Darstellung der Organisationskulturen anhand verbreiteter Organisationsmuster und der virtuellen Organisation als Alternative


Hausarbeit, 2001

18 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einführung in die Organisationsstrukturen und -kulturen
2.1 Dimensionen der Organisationsstrukturen
2.1.1 Spezialisierung
2.1.2 Formalisierung
2.2 Zwei verbreitete Organisationsmuster
2.3 Eine alternative Gestaltungsmöglichkeit: Die virtuelle Organisation
2.4 Die Organisationskultur

3 Organisationskulturen verbreiteter Organisationsmuster und der virtuellen Organisation als Alternative

4 Schlussbemerkung

5 Anhang

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In der vorliegenden Hausarbeit beschäftige ich mich mit der Frage nach der Entstehung, Begründung und dem Erleben von Organisationsstrukturen und -kulturen verschiedener Organisationsformen.

Im ersten Teil widme ich mich bewusst erst dem Stand der Wissenschaft, zeige Definitionen von Organisationsstrukturen und -kulturen auf und benenne deren wesentlichen Merkmale. Da insbesondere im Feld der Organisationsstrukturen die Autoren teilweise sehr unterschiedlicher Auffassung sind, welche Merkmale (Di- mensionen) eine Organisationsstruktur kennzeichnen, beschränke ich mich im Rahmen dieser Hausarbeit mit näheren Ausführungen auf die sich herausgebilde- ten Kernbereiche der Spezialisierung und Formalisierung. Am Beispiel zweier verbreiteter Organisationsmuster werde ich auf diese Kernelemente weiter einge- hen. Als Alternative zu diesen Organisationsmustern erläutere ich die Organisati- onsstrukturen und Merkmale einer virtuellen Organisation.

Im Teil der Organisationskulturen schließt sich an die Definition die Entstehungsgeschichte an. Ferner behandle ich die Auswirkungen und das Erleben einer Kultur anhand der im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Organisationsformen. Die somit gewonnenen Erkenntnisse stelle ich anschließend den eigenen beruflichen Erfahrungen in der wirtschaftlichen Praxis gegenüber.

Abschließend werde ich in meiner Schlussbemerkung anhand der erarbeiteten Darstellungen dieser Arbeit darlegen, warum die Organisationskulturen in der heutigen Zeit mit der sich immer weiter entwickelnden Globalisierung der Wirtschaft mit Vorsicht zu handhaben sind.

2 Einführung in die Organisationsstrukturen und -kulturen

Bevor ich mit meinen Ausführungen über die Organisationsstrukturen und -kultu- ren beginne, möchte ich kurz den Begriff Organisation näher eingrenzen. Die Charakterisierung des Organisationsbegriffes kann aus instrumentaler, institutio- naler oder funktionaler Sicht erfolgen. Letztere sieht die Tätigkeit der Strukturge- staltung als Organisation und soll als Grundlage dieser Hausarbeit dienen.

2.1 Dimensionen der Organisationsstrukturen

Eine Organisationsstruktur bildet den Handlungsrahmen für Organisationsmit- glieder und hat eine stabilisierende Wirkung auf die Organisation. „Sie beinhaltet eine Zuweisung von Rechten und Pflichten, die Verhaltenserwartungen begründen und die Zielorientierung des Handelns der Organisationsmitglieder sicherstellen sollen.“ (Kieser/Kubicek, zit. nach Gussmann 1988, S. 161). Weiterhin kenn- zeichnen die Strukturen die Grenzen der Organisation zu ihrer Umwelt. Die ein- schlägige Literatur differenziert die Organisationsstrukturen in verschiedene Di- mensionen. Allerdings konvergieren die Meinungen in den Kernbereichen Spe- zialisierung und Formalisierung, welche ich im Folgenden näher erläutern werde.

2.1.1 Spezialisierung

Unter Spezialisierung versteht man den Umfang der einer Stelle übertragenen Aufgaben. Es kann bei dieser Arbeitsteilung in Aufgabendifferenzierung, Funkti- onsdifferenzierung und Positionsdifferenzierung unterschieden werden (vgl. Neu- berger 1977, S. 16). Meinen Ausführungen liegt die Aufgabendifferenzierung zugrunde. Hierbei wird jede Arbeitsaufgabe in mehrere Teilaufgaben zerlegt. Je- des Organisationsmitglied bekommt eine Teilaufgabe zugewiesen und wird somit darauf spezialisiert. Je öfter die Aufgabe vom Individuum ausgeführt wird, umso größer wird die Spezialisierung. Durch diesen Effekt wird das von Taylor defi- nierte Ziel der Steigerung der Effizienz des Produktionsprozesses erreicht. Auf- grund des möglichen hohen Produktivitätsfortschritts durch Massenfertigung er- schien Taylor die handwerkliche Arbeit ohne Spezialisierung nicht ausreichend effizient (vgl. Beckenrath u. a. 1981, S. 294). Die Spezialisierung bewirkt somit neben hoher Produktivität einen Trainingseffekt, der durch die sich ständig wie- derholende Tätigkeit erzielt wird. Als weitere positive Wirkungen der Spezialisie- rung zählt Neuberger unter anderem die kurze Anlernzeit der Stelleninhaber durch den geringen Anlernaufwand, die vergleichsweise billige Arbeitskraft aufgrund der wenigen geforderten Fähigkeiten, die erleichterte Kontrolle der Arbeitslei- stung und die Verringerung der Stückkosten auf (vgl. Neuberger 1977, S. 16).

Jedoch sollten die negativen Wirkungen nicht unberücksichtigt bleiben. Bei den Arbeitskräften stellt sich schnell Langeweile und Müdigkeit durch die Wiederholung einzelner Arbeitschritte ein. Die Arbeitszufriedenheit geht oft aufgrund der mangelnden Möglichkeiten zur Selbstentfaltung bei den Individuen verloren. Nach Neuberger führt die immer gleiche Wiederholung kleinster Arbeitsschritte zu partieller Muskelermüdung, Monotonieerlebnis und psychischer Sättigung (vgl. Neuberger 1977, S. 17).

Diesen negativen Begleiterscheinungen kann durch gezielten Einsatz von bei- spielsweise Job Enlargement (Arbeitsfeldvergrößerung) oder Job Rotation (Ar- beitsplatzwechsel) entgegengewirkt werden. Dennoch ist zu beachten, dass es Individuen gibt, welche die einfältige Arbeit schätzen und auf derartige Verände- rungen ängstlich reagieren. Nach Neuberger ist dies unter anderem zurückzufüh- ren auf die mangelnde Kenntnis und Erfahrung alternativer Arbeitsformen (vgl. Neuberger 1977, S. 19).

2.1.2 Formalisierung

„Formalisierung wird oft als das zentrale Merkmal von Organisiertheit gesehen.“ (Neuberger 1977, S. 19). Sie beschreibt somit den Grad der Standardisierung einer Organisation. Dies wird beispielsweise durch genaue Stellenbeschreibungen und exakt definierte Handlungsanweisungen für die Organisationsmitglieder erreicht. Die schriftliche Fixierung dieser Organisationsregelungen erfolgt meist in Organi- sationshandbüchern, in Betriebsvereinbarungen oder auch in Arbeitsverträgen. Je stärker die Formalisierung einer Organisation ist, umso geringer ist der Entschei- dungsspielraum der Mitarbeiter bezüglich der zu verrichtenden Tätigkeiten. Durch Formalisierung sollen die innerorganisatorischen Abläufe vorhersagbar und damit plan- und koordinierbar gemacht werden (vgl. Neuberger 1977, S. 19).

Die formale Struktur ist normativ, explizit und vor allem personenunabhängig. Die sich daraus ergebenden Vorteile einer starken Formalisierung liegen in der vereinfachten Kommunikation innerhalb der Organisation und Sicherstellung von einheitlichen Arbeitsergebnissen. Als weitere Wirkungen der Formalisierung nennt Neuberger die bessere Planbarkeit innerorganisatorischer Abläufe, eine Sta- bilisierung durch Allgemeinverbindlichkeit und die Entlastung des Einzelnen von Risiko und Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung (Neuberger 1977, S. 21).

Negativ bei zu starker Formalisierung wirkt ein eintretender Flexibilitätsverlust der Organisation bezüglich einer Reaktion auf sich verändernde Umweltbedin- gungen. Neuberger beschreibt als weitere Nachteile eine Überlastung der Kom- munikationskanäle mit schriftlichen Informationen und ein starres Schemadenken, begründet durch die Tendenz zur Perfektion (vgl. Neuberger 1977, S. 21).

Aufgrund der sich zwangsläufig verändernden Rahmenbedingungen und Umwelteinflüsse gewinnt die informale Struktur immer mehr an Bedeutung. Zu starre Formalisierung lässt eine Anpassung an Veränderungen nicht zu. Dies wird insbesondere bei einer bürokratischen Organisation deutlich und kann durchaus zu einem Zusammenbruch der Organisation führen. Es muss also ein Mittelmass an Formalisierung gefunden werden.

2.2 Zwei verbreitete Organisationsmuster

Die einfache Struktur ist meist in kleinen Unternehmen anzutreffen, welche nur wenige Abteilungen besitzen und eine weite Kontrollspanne aufweisen. Ebenso kennzeichnet sie eine geringe Formalisierung und flache Hierarchie.

Das geringe Maß an Formalisierung und Spezialisierung beinhaltet den Vorteil einer flexiblen Reaktionsmöglichkeit auf sich verändernde Umweltbedingungen. Die Kommunikationswege sind nicht reglementiert. Da sich die Entscheidungsautorität meist nur auf eine Person konzentriert, kann sich aber mit zunehmender Größe der Organisation die Entscheidungsfindung verlangsamen. Insbesondere ein Ausfallen dieser Person kann fatale Folgen für die Aufrechterhaltung der Geschäftsprozesse und der gesamten Organisation haben.

Als Gegenteil der einfachen Struktur sei hier die Bürokratie genannt. Mit der Bürokratie hat die Formalisierung ihren Höhepunkt erreicht. Enge Kontrollspannen, funktionelle Abteilungsbildung und stark routinierte Arbeitsabläufe sind Merkmale einer bürokratischen Organisation. Diese begründen die Fähigkeit, standardisierte Aufgaben effektiv erledigen zu können. Es findet eine Arbeitsteilung in Form einer sachlichen Abgrenzung von Aufgaben (Zuständigkeiten) und den dazugehörigen Kompetenzen statt (vgl. Neuberger 1977, S. 23). Starke Formalisierung, aber auch Spezialisierung, wird von den Mitarbeitern als Selbstverwirklichung empfunden. Nach Beckenrath können die vorhandenen starren Kompetenzabgrenzungen aber dazu führen, dass ein Erkennen der sich verändernden Umweltbedingungen ausbleibt. Oft bewirkt erst das Eintreten einer Krisensituation eine strukturelle Änderung (vgl. Beckenrath u. a. 1981, S. 135).

2.3 Eine alternative Gestaltungsmöglichkeit: Die virtuelle Organisation

Die virtuelle Organisation ist eine Kooperationsform rechtlich unabhängiger Un- ternehmen, gekennzeichnet durch wenige Abteilungen und starke Zentralisierung. Die angeschlossenen Organisationen wirken horizontal und vertikal in ihren Kernkompetenzen an der Leistungserstellung mit. Diese symbiotische Organisati- onsstruktur ermöglicht das Nutzen gemeinsamer Ressourcen. Ein hoher Grad an Spezialisierung bedeutet enorme Kostenvorteile für die angeschlossenen Partner- organisationen. Gegenüber Dritten tritt die virtuelle Organisation als einheitliches Unternehmen auf. Ein Maximum an Flexibilität wird bei jedem Organisations- partner gewahrt. Aufgrund der ständig zunehmenden Globalisierung der Wirt- schaft ist eine schnelle Reaktionsfähigkeit gefordert, die von vielen, insbesondere kleinen Organisationen, selbständig nicht erreicht werden kann. Durch die Koope- ration solcher Unternehmen in Form einer virtuellen Organisationen wird nicht nur die Reaktionsfähigkeit der angeschlossenen Partner synergetisch gesteigert, sondern auch eine enorme Anpassungsfähigkeit an geänderte Marktbedingungen durch die entwickelte Flexibilität erreicht. Die virtuellen Organisationen kooperie- ren aufgabenbezogen. Weinert sieht in ihr einen Opportunismus. Die Firmen ver- binden sich daher nur so lange, wie ihr Bedürfnis dies begründet (vgl. Weinert 1998, S. 640). Somit ist die Dauerhaftigkeit der Organisationsstruktur in Frage gestellt.

Die Grenzen der virtuellen Organisation zur Umwelt verlaufen meist fließend, und auch die angesprochene hohe Flexibilität kennzeichnet diese als extremen Gegensatz zur bürokratischen Organisation. Dieser Aspekt macht es umso interessanter, sich die Organisationskulturen der genannten Organisationsformen anzuschauen, was Gegenstand des dritten Kapitels ist.

[...]

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Darstellung der Organisationskulturen anhand verbreiteter Organisationsmuster und der virtuellen Organisation als Alternative
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule  (Betriebswirtschaft)
Note
2,3
Autor
Jahr
2001
Seiten
18
Katalognummer
V21909
ISBN (eBook)
9783638254069
Dateigröße
429 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Darstellung, Organisationskulturen, Organisationsmuster, Organisation, Alternative
Arbeit zitieren
Dirk Wollny (Autor), 2001, Darstellung der Organisationskulturen anhand verbreiteter Organisationsmuster und der virtuellen Organisation als Alternative, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/21909

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