrund stellt. Das vorliegende Vorgehensmodell der Systemanalyse nach Frank/Gronau weist bereits die meisten dieser Eigenschaften auf und eignet sich leicht modifiziert sehr gut für die Einführung von Skillmanagement im Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Modifiziertes Modell zur Einführung von Skillmanagement nach [KFG99]

4.3 Anwendungen des Ansatzes

4.3.1 Einführung

Die Abschnitt 4.1.1 hat bereits kurz die Haupteinsatzgebiete von Skillmanagement angerissen. In diesem Abschnitt sollen diese Ziele nun vertieft dargestellt werden und anhand von Fallbeispielen das Für und Wider eines jeden Einsatzzweckes abgewägt werden. Dabei werden die einzelnen Einsatzzwecke auf ihre Bedeutung für das Unternehmenüberprüft, ihre Machbarkeit und Anforderungen dargestellt.

4.3.2 Expertensuche

Die Expertensuche ist logischerweise das Haupteinsatzgebiet für die Yellow Pages Systeme, ein Skillmanagementsystem als mächtigeres Instrument kann diese Funktionaliät natürlich auch zur Verfügung stellen. Ziel der Expertensuche ist stets ein Wissenstransfer, meist die Sozialisierung von Wissen, sei es unternehmensintern oder extern. Für konkrete Probleme oder Projekte werden Personen gesucht, die mit ihren vorhandenen Kenntnissen helfen können, da sie eben spezielle Kenntnisse oder Erfahrungen besitzen.

Beispielsweise sind oft die in den Datenbanken eines Unternehmens nicht erwähnten geschei- terten Projekte wichtig für das Wissensmanagement, da hier aus den bereits gemachten Feh- lern gelernt werden kann. Leider ist jedoch die Beschreibung dieser Probleme oftmals nicht einfach möglich, die Explizierung des Wissens nach Nonaka mit einer Menge Aufwand ver- bunden, da sämtliche Randbedingungen des Projektes dokumentiert werden müssen und noch zusätzliche Arbeit in ein gescheitertes Projekt gesteckt werden muss. Es reicht also an diesem Punkt bereits die Verwaltung des Meta-Wissens aus, es sollte in einem Mitarbeiterprofil doku- mentiert werden, an welchen Projekten der Mitarbeiter mit welchem Fokus teilgenommen hat.

Ferner besitzt jeder Mitarbeiter ganz normale Fähigkeiten und Fertigkeiten, die er möglicher- weise noch nicht in einem Projekt angewendet hat, deren Expertise jedoch ad-hoc von einem anderen Mitarbeiter gebraucht wird. So kann aus einem früheren Arbeitsverhältnis eine Fer- tigkeit vorhanden sein, die im neuen Unternehmen noch nicht angefordert wurde oder eine Fortbildung hat Kenntnisseüber neue Technologien erzeugt, die für andere Mitarbeiter inter- essant sein können ohne möglicherweise für den Wissensträger selbst schon von Bedeutung zu sein.

[DP98] erwähnen ein interessantes, eher zufälliges Erfolgsbeispiel für erfolgreiche Yellow Pages. Die Chase Bank besaß jahrelang ein ziemlich unnützes papiernes Telefonbuch, indem sämtliche, d.h. mehrere tausend Mitarbeiter der IT-Abteilungen verzeichnet waren. Normalerweise wurden die Mitarbeiter alphabetisch oder nach Abteilungen sortiert. Dann wurde jedoch noch nach den Tätigkeiten der Mitarbeiter sortiert, es war also auf einen Schlag möglich, alle C++ Programmierer im Unternehmen zu finden. Das Buch wurde im Gegensatz zu den vorherigen Datengräbern ein wirklicher Erfolg und sehr nachgefragt.

[GK03] führt an, dass durch den Einsatz von Yellow Pages in einem Call-Center für multi- level support durch das erleichterte Finden eines Experten und das schnelle Durchstellen des Anrufs zu den Experten bei einem Schweizer Versicherungsunternehmen eine Effizienzsteige- rung im Support von bis zu 4 Prozent zu erwarten ist.Der zweite Faktor neben dem Austausch von Wissen ist also vor allem die Zeitersparnis für die Suche nach dem Experten.

Nach [Kro02] rechnet Daimler-Chrysler, deren Mitarbeiterportal jeden Monat rund 10 Mil- lionen Zugriffe zählt, bei einer täglichen Arbeitszeitersparnis pro Mitarbeiter durch ihr Portal von 5 Minuten täglich mit einer Freisetzung von Arbeitszeit im Wert von 227 Millionen Eu- ro jährlich, die sinnvoller genutzt wird. Eine Suchfunktion mit einem im Mitarbeiterportal integrierten Skillmanagement kann sehr viel Arbeitszeit freisetzen und auch zur Arbeit moti- vieren, da man sich auf die eigentliche Aufgabe konzentrieren kann und sich nicht hinleitende Informationen hart erkämpfen muss.

[AMLM99] bringt mit einer Aussage eines Interviews zu seinen Studien den Effekt der Expertensuche auf den Punkt:

“I always went straight to [the system] at that point, instead of trying to guess someone who would likely know the answer.. A great deal of time ist saved when the questioner does not have to play email-tag to find a person who knows the answer.“

[...]