Wertorientiertes Kostenmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Geschichte der Wertorientierung und Problemstellung

2 Zum Begriff des Kostenmanagements

3 Der Shareholder Value-Ansatz
3.1 Der Shareholder Value-Ansatz als Grundlage der wertorientierten Unternehmensführung
3.2 Bestandteile des Unternehmenswertes
3.3 Ansatzpunkt zur Steigerung des Shareholder Value

4 Kostenmanagement als Einflussfaktor für die Unternehmenswertsteigerung
4.1 Werttreiber als neue Zielgrößen des Kostenmanagements und ihre Beeinflussung
4.1.1 Erhöhung und Beschleunigung der zukünftigen Free Cash Flows
4.1.2 Reduktion des Kapitalkostensatzes beziehungsweise des Risikos
4.1.3 Steigerung des Residualwertes
4.2 Langfristige Ausrichtung statt kurzfristigem Erfolg
4.3 Operationalisierung der langfristigen Werttreiber für das Kostenmanagement

5 Wertorientiertes Kostenmanagement als Erfolgsfaktor für die Zukunft

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kostenrechnung, -controlling und -management

Abb. 2: Zusammensetzung des Unternehmenswertes

Abb. 3: Zusammensetzung des Kapitalkostensatzes

Abb. 4: Zusammenhang zwischen langfristig ausgerichtetem Kostenmanagement und der Unternehmenswertsteigerung

Abb. 5: Beispiel für die Identifizierung von Kostentreibern

1 Geschichte der Wertorientierung und Problemstellung

Aus Sicht der Wissenschaft ist die Forderung nach einer Wertorientierung (synonym Value Based Management) nicht neu. Aufbauend auf den Arbeiten von Alfred Rappaport gewann die Maximierung der Rendite für Eigenkapitalgeber (und damit der Wert des Unternehmens für die Eigentümer) als neuer Erfolgsmaßstab unternehmerischer Handlungen bereits seit Ende der siebziger Jahre zunehmend an Bedeutung. Zunächst setzten börsennotierte Unternehmen in den USA Rappaports Theorie des „Shareholder Value“ um. Erst Mitte der neunziger Jahre gewann die Wertorientierung auch in Europa zunehmende Akzeptanz.^[1]

Mittlerweile hat sich die Wertorientierung als Leitbegriff der modernen Unternehmensführung weitestgehend durchgesetzt. Rückläufige Aktienkurse, die Furcht vor feindlichen Übernahmen, der verstärkte Wettbewerb um Anlegerkapital und der steigende Druck institutioneller Anleger in Zeiten knappen Kapitals sorgen dafür, dass die Wertorientierung als oberstes Unternehmensziel immer mehr an Bedeutung gewinnt (bereits 34% bedeutender Transaktionen weltweit der Jahre 2000 und 2001 führten zu einer Steigerung des Shareholder Value; 1999 waren es lediglich 17%.^[2] ).^[3]

Doch wie kann ein Unternehmen seinen Shareholder Value steigern? Einen Ansatzpunkt zur Beantwortung dieser Frage, der zunehmend in der Literatur und Praxis an Bedeutung gewinnt, ist das wertorientierte Kostenmanagement. Offen bleibt die Frage, wie das Kostenmanagement in das Ziel der Unternehmenswertsteigerung integriert werden kann und durch welche Maßnahmen des Kostenmanagements der Shareholder Value gesteigert werden kann.

Um den Einfluss des wertorientierten Kostenmanagements auf die Höhe des Shareholder Value zu erörtern und Ansatzpunkte zu dessen Steigerung zu finden, müssen der Shareholder Value-Ansatz in seine Bestandteile zerlegt und die wichtigsten Stellhebel zu seiner Steigerung aufgezeigt werden. Diese Stellhebel gilt es anschließend mit Hilfe des Kostenmanagements wertsteigernd zu beeinflussen.

2 Zum Begriff des Kostenmanagements

Kostenmanagement ist die zielorientierte Kostengestaltung beginnend bei der Kostenplanung über die Kostensteuerung bis zur Kostenkontrolle. Der Kostenrechnung fällt dabei die Aufgabe zu, Kosteninformationen zu generieren und somit einen zeitnahen und detaillierten Einblick in die wirtschaftliche Situation des Unternehmens zu ermöglichen. Die zur Kostenbeeinflussung nötigen Informationen der Kostenrechnung werden anschließend durch das Kostencontrolling gesammelt und für Managemententscheidungen aufbereitet. Das Kostenmanagement nutzt die Informationen der Kostenrechnung und des Kostencontrolling um Kostensenkungspotentiale aufzuspüren und dadurch eine nachhaltige Verbesserung der Kostensituation zu erreichen.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Kostenrechnung, -controlling und -management^[5]

Kostenmanagement weist stets einen Zukunftsbezug auf, da bereits angefallene (Ist-) Kosten nicht mehr beeinflusst werden können. Die Gestaltungsobjekte des Kostenmanagements sind die Kostenstruktur, der Kostenverlauf und das Kostenniveau.^[6]

Das Kostenstruktur-Management beschäftigt sich mit der Zusammensetzung der Kosten. Hierbei werden variable und fixe, sowie Einzel- und Gemeinkosten als Kostenkategorien unterschieden. Ziel des Kostenstruktur-Managements ist es, Unausgewogenheiten zwischen den einzelnen Kostenkategorien zu Gunsten des Unternehmens auszugleichen und dessen Flexibilität auf veränderte Marktsituationen zu garantieren. So wird zum Beispiel eine fixkostenlastige Kostenstruktur als nachteilig angesehen, da sie bei einer Verringerung der Absatzzahlen zu hohen Leerkosten führt.^[7]

Das Kostenverlauf-Management hingegen betrachtet die dynamische Entwicklung der Kosten und setzt hierbei an der Reagibilität der Kosten im Verhältnis zur Ausbringungsmenge an. Die Reagibilität der Kosten gemessen mit Hilfe des Reagibilitätsgrades gibt an, um wie viel Prozent sich die Kosten bei einer prozentualen Beschäftigungsänderung verändern.^[8] Die Kosten können dabei kontinuierlich (linear, progressiv oder degressiv) oder diskontinuierlich (zum Beispiel sprungfixe Kosten) verlaufen.^[9]

Die Kostenreagibilität und damit das Kostenverlauf-Management haben erheblichen Einfluss auf das Risiko einer Unternehmung oder eines bestimmten Projektes. So ist zum Beispiel eine „Null-Reagibilität“ der Kosten als sehr risikoreich einzustufen, da im Falle eines Absatzrückganges die Kosten auf altem Niveau verharren würden. Ein Reagibilitätsgrad von Eins hingegen wäre risikoremanent, da die Kosten in diesem Fall in prozentual gleicher Höhe wie der Absatzrückgang sinken würden.^[10]

Die Höhe der Kosten, aufgeteilt nach der Kostenstruktur, wird im Kostenniveau-Management behandelt. Ziel des Kostenniveau-Managements ist die Reduzierung des allgemeinen Kostenniveaus. Dazu setzt es an der Mengen- und Wertkomponente der Kosten an. Bei den zu reduzierenden Kosten kann es sich um Gesamtkosten, Kosten der einzelnen Organisationseinheiten oder Stückkosten handeln.^[11]

3 Der Shareholder Value-Ansatz

3.1 Der Shareholder Value-Ansatz als Grundlage der wertorientierten Unternehmensführung

Die wertorientierte Unternehmensführung und damit die Grundlagen für das wertorientierte Kostenmanagement sind im Wesentlichen aus einer Kritik am traditionellen Rechnungswesen heraus entstanden, welchem Vergangenheitsorientierung und Manipulierbarkeit vorgeworfen wurden. Grundlage der Wertorientierung wurde die Investitionsrechnung und damit die Diskontierung von Cash Flows.^[12]

Vorreiter der Idee, die Investitionsrechnung auf ein ganzes Unternehmen zu beziehen, war Alfred Rappaport. Er nannte seinen Ansatz zur wertorientierten Unternehmensführung „Shareholder Value“, was wörtlich übersetzt „Wert für die Anteilseigner/Aktionäre“ bedeutet. Der Shareholder Value-Ansatz stellt die Steigerung des Vermögens der Eigentümer in den Mittelpunkt sämtlicher unternehmerischer Überlegungen.^[13]

Das Vermögen der Eigentümer (der Shareholder Value) kann dabei wie folgt definiert werden:

Unternehmenswert – Marktwert des Fremdkapitals = Shareholder Value^[14]

Die Höhe des Shareholder Value hängt demnach vom Marktwert des Fremdkapitals sowie von der Höhe des Unternehmenswertes ab. Der Marktwert des Fremdkapitals drückt die Höhe der Fremdfinanzierung eines Unternehmens aus. Da dieser Teil des Unternehmens nicht den Eigenkapitalgebern zuzurechnen ist und der Shareholder Value den Wert des Unternehmens für die Eigenkapitalgeber und nicht etwa für die Fremdkapitalgeber ausdrückt, muss der Marktwert des Fremdkapitals zur Berechnung des Shareholder Value vom Unternehmenswert abgezogen werden. Die Festlegung der anteiligen Höhe des Fremdkapitals am Gesamtkapital einer Unternehmung geschieht nicht allein aus Kostengesichtspunkten heraus und ist durch das Kostenmanagement nur bedingt zu beeinflussen.^[15]

Es bleibt der Unternehmenswert, dessen Steigerung eine Erhöhung des Shareholder Value zur Folge hat, als zu beeinflussender Faktor für das wertorientierte Kostenmanagement übrig. Daher soll zunächst näher auf den Unternehmenswert im Rahmen der Shareholder Value-Theorie eingegangen werden, um anschließend Ansatzpunkte zu dessen Beeinflussung ableiten zu können.

3.2 Bestandteile des Unternehmenswertes

Rappaports Überlegungen zur Berechnung des Unternehmenswertes bauen auf der Kapitalwertmethode auf. Der Unternehmenswert berechnet sich dabei aus der Summe aller Barwerte der Free Cash Flows der Prognoseperiode addiert mit dem so genannten Residualwert und dem Marktwert börsenfähiger Wertpapiere beziehungsweise dem Marktwert des Eigenkapitals.^[16]

Bei den Free Cash Flows handelt es sich um diejenigen Zahlungsüberschüsse, die nicht wieder für Investitionen eingesetzt oder für die Tilgung von Fremdkapital benötigt werden und somit als frei verwendbarer Teil der Cash Flows potentiell zur Ausschüttung zur Verfügung stehen.

Der Residualwert ist der Wert des Unternehmens am Ende der Prognoseperiode. Er wird als ewige Rente für den Zeitraum nach der Prognoseperiode berechnet. Es ist also faktisch der Preis, den die Eigentümer am Ende der Prognoseperiode bei einem Verkauf für das Unternehmen erzielen könnten.

[...]

^[1] Vgl. H.J. Vollmuth u.a. (2003), S. 182.

^[2] Vgl. zu den Zahlen: o.V. (2003), S. 1.

^[3] Vgl. J.-E. von Düsterlho (2003), S. 1 f.

^[4] Vgl. K.-P. Franz u.a. (2002), S. 7 f.

^[5] Vgl. K.-P. Franz u.a. (2002), S. 7.

^[6] Vgl. M. Graumann (2002), S. 197.

^[7] Vgl. M. Graumann (2002), S. 200-202.

^[8] Vgl. K. Olfert u.a. (2000), Stichwort 526.

^[9] Vgl. M. Graumann (2002), S. 201.

^[10] Vgl. M. Graumann (2002), S. 200 f.

^[11] Vgl. B. Kremin-Buch (2001), S. 9 f.

^[12] Vgl. K.-P. Franz u.a. (2002), S. 34 f.

^[13] Vgl. J.-E. von Düsterlho (2003), S. 5.

^[14] Vgl. J.-E. von Düsterlho (2003), S. 44.

^[15] Vgl. A.G. Coenenberg u.a. (2003), S. 180-184.

^[16] Vgl. A. Rappaport (1999), S. 39 ff.