Mit dem Beginn des Informationszeitalters Mitte der 70er Jahre veränderte sich die Wettbewerbssituation und somit die Anforderungen an die Unternehmen einschneidend. Waren bis dahin Standardproduktion und die effiziente Zuweisung von Finanz- und
Sachkapital der Erfolgsfaktor, d.h. beschränkte Sicht auf das materielle Vermögen, wurde nun Flexibilität und Innovationskraft von den Unternehmen gefordert und die immateriellen Vermögenswerte gewannen stetig mehr an Bedeutung.
Dadurch standen bzw. stehen die Unternehmen im Informationszeitalter zahlreichen neuen Aufgabenfeldern gegenüber, die strategische Wettbewerbsvorteile ermöglichen können. Die Kundensegmentierung ist zu einer wichtigen Herausforderung geworden. „Alte“ Kunden sollen ans Unternehmen gebunden werden und gleichzeitig neue
Kundengruppen zufriedengestellt und gewonnen werden. Dies kann nur durch Produkte und Dienstleistungen erreicht werden, die auf die Kundenwünsche abgestimmt
sind. Die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und die steigenden Produktanforderungen der Konsumenten zwingen die Unternehmen Produkte und
Dienstleistungen mit einer hochwertigen Qualität zu niedrigen Preisen bei einer kurzen Durchlaufzeit auf den Markt zu bringen.
Um dies zu erreichen sind zum einen unternehmensübergreifende Optimierungsstrategien,
die eine Effizienzsteigerung der gesamten Wertschöpfungskette zum Ziel haben, von Bedeutung. Dies heißt, dass das Unternehmen eine Verbindung zu
Kunden und Lieferanten besitzt, um Kosten, Qualität und Reaktionszeiten zu verbessern. Zum anderen kommen ebenfalls der Mitarbeiterqualifikation und -motivation eine erhöhte Relevanz zu. Dadurch können Prozesse, Qualität und Reaktionszeiten ebenfalls optimiert werden, wodurch Unternehmen weitere Wettbewerbsvorteile erlangen können. Weder bei den Kosten noch bei der Technologie lassen sich entscheidende Vorteile im intensiven Qualitätswettbewerb erzielen, sondern „Human Resources make the difference.“
Damit die Unternehmen sich rasch an die Umweltveränderungen anpassen können, benötigen sie entscheidungsrelevante Informationen zur Steuerung der Unternehmung. Die Informationsbeschaffung, -bearbeitung und –verarbeitung gehören zu dem Wirkungsbereich des Controlling. Controlling unterstützt auf diese Weise die Unternehmenssteuerung. [...]
Inhaltsverzeichnis
1 VERÄNDERTE ANFORDERUNGEN AN DIE UNTERNEHMEN
1.1 Vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter
1.2 Aufbau, Zielsetzung und Themenabgrenzung der Arbeit
2 BEDEUTUNG DES STRATEGISCHEN CONTROLLING
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Aufgabe und Stellenwert des strategischen Controlling
2.3 Abgrenzung von operativem und strategischem Controlling
2.4 Balanced Scorecard – Verbindung von strategischem und operativem Controlling
3 BALANCED SCORECARD - EIN BAUSTEIN DES STRATEGISCHEN CONTROLLING
3.1 Ursprung der Balanced Scorecard
3.2 Die Grundlagen der Balanced Scorecard
3.2.1 Darstellung des Grundkonzeptes
3.2.2 Die Architektur der Balanced Scorecard
3.2.2.1 Die Finanzperspektive
3.2.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.2.3 Die Prozessperspektive
3.2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.3 Weitere Grundprinzipien einer Balanced Scorecard
3.3 Vom Kennzahlensystem zum Managementsystem
3.4 Die Umsetzung der Unternehmensstrategie – der Erstellungsprozess einer Balanced Scorecard
3.4.1 Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie
3.4.2 Kommunikation und Verknüpfung der Strategie
3.4.3 Planung und Zielvorgaben
3.4.4 Strategisches Feedback und Lernprozess
3.5 Bewertung des Instrumentes – Chancen und Risiken
4 BALANCED SCORECARD – EIN GEEIGNETES INSTRUMENT FÜR XYZ?
4.1 Die XYZ
4.1.1 Kurzvorstellung des Unternehmens
4.1.2 Organisationsstruktur der XYZ
4.1.3 Branchensituation
4.2 Controllinginstrumente in der XYZ
4.2.1 Allgemeines über die Controllinginstrumente
4.2.2 Budgetierung
4.2.3 Kurzfristige Erfolgsrechnung
4.2.4 Weitere Instrumente
4.3 Einordnung der Balanced Scorecard zu den derzeitigen Controllinginstrumenten
4.4 Erarbeitung einer Beispiel Balanced Scorecard für die XYZ
4.4.1 Das Unternehmensleitbild
4.4.2 Die Unternehmensziele
4.4.3 Strategien- der Weg zum Ziel
4.4.4 Ableitung der strategischen Ziele
4.4.5 Bestimmung von Messgrößen, Zielvorgaben und Maßnahmen
4.5 Nutzen der Balanced Scorecard bei der Unterstützung der strategischen Ausrichtung für die XYZ
5 ABSCHLIEßENDE BEURTEILUNG MIT KRITISCHER WÜRDIGUNG DER BALANCED SCORECARD
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, ob die Balanced Scorecard als effizientes und nutzbares strategisches Controllinginstrument für die Firma XYZ eingesetzt werden kann, um den gestiegenen Anforderungen an eine strategische Unternehmensführung gerecht zu werden.
- Analyse der Bedeutung des strategischen Controlling in einem sich wandelnden Unternehmensumfeld.
- Erarbeitung der methodischen Grundlagen und Perspektiven der Balanced Scorecard.
- Untersuchung der aktuellen Controllinginstrumente bei XYZ und deren Einordnung zur Balanced Scorecard.
- Entwicklung einer beispielhaften Balanced Scorecard zur Illustration des Nutzens für das Unternehmen XYZ.
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Darstellung des Grundkonzeptes
Die Balanced Scorecard ergänzt die klassischen Finanzkennzahlen, die aus vergangenen Leistungen entstehen, durch zukünftige Leistungstreiber. Die Ziele und Kennzahlen dafür werden aus der Vision und Strategie des Unternehmens gefolgert. Diese Ziele und Kennzahlen stellen die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven dar, die den Rahmen der Balanced Scorecard bilden:
• die Finanzperspektive,
• die Kundenperspektive,
• die interne Prozessperspektive,
• die Lern- und Entwicklungsperspektive (auch Mitarbeiterperspektive oder Innovationsperspektive genannt).
Über diese Perspektiven soll die Unternehmensstrategie in operative Messgrößen umgesetzt werden. Zusätzlich sollen Informationen über zukünftige Leistungspotentiale bekannt gegeben werden.
Ausgehend von der Vision werden für jede Perspektive strategische Ziele festgelegt. Um die Zielerreichung zu überprüfen, müssen die strategischen Ziele in Kennzahlen überführt und Vorgabewerte festgelegt werden. Auf diese Weise kann das Controlling dann einen Soll-Ist-Vergleich durchführen, um die Realisierung zu überprüfen und zu überwachen. Außerdem werden Maßnahmen formuliert, wie die gewünschten Ergebnisse zu erreichen sind.
Zusammenfassung der Kapitel
1 VERÄNDERTE ANFORDERUNGEN AN DIE UNTERNEHMEN: Dieses Kapitel erläutert den Wandel vom Industrie- zum Informationszeitalter und den damit verbundenen erhöhten strategischen Bedarf an Unternehmen.
2 BEDEUTUNG DES STRATEGISCHEN CONTROLLING: Es werden Aufgaben und Stellenwert des strategischen Controllings definiert sowie die Abgrenzung zum operativen Controlling vorgenommen.
3 BALANCED SCORECARD - EIN BAUSTEIN DES STRATEGISCHEN CONTROLLING: Das Kapitel behandelt den Ursprung, die methodischen Grundlagen der vier Perspektiven, den Prozess der Implementierung sowie Chancen und Risiken.
4 BALANCED SCORECARD – EIN GEEIGNETES INSTRUMENT FÜR XYZ?: Hier erfolgt die Analyse der Firma XYZ, die Einordnung bestehender Instrumente und die Entwicklung einer beispielhaften Balanced Scorecard.
5 ABSCHLIEßENDE BEURTEILUNG MIT KRITISCHER WÜRDIGUNG DER BALANCED SCORECARD: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und würdigt die Anwendbarkeit der Balanced Scorecard als Instrument zur Unternehmenssteuerung.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Strategisches Controlling, Unternehmensstrategie, Kennzahlensystem, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Leistungstreiber, Zielvorgaben, Performance Measurement, Strategieumsetzung, XYZ, Unternehmenserfolg, Wettbewerbsvorteile.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Effizienz und Nutzbarkeit der Balanced Scorecard als strategisches Controllinginstrument speziell für das Unternehmen XYZ.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Die Schwerpunkte liegen auf der Bedeutung des strategischen Controllings, den theoretischen Grundlagen der Balanced Scorecard sowie deren praktischer Anwendung und Bewertung in einem realen Unternehmenskontext.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es herauszuarbeiten, ob die Balanced Scorecard als geeignetes Instrument zur strategischen Ausrichtung und Steuerung des Unternehmens XYZ dienen kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse zu den Themen Controlling und Balanced Scorecard, ergänzt durch eine Fallbeispiel-Analyse der Firma XYZ unter Einbeziehung firmeninterner Unterlagen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung des strategischen Controllings, die Darstellung der Balanced Scorecard-Methodik und eine praktische Fallstudie mit Erarbeitung einer beispielhaften Scorecard für XYZ.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Balanced Scorecard, Strategisches Controlling, Leistungstreiber, Kennzahlensystem und strategische Ausrichtung.
Warum ist laut Autorin die Balanced Scorecard eine Ergänzung zu den bisherigen Instrumenten bei XYZ?
Die bestehenden Instrumente bei XYZ basieren primär auf finanziellen Kennzahlen und kurzfristiger Erfolgsrechnung; die Balanced Scorecard ergänzt dies um zukunftsgerichtete Leistungstreiber und nicht-finanzielle Perspektiven.
Welche kritische Anmerkung macht die Autorin zur Implementierung bei XYZ?
Die Autorin betont, dass die Balanced Scorecard kein Allheilmittel ist, sondern eine disziplinierte Erarbeitung unter Einbeziehung der Führungsebene und Mitarbeiter erfordert, wobei die Strategie selbst die Basis für die Qualität der Scorecard bildet.
- Citar trabajo
- Marion Knauer (Autor), 2003, Balanced Scorecard als ein effizientes Controllinginstrument? Theorie und Fallbeispiel der Firma XYZ, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22628
