Modularisierung auf der Prozessebene

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Marktdynamik und Wettbewerb
1.1 Neue Anforderungen und Strategien aufgrund veränderter Wettbewerbsstrukturen
1.2 Komplexitätsreduktion und Komplexitätsgestaltung
1.3 Kampf gegen Überkomplexität in Großunternehmen am Beispiel IBM

2 Betriebswirtschaftliche Aspekte der Modularisierung
2.1 Begriffliche Grundlagen der Modularisierung
2.2 Realisierungsformen der Modularisierung
2.3 Modularisierung auf der Prozessebene

3 Modularisierung – neue Strategiekonzepte
3.1 Modularisierung in der Fertigung
3.2 Fertigungssegmentierung/ Produktinsel
3.3 Moderne Modularisierungskonzepte beim Smart

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wandel der Marktsituation und Reorganisationsbedarf

Abbildung 2: Grundmerkmale von Produktinseln und Fertigungssegmenten

Abbildung 3: Fabriklayout des neuen Smartwerkes in Hambach

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Many executives will have to learn ….: the power of modularity“^[1]

1 Marktdynamik und Wettbewerb

1.1 Neue Anforderungen und Strategien aufgrund veränderter Wettbewerbsstrukturen

Technische Innovationen, die Globalisierung der Märkte, der Wertewandel in der Gesellschaft sowie neue leistungsfähige Anbieter haben in den letzten Jahren die Wettbewerbslandschaft verändert.^[2]

Klassische Unternehmensgrenzen beginnen zu verschwimmen, sich nach innen wie nach außen zu verändern bzw. teilweise aufzulösen. An die Stelle von tief gestaffelten Unternehmenshierarchien, die primär nach Befehl und Gehorsam funktionieren, treten zunehmend modular zerlegte Gebilde, die von Autonomie, Kooperation und indirekter Führung geprägt sind.^[3]

Neue Strategien auf der Produkt- und Prozessebene gewinnen zunehmend an Bedeutung. In vielen Märkten führt die steigende Heterogenisierung der Nachfrage zu einer stetigen Zunahme der Variantenvielfalt. In der Folge nimmt die Komplexität stark zu und wird zum dominierenden Kostenfaktor. Dem steht aber der kontinuierlich wachsende Kosten- und Marktdruck gegenüber. Diesem vermeintlichen Widerspruch versprechen neue modulare Konzepte auf der Produkt- und Prozessebene zu lösen.^[4]

Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept der Modularisierung auf der Prozessebene darzustellen. Im ersten Teil der Arbeit werden die Auslöser für Reorganisation bzw. Restrukturierungen beschrieben und näher aufgezeigt, welche organisatorischen Möglichkeiten der Unternehmung zur Komplexitätsreduktion und zur Prozessbildung dienen. Anschließend wird die Modularisierung in ihrer Gesamtheit erläutert und Realisierungsformen innerhalb der Unternehmung beschrieben. Der dritte Teil der Arbeit geht näher auf verschiedene Konzepte zur Umsetzung der Modularisierung speziell auf der Prozessebene in der Fertigung ein. Danach erfolgt ein kurzer Ausblick für die Zukunft und ein Fazit meinerseits.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wandel der Marktsituation und Reorganisationsbedarf^[5]

1.2 Komplexitätsreduktion und Komplexitätsgestaltung

Jede Arbeit lässt sich als ein Prozess begreifen, der aus einer Folge von Tätigkeiten besteht, die ein Ergebnis bewirken. Der Leistungserstellungsprozess gliedert sich in mehrere miteinander verkettete, funktionsübergreifende Geschäftsprozesse, die sich anhand der Zeitstrecken in der Innovations- und Wertschöpfungskette identifizieren lassen. Diese Gliederung nach dem Prinzip des Durchlaufes erlaubt durch die Analyse von primären und unterstützenden Wertaktivitäten das Erkennen von strategisch oder technologisch wichtigen Tätigkeiten.

Die Aufgabe der Organisation besteht darin, die Bedingungen, die Methoden und die Techniken offen zu legen, unter denen vom Unternehmen gestellte Qualitätsanforderungen erfüllt werden können. In diesem Sinne trägt die Organisation zur Bewältigung der durch aufbauorganisatorische Maßnahmen hinterlassenen Komplexität bei.^[6]

Für den Begriff Komplexität^[7] werden oft Synonyme wie Kompliziertheit und Intransparenz verwendet. Bezogen auf die System- bzw. Organisationsstruktur eines Unternehmens hängt die Komplexität zunächst von der Anzahl der Elemente und ihrer Relationen ab. Um die durch ihre Vielschichtigkeit und Unüberschaubarkeit charakterisierten komplexen Systeme^[8] analysieren bzw. gestalten zu können, ist die Frage zu stellen, wie die Komplexität zur Schaffung einer Systemtransparenz beherrscht und reduziert werden kann.^[9]

Eine Komplexitätsreduktion wird mit der Zerlegung oder auch Dekomposition eines Systems bzw. einer Organisation in seine Bestandteile in Form von Subsystemen und Elementen erreicht, wodurch diese unabhängig voneinander analysiert und beschrieben werden können.^[10]

Daraus ergibt sich der Vorteil, dass die Komplexität jedes einzelnen Systembestandteils geringer ist als die Komplexität des Gesamtsystems.

Eine weitere Möglichkeit Systeme transparent zu machen, ist das Herunterbrechen auf deren verschiedene Auflösungsebenen mit Hilfe der Hierarchisierung und Strukturierung^[11]

Die Strukturierung dient zur Beschreibung und Schaffung von Transparenz und somit zur Verständlichkeit von komplexen Systemen. Durch Aufzeigen und Herausarbeiten der relevanten Elemente und ihrer Beziehungen wird das gesamte System in Teilsysteme zerlegt. Dadurch ergeben sich unterschiedliche Systembetrachtungsebenen, die eine Darstellung mit Hilfe von Listenstrukturen, Baumstrukturen oder Netzwerken ermöglichen.^[12]

Eine hierarchische Strukturierung lässt sich auf das Prinzip von Descartes zurückführen.^[13] Unter Hierarchie versteht man grundsätzlich die Struktur der Unter- und Überordnung von Stellen in einer Organisation. Stellen sind dabei die kleinsten organisatorischen Einheiten, denen personenneutral abgegrenzte Teilaufgaben zugeordnet werden.^[14]

Systeme lassen sich hierarchisch zerlegen, da sich höhere Subsysteme wiederum in weitere Subsysteme oder niedere Elemente aufzeigen lassen, so dass die Bestandteile einer gewissen Ordnung unterworfen werden können.

Im Zuge der Zerlegung reduziert sich die Komplexität entlang der Hierarchiestufen. Die Anzahl der Stufen ist frei wählbar. Beispiele für hierarchische Strukturen sind die Zerlegung des Systems Unternehmung in Form eines Organigramms oder das Abbilden einer Erzeugnisstruktur in einem Strukturbaum.^[15]

Ein spezielles Prinzip zur Zerlegung und Strukturierung eines umfangreichen Gesamtsystems ist die Modularisierung. Die Aufgliederung der Unternehmen in Module zielt darauf ab, die Komplexität auf die Leistungserstellung zu reduzieren und die Nähe zum Markt zu erhöhen.^[16]

1.3 Kampf gegen Überkomplexität in Großunternehmen am Beispiel IBM

In der IBM Deutschland wird der Kampf gegen Überkomplexität in mehrfacher Weise geführt, jedoch eher im Sinne von „Komplexität handhaben“. „Denn wir kämpfen nicht gegen die Komplexitätstreiber Markt und Technologie an, wir leben mit ihnen, wenn auch nicht mehr in den Strukturen und der Unternehmenskultur von gestern.“^[17]

Eminent in der heutigen Marktdynamik ist der Komplexitätstreiber Unternehmensgröße. Aus Kundensicht bedeuten Geschäftspartner, die aufgrund von Größe ein gesunder und verlässlicher Partner sind, ein großes Maß an Sicherheit, ohne dass diese Größe als Garantie anzusehen ist. Hinter Größe steht aber auch meist eine entsprechende Finanzkraft. Und diese Finanzstärke ist unerlässlich wenn es um die Entwicklung neuer Technologien und Innovationen geht. Weitere Vorteile eines Großunternehmens sind neben der Flexibilität des Mitarbeitereinsatzes die Möglichkeit Synergien zu nutzen, indem Abläufe zentralisiert werden.

Dadurch dass in einem Großunternehmen viel geregelt ist, normiert ist und durch Richtlinien festgelegt ist, sind die Abläufe genau definiert und Wege formularisiert. Dies gewährleistet eine gewisse Ordnung im Unternehmen.

Ein bedeutender Nachteil der sich daraus ergibt, sind komplexe Geschäfts- und Entscheidungsprozesse. Schwerfällige mehrstufige Hierarchien, damit lange Wege und eine dementsprechende Reaktionszeit sind die Folgen. Um alle Entscheidungsbefugten in einem Genehmigungsprozess mitwirken zu lassen, entstehen horizontale und vertikale Schnittstellen zu anderen Funktionen.^[18]

Was sind die Strategien und Maßnahmen, um dem Komplexitätstreibern zu begegnen?

Die IBM Deutschland hat Antworten im Markt und Unternehmen gefunden. Im Hinblick auf das Thema dieser Arbeit gehe ich näher auf die Unternehmensentscheidungen ein.

Hierarchien und schwerfällige Entscheidungsabläufe erschwerten bisher den Kommunikationsprozess. Mit Hilfe eines unternehmensinternen elektronischen Systems (Intranet) hat die IBM einen Weg geschaffen, um offen, frei und schnell über die Hierarchieebenen hinweg zu kommunizieren. Die Reaktionszeiten verringerten sich wesentlich.^[19]

Der nächste Schritt der folgte war Abläufe auf ihre Verbesserungsmöglichkeiten zu untersuchen. Mal steht die Qualität im Vordergrund, mal die Struktur und Organisation der Abläufe an sich. Geschäftsprozesse, wie Produktankündigung, Auftragsabwicklung oder interne Anwendungsentwicklung sind innerhalb der IBM seit 1986 neu definiert worden. Am vielen Prozessen wird deutlich, wie diese funktionsübergreifend durch das ganze Unternehmen durch Funktionen und Schnittstellen laufen.

Einen Prozess zu etablieren und zu vereinfachen, bzw. dessen Qualität zu verbessern und damit die Kosten zu senken, reicht allerdings nicht aus.^[20] Der Leitgedanke ist, weiterhin durch schlankere Prozesse wettbewerbsfähig zu sein.

Der Ratschlag: „Es ist immer besser, etwas noch tun zu können als es tun zu müssen.“, hat auch seine Gültigkeit für die Reorganisation von Unternehmen.^[21]

Das Ziel, schneller, flexibler und schlanker zu werden, soll durch die Abkehr von der zentralistischen IBM Deutschland hin zu einer in kleinere, dezentrale Einheiten aufgefächerten IBM erreicht werden. In zwei Stufen hat bisher die Dezentralisierung in der IBM stattgefunden und ist bis heute nicht abgeschlossen. Zu Beginn wurde die Vertriebsstruktur geändert und danach die Unternehmensstruktur in Form einer Holding mit rechtlich selbstständigen Tochterunternehmen umgewandelt.

Die IBM Deutschland hat segmentiert^[22], weil die Holdinggesellschaft bessere Chancen bietet, strategische und operative Aufgaben an selbstständig agierende Tochtergesellschaften zu delegieren. Das Denken in Geschäftsprozessen ist eine Basis für die Entwicklung: weg von der reinen Funktions-Orientierung hin zur Profitcenter-Orientierung.^[23]

Die Delegation von Befugnissen und Verantwortung hin zu den im direkten Kundenkontakt stehenden Funktionen ist ein Weg, von den „übermächtigen“ zentralisierten Stabsfunktionen weg zu kommen. Vertriebseinheiten, die bei IBM in Branchen spezialisierte „Fachbereiche“ segmentiert wurden, sind verantwortlich für den Gesamtumsatz, die Gesamtkosten, den Profit und die Kundenzufriedenheit. Komplexität wird reduziert, indem die Entscheidungsbefugnis nun „vor Ort“ angesiedelt ist und die Fachbereiche ihre Geschäftsziele autonom verfolgen.^[24]

In diesem Fall wurde die Komplexität dadurch begrenzt, dass das System geschlossen gehalten und somit Außenkontakte minimiert wurden.^[25]

Die IBM Deutschland hat sich mittlerweile für Partnerschaften auf den unterschiedlichsten Gebieten geöffnet. Allianzen in Forschung und Entwicklung sind von strategischer Bedeutung. Durch Angliederungen und Kooperationen gewinnt IBM neue Märkte, neue Kompetenz, aber auch neue Flexibilität. Das Spektrum reicht von der Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens, das bessere Branchenlösungen zum Ziel hat (Kumatronik im Bereich CIM-Lösungen), bis hin zur Minderheitsbeteiligung bei Vertriebspartnern (z.B. Datasave im Bereich Organisation und Sicherheit). IBM managt Komplexität, indem etwa ein Drittel der Dienstleistungen von Dritten bezogen werden und somit IBM, als Generalunternehmer, in unterschiedlichen Nischen präsent ist.^[26]

Weitere Strategien, um Komplexität in den Griff zu bekommen, sind neben der Integration die Zentralisierung übergreifender Funktionen quasi als Umkehr von Delegieren und Segmentieren.

[...]

^[1] Baldwin/ Clark, 1997, S. 84.

^[2] Wildemann, H., 1998, S. 1.

^[3] Picot, A. /Reichwald, R./ Wigand, R. 1998, S. 5.

^[4] Piller, F./ Waringer, D. 1999, S. 1.

^[5] Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. 1998, S. 246.

^[6] Wildemann, H. 1997, S. 261.

^[7] …Zitiert nach Reiss, M. (Hrsg.)/ Gassert, H./ Horváth, P. 1993, S. 23 Vgl. Bronner, R. (1992), Sp. 1122. Komplexität kommt vom lateinischen Wort complexus (=umfassend) und „…steht für die Gesamtheit aller Merkmale eines Zustands oder Objekts im Sinne von Vielschichtigkeit.“ Adam, D./ Rollberg, R. (1995), S. 667.

^[8] …Zitiert nach, Piller, F./ Waringer, D. (1999), S. 39 “Unter einem System wird die Integration verschiedener Module zu einer funktionalen Einheit verstanden, deren Elemente nicht notwendigerweise zusammenhängen.“

^[9] Wohlgemuth-Schöller, E. 1998, S. 10.

^[10] Schwarze, J. (1995), Heft 8-9, S. 679-685.

^[11] Wohlgemuth-Schöller, E., 1998, S. 10.

^[12] Wohlgemuth-Schöller, E., 1998, S. 11.

^[13] …Zitiert nach Wohlgemuth-Schöller, E. (1998), S. 11: “Das Weltbild der vollkommenen Beherrschbarkeit der Natur durch den Menschen von Descartes entstand im 17. Jh. dort wo die Welt als große Maschine aufgefasst, deren Beherrschung durch eine immer weitere Reduzierung möglich wird.“

^[14] Picot, A. /Reichwald, R./ Wigand, R. 1998, S. 207.

^[15] Wohlgemuth-Schöller, E. 1998, S. 11.

^[16] Picot, A. /Reichwald, R./ Wigand, R. 1998, S. 201.

^[17] Reiss, M./ Gassert, H./ Horváth, P. 1993, S. 43.

^[18] Reiss, M./ Gassert, H./ Horváth, P. 1993, S. 43.

^[19] Reiss, M./ Gassert, H./ Horváth, P. 1993, S. 49.

^[20] Reiss, M./ Gassert, H./ Horváth, P. 1993, S. 50.

^[21] Reiss, M./ Gassert, H./ Horváth, P. 1993, S. 52.

^[22] Segmentieren als Form von Spezialisieren. Segmente spiegeln abgegrenzte Produkt- oder Markt

bereiche wider, für die bestimmte strategische Erfolgsfaktoren gelten.

^[23] Reiss, M./ Gassert, H./ Horváth, P. 1993, S. 53.

^[24] Reiss, M./ Gassert, H./ Horváth, P. 1993, S. 54.

^[25] Koreimann, D.S., 1989. S. 292.

^[26] Reiss, M./ Gassert, H./ Horváth, P. 1993, S. 56.