Qualitätsmanagement in der Landwirtschaftskammer Oberösterreich


Seminararbeit, 2003

55 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Aufbau der Arbeit, theoretischer Input
2.1 Begriffe, Definitionen
2.1.1 Qualität (Q)
2.1.2 Qualitätsmanagement (QM)
2.1.3 Total Quality Management (TQM)
2.2 Methoden, Instrumente
2.2.1 EFQM (European Foundation of Quality Management)
2.2.1.1 Das Grundkonzept
2.2.1.2 Bewerten mit RADAR
2.2.2 ISO (International Organisation for Standardization)
2.2.2.1 Die ISO-9000-Normen (2000)
2.2.2.2 Dokumentation
2.2.2.3 Die Zertifizierung
2.2.3 Unterschied zwischen ISO 9001:2000 und EFQM-Modell
2.2.4 KAIZEN – Streben nach kontinuierlicher Verbesserung

3 PROJEKTDEFINITION (Problemstellung)
3.1 Kurzcharakterisierung LK OÖ
3.2 Ist-Situation bei der LK
3.3 Zielzustand
3.4 Projektauftrag
3.5 Vergleich mit anderen Organisationen
3.5.1 Die Landwirtschaftskammer Westfalen - Lippe
3.5.1.1 Organisation / Aufbau der LK
3.5.1.2 Tätigkeitsbereich
3.5.1.3 Qualitätsmanagement
3.5.2 Die Arbeiterkammer Oberösterreich
3.5.2.1 Organisation / Aufbau / Finanzierung
3.5.2.2 Tätigkeitsbereich
3.5.2.3 Qualitätsmanagement

4 Szenario: Einführung von QM in der LK OÖ
4.1 Wichtige Voraussetzungen
4.1.1 Verantwortung der Führung (Präsidium und Kammerdirektion)
4.1.2 Einbeziehung der Mitarbeiter
4.1.3 Unternehmensspezifische Planung und systematische Vorgehensweise
4.2 Systematische Einführung eines QM-Systems
4.2.1 Informationsphase
4.2.2 Entscheidung und Definition des QM-Projekts
4.2.2.1 Absichtserklärung der Führung
4.2.2.2 Vorplanung
4.2.2.3 Festlegung der Ziele
4.2.2.4 Grundlegende Festlegung der Methode und des Umfanges
4.2.2.5 Festlegung von Motivationsmaßnahmen
4.2.2.6 Vorstellung des Projektes und der damit verbundenen Ziele
4.2.2.7 Definition des QM-Systems
4.2.2.8 Bildung eines Projektteams
4.2.2.9 Erstellung eines vorläufigen Zeitplans
4.2.2.10 Erstellung eines vorläufigen Kostenplans
4.2.2.11 Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter
4.2.3 Bestimmung des Ist-Zustand
4.2.3.1 Auswahl der Analysemethode
4.2.3.2 Auswahl der Techniken zur Informationsgewinnung
4.2.3.3 Durchführung der Ist-Zustandsbestimmung
4.2.3.4 Schwachstellenanalyse
4.2.4 Konzeptionsphase
4.2.4.1 Auswahl von Problemlösungstechniken
4.2.4.2 Firmenspezifisches Konzept
4.2.4.3 Detailplanung
4.2.5 Umsetzung des QM-Systems
4.2.5.1 Übernahme der Sollkonzeption
4.2.5.2 Kontrolle des Erfolgs
4.2.6 Externe Auditierung oder Zertifizierung (optional)

5 Anhang

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Der immer härter werdende Wettbewerb und die steigenden Ansprüche der Kunden stellen hohe Anforderungen an die Innovationskraft, die Flexibilität und Effizienz eines Unternehmens. Im Mittelpunkt steht das Bemühen den Kunden zufrieden zu stellen und ihn zu einem Dauerkunden zu machen. Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit rücken in das Zentrum von Managemententscheidungen. Dies gilt jedoch nicht nur für Produktions- und Dienstleistungsunternehmen sondern auch für die öffentliche Verwaltung und die NPOs/NGOs. Bürger- bzw. Kundennähe sind Schlagworte die in diesen Bereichen immer öfter zu hören sind.

Letztendlich entscheidet (neben dem Preis) die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, ob ein Kunde zufrieden ist oder nicht. Während dies bei einem Produkt durch Produktbeschreibungen u.ä. noch einfacher nachvollziehbar ist, ist dies bei Dienstleistungen ungleich schwieriger. Der langfristigen Kundenbindung kommt aufgrund der zunehmenden Sättigungstendenzen auf vielen Märkten zentrale Bedeutung zu. Die Kosten der Akquisition eines neuen Kunden sind fünf- bis achtfach höher als die zur Bindung eines bestehenden Kunden. Positive Erfahrungen werden im Durchschnitt zweimal weitererzählt, bei negativen Erlebnissen ist dies sechsmal der Fall.

Da die Mitgliedschaft in Landwirtschaftskammer (im Folgenden kurz LK genannt) bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen verpflichtend ist, müsste sich die LK keine Gedanken um die Kundenbindung bzw. Kundenakquisition machen. Müsste in diesem Zusammenhang deshalb, da die LK als gesetzliche Interessenvertretung der Land- und Forstwirtschaft nur dann glaubwürdig und erfolgreich agieren kann, wenn sie sich der Unterstützung ihrer Mitglieder sicher sein kann.

Wenn nun Glaubwürdigkeit und Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt aller (unternehmerischen) Tätigkeiten rücken so kommt man an Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement nicht vorbei. Nur weitgehend fehlerfreie Prozesse - sowohl interne als auch jene, die in Anwesenheit des Kunden ausgeführt werden - können den Anforderungen gerecht werden. Qualitätssicherung (und auch die Zertifizierung) ist in den Produktionsbetrieben bereits seit Jahrzehnten ein integrierter Bestandteil, während dies bei Dienstleistungsunternehmen erst in den letzten Jahren „ins Laufen“ kommt.

2. Aufbau der Arbeit, theoretischer Input

Im Rahmen dieser Arbeit soll nun ein Vorschlag für die Einführung von Qualitätsmanagement in der LK erarbeitet werden. Zur Bearbeitung und Lösung des Problems wurde folgende Vorgangsweise gewählt:

- Dieser Teil der Arbeit beschäftigt sich mit Qualität und Qualitätsmanagement im Allgemeinen. Es soll ein kurzer Überblick über die Begriffe, theoretischen Ansätze, Methoden und Instrumente gegeben werden.
- Im nächsten Abschnitt wird das Projekt definiert, die Ist-Situation dargestellt, ein möglicher Zielzustand erarbeitet und ein Vergleich mit anderen Organisationen durchgeführt.
- Im letzten Teil wird ein Leitfaden vorgestellt, wie die LK bei der Einführung von Qualitätsmanagement vorgehen könnte.

2.1 Begriffe, Definitionen

2.1.1 Qualität (Q)

Das Wort Qualität wurde aus dem Lateinischen „qualis“ – „wie beschaffen“ abgeleitet. Im Alltag hat das Wort verschiedene Bedeutungen. Die Gemeinsamkeit all dieser Bedeutungen liegt darin begründet, dass ein Vergleich zwischen den Zielen und dem Grad der Zielerreichung hergestellt wird. Es gibt eine Vielzahl von Definitionen des Begriffes „Qualität“. Die gebräuchlichsten sind[1]:

- Qualität ist die Übereinstimmung zwischen „SOLL“ und „IST“. Das SOLL definieren die Kunden mit ihren Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen. Für das IST sind alle in das Unternehmen bzw. in die Wertschöpfungskette einbezogenen Mitarbeiter und Produktionsfaktoren verantwortlich. Qualitätsverantwortung trägt dabei jeder für seinen Verantwortungsbereich und damit Mitverantwortung für das Gesamtergebnis.
- Qualität heißt den Kunden zufrieden stellen; sie ist in den Herstellungsprozess eingebaut durch kontinuierliche Verbesserung der Standards unter Einbeziehung aller Beschäftigten[2].
- Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter und vorrausgesetzter Bedürfnisse beziehen[3].

Qualität darf nicht als eine unveränderliche, absolute Größe verstanden werden. Vielmehr lässt sie sich nur in relativen Merkmalen ausdrücken, was bei der Beschreibung von Qualitätsmerkmalen für Produkte einfacher gelingt als für Dienstleistungen.

Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung ist von drei Faktoren abhängig:

- Gebrauchstauglichkeit: bedeutet, dass die Leistung oder das Produkt wie erwartet funktionieren, und zwar vom Zeitpunkt der Anschaffung bis zum voraussichtlichen Ende des Produktes.
- Mängelfreiheit: wenn man das Wort Mangel hört, denkt man zumeist nur an produzierte Ware. Jedoch das Wort beschreibt auch einen Irrtum, einen Fehler oder ein Versagen auf jeglichem Gebiet.
- Subjektive Qualität: die Wahrnehmung des Kunden ist die unklarste und schwierigste Seite der Qualitätsdefinition. Wahrnehmung geschieht mit den Augen des Betrachters und wird durch das persönliche Wertesystem des einzelnen gesteuert[4].

Insbesondere für Dienstleistungsunternehmen ist die subjektive Wahrnehmung von Qualität entscheidend, da die Leistung im überwiegendem Ausmaß am Kunden selbst erbracht wird Die nachfolgenden Kriterien – nach Prioritäten gelistet – sind ausschlaggebend bei der Beurteilung Dienstleistungsqualität:

- Verlässlichkeit (akkurate, richtige, rechtzeitige und gleichmäßige Leistungserstellung)
- Reagibilität (Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter, schnell, pünktlich und unmittelbar zu arbeiten)
- Kompetenz (Fähigkeiten und Fertigkeiten des Kontaktpersonals und der sie unterstützenden Mitarbeiter)
- Kontaktbequemlichkeit (einfache telefonische Erreichbarkeit, kurze Wartezeiten, angenehme Öffnungszeiten)
- Höflichkeit (Zuvorkommenheit, Respekt, Freundlichkeit, Aufmerksamkeit, ansprechendes Erscheinungsbild der Mitarbeiter)
- Glaubwürdigkeit (Ruf des Unternehmens, Vertrauenswürdigkeit, Ehrlichkeit)
- Sicherheit (physische und finanzielle Sicherheit, Bewahrung vertraulicher Informationen)
- Verständnis (Anstrengungen, die speziellen Bedürfnisse des Kunden zu kennen, ihm individuelle Aufmerksamkeit zu widmen, Stammkunden als solche zu behandeln)
- materielles Umfeld (Gebäude, Ausstattung, physische Hilfsmittel)[5]

2.1.2 Qualitätsmanagement (QM)

Qualitätsmanagement umfasst alle Aspekte im Rahmen der Unternehmensführung, die im Zusammenhang mit der von der obersten Leitungsebene formulierten, grundlegenden Einstellung sowie Absichten, Zielsetzungen und Maßnahmen in Bezug auf die Erreichung und Verbesserung von Qualität stehen. Für das „Managen“ von Qualität benötigt man einen zweckmäßigen Orientierungs- und Handlungsrahmen, welchen ein Qualitätsmanagementsystem bieten kann. Grundlage dafür ist eine wohldurchdachte Qualitätspolitik, als fest verankerter Pfeiler der Unternehmenspolitik, sowie klar definierte, mit den Verantwortlichen aufgestellte, messbare Qualitätsziele[6].

Die Vor- und Nachteile des Qualitätsmanagement sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 Vor – und Nachteile von QM

Qualitätssicherung

Unter Qualitätssicherung versteht man „alle geplanten und systematischen Tätigkeiten, die innerhalb des Qualitätsmanagement-Systems verwirklicht sind und erforderlich dargelegt werden, um ausreichendes Vertrauen zu schaffen, dass eine Einheit die Qualitätsforderungen erfüllen“. Dazu zählen regelmäßige Kontrollen und Überprüfungen, wie sie im Fertigungsbereich schon lange bekannt sind und auch im Dienstleistungsbereich neuerdings vermehrt anzutreffen sind[8].

Die Einführung eines Qualitätssicherungssystems stellt eine zentrale Maßnahme des Qualitätsmanagements dar. Vorab ist jedoch wichtig, im Unternehmen Klarheit über die Motive der Einführung herzustellen. Häufige Motive sind:

- Kunden und/oder Markt verlangen es
- Aus Imagegründen – ein funktionierendes QS-System hebt generell den Ruf des Unternehmens
- Ein Instrumentarium, um Umwelt- und Produkthaftungsrisiken einzugrenzen
- Weil das Zertifikat benötigt wird (Formalkriterium)
- Aus internen Beweggründen (z.B. Dokumentation aller internen Abläufe)

Für die Einführung von QS-Systemen sind folgende organisatorische Maßnahmen erforderlich:

- Das sichtbare Wollen der Unternehmensleitung, ein QS-System einzuführen, sowie deren gelebte Vorbildshaltung
- Definition der Verantwortung, Pflichten und Kompetenzen aller involvierten Mitarbeiter
- Festlegung und Fortschreibung der Maßnahmenpläne (z.B. Einsetzen eines Qualitätsbeauftragten, Installieren eines QS-Leiters bzw. einer QS-Abteilung, Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter)
- Festlegung und Pflege von Ablaufbeschreibungen (Verfahrens- und Arbeitsanweisungen)
Ein Qualitätssicherungsprogramm durchläuft drei wesentliche Stadien:
- Modell – Phase: Wo ist Qualitätssicherung erforderlich und wie kann man sie messen?
- Studien – Phase: erste Umsetzungen in die Praxis
- Programm – Phase: das Programm muss sich als praktikabel erweisen und im Routine-Einsatz bewähren

2.1.3 Total Quality Management (TQM)

Es ist wichtig die beiden Oberbegriffe „Qualitätsmanagement“ und „Total Quality Management“ voneinander abzugrenzen. Eine mögliche Abgrenzung wäre QM mit dem Begriff Qualitätsführungsaufgaben gleichzusetzen und TQM eher als ein umfassendes Qualitätskonzept zu bezeichnen[9]. „Qualitätsmanagement ist eine Disziplin, TQM ein Konzept“[10].

TQM ist ein langfristiges integriertes Konzept,

- um die Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens (Behörde, Verwaltung, ..)
- durch die Mitwirkung der Mitarbeiter
- zu günstigen Kosten ständig zu gewährleisten und zu verbessern,
- um eine optimale Bedürfnisbefriedigung des Kunden und der Gesellschaft zu ermöglichen.

Kennzeichnend für TQM-Konzepte ist der strategische Ansatz, Qualität als Prozess zu definieren, der nicht nur das Endprodukt, sondern auch den gesamten Herstellungsprozess einschließlich Konstruktion bzw. Entwicklung und Vertrieb unter Einbindung aller Mitarbeiter der Organisation umfasst[11].

Die drei Bestandteile von TQM bedeuten folgendes:

- Total: bringt zum Ausdruck, dass alle Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen in das Projekt involviert sind (jedem Mitarbeiter wird Qualitätsverantwortung übertragen) Ziel ist es, TQM im ganzen Unternehmen zu verankern und zu leben.
- Quality: Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse steht im Mittelpunkt. Es geht nicht darum die beste Qualität zu liefern, sondern bestmöglich die Bedürfnisse und Anforderungen, die der Kunde an das Projekt hat, zu erfüllen.
- Management: Management bedeutet, dass Qualität als übergeordnetes Führungsprinzip im Betrieb verstanden wird (Unternehmenskultur). Wichtig sind dabei Team- und Lernfähigkeit, Beharrlichkeit, Qualifizierung der Mitarbeiter, Anerkennung guter Leistungen und allgemein Berücksichtigung von Humanität[12].

Die wesentlichen Bausteine des TQM sind: [13]

- Führen mit Zielen
- Kundenorientierung des gesamten Unternehmens
- Interne und externe Kunden-Lieferantenbeziehungen
- Null-Fehlerprogramme
- Arbeiten in Prozessen
- Kontinuierliche Verbesserung mit Messgrößen
- Einbeziehung aller Mitarbeiter
- Kontinuierliche Schulung und Weiterbildung
- Regelmäßige Managementaudits

Total Quality Management baut auf die 4 Elemente Managementverpflichtungen und Vorbildfunktion, Qualitätsmanagementsystem, Qualitätswerkzeuge und TQM-Bausteine auf und nur das richtige Zusammenwirken dieser Aspekte ergibt ein wirkungsvolles TQM.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Das TQM-Gebäude[15]

2.3 Methoden, Instrumente

TQM ist eine Führungsmethode, für die keine Normen existieren und sie kann daher auch nicht von einer neutralen Stelle zertifiziert werden, wie z.B. Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9000:2000ff. Es wurde jedoch von der Europäischen Gesellschaft für Qualität das EFQM-Modell entwickelt, das auf Total Quality Management basiert. Neben diesen beiden Modellen existiert noch eine Vielzahl weiterer QM-Instrumente, zum Teil sind diese für spezielle Branchen, z.B. Krankenhäuser entwickelt worden. Im Nachfolgenden wird jedoch nur ein kurzer Überblick über EFQM, ISO, FMEA und KAIZEN gegeben.

2.2.1 EFQM (European Foundation of Quality Management)

Das Ziel der 1988 von 14 führenden europäischen Unternehmen (u.a. British Telecom, Volkswagen AG, Ciba-Geigy, Nestlé AG) gegründeten EFQM ist die führende Organisation bei der Förderung von Total Quality Management in Europa zu werden. Die EFQM ist davon überzeugt, dass die europäischen Unternehmen durch TQM eine führende Position im globalen Wettbewerb erringen können.[16] Zu Beginn des Jahres 2000 zählten bereits über 800 Organisationen aus den meisten europäischen Ländern und aus den verschiedensten Tätigkeitsbereichen zu den Mitgliedern der EFQM. Dies spiegelt einerseits die zunehmende Bedeutung von Qualitätsmanagement und andererseits die Akzeptanz von EFQM als taugliches Modell zur Umsetzung von QM wider. Das Hauptprodukt der Organisation ist das EFQM-Excellence-Modell.[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.1.1 Das Grundkonzept

„Die Vision der EFQM ist eine Welt, in der europäische Organisationen eine überragende Stellung einnehmen; es ist ihre Mission, die treibende Kraft für nachhaltige Excellence der europäischen Organisation zu sein.“[18] Die EFQM hat ein Managementsystem entwickelt, das zu nachhaltiger Excellence führen soll, welches von den sogenannten „acht Eckpfeilern für Excellence“ getragen wird. [19]

Abb. 2 Eckpfeiler der Excellence

Ergebnisorientierung

Die Erwartungen aller relevanten Interessensgruppen (Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten, Gesellschaft) müssen in einem ausgewogenen Verhältnis erfüllt werden.

Kundenorientierung

Im Mittelpunkt steht der Kunde, der letztendlich über die Qualität des Produktes / der Dienstleistung entscheidet. Es muss daher eine klare Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden erfolgen.

Führung und Zielkonsequenz

Aufgabe der Führungskräfte ist es, durch ihr Verhalten Klarheit und Einigkeit bezüglich des Organisationszweckes zu schaffen und ein Umfeld aufzubauen, das den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, exzellente Leistungen zu erbringen.

Management mit Prozessen und Fakten

Eine Organisation arbeitet wesentlich effizienter, wenn alle Aktivitäten die miteinander verknüpft sind, verstanden und systematisch gemanagt werden.

Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung

Ein wichtiger Aspekt ist die Beteiligung der Mitarbeiter, denn wenn gemeinsame Werte, eine Kultur des Vertrauens und eigenverantwortliches Handel existieren, kann sich das Potential der Mitarbeiter entfalten.

Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung

Eine Organisation erreicht ihre bestmögliche Leistung, wenn der Austausch von Wissen, kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung in das Unternehmen integriert sind.

Aufbau von Partnerschaften

Durch Partnerschaften, die für beide Seiten Vorteile bringen und die auf Vertrauen, Austausch von Wissen und Integration aufgebaut sind wird die Arbeit einer Organisation effektiver.

Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit

Ein ethisch einwandfreies Vorgehen dient den Interessen sowohl der Organisation als auch deren Mitarbeitern. Das Ansehen in der Öffentlichkeit wird durch die Glaubwürdigkeit, die Leistung und die Wertschätzung der Organisation gesteigert.

Das Grundschema des EFQM-Modells basiert auf den drei fundamentalen Säulen Führung, Prozesse und Ergebnisse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Grundschema des EFQM-Modells

Die Grundidee des Modells lautet: „ Bessere Ergebnisse durch Einbindung aller Mitarbeiter/innen in die kontinuierliche Verbesserung ihrer Prozesse.“[20] Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und positiver Einfluss auf die Gesellschaft werden durch ein Management erreicht, welches seine Politik und Strategie mit Hilfe von Ressourcen und Partnerschaften und mit geeigneter Mitarbeiterorientierung in Prozesse umsetzt, was schlussendlich zu den Schlüsselergebnissen - zu excellenten Geschäftsergebnissen - führt.

Die Tätigkeiten der Organisation werden in zwei Teilbereichen zusammengefasst:[21]

- die Befähiger (hier stehen die Vorgehensweisen - die Frage nach dem WIE - im Vordergrund) und
- die Ergebnisse (hier geht es um die Zielerreichung – um die Frage nach dem WAS).

Insgesamt stehen 100 Punkte für die Bewertung der gesamten Organisation zur Verfügung, die zu je 50 % auf die Teilbereiche Befähiger und Ergebnisse aufgeteilt werden. Die im obigen Grundschema angegebenen Prozentsätze liegen auch der Bewertung von Bewerbungen für den Europäischen Qualitätspreis zu Grunde. Grundsätzlich ist es aber möglich, diese an die Eigenheiten einer Organisation anzupassen. Die neun Hauptkriterien sind entsprechend gewichtet, jede Prozentzahl spiegelt den relativen Anteil des Einzelkriteriums am Gesamtmodell wieder.[22]

Das EFQM-Modell basiert auf dem Konzept der regelmäßigen Selbstbewertung, um Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten einer Organisation zu identifizieren, sie soll die eigenen Fortschritte ersichtlich machen und die zukünftigen Richtungen und Wege aufzeigen.[23] Zu den geeigneten Methoden für die Selbstbewertung zählen u.a. Fragebögen, Matrixdiagramme, Standardformulare und Workshops.

2.2.1.2 Bewerten mit RADAR

Das Wort 'RADAR' steht für die englischen Bezeichnungen Results, Approach, Deployment sowie Assessment und Review, woraus sich die einprägsame Abkürzung ergibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Das PDSA - Prinzip im Modell durch Einführung der RADAR - Bewertung[24]

Die Bewertung ist nach der PDSA-Logik aufgebaut. Diese beinhaltet, dass eine Organisation

- die Ergebnisse (Results – Resultate) festlegt, die sie mit Hilfe ihrer Politik und Strategie erreichen will.
- ein Netz von Vorgehensweisen (Approach – Annäherung) plant und entwickelt, um die erforderlichen Ergebnisse jetzt und in der Zukunft zu erreichen;
- das Umsetzen (Deployment – Durchführung) der Vorgehensweise systematisch vornimmt, um eine volle Einführung zu erreichen;
- eine Beurteilung und ein Review (Assessment and Review – Abschätzung und Review) der Vorgehensweise anschließt. Darauf aufbauend werden Verbesserungen identifiziert, priorisiert, geplant und eingeführt.

Zur praktischen Durchführung der Bewertung wird eine Matrix benutzt, die folgenden prinzipiellen Aufbau hat; sie soll dazu dienen, getroffene Feststellungen zu quantifizieren. Dazu werden in der ausführlichen Darstellung die einzelnen Bewertungspunkte noch wesentlich detaillierter behandelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5Bewertungsschema von RADAR[25]

ISO (International Organisation for Standardization)

Die International Organisation for Standardization – ISO ist eine Dachgesellschaft in Genf, der 96 Länder angehören. Ihr Ziel ist es, die Entwicklung internationaler Normung und den internationalen Austausch von Waren und Dienstleistungen zu unterstützen.[26] „Das Ergebnis ihrer Arbeit ist die Veröffentlichung internationaler Normen, deren Anerkennung und Anwendung freiwillig ist.“[27] Die Normenkonformität kann sich ein Unternehmen von einer externen, neutralen Zertifizierungsstelle ... bescheinigen lassen.“[28] Pro Land ist nur eine Körperschaft als Mitglied zugelassen, wie z.B. das DIN (das Deutsche Institut für Normung e.V.) für Deutschland, für Österreich das Österreichische Normungsinstitut (ON) und für die Schweiz die Schweizerische Normenvereinigung (SNV).[29]

[...]


[1] Lindner (1999), S. 5.

[2] Butthof (1996), S. 8.

[3] Sheghezzi (1993), S. 7.

[4] Tunks (1996), S. 34.

[5] Meffert/Bruhn (1995), S. 197.

[6] Kamiske/Brauer (1993), S. 75.

[7] Lindner (1999), S. 22.

[8] Haeske-Seeberg (2001), S. 11.

[9] Lindner (1999), S. 18.

[10] Sheghezzi (1994), S. 57.

[11] Kamiske/Brauer (1996), S. 93ff.

[12] Kamiske/Brauer (1996), S. 276.

[13] Total Quality Management, http://www.qm-infocenter.de,15.10.2003

[14] http://www.qm-infocenter.de/qm/overview_basic.asp?task=4&basic_id=2322219442-62&bt=00100.00010&xid=26203@CRP4753L0B1J57N1McDJLdKF,15.10.2003

[15] http://www.qm-infocenter.de/qm/overview_basic.asp?task=4&basic_id=2322219442-62&bt=00100.00010&xid=26203@CRP4753L0B1J57N1McDJLdKF,15.10.2003

[16] Wunderer, R., Gerig, V., Hauser, R. (1997), S. 7f

[17] EFQM (1999), S. 2f

[18] EFQM (1999), S. 2

[19] EFQM (1999), S. 4 - 7

[20] Schermann, N., (2001), http://www.sozialmanagement.at/PUB_Schermann_QM.htm

[21] Schermann, N., (2001), http://www.sozialmanagement.at/PUB_Schermann_QM.htm

[22] Kämpf/Albrecht, http://www.ebz-beratungszentrum.de/organisation/efqm.html,15.10.2003

[23] EFQM, (1999), S. 7

[24] http://www.deming.de/efqm/modell2000-3.html

[25] http://www.deming.de/efqm/modell2000-3.html

[26] Vgl. Gumpp/Wallisch (1995), S. 32

[27] Gumpp/Wallsich (1995), S. 25

[28] http://www.wissen.de, 04.11.2002

[29] Gump/Wallisch (1995), S. 27

Ende der Leseprobe aus 55 Seiten

Details

Titel
Qualitätsmanagement in der Landwirtschaftskammer Oberösterreich
Hochschule
Johannes Kepler Universität Linz  (Institut für gemeinwirtschafltiche Unternehmen)
Veranstaltung
Marketing in Non-Profit Organisationen
Note
1
Autor
Jahr
2003
Seiten
55
Katalognummer
V22658
ISBN (eBook)
9783638259378
Dateigröße
4564 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
die Arbeit wurde in Kooperation mit der Landwirtschaftskammer Oberösterreich erstellt und im Rahmen einer Tagesveranstaltung auch dort den Qualitätsmanagern präsentiert.
Schlagworte
Qualitätsmanagement, Landwirtschaftskammer, Oberösterreich, Marketing, Non-Profit, Organisationen
Arbeit zitieren
Elisabeth Schauer (Autor), 2003, Qualitätsmanagement in der Landwirtschaftskammer Oberösterreich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22658

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