Interkulturelle Mediation. Eine Methode zur konstruktiven Konfliktbearbeitung ?


Diplomarbeit, 2002

197 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Zur Klassifikation sozialer Konflikte
1.1 Definition eines sozialen Konfliktes
1.2 Entstehungsbereiche sozialer Konflikte
1.3. Das Konflikteskalationsmodell von F. Glasl
1.4 Analysedimensionen eines sozialen Konfliktes
1.4.1 Die drei Dimensionen eines sozialen Konfliktes
1.4.2 Die Tragweite des Konfliktes
1.4.3 Austragungsformen eines sozialen Konfliktes

2. Entwicklung und Grundlagen des Mediationskonzeptes
2.1 Kommunikationstheoretische Konzepte zur Entstehung von Konflikten als Grundlage für die Entwicklung des Mediationskonzepts
2.2 Zur Genese des Mediationskonzeptes
2.3 Theoretische Ausgangsüberlegungen des Mediationskonzeptes
2.4 Die Aufgaben des Mediators während der Mediation

3. Ablaufphasen der Mediation
3.1 Vorbereitungsphase
3.1.1 Der Verhandlungsort und die Sitzordnung.
3.1.2 Die Aufgaben des Mediators in der Vorphase
3.2 Einleitungsphase in die Mediation
3.2.1 Die Regeln der Mediation und ihr Anwendungsrahmen
3.2.2 Die Vorstellung der Mediationsregeln durch den Mediator
3.3 Hauptphase der Mediation
3.3.1 Schilderung der individuellen Konfliktwahrnehmung durch die Konfliktparteien
3.3.2 Darstellung der gemeinsamen und widersprüchlichen Interessen
3.4 Lösungssuche und Abschluss der Mediation
3.4.1 Sammlung von Lösungsideen.
3.4.2 Überprüfung der Lösungsvorschläge
3.4.3 Annahme der schriftlichen Vereinbarung durch die Konfliktparteien und formeller Ausklang
3.5 Methodische Schwachstellen, die während der Mediation relevant werden können

4. Die Bedeutung des kulturellen Hintergrunds in der Mediation
4.1 Definition des Kulturbegriffes.
4.2 Universalistische oder kulturrelativistische Bewertung interkultureller Konflikte
4.3 Gesellschaftliche Gemeinschaftsorientierung oder individualistische
Orientierung als Einflussfaktoren auf Konfliktwahrnehmung und Bearbeitung
4.4 Hofstedes Modell der vier Dimensionen von Gesellschaft und die Auswirkungen auf die gesellschaftliche und persönliche Konfliktkultur
4.4.1 Machtverteilung
4.4.2 Ambiguitätstoleranz
4.4.3 Maskulines Verhalten als erwünschtes Verhalten
4.5 Manifestationen der individuellen Konfliktkultur am Beispiel des Begriffs „idiocosm“ .
4.6 Kommunikation
4.7 Taktischer Einsatz von Kultur
4.8 Kulturelle Unterschiede als Konfliktpotential
4.9 Fazit: Die Bedeutung der kulturellen Identität für die Handlungs- und Interaktionsmuster der Gesellschaftsmitglieder

5. Ein handlungsorientierter Ansatz zur Wahrnehmung kultureller Unterschiede

6. Die gesellschaftliche Relevanz interkultureller Konflikte
6.1 Darstellung des erhöhten gesellschaftlichen Spaltungspotentials interkultureller Konflikte
6.2 Strukturelle Diskriminierung von Arbeitsmigranten, Fluchtmigranten und Spätaussiedlern als Konfliktpotential
6.3 Rechtliche Lage der Arbeitsmigranten
6.3.1 Rechtliche Lage der Fluchtmigranten
6.3.2 Rechtliche Lage der Aussiedler und Spätaussiedler
6.4 Arbeitsmarktlage der Arbeitsmigranten
6.4.1 Die Arbeitsmarktsituation der Fluchtmigranten
6.4.2 Die berufliche Lage der Aussiedler und Spätaussiedler
6.5 Wohnsituation der Arbeitsmigranten
6.5.1 Wohnsituation der Fluchtmigranten
6.5.2 Wohnsituation der Aussiedler und Spätaussiedler
6.6 Bildungs- und Ausbildungssituation der Arbeitsmigranten
6.6.1 Die Schul- und Ausbildungssituation der Fluchtmigranten
6.6.2 Schul- und Ausbildungssituation der Aussiedler und Spätaussiedler
6.7 Fazit: Konfliktpotential der strukturellen Diskriminierung

7. Ethnisierung als Verbindung kultureller und struktureller Merkmale und ihre Funktion für die gesellschaftliche Ordnung

8. Die Auswirkungen der gesellschaftlichen Ungleichheit auf das Verhalten der Konfliktparteien vor und während dem Konflikt am Beispiel der Habitus- Theorie Bourdieus

9. Einschränkende Merkmale des Mediationsverfahrens
9.1 Schwachstellen des Verfahrens im Bezug auf seine implizierten kulturellen Vorannahmen
9.2 Einschränkungen aufgrund der unterschiedlichen gesellschaftlichen Position der Konfliktparteien.
9.3 Die Unterstützung der strukturell schwächeren Teilenehmerseite während der Mediation

10. Empirisches Vorgehen: Das problemzentrierte Interview.
10.1 Die Analysemethode
10.2. Projektdarstellung
10.3 Auswertung des Interviews.
10.3.1 Motivation für die Entwicklung des Projekts und Einbeziehung der Mediations- Methode sowie zur Teilnahme am Projekt
10.3.2 Lerninhalte und Durchführungsweise
10.3.3 Anwendungsgebiete und Modifikation von Mediation im Projekt.
10.3.4 Lernprozesse der Befragten während der Projektteilnahme
10.3.5 Probleme beim Einsatz der Mediatoren und Ansätze für ein Folgeprojekt.
10.4 Fazit: Der innovative Ansatz des Qantara- Projektes

11. Zusammenfassung: Vorrausetzungen für den produktiven Verlauf interkultureller Mediation.

Anhang A.: Leitfaden für das problemzentrierte Interview

Anhang B: Transkript des Interviews

Literaturverzeichnis
Selbstständigkeitserklärung

Einleitung

Mediation hat in den letzten zehn Jahren zunehmend an Bedeutung als konstruktive Form der Konfliktlösung gewonnen, wie eine steigende Anzahl von Publikationen zu diesem Thema zeigt. In diesen neueren Publikationen wird auch auf die Bearbeitung interkultureller Konflikte eingegangen (vgl. Dulabaum 1998: 95ff., Besemer 1994: 108f.), da Mediation in diesen Konflikten als eine produktive Bearbeitungsform gilt

(vgl. Besemer 1994: 10f.). Grund dafür ist die gewaltfreie, kommunikative Struktur dieses Verfahrens, das Konflikte als positive Impulse für Veränderung und Aufrechterhaltung der Beziehung zwischen den Konfliktparteinen nutzt. In der Mediation soll die Fähigkeit vermittelt werden, die Sichtweise des Anderen nachzuvollziehen und gemeinsam Lösungswege zu entwickeln, so dass auch interkulturelle Konflikte dauerhaft gelöst werden können (vgl. Faller 1995: 313f.). Zur Zeit findet daher eine rege Diskussion über die Bedeutung kultureller Differenzen in der Mediation statt, um diese in der Mediation adäquat zu berücksichtigen (vgl. Avruch 1991: 5ff., Dulabaum 1998: 95ff., Haumersen/Liebe 1999: 7ff., Liebe 1996: 1ff.,).

Leider findet die Einschätzung eines Machtungleichgewichts zwischen Konfliktparteien aus verschiedenen Kulturen hier nur auf der theoretischen Ebene statt, so dass einige Fragen für die Anwendungsmöglichkeiten interkultureller Mediation in Deutschland offen bleiben, die in dieser Arbeit untersucht werden sollen. So können erste Rückschlüsse auf das spezifische Verhältnis zwischen Migranten und Deutschen gezogen werden. Daraus sollen Folgerungen für die Praxis der interkulturellen Mediation abgeleitet werden.

In dieser Arbeit soll also untersucht werden, ob Mediation eine geeignete Methode zur Bearbeitung interkultureller Konflikte in Deutschland ist. Das persönliche Interesse der Autorin an dieser Frage entstand während mehrer Aufenthalte in Bosnien und Kroatien sowie während eines halbjährigen Praktikums bei einer Mediationsstelle in Oldenburg.

In Kapitel eins sollen soziale Konflikte erklärt und definiert werden (1.1). Es soll zudem dargestellt werden, wie diese Konflikte entstehen (1.2) und eskalieren können (1.3). Daran schließt sich eine Darstellung der Tragweite (1.4.1), der Reichweite (1.4.2) und der Austragungsformen eines sozialen Konfliktes (1.4.3) an, dabei beziehen sich diese Ausführungen auf die Hinleitung zum Mediationskonzept und stellen daher die in der Literatur zum Thema Mediation am häufigsten genannten Ursachenerklärungen und Klassifikationsmodelle sozialer Konflikte dar.

Um die Entstehung und Grundlagen des Mediationskonzeptes in Kapitel 2 darzustellen, folgt dann eine Übersicht über die kommunikationstheoretischen Erklärungsmodelle zur Entstehung sozialer Konflikte von Watzlawick und Schulz von Thun in Kapitel 2.1 und die daraus resultierenden Folgerungen für das Konzept der Mediation. Dann folgt ein kurzer Überblick über die Entwicklung des Mediationskonzeptes in Kapitel 2.2, ehe die sich daraus ergebenden theoretischen Grundlagen der Methode und die Aufgaben des Mediators während der Mediation in Kapitel 2.3 und 2.4 dargestellt werden. Daran schließt sich die Darstellung der Mediationsphasen in Kapitel 3 an, unter besonderer Berücksichtigung der Funktion des Mediators an, da dieser für das Gelingen einer konstruktiven Mediation von großer Bedeutung ist.

Abschließend sollen die methodischen Schwächen dieser Methode dargestellt werden (3.5), um einen ersten kritischen Überblick über Merkmale und Inhalte des Mediationskonzeptes zu ermöglichen.

Um den Einfluss kultureller Differenzen zwischen den Konfliktparteien darzustellen, folgt dann eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Kulturbegriff (4.1) und den in der Mediationsliteratur am häufigsten genannten Konzepten zur Bedeutung kultureller Unterschiede (4.2 bis 4.4.3). In diesem Zusammenhang wird auch kurz auf die Bedeutung unterschiedlicher Sprachen im Mediationsprozess eingegangen, da Kommunikation in der Mediation von großer Bedeutung ist und sich kulturelle Unterschiede auch in der Sprache manifestieren können (4.6). Um zu zeigen, dass kulturelle Unterschiede instrumentalisiert werden können, um den Verlauf einer Mediation zu beeinflussen, wird der taktische Gebrauch von Kultur anhand eines Beispiels erklärt (4.7).

Dann folgt eine Darstellung des Konfliktpotentials kultureller Unterschiede auf der zwischenmenschlichen Ebene (4.8), sowie ein Fazit, in dem die dargestellten Kulturkonzepte kritisch reflektiert werden, um deutlich zu machen, dass nicht nur kultureller Hintergrund, sondern auch strukturelle, soziale und rechtliche Rahmenbedingungen das Handeln der verschiedenen Gesellschaftsmitglieder bestimmen (4.9), daher wird nun in Kapitel 5 ein handlungsorientiertes Modell zur Bedeutung kultureller Unterschiede dargestellt, das versucht, dem dynamischen Charakter von Kultur gerecht zu werden. In Kapitel 6 wird versucht, die gesellschaftliche Bedeutung interkultureller Konflikte und das gesellschaftliche Konfliktpotential zwischen Migranten und Deutschen darzustellen. Um einen theoretischen Rahmen für die Darstellung der Ursachen und der Bedeutung des gesellschaftlichen Spaltungspotentials interkultureller Konflikte aufzuzeigen, soll die Desintegrationstheorie Heitmeyers dargestellt werden.

Dieser Ansatz wird jedoch weiterentwickelt zu einer genauen Analyse von möglichen Konfliktauslösern zwischen Menschen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund innerhalb einer Gesellschaft und der Bedeutung ihrer unterschiedlichen gesellschaftlichen Positionen für den Verlauf und die Entstehung interkultureller Konflikte, dazu dient der Ansatz Dubiels, der die Merkmale teilbarer und unteilbarer Konflikte darstellt und reflektiert, um dann zu einer neuen Einschätzung der gesellschaftlichen Ursachen interkultureller Konflikte zu gelangen, die eine erweiterte Wahrnehmungs- und Bearbeitungsperspektive notwendig werden lässt (6.1).

Daher wird in den folgenden Abschnitten das Konfliktpotential dargestellt, das aus den strukturell bedingten Ungleichheiten zwischen Migranten und Deutschen entsteht und das theoretisch mit dem Begriff der strukturellen Diskriminierung bezeichnet und erfasst werden kann. Da diese Form der Diskriminierung alle Gesellschaftsbereiche betrifft und doch nicht alle ihre Mitglieder mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund gleichermaßen beeinträchtigt, werde ich mich auf die drei am stärksten betroffenen Migrantengruppen konzentrieren. Diese sind die Arbeitsmigranten aus den ehemaligen Anwerbeländern, die Fluchtmigranten und die (Spät-) Aussiedler. Anhand ihrer rechtlichen Lage, ihrer Arbeitsmarkt- und Wohnsituation sowie der schulischen Lage und der Ausbildungssituation sollen ihre gesellschaftlichen Positionen in Deutschland dargestellt werden (6.2 bis 6.6.2).

Die gesellschaftliche Funktion und sozialen Folgen dieser Ungleichheit sollen anschließend in Kapitel 7 am Beispiel des Ethnisierungsprozesses dargestellt werden. Um anschließend die gesellschaftliche Ebene mit der zwischenmenschlichen zu verbinden, wird der Einfluss der gesellschaftlichen Differenzen auf das zwischenmenschliche Handeln anhand der Habitus- Theorie Bourdieus in Kapitel 8 dargestellt.

Nach dieser Darstellung der gesellschaftlichen Dimension interkultureller Konflikte folgt die Darstellung der Schwächen des Mediationskonzeptes im Bezug auf interkulturelle Konflikte in Kapitel 9. Um jedoch ein positives Beispiel für die Anwendung interkultureller Mediation und die Ausbildung interkulturell qualifizierter Mediatoren zu nennen, in der auch die gesellschaftliche Dimension berücksichtigt wird, folgt in Kapitel 10 die Projektdarstellung des Qantara- Projektes der Caritas Peine.

Daraus wird in Kapitel 11 ein abschließendes Fazit entwickelt, das die Voraussetzungen für eine produktive interkulturelle Mediation benennt und so Maßstäbe für ein interkulturelles Mediationskonzept entwickelt.

1.Zur Klassifikation sozialer Konflikte

Hier sollen hauptsächlich die Überlegungen Glasls zu Entstehung und Verlauf von Konflikten dargestellt werden, da er sich differenziert mit diesem Themengebiet auseinander setzte, um unzureichende Definitionen eines sozialen Konfliktes weiter zu entwickeln und ein eigenes Eskalationsmodell sozialer Konflikte entwickelte, das Ansätze für Konfliktdiagnosen bietet.

1.1 Definition eines sozialen Konfliktes

Laut Friedrich Glasl zeichnet sich ein sozialer Konflikt durch das Vorliegen dreier Vorraussetzungen aus, die im folgenden erläutert werden.

Erste Vorraussetzung eines sozialen Konfliktes ist eine Interaktion zwischen mindestens zwei Menschen, d.h. beide müssen miteinander in verbalem und /oder handlungsbezogenen Austausch stehen.

Wenn mindestens einer der Beteiligten sein Denken, seine Vorstellungen, seine Wahrnehmungen, seine Emotionen oder seine Absichten als unvereinbar mit denen eines anderen Beteiligten empfindet, ist die zweite Vorraussetzung für das Entstehen eines sozialen Konfliktes gegeben, dabei reicht es aus, wenn diese Unvereinbarkeit in einem der genannten Bereiche auftritt.

Diese Differenzen müssen sich jedoch in der Kommunikation zwischen den Beteiligten als Beeinträchtigung des Handelns manifestieren, um die dritte Vorraussetzung für einen sozialen Konflikt zu schaffen.

Entscheidend ist hier, dass einer der Beteiligten die Ursachen für diese Beeinträchtigung im Handeln eines Anderen sieht. Dies ist unabhängig davon, ob dieser objektiv dafür verantwortlich sind, denn das Handeln des Beteiligten, der sich beeinflusst fühlt, wird sich an dieser Empfindung orientieren und darauf abzielen, sie aufzuheben (vgl. Glasl 1994: 14f.).

1.2 Entstehungsbereiche sozialer Konflikte

Hier sollen fünf Bereiche dargestellt werden, in denen soziale Konflikte auftreten können und die jeweils unterschiedliche Bearbeitungsmöglichkeiten bieten:

- Ungleiche bzw. defizitäre Informationsverteilung oder abweichende Interpretation und Bewertung derselben, die zu
-Widersprüchliche Interessen, Bedürfnisse oder Handlungsweisen der Beteiligten bezüglich der Gestaltung eines Vorgangs oder der Umsetzung einer Idee .
- Zwischenmenschliche Beziehungen, wo Konflikte durch Missverständnisse, Vorurteile, problematisches Verhalten und/oder fehlende Kommunikation entstehen können.
- Unterschiedliche Werte führen zu divergierenden Bewertungen von Handlungen, Vorschlägen, Lebensweisen und Glaubenssystemen, und resultieren in verschiedenen, unvereinbaren Zielen und Lebensweisen.
- Strukturell bedingte Konflikte können auf ungleicher Ressourcenverteilung, Machtverhältnissen oder ungleichen geographischen bzw. umweltpolitischen Gegebenheiten basieren.

Viele dieser Ursachen sind nicht klar voneinander zu trennen, sondern bedingen und beeinflussen sich wechselseitig, so dass ein Konflikt von mehreren Ursachen ausgelöst werden kann (vgl. Moore 1986: 27, Besemer 1994: 28ff.).

Zusammenfassend kann davon ausgegangen werden, dass Konflikte auf der zwischenmenschlichen Ebene, auf der Handlungsebene und auf der strukturellen Ebene entstehen können (vgl. Kappe 1996: 28). Für die Fragestellung dieser Arbeit soll eine weitere Ebene genauer untersucht werden, die sich aus dem Spannungsfeld zwischen der zwischenmenschlichen Ebene und der Handlungsebene ergibt, die des kulturellen Hintergrundes.

Die nun folgenden Kriterien zur Bestimmung der Merkmale eines Konflikts sollen vielmehr dazu dienen, einen Einstieg in Bearbeitungsmöglichkeiten zu finden und abzuschätzen, welche Hilfsmittel sinnvoll zur Anwendung kommen könnten (vgl. Glasl 1994: 56ff.).

1.3 Das Konflikteskalationsmodell von F. Glasl

Nach Friedrich Glasl vollzieht sich die Eskalation von Konflikten in maximal neun Stufen, die aufeinander aufbauend ablaufen und dabei schrittweise Lösungen ausschließen, von denen beide Seiten profitieren können. Hier sollen jedoch nur die innerpsychischen Mechanismen dargestellt werden, die schrittweise zu einer Eskalation sozialer Konflikte führen können, da das Stufenmodell Glasls die Gefahr beinhaltet, Konflikte als automatisiert ablaufend zu betrachten, so dass der Konfliktverlauf u.U. stark vereinfacht wahrgenommen wird.

Auf der innerpsychischen Ebene ist v.a. der Mechanismus der Projektion für die steigende Intensität eines Konfliktes verantwortlich.

Nach Glasl befinden sich die am Konflikt beteiligten Parteien in einer Situation, in der Widersprüche und Spannungen ausgehalten werden müssen, dies führt zu persönlichen Verunsicherungen, weil sich beide Parteien mit ihren negativen Persönlichkeitsanteilen auseinandersetzen müssen. Um dies aushalten zu können, ohne die eigene Person hinterfragen zu müssen, werden die als negativ wahrgenommenen Gefühle der anderen Konfliktpartei zugeschrieben. So kann die eigene Persönlichkeit integer und positiv wahrgenommen werden, alle negativen Eigenschaften werden als der Gegenseite zugehörig wahrgenommen, diese wird daraufhin als Ursache der eigenen negativen Empfindungen gesehen (vgl. Glasl 1994: 195).

Als Ergebnis dieses Abspaltungs- und Projektionsprozesses werden die subjektiven Wahrnehmungen von der anderen Konfliktpartei verzerrt interpretiert, da sie als Repräsentantin der abgespaltenen negativen Persönlichkeitsanteile wahrgenommen wird.

Die negativen Emotionen und die Konfliktursache werden so nicht bereinigt, sondern verlagert, so dass wieder Frustrationen und Unsicherheiten entstehen bzw. bestehen bleiben, auch diese werden auf die andere Partei projiziert. Das eigene Selbstbild wird als fehlerlos wahrgenommen, die andere Partei dagegen als der negative Gegenpol.

Hier soll v.a. der Zusammenhang zwischen innerpsychischen Übertragungen und Schwächung des Selbstbildes der Konfliktparteien hervorgehoben werden:

„Die Mechanismen, die zur Projektion führen, sind nun auf paradoxe Weise mit

solchen der Selbstfrustrierung verknüpft.

Dabei geben die Projektionsvorgänge Anlass zu Selbstvorwürfen,

Schuldgefühlen und Enttäuschungen und diese verstärken aufs neue die

Projektionsvorgänge“ (Glasl 1994: 195).

Diese Übertragungen führen dazu, dass die Handlungen beider Seiten füreinander nicht mehr nachvollziehbar werden, da sie sich an Projektionen orientieren, die der jeweils anderen Seite unbekannt sind. Dabei wird der Grund für die übersteigerten Handlungen bei der jeweils anderen Seite gesucht, die aufgrund der Projektionen derartige Reaktionen provoziert. Bei beiden Seiten steigt die Unzufriedenheit mit der Situation, da der ursprüngliche Konfliktgegenstand auf diese Weise nicht bearbeitet werden kann (vgl. Glasl 1994: 192f.).

Da dieser Prozess bei beiden Seiten abläuft, versuchen beide nun, ihren Standpunkt zu festigen. Um dies zu erreichen, bringen die Konfliktparteien möglichst viele Beweisführungen und Darstellungen ihrer Standpunkte in die Auseinandersetzung mit ein, die mit dem ursprünglichen Konflikt in keiner Verbindung stehen, und der Aufrechterhaltung des eigenen, positiven Selbstbildes dienen, so dass sich der Konfliktradius ausdehnt und sich von seiner eigentlichen Ursache entfernt, also zunehmend diffus wird. Dieser Prozess kann auch unbewusst ablaufen. Obwohl die Reichweite des Konflikts also erweitert wird, verengt sich die Sichtweise beider Parteien denn,

„ das nach außen gerichtete Handeln bewirkt Komplexitätszunahme; im

Wahrnehmen der Konfliktsituation tritt bei den Konfliktparteien

Komplexitätsreduktion auf“ (Glasl 1994: 198, Hervorhebung im Original),

dies führt zu selektiver Informationsaufnahme. Daraufhin findet eine subjektive Interpretation der wahrgenommenen Realität statt, in Konflikten verändert sich diese Interpretation durch den Wunsch, die Entwicklung eines Konfliktes so wahrzunehmen, dass sich ein subjektiv sinnvoller Ablauf ergibt und ein eindeutiger Auslöser identifiziert werden kann, für den die Gegenpartei verantwortlich gemacht werden kann.

Die Konfliktparteien entwickeln nun verschiedene Erklärungsmuster für die Entstehung und Entwicklung des Konfliktes, ihre Handlungen werden als „Reaktion“ (Glasl 1994: 202) auf das Verhalten der anderen Seite wahrgenommen, weil der Konfliktverlauf inzwischen nicht mehr überschaubar ist. Durch die Festlegung auf klare, vereinfachte Ereignisabläufe, durch die Ursache und Abfolge des Konfliktes auf einen möglichst klaren Sachverhalt reduziert werden, können die Konfliktparteien Maßstäbe für ihr Handeln im Konflikt schaffen und den dafür Verantwortlichen als „Schuldigen“ identifizieren (ebd. :201). Da beide Seiten unterschiedliche Auffassungen über die Entstehung und den Verlauf von Konflikten haben, wird sich der Konflikt um eine weitere Dimension erweitern, da sich die Parteien nun auch über Inhalt und Ablauf desselben streiten können und diese Wahrnehmungsunterschiede zum Zentrum des Konfliktes werden (vgl. Glasl 1994: 200ff.).

Da keine Seite die volle Verantwortung für den Konflikt übernehmen will, weil dies aus ihrer Sicht nicht der Sachlage entspricht, kreist der Konflikt an diesem Punkt nur noch um die Frage, welche Seite im Recht ist.

Je mehr Energie und Zeit in den Verlauf des Konfliktes investiert wird, ohne dass es zu einer Lösung kommt, desto stärker wird das Umfeld der Beteiligten involviert, um das Ansehen der Konfliktparteien in der Öffentlichkeit zu stärken. Dies wird oft ausgelöst durch den Versuch, antizipierten Kampagnen der Gegenseite zur Schädigung des eigenen Ansehen zuvor zu kommen, indem prophylaktisch Unterstützer gewonnen werden. Konsequenz hieraus ist jedoch, dass die Gegenpartei ebenfalls Verbündete sucht. So entstehen Fronten, durch die der Konflikt an Komplexität gewinnt. Vom Verhalten der gegnerischen Konfliktpartei wird auf deren Intention geschlossen, wobei es zu Stereotypenbildung kommt, aufgrund derer die gegnerische Konfliktpartei als Feindbild wahrgenommen wird. Die Konfliktursachen werden jedoch zunehmend auf die Persönlichkeit der Gegenpartei zurückgeführt. Dabei haben die Zuschreibungen an die Gegenseite Entlastungsfunktion, weil sich keine Konfliktpartei mehr für den unbefriedigende verlaufenden Konflikt verantwortlich fühlen will (vgl. Glasl 1994: 203f.).

Die Konfliktparteien stehen unter großem Druck, da die Aufrechterhaltung der innerpsychischen Verarbeitung von soviel relevanter Information wie möglich sehr anstrengend ist. Dazu kommt, dass jede Konfliktpartei durch schnelles Handeln ihren Standpunkt im Konflikt verstärken will. Um schädigenden Aktionen der Gegenseite vorzugreifen, muss diese zuerst geschädigt werden. Gleichzeitig gehen beide Seiten davon aus, für die schlimmstmögliche Aktion der Gegenseite gerüstet sein zu müssen, weil die andere Konfliktpartei unberechenbar erscheint. Dies bewirkt eine beschleunigte Eskalation des Konfliktes, weil beide Seiten durch die vorbeugend gemeinten Aktionen der Gegenseite ihre negativen Befürchtungen bestätigt sehen. Dadurch wächst der Druck, noch drastischere Aktionsformen zu wählen, obwohl die Gegenseite schon nicht mehr eingeschätzt werden kann und eine Handlungsorientierung im Konflikt zunehmend schwer fällt. Beide Konfliktparteien beharren auf ihren Standpunkten und den damit verknüpften Handlungen, weil sie hoffen, durch ihre vorbeugenden Maßnahmen die Gegenseite von ihrer Stärke zu überzeugen. Da die Gegenseite jedoch die gleiche Absicht hat, intensiviert sich die Konfliktaustragung.

Die Kenntnis dieser Eskalationsdynamik befähigt jedoch noch nicht zu einer tieferen Kenntnis des Konflikts, aus der erste Bearbeitungsansätze entwickelt werden können, daher sollen nun weitere Analysedimensionen nach Glasl dargestellt werden.

1.4 Analysedimensionen eines sozialen Konfliktes

Durch die Berücksichtigung der folgenden Kriterien zur Einschätzung von Komplexität, Bedeutung und Austragungsform eines sozialen Konfliktes können erste Rückschlüsse auf dessen Bearbeitungsmöglichkeiten gezogen werden (vgl. Albers 2000: 25).

1.4.1 Die drei Dimensionen eines sozialen Konfliktes:

Die erste Dimension eines sozialen Konfliktes ist gekennzeichnet durch ein persönliches Verhältnis zwischen den Konfliktparteien. Diese Dimension wird als mikro-soziale bezeichnet, da Konflikte in dieser Dimension zwischen Einzelnen oder Kleingruppen stattfinden, deren Beziehungsart und –konstellation für alle Beteiligten deutlich ist und Hierarchien zwischen den Beteiligten kaum oder nicht existent sind, daher kann Konfliktbearbeitung alle am Konflikt direkt Beteiligten direkt miteinbeziehen (vgl. Glasl 1994: 62).

Dies ist der Hauptunterschied zur zweiten Dimension, innerhalb derer soziale Konflikte geprägt sind durch die Beteiligung verschiedener Gruppen, die innerhalb einer übergeordneten organisatorischen oder sozialen Einheit existieren. Zwischen den Gruppen gibt es wenig oder keinen Kontakt, so dass sie relativ wenig übereinander wissen. Daher erfolgt die Auseinandersetzung meist über Repräsentanten der Konfliktparteien, die als Vermittler fungieren. In dieser Funktion können sie den Konflikt u.U. nutzen, um sich selbst zu profilieren und den Konflikt für ihrer individuellen Interessen instrumentalisieren.

Die Organisationsstruktur, und die damit zusammenhängende Arbeitsverteilung und Hierarchie beeinflussen die Konfliktparteien in ihrem Verhalten und der Beziehungsart zueinander ebenfalls. Bei der Konfliktbearbeitung muss demnach die mikro-soziale Dimension innerhalb der beteiligten Gruppen berücksichtigt werden sowie das Verhältnis der Gruppen zu ihren Repräsentanten. Da diese Dimension v.a. in Organisationen mittlerer Größe vorkommt, wird sie als meso-soziale Dimension bezeichnet (vgl. Glasl 1994: 62).

Die dritte Dimension schließt die beiden Vorausgehenden mit ein und ist deshalb geprägt durch ein hohes Komplexitätsniveau. Konflikte in dieser Dimension finden meist zwischen Firmen und Parteien statt oder zwischen vergleichbaren Organisationen dieser Größenordnung. Auch in dieser Dimension werden Konflikte meist durch Repräsentanten der beteiligten Gruppen behandelt. Diese Repräsentanten sind jedoch hohem Druck ausgesetzt, da sie oft hochrangige Positionen innerhalb der Organisationen einnehmen und deshalb Interessen verschiedener Gruppen berücksichtigen müsse, die für ihre Organisation von Bedeutung sind, z. B. aufgrund wirtschaftlicher Zusammenarbeit oder politischem Interesse. Bei der Konfliktbearbeitung in der makro-sozialen Dimension müssen die Verpflichtungen der Repräsentanten berücksichtigt werden sowie die Rahmenbedingungen, in die sie eingebunden sind. Es müssen also Einflussfaktoren berücksichtigt werden, die von den Konfliktparteien nicht direkt beeinflusst werden können (vgl. Glasl 1994: 63f.).

Je nach Dimension, in der ein sozialer Konflikt stattfindet, steigt die Schwierigkeit, zwischen persönlichen und strategischen Forderungen zu differenzieren, da beide zunehmend miteinander verknüpft sind und zudem Bedingungen unterliegen, die vom Einzelnen nicht beeinflusst werden können. Die Bedeutung dieser Rahmenbedingungen und der strategischen Konfliktinhalte soll an späterer Stelle im Bezug auf interkulturelle Konflikte deutlich werden.

1.4.2 Die Tragweite des Konfliktes

Hier untersucht Glasl die Ebenen, die vom Konfliktgegenstand beeinflusst werden. Die erste Ebene bezieht sich auf die Auseinandersetzung zwischen den Konfliktparteien über ein sachliches Problem, der Konflikt weitet sich nicht auf eine generelle Hinterfragung der gesellschaftlichen oder organisatorischen Strukturen aus. Glasl spricht bei diesem Konflikttyp von „Friktion oder Reibungskonflikt“ (Glasl 1994: 65).

Auf der nächsten Ebene können beide oder eine Konfliktpartei versuchen, ihre „Position“ (ebd.) durch einen Konflikt zu verändern. Das bedeutet, dass die Ebene der beruflichen oder sozialen Struktur zwischen den Konfliktparteien von ihrer Auseinandersetzung betroffen ist. Diese Auseinandersetzungen betreffen jedoch nicht die übergeordnete Struktur, in der sich die Konfliktparteien verorten, beispielsweise ihre Firma.

Diese ist in Auseinandersetzungen auf der nächsten Ebene betroffen. Hier geht es um die Veränderung oder um die Beibehaltung des strukturellen Rahmens.

Diese Struktur muss in solchen Konflikten nicht Auslöser des Konfliktes sein, denn die Konfliktparteien können persönliche Ziele mit der Auslösung eines solchen Konfliktes verfolgen.

„Strukturveränderungs- Konflikte“ (Glasl 1994: 66) können auf allen drei bereits geschilderten Ebenen ablaufen. Auf der mikro-sozialen Ebene können dadurch Veränderungen im Beziehungsgefüge der Konfliktparteien entstehen, auf der makro-sozialen Ebene kann die gesamte Organisationsstruktur eines Unternehmens betroffen sein.

Diese Einteilung ist sinnvoll, da sie erkennen lässt, wie tief der Grad der Unzufriedenheit zwischen den Konfliktparteien ist. Dabei muss auch berücksichtigt werden, dass sich durch zunehmende Eskalation ein Reibungskonflikt zu einem Strukturveränderungs-Konflikt auswachsen kann, weil es in Konflikten die Tendenz gibt, die Konfliktthemen immer mehr auszudehnen (vgl. Glasl 1994: 65f.). Es soll im Bezug auf interkulturelle Konflikte untersucht werden, ob diese Einteilung auf diesen Konflikttyp übertragbar ist.

1.4.3 Austragungsformen eines sozialen Konfliktes

In formgebundenen Konflikten bearbeiten die Konfliktparteien ihr Anliegen innerhalb gesellschaftlich vorgegebener Institutionen, z.B. in Gerichten. Entweder weil sie sich freiwillig für diese Austragungsform entschieden haben oder weil es aufgrund ihres Konfliktgegenstandes keine Alternative dazu gibt.

Der Vorteil dieser gesellschaftlich geregelten Konfliktbearbeitung ist, dass klare Maßnahmen und Methoden zur Bearbeitung existieren.

Gruppen oder Individuen, die sich in gesellschaftlich institutionalisierten Konfliktbearbeitungsoptionen nicht zufriedenstellend berücksichtigt fühlen oder diese als ungeeignet für das Erreichen ihrer Ziele empfinden, bevorzugen die formlose Austragung von Konflikten. Glasl nennt hier „Minderheiten oder sehr radikale politische Gruppen“ als Beispiel (Glasl 1994: 68).

Diese Art der Austragung wird auch gewählt, wenn der Konflikt über die gesellschaftlichen Bearbeitungsformen hinaus eskaliert ist.

Durch Bearbeitung werden formlose Konflikte in eine Form eingebunden, Mediation bezieht die Interessen aller Konfliktparteien mit ein. So können auch Gruppen oder Einzelne zur Konfliktbearbeitung motiviert werden, die sich im institutionalisierten Rechtssystem nicht berücksichtig fühlen (vgl. Glasl 1994: 67f.). Es soll gezeigt werden, dass interkulturelle Konflikte in Deutschland meist formlos ablaufen, weil es keine gesellschaftlichen Regulierungsinstanzen gibt und dass sich daraus Konsequenzen für die Konfliktbearbeitung ergeben. Zuvor sollen die Grundlagen des Mediationskonzeptes dargestellt werden, da diese eine mögliche Bearbeitungsform sozialer Konflikte darstellen.

2. Entwicklung und Grundlagen des Mediationskonzeptes

2.1 Kommunikationstheoretische Konzepte zur Entstehung von Konflikten als Grundlage für die Entwicklung des Mediationskonzepts

Das erste Modell erläutert die Bedeutung und Definition zwischenmenschlicher Kommunikation und wurde von Watzlawick, Beavin und Jackson entwickelt. Dieses Modell wird durch die Überlegungen von Friedemann Schulz von Thun ergänzt. Sie sollen hier dargestellt werden, weil sie wichtige Grundlagen des Mediationskonzeptes enthalten ( vgl. Dulabaum 1998: 32f, Besemer 1994: 26f.).

Die Theorie Watzlawicks, Beavins und Jacksons basiert auf der Annahme, dass alle Formen menschlichen Verhaltens Kommunikation darstellen, weil jede Verhaltensweise sich auf die Mitmenschen auswirkt, und ihnen Informationen übermittelt (Watzlawick et al. 1993: 51). Ihr Sinn oder Inhalt sind dabei irrelevant, es geht nur um die Wirkung des Verhaltens an sich.

Kommunikation (menschliche Handlungen und Äußerungen in jeder Form) gliedert sich in zwei Ebenen, die getrennt voneinander betrachtet werden können. Die erste Ebene ist die der reinen Informationsvermittlung, die zweite bezieht sich auf die Art, wie die Information vermittelt und aufgenommen wird. Dadurch wird Aufschluss über die Beziehung zwischen den Kommunizierenden gegeben (ebd.: 55). Kommunikation übermittelt demnach immer Informationen auf beiden Ebenen. Watzlawick et al. gehen weiterhin davon aus, dass jeder Mensch den Ablauf der ihn umgebenden Kommunikation (sowohl Handlungen als auch Gesprochenes) aufgrund seines persönlichen und kulturellen Hintergrundes anders wahrnimmt, so dass deren „Interpunktion“, d.h. Gliederung der Ereignisabfolge (ebd.: 57) immer individuell festgelegt wird und damit von Mensch zu Mensch verschieden ist.

Aufgrund dieser Interpretation wird festgelegt, wie und in welcher Abfolge Kommunikation abgelaufen ist. Das bedeutet, das jeder Mensch seine Lebenswelt und seine Beziehungen zu anderen Menschen anders wahrnimmt und definiert.

Dies ist ein wichtiger Gedanke für die Lösung von Konflikten, da deutlich wird, dass es meist unmöglich sein wird, die Ursache oder den Auslöser eines in Interaktion begründeten Konfliktes zweifelsfrei zu klären (ebd.: 57f.).

Zwischenmenschliche Kommunikation wird auch geprägt durch das Machtverhältnis, das zwischen den Kommunizierenden herrscht, hier unterscheiden Watzlawick et al. zwischen „symmetrischer“ und „komplementärer“ Kommunikation (ebd.: 68). Die erste findet zwischen gleichberechtigten Menschen statt, die Unterschiede nivellieren wollen und prinzipiell über den gleichen Kommunikationsspielraum und dieselbe Kommunikationsart verfügen.

Die zweite Kommunikationsform basiert auf Differenzen zwischen den Kommunizierenden, bei denen einer dem anderen übergeordnet ist. Diese Art von Kommunikation beruht auf gesellschaftlichen oder kulturellen Vorgaben z.B. von Autorität oder Verantwortung, und die Rollenverteilung wird durch das Verhalten der Beteiligten bedingt, so dass diese nicht auf Zwang basiert und nicht negativ oder positiv bewertet werden kann (ebd.: 68f.).

Der aus Deutschland stammende Professor der Psychologie Friedemann Schulz von Thun ergänzte diese Kommunikationstheorie indem er die Unterscheidung zwischen Sach- und Informationsebene weiter ausdifferenzierte sowie die Bedeutung zwischen dem Sprecher und Hörer einer Nachricht in ihren Konsequenzen für Entstehung und Bearbeitung von Konflikten untersuchte.

Schulz von Thun unterscheidet zwischen Nachrichten, die sich aus allen bedeutungstragenden verbalen und nonverbalen Anteilen zusammensetzen und die in sich in vier Ebenen unterteilt sind, und Botschaften, die auf diesen vier Ebenen gleichzeitig vermittelt werden. Nachrichten sind also die Kommunikationseinheit als Ganzes, während Botschaften den übermittelten Inhalt darstellen (vgl. Schulz v. Thun 1981: 33f.).

Eine sprachliche Nachricht setzt sich aus vier Ebenen zusammen, auf der ersten wird der sachliche Inhalt vermittelt, dies kann nur über Sprache geschehen.

Auf der zweiten vermittelt der Sprecher bestimmte Aspekte seiner Persönlichkeit. Wenn er z.B. eine Frage stellt, offenbart er seine Unkenntnis über das betreffende Thema oder er will den Wissenstand seines Gegenübers testen. Der Sprecher vermittelt diese persönlichen Botschaften sowohl bewusst, wenn er sich beispielsweise als wissbegierig darstellt, als auch unbewusst.

Auf der dritten Ebenen gibt eine Nachricht Auskunft über die Beziehung zwischen Sprecher und Zuhörer und wie der Sprecher den Zuhörer wahrnimmt. Dies geschieht durch nonverbale Signale wie Mimik, Gestik und Tonfall und oft reagiert der Zuhörer stärker auf diese Ebene als auf die anderen, weil er sich von ihr persönlich angesprochen fühlt.

Die vierte Ebene spricht den Zuhörer ebenfalls direkt an, weil sie explizit oder implizit Aufforderungen enthält und den Zuhörer zu einer bestimmten Handlungs- oder Verhaltensweise motivieren will. Je nach Absicht des Sprechers werden die anderen Ebenen der Nachricht von diesem letzten Aspekt bestimmt, so dass die Aufforderung versteckt und manipulativ oder direkt deutlich wird. Manche Nachrichten enthalten allerdings auch nur sehr schwache Appelle (vgl. Schulz von Thun 1981: 26f.).

Der Zuhörer kann eine Nachricht dementsprechend auf vier verschiedene Arten aufnehmen und darauf reagieren. Problematisch ist, dass die Ebene, auf die der Zuhörer reagiert, vom Sprecher unter Umständen nicht in den Vordergrund gestellt wurde, so dass ihm die Reaktion des Zuhörers nicht verständlich ist.

Schulz von Thun stellt die vier „Empfangsgewohnheiten“ (ebd.: 47) dar, und zeigt die Kommunikationsbrüche auf, die durch Verschiebungen der Ebenen zwischen Sprecher und Zuhörer entstehen können, wenn beispielsweise der Zuhörer eine sachlich gemeinte Information des Sprechers auf das Verhältnis zwischen sich und dem Sprecher bezieht. Seine Antwort oder Reaktion kann also beleidigt oder freundlich ausfallen, sie wird sich aber nur zweitrangig auf die Sachinformation beziehen, die der Sprecher vermitteln wollte.

In bestimmten Situationen können beide Seiten bewusst oder unbewusst versuchen, ein Problem auf der Sachebene zu lösen, das eigentlich auf der Beziehungsebene liegt, das eigentliche Problem kann dadurch nicht gelöst werden, der Konflikt verlagert sich auf eine andere Ebene und wird oft als Machtkampf ausgetragen (Schulz v. Thun 1981: 48).

Der Zuhörer wird in der Wahrnehmung der an ihn gerichteten Nachricht und den damit verbundenen Botschaften beeinflusst, Schulz von Thun nennt hier das Beispiel eines Zuhörers mit negativem Selbstbild, der in allen Botschaften versteckte oder offene Abwertungen seiner Person sucht und die Botschaften unabhängig von der Absicht des Sprechers negativ interpretiert.

Eine Botschaft wird vom Zuhörer in drei Schritten aufgenommen, die seine innere Einstellung dem Sprecher und der Nachricht gegenüber bestimmen.

Der erste Schritt bezieht sich auf den Sinneseindruck der Nachricht oder eines Ereignisses, d.h. optische und akustische Signale werden bemerkt, darauf basierend erfolgt im zweiten Schritt die „Interpretation“ (Schulz v. Thun 1981: 72) und Bewertung des Gehörten und Gesehenen, und die nun folgende emotionale Reaktion basiert auf den beiden vorherigen Schritten sowie auf der emotionalen Grundstimmung des Zuhörers.

Dieses Gefühl entscheidet dann über seine Reaktion auf das Gehörte/Gesehene in Form von Handlung oder Sprache, wobei sich der Zuhörer laut Schulz von Thun nicht darüber bewusst ist, dass seine Reaktion auf zwei vorausgegangenen Wahrnehmungsprozessen beruht, die aus seiner individuellen Beobachtung resultieren.

Diese Differenzierung macht deutlich, dass die empfangene Nachricht immer durch den, der sie empfängt geprägt ist, auch wenn ihm dies nicht bewusst ist (vgl. Schulz von Thun 1981: 72f.). Die Konsequenz aus diesem Vorgang ist, dass jeder Zuhörer überzeugt von der Richtigkeit seiner Interpretation ist.

In Konflikten kommt es also zu einer Vermischung von Konfliktursachen und Auswirkungen des Verhaltens der Beteiligten im Konflikt. Grundlage für diese Entwicklung sind Projektionen und Missverständnisse, daraus resultiert die verzerrte Wahrnehmung der Gegenpartei. Jede Konfliktpartei versucht, die Gegenseite von ihrem Standpunkt zu überzeugen, da Nachgeben als Zeichen von Schwäche interpretiert werden könnte. Um die eigene Position zu stärken, kommt es zur Ausweitung der ursprünglichen Konfliktgegenstände auf weitere Themenfelder und Menschen. Die Konfliktursache wird mit zunehmender Eskalation auf die Persönlichkeit der Gegenseite zurückgeführt.

Diese Prozesse laufen unbewusst ab und können irrationalen Charakter annehmen, daher können außenstehende Vermittler nur sehr schwer Einblick in den Konfliktverlauf und die Einstellung der Konfliktparteien bekommen.

Es wird deutlich, dass die Konfliktparteien selbst die beste Kenntnis über ihre Motivationen und Einstellungen im Konflikt haben.

Daraus folgert Besemer, dass die Konfliktparteien direkt in die Bearbeitung miteinbezogen werden sollen. Die Motivation zur Konfliktbearbeitung kann entstehen wenn die Lösungsfindung direkt an den Bedürfnissen der Konfliktparteien orientiert ist und ihnen die Verantwortung für den Bearbeitungsprozess übertragen wird.

Die Fähigkeit zur Konfliktbearbeitung und der Lösungswille werden jedoch gehemmt durch die negativen Emotionen und Projektionen der Konfliktparteien. Diese verstärken die Eskalation des Konfliktes und verhindern eine konstruktive Lösung. Um diese Dynamik zu unterbrechen bzw. zu verhindern, muss der Prozess der Konfliktbearbeitung durch einen außenstehenden Vermittler strukturiert werden (vgl. Besemer 1994: 35).

Dies gelingt durch das Mediationsverfahren, da hier die Verantwortung für die Lösungsfindung bei den Konfliktparteien selbst liegt, der Vermittler übernimmt jedoch die Verantwortung für die Gestaltung der Auseinandersetzung (vgl. Moore 1986: 15).

Der Begriff Mediation stammt aus dem englischen Sprachraum und bedeutet Vermittlung (vgl. Albers 2000: 62), die Geschichte dieses Konzeptes soll im folgenden kurz dargestellt werden.

2.2 Zur Genese des Mediationskonzeptes:

In Europa gibt es eine lange Tradition von vermittelnden Instanzen zwischen Konfliktparteien, vom Mittelalter bis zur Renaissance war die katholische Kirche die wichtigste dieser Instanzen, da ihre vermittelnde Funktion von religiöser Autorität gestützt wurde. Jüdische Rabbiner übernahmen dieselbe Aufgabe für die jüdischen Bevölkerungsanteile. Ihre vermittelnde Funktion in Konflikten war noch wichtiger, da Juden im Mittelalter nicht in Gerichten und Kirchen zugelassen waren, so dass sie weder die rechtlichen Mittel noch die Hilfe der Kirche beanspruchen konnten (vgl. Moore 1986: 19ff).

Auch in anderen Ländern und religiösen Systemen hat Konfliktbearbeitung durch Hilfe einer dritten, vermittelnden Partei eine lange Tradition (vgl. Besemer 1994: 49).

Außerhalb des religiösen Kontexts wurde Mediation in den Auseinandersetzungen zwischen Arbeitgeber und Gewerkschaften seit Ende des neunzehnten Jahrhunderts eingesetzt, ohne jedoch bemerkenswerte Spuren zu hinterlassen (vgl. Scimecca 1991: 31f.).

Auf gesellschaftlicher Basis etablierte sich Mediation ab Mitte der sechziger Jahre in Amerika, Auslöser waren die tiefgreifenden gesellschaftlichen und kulturellen Veränderungen jener Zeit.

Konflikte wurden als positive Anreize für Veränderungen wahrgenommen, gleichzeitig entwickelte sich Misstrauen dem institutionalisierten juristischen System gegenüber, da traditionelle gesellschaftliche Autoritäten von einer großen Anzahl organisierter oder unorganisierter Bürger kritisch hinterfragt wurden. Die Rechtssprechung wurde als Mittel zur Aufrechterhaltung gesellschaftlicher Ungerechtigkeit kritisiert, da die soziale und rechtliche Lage von Minderheiten und ärmeren Bevölkerungsschichten durch juristische Verfahren nicht verbessert wurde (ebd.: 21).

Zudem wurde das juristische System in Amerika als entpersonalisiert und bürokratisiert charakterisiert, was ebenfalls zur Verminderung seiner Leistungsfähigkeit im Sinne von Herstellung von Gerechtigkeit beitrug.

Scimecca beschreibt die Entwicklung alternativer Konfliktlösungsstile aus diesen gesellschaftlichen Prozessen in vier Bereichen:

- Organisationsentwicklung auf der interpersonellen Ebene in Firmen
- Internationale Beziehungen
- Religiöse Vermittler in einem großen Spektrum von Konflikten
- Alternative Optionen zum rechtlichen System, bei denen die Bedürfnisse der Bürger im Mittelpunkt standen.

Dieser letzte Bereich ist hier v.a. von Interesse, da diese Art von Mediation auf die Stärkung von Minderheiten und Eigenverantwortlichkeit der Bürger abzielt.

1964 wurde diese Entwicklung durch die Regierung gefördert, die den Community Relations Service (CRS) als Teil des Justizministeriums gründete. Die Hilfe sollte einzelnen Bürgern oder Gemeinden zukommen, um „disputes, disagreements or difficulties“ zu lösen, die durch Diskriminierung aufgrund von Rasse, Hautfarbe oder nationaler Abstammung entstanden waren (Title X, Civil Rights Act 1964, zitiert nach Moore 1986: 22).

Statt die auf den genannten Kriterien beruhenden Unstimmigkeiten in der Öffentlichkeit oder im Gerichtsaal auszutragen, sollten sie durch Verhandlungen mit Hilfe des CRS gelöst werden.

Hervorzuheben ist hier erstens die interkulturelle Dimension, die damals schon in das Mediationsverfahren aufgenommen wurde. Zweitens war das Ziel damaliger Mediation bereits die Kanalisierung sozialer Konflikte in speziell dafür geschaffene Bahnen als Alternative zu einem Gerichtsverfahren.

Diese Besonderheit wurde 1976 auf einer Konferenz bezüglich der Unzufriedenheit der Bevölkerung mit dem juristischen System nochmals verstärkt hervorgehoben. Auch auf dieser Konferenz wurde die Bedeutung des Mediationsverfahrens für die Entlastung des juristischen Systems betont.

Durch diese Konferenz wurde die ADR Bewegung in Amerika bestärkt, es wurden Neighbourhood Justice Center und Community Mediation Center gegründet und eine Vielzahl von Methoden und Vorgehensweisen entwickelt, die alle unter dem Begriff „Alternative Dispute Resolution“ vereint werden konnten. Diese Tatsache macht es sehr schwierig, eine einheitliche Definition dieses Verfahrens zu finden und Mediation klar abzugrenzen. Scimecca definiert ADR als „those alternatives to the legal system that use a third party intervenor in a noncoercive manner” (Scimecca 1991: 30).

Er hebt ebenso hervor, dass die Neighbourhood Justice Center mit einer emanzipatorischen Absicht gegründet wurden, um zu einem sozialen Wandel innerhalb der US- amerikanischen Gesellschaft beizutragen und eine kostengünstige Alternative zu juristischen Verfahren zu schaffen und zur Stärkung der Gemeinden beizutragen.

„The emphasis upon social transformation involved talk of community

empowerment through self-governance and decentralized judicial decision

making” (Scimecca 1991: 31).

Dieser Ansatz konnte sich jedoch nicht längerfristig durchsetzen, da die ADR Bewegung schnell ihre ursprüngliche Zielgruppe der sozial Benachteiligten aus dem Fokus verlor. Ein Grund für diese Entwicklung ist, dass die ADR Bewegung die gesellschaftlichen Ursachen sozialer Konflikte zu wenig berücksichtigte und sich stattdessen darauf konzentrierte, neue Einkommensmöglichkeiten für Rechtsanwälte zu schaffen. So konnte die Bewegung keine alternativen Möglichkeiten zum staatlichen Rechtssystem schaffen (vgl. Scimecca 1991: 32).

Trotzdem gab es 1994 ca. 700 Neighbourhood Justice Center in Amerika, diese wurden von der Bevölkerung also durchaus als Alternativen zu einem gerichtlichen Verfahren genutzt (vgl. Besemer 1994: 48).

In Deutschland wurde Mediation durch Fortbildungen amerikanischer Experten bekannt. Als Auslöser nennt Marx einen Vortrag an der Evangelischen Akademie Arnoldsrain im Jahr 1988, bereits ein Jahr später wurden dann die ersten Mediatoren in Deutschland durch amerikanische Experten ausgebildet (vgl. Marx 1999: 14).

Mediation etablierte sich bis heute v.a. in Scheidungsverfahren, im Täter- Opfer Ausgleich (d.h. in der außergerichtlichen Verhandlung von Strafverfahren durch Mediation), Jugendstrafverfahren, Umweltkonflikten und in der Vermittlung in politischen und ökologischen Konflikten (vgl. Besemer 1994: 49f.). Inzwischen gibt es auch in Deutschland eine Vielzahl von privaten und staatlichen Institutionen, die einerseits Information und Kooperation zwischen den verschiedenen Mediationsbüros stärken und andererseits durch Seminare und Vorträge zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Konzeptes und der Qualifizierung von Fachkräften beitragen wollen. Ein Beispiel hierfür ist die 1992 gegründete „Bundesarbeitsgemeinschaft Familien- Mediation“ (vgl. Marx 1999: 14). Ein wichtiges Merkmal der Entwicklung von Mediation ist, dass der Schwerpunkt bis heute nicht auf der Theorieentwicklung liegt, sondern aus der Praxis geschlossen wird, ob und wie das Konzept anwendbar ist. Faktoren wie Kultur, sozialer Status und gesellschaftliche Hierarchie werden daher auf sehr unterschiedliche Art und Weise thematisiert bzw. ausgeblendet (vgl. Scimecca 1991: 33f.).

Es wäre zu umfangreich, alle Veränderungen und Modifikationen des ursprünglichen Mediationskonzeptes hier darzustellen, dies wäre außerdem nicht Schwerpunkt der Arbeit. Daher werde ich nun die Inhalte des Konzeptes darstellen, wie sie in heutigen Mediationen zur Anwendung kommen.

2.3. Theoretische Ausgangsüberlegungen des Mediationskonzeptes

Konflikte werden im Sinne der ADR Bewegung der späten sechziger Jahre als natürlicher und produktiver Bestandteil menschlicher Kommunikation angesehen, da sie über positives Veränderungspotential verfügen, indem sie unterschiedliche Bedürfnisse aufzeigen und Verbesserungsbedarf auf der zwischenmenschlichen Beziehungsebene deutlich machen (vgl. Besemer 1994: 37, Haumersen/Liebe 1999: 9).

Um dieses positive Potential eines Konfliktes nutzen zu können, muss die Eskalationsdynamik des Konfliktes unterbrochen bzw. verhindert werden. Dies ist jedoch im Verlauf einer konfliktreichen Verhandlung sehr schwierig.

Der typische Verhandlungsablauf, der zu Abbruch der Verhandlungen oder zur Durchsetzung der stärkeren Seite führt, wurde im Jahr 1981 an der nordamerikanischen Harvard Universität durch eine Forschergruppe analysiert und dargestellt. Das Problem bei dieser Art von Verhandlungen besteht darin, dass sich die Konfliktparteien oft mit ihren Positionen identifizieren, so dass es im Streit nur noch darum geht, sich keine Blöße vor der anderen Partei zu geben und möglichst wenig von seiner eigene Position abzurücken. Diese Art von Verhandlung ist zwar verbreitet, hat aber drei zentrale Nachteile. Die in Kapitel 1.3 dargestellten Prozesse der Ausweitung des Konfliktradius und der Frontenbildung gestalten die Lösungsfindung als zeit- und kräfteintensiv. Daher können Lösungen angestrebt werden, die nur an der kurzfristigen Durchsetzung der stärkeren Partei ausgerichtet sind. Mit zunehmender Eskalation des Konfliktes wird die Persönlichkeit des Gegners als Konfliktursache identifiziert und beide Seiten versuchen, diese zu schädigen. So kann es zum Abbruch der Beziehung zwischen den Konfliktparteien kommen. Falls diese vor dem Konflikt nicht oder kaum bestand, wird sich durch eine standpunktorientierte Auseinandersetzung auch wahrscheinlich keine mehr entwickeln können (vgl. Fisher et al. 1993: 23f.).

Wenn Familienmitglieder oder Freunde miteinander verhandeln, steht oft die Beziehung im Vordergrund, da sie nicht belastet werden soll, werden oft und schnell Einigungen gefunden, für die sich manche Beteiligten aber vielleicht unterordnen mussten und die oft auch keine für beide Seiten zufriedenstellende Lösung darstellen, weil die Lösungsfindung oberflächlich abläuft (vgl. Fisher et al. 1993: 27f.).

Die Analyse dieser beiden Verhandlungsstile zeigt, dass das Streiten um die Positionen der Konfliktparteien zeit- und energieraubend ist, und dass die damit erzielten Ergebnisse trotzdem nicht für beide Seiten zufriedenstellend sein müssen.

Als Konsequenz aus diesen Beobachtungen wurde ein umfassendes alternatives Verhandlungskonzept entwickelt, das die Grundgedanken für das Verfahren der Mediation enthält und auf dem die heutigen Mediationskonzepte weitgehend basieren. Diese Verhandlungsmethode wird als „sachbezogenes Verhandeln“ (Fisher et al. 1993: 30) bezeichnet, dieser Begriff macht bereits deutlich, dass eine sachlichere Verhandlungsform angestrebt wird, die der personalisierten Auseinandersetzung entgegen gesetzt wird.

Im Harvard-Konzept selbst ist die Rolle eines neutralen Vermittlers nicht von zentraler Bedeutung, da sich das Buch an Personen richtet, die direkt in Konflikten aus diplomatischen, gewerkschaftlichen oder privaten Anlässen involviert sind. Hier werden kurz die Grundannahmen des Harvard-Konzeptes in ihrer Bedeutung für das Mediationsverfahren dargestellt.

Grundüberlegung eines effektiveren Verhandlungsstiles ist, dass Verhandlungen durch zwei Elemente beeinflusst werden. Das Thema der Auseinandersetzung beeinflusst das Verhalten der Verhandlungspartner, da sie unterschiedliche Erwartungen damit verknüpfen. Die Art der Verhandlung wirkt sich jedoch ebenso auf die Auseinandersetzung aus, da sie die Beziehungen der Verhandlungspartner beeinflusst.

Wenn eine Verhandlung an Intensität zunimmt, so dass sie eskalieret und zu einem manifesten Konflikt wird, entwickelt sich eine Dynamik, die durch unbewusste Projektionen und Vermutungen bezüglich des Verhaltens der Gegenseite gesteuert wird (vgl. Fisher et al.1993: 29f.). Viele Konflikte eskalieren zudem durch Personalisierung, d.h. durch die Vermischung von Sach- und Beziehungsebene, so dass die Konfliktursache auf der persönlichen und nicht auf der sachlichen Ebene verortet wird. Dies geschieht im dargestellten Eskalationsmodell Glasls bereits ab Stufe zwei, wenn es zunehmend zur Projektion eigener negativer Persönlichkeitsanteile auf die Gegenseite kommt. In der Mediation wird dagegen versucht, diesen Mechanismus zu verhindern, indem „zwischen Mensch und Problem unterschieden wird“ (Fisher et al. 1993: 39, Besemer 1994: 25). So soll erreicht werden, dass sich die Konfliktparteien nicht mehr als Gegner wahrnehmen, sondern als Verbündete, die gemeinsam ein Problem lösen ..

Dazu ist notwendig, dass die Streitenden jeweils ihre Verantwortung für Entstehung und Verlauf des Konfliktes erkennen, dies wird oft erst möglich durch die schrittweise Bearbeitung des Konfliktes auf der Grundlage gegenseitigen Respekts, der durch die Mediation zwischen den Konfliktparteien entstehen soll (vgl. Walker 2001: 30). Es soll dadurch auch verhindert werden, dass die unterschiedlichen Konfliktwahrnehmungen selbst zum Konfliktgegenstand werden. Diese sind oft der eigentliche Auslöser des Konfliktes, da die subjektive Realitätsinterpretation der Konfliktparteien differiert, auch wenn die Sachlage im Konflikt relativ klar ist (vgl. Fisher et al. 1993: 46). Ausschlaggebend für diese Wahrnehmungsdifferenz ist oft der Wunsch, ein gutes Selbstbild aufrechterhalten, so das Informationen selektiv aufgenommen und interpretiert werden. Informationen, die nicht in das positive Selbstbild passen, werden leicht ausgeblendet oder anders interpretiert

Um dies zu verhindern, müssen beide Seiten lernen, die Sichtweise der anderen Beteiligten nachzuvollziehen. Dadurch soll nicht erreicht werden, dass sich die Konfliktparteien auf eine Interpretation des Konfliktes einigen, sondern dass ihre jeweilige Sichtweise deutlich und verständlich wird.

Neben den individuellen Sichtweisen der Konfliktparteien wird ihr Verhalten im Konflikt auch durch die mit ihrer Wahrnehmung verknüpften Emotionen beeinflusst. Die Konfliktparteien müssen also auch diese der Gegenseite vermitteln und die Gründe für deren Entstehen nennen.

Die Darstellung der unterschiedlichen Konfliktwahrnehmung und der damit verknüpften Gefühle trägt ebenfalls dazu bei, die Gegenseite als Verhandlungspartner wahrzunehmen statt als Verkörperung des Problems, da ihre individuellen Handlungs- und Wahrnehmungsweisen deutlich werden (vgl. Fisher et al. 1993: 55ff.)

Die zweite Grundlage sachbezogenen Verhandelns ist die Trennung zwischen „Positionen“ (Fisher et al. 1993: 68), also Standpunkten und Forderungen, und „Interessen“. Letztere sind die Anliegen, die durch die Verhandlung zufriedengestellt werden sollen. Diese lösen das Engagement der Konfliktparteien aus, und sind den Konfliktparteien meist nicht so deutlich bewusst wie die Positionen, durch die diese Anliegen erfüllt werden sollen (vgl. Fisher et al. 1993: 69).

Positionen drücken sich oft in gegensätzlichen Forderungen der Konfliktparteien aus und die Auseinandersetzung darüber lässt oft nur eine Lösung zu, die entweder eine oder die andere Position der Konfliktparteien erfüllt. Beim Streit um Positionen kann es demnach oft nur eine Lösung und einen Gewinner geben, die Interessen beider Seiten können dagegen meistens durch mehrere Lösungswege zufriedengestellt werden. Es ist sehr wahrscheinlich, dass im Konflikt eine Vielzahl von Interessen von Bedeutung sind, von denen einige übereinstimmend und andere widersprüchlich sind, so dass sich auf jeden Fall eine Verhandlungsbasis entwickeln sollte, aufgrund derer ein Konsens gefunden werden kann, mit dem beide zufrieden sind (vgl. Fisher et al. 1993: 71f.).

Im Harvard Konzept wird davon ausgegangen, dass die Basisinteressen bei den meisten Menschen von hoher Bedeutung und ähnlich sind. Zusammengefasst lassen sich diese in zwei Kategorien teilen: An erster Stelle steht die Sicherung der Existenz und die ökonomische Sicherheit. Dann folgt die Sicherung der sozialen Existenz, hierzu gehören v.a. der Wunsch nach Respekt und Integration sowie das Gefühl, autonom handeln zu können. Die Berücksichtigung dieser Grundbedürfnisse kann oft eine gemeinsame Verhandlungsbasis schaffen sowie zu einem tieferen Verständnis der Interessen einer oder beider Parteien führen (vgl. Fisher et al. 1993: 78f.). Diese Theorie der gemeinsamen Grundbedürfnisse, die als Handlungsmotivation menschlichen Handelns dienen, wurde von A. Maslow entwickelt, er stellt den im Harvard- Konzept genannten noch das körperliche Bedürfnis nach Nahrung voran, das als erstes befriedigt werden muss.

Er weist jedoch auch darauf hin, dass diese Bedürfnisse nicht hierarchisch oder statisch aufeinander aufbauen, sondern bei verschiedenen Menschen unterschiedlich gewichtet sein können (vgl. Maslow 1981: 79f.). Da diese Bedürfnisse unterbewusst sind, müssen sie im Hinblick auf ihre Bedeutung im Konflikt dargestellt werden.

Da Interessen die Begründung für Positionen sind, muss diese Begründung hinter einer Position gefunden werden. Das bedeutet, dass eine vertretene Position hinterfragt werden muss, dies kann entweder durch die Konfliktparteien oder durch den Mediator erfolgen. Dabei sollte sowohl nach positiven Erwartungen als auch von negativen Befürchtungen für die Vertretung der Position gefragt werden. So wird deutlich, warum gerade diese Position vertreten wird (vgl. Fisher et al. 1993: 73f.). So kann der Konfliktbereich eingeschränkt werden und Vorurteile können reduziert werden.

Damit dies für beide Seiten möglich ist und die Darstellung der Interessen einer Einigung dient, sollte die Darstellung der Interessen auf den Einigungsprozess bezogen werden.

Das bedeutet, dass beide Seiten sich darauf konzentrieren sollten, welche Interessen durch eine Einigung in Zukunft verwirklichen wollen (vgl. Fisher et al. 1993: 83).

Darauf basierend soll eine Einigung erzielt werden, durch die die Interessen beider Seiten zufriedengestellt werden sollen und deutlich wird, dass beide Seiten im Konflikt Anliegen verfolgen, die denen der Gegenseite ähneln oder zumindest von ihr nachvollzogen werden können. Diese Erkenntnis zeigt ihnen, dass der Konflikt nicht durch böse Absichten entstand, so dass beide Seiten weniger misstrauisch werden (vgl. Fisher et al. 1993: 69ff.).

Da die Auseinandersetzung nicht mehr als Auseinandersetzung um Standpunkte geführt wird, sondern als Suche nach gemeinsamen Interessen und deren optimaler Umsetzung für beide Seiten, trägt auch die Trennung zwischen Positionen und Interessen zu einer sachlichen und fairen Verhandlung bei (vgl. Dulabaum 1998: 42ff.).

Da die Konfliktparteien oft noch weitere Interessen vertreten, z.B. von Familienangehörigen oder Kollegen, müssen auch diese zur Sprache gebracht werden. Es müssen also beide Seiten die Möglichkeit bekommen, all ihre Interessen zu äußern, so dass deren Bedeutung deutlich wird und sie im Einigungsprozess berücksichtigt werden können. Entscheidend bei der Identifikation und Darstellung von Interessen ist, dass beide Seiten ihre Interessen und deren Bedeutung darstellen können und diese von der Gegenseite respektiert werden.

Wenn neue Lösungsvorschläge entwickelt werden, so müssen die Parteien ihre ursprünglichen, positionsorientierten Lösungsideen weiterentwickeln, so dass diese ihre absolute Bedeutung als Lösungskriterium verlieren und die Konfliktparteien eine neue Perspektive auf den Einigungsprozess entwickeln (vgl. Fisher et al. 1993: 90).

Beide Parteien sollten auch versuchen, bei widersprüchlichen Interessen eine Lösung zu finden, da sich diese ergänzend in einer Einigung ausdrücken können (vgl. ebd.: 112).

Als Beurteilungskriterien für die Qualität einer Lösung sollen laut Harvard- Konzept objektive Maßstäbe dienen. Diese sollten sich an „Kriterien der Fairness, der Effektivität oder der wissenschaftlichen Sachbezogenheit“ orientieren (Fisher et al. 1993: 123).

Entscheidend ist hierbei, dass die Lösung von den Konfliktpartien selbst erarbeitet wird, da der Mediator keine Autorität besitzt, die eine Bewertung oder Beeinflussung der Lösung zuließe (vgl. Moore 1986: 17). Wenn eine Lösung auf diesem Weg gefunden wird, ist es sehr wahrscheinlich, dass sich die Konfliktparteien an diese leichter und dauerhafter halten werden als an eine, die durch Autoritäten verordnet ist, da sie die Lösung selbst erarbeiteten und diese demnach ihre Interessen am besten zufrieden stellen sollte. Falls die Konfliktparteien an der Aufrechterhaltung ihrer Beziehung interessiert sind, so wird dies ebenfalls erleichtert durch eine Lösung, die auf der Berücksichtigung der Bedürfnisse der Konfliktparteien basiert (vgl. Besemer 1994: 37).

Die erste Grundvoraussetzung für Mediation ist, dass die Konfliktparteien miteinander verhandeln wollen bzw. die Verhandlung begonnen haben (vgl. Moore 1986: 14f.) und Interesse an der Aufrechterhaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen haben (vgl. Dulabaum: 30f.).

Die zweite Vorraussetzung ist, dass diejenigen, die direkt am Konflikt beteiligt sind, sich zur Mediation bereit erklären sollen und an der Mediation kontinuierlich teilnehmen sollten.

Sie sollten auch weder drogensüchtig sein noch an psychischen Erkrankungen leiden, da dies einen gleichberechtigten Austausch negativ beeinträchtigen kann. Ebenso sollten die Konfliktparteien in der Lage sein, ihre Emotionen zu artikulieren, der Gegenseite zu zuhören und die Mediationsregeln zu verstehen.

Eine weitere Voraussetzung für Mediation ergibt sich aus der Art des Konfliktes. Dieser sollte nicht auf unterschiedlichen Wertmaßstäben beruhen und nicht auf großer Machtungleichheit zwischen den Konfliktparteien (vgl. Besemer 1994: 20). Um einen vertraulichen Rahmen für diesen Austausch zwischen den Konfliktparteien zu schaffen, muss Mediation außerhalb eines Gerichtsverfahrens stattfinden und die Teilnahme der Konfliktparteien muss freiwillig sein.

Diese Voraussetzung ist von großer Bedeutung, damit die Konfliktparteien die Verantwortung für die Konfliktbearbeitung übernehmen und der Vermittler keinerlei Druck auf die Konfliktparteien ausüben kann.

Durch die Berücksichtigung der subjektiven Konfliktwahrnehmung entsteht der prozessorientierte Charakter der Mediation, da die Konfliktparteien während der Mediation immer wieder subjektiv relevante Gesichtspunkte oder Gefühle einbringen können. Grund dafür sind die unterschiedlichen inneren Verarbeitungs- und Reflexionsgeschwindigkeiten der Konfliktparteien (vgl. Dulabaum 1998: 63), es kann also weder ein linearer, standardisierter Mediationsablauf dargestellt werden, noch ist eine eindeutige Lösung wichtigstes Kriterium einer Mediation. Vielmehr sollen die Konfliktparteien zueinander in Beziehung treten und eine gemeinsame Herangehensweise an ihr Problem entwickeln (vgl. Dulabaum 1998: 49, Walker 2001: 30). Moore fasst all diese Merkmale des Mediationsverfahrens in seiner Definition folgendermaßen zusammen:

„the intervention into a dispute or negotiation by an acceptable, impartial, and neutral third party who has no authoritative decision-making power to assist disputing parties in voluntarily reaching their own mutually acceptable settlement of issues in dispute” (Moore 1986: 14).

2.4 Die Aufgaben des Mediators während der Mediation

Der Mediator unterstützt die Konfliktparteien in der Gestaltung des Prozesses, damit beide Seiten ihre eigentlichen Interessen erkennen und darstellen können (vgl. Besemer 1994: 36). Seine zweite Funktion ist die der „Klärungshilfe“ (Besemer 1994: 84), durch die Anwendung verschiedener Gesprächstechniken und den Aufbau eine Vertrauensverhältnisses zu den Konfliktparteien unterstützt er diese in der Wahrnehmung und Vertretung ihrer Interessen. Der Mediator unterstützt sie auch in der Darstellung ihrer subjektiven Emotionen und Eindrücke im Konfliktverlauf, so dass deren Bedeutung deutlich wird, ohne die Gegenseite zu beleidigen (vgl. Besemer 1994: 84).

Um die Gleichberechtigung beider Kontrahenten zu gewährleisten und beide zu unterstützen, darf der Mediator keine eigenen Interessen im Konflikt verfolgen und keine Lösung bevorzugt beurteilen oder beschließen. Er muss die Konfliktparteien akzeptieren und unterstützen, so dass sie ihren Konflikt selbst lösen können. Seine Neutralität macht es den Konfliktparteien auch möglich, ihm gegenüber ehrlich zu sein, da sie ihn nicht von ihrem Standpunkt überzeugen müssen (vgl. Moore 1986: 133).

Um die kooperative Beziehung der Konfliktparteien zu unterstützten, muss er laut Dulabaum über vier Basisfähigkeiten verfügen, die das Vertrauen der Konfliktparteien in die Mediation stärken sollen sowie den Glaube an die eigenen Lösungsfähigkeiten.

Die erste dieser Fähigkeiten ist eine besondere Form der Neutralität, die dem Mediator ermöglicht, beide Seiten gleichberechtigt zu unterstützen. Dulabaum nennt dies „Allparteilichkeit“ (Dulabaum 1998: 18), mittels derer beide Seiten Vertrauen zum Mediator finden können. Er unterstützt beide gleichermaßen, indem er ihnen die gleiche Redezeit zu Verfügung stellt und auf die Darstellungen beider Seiten intensiv eingeht.

Um die Parteien bei Darstellung persönlicher Interessen zu unterstützen und zu ermutigen, muss der Mediator ihnen vermitteln, dass er sie akzeptiert. Er bewertet weder ihr Verhalten noch ihre Interessen, sondern unterstütz deren Darstellung durch interessierte und aufmerksame Körpersprache.

Akzeptanz reicht zum Aufbau einer vertrauensvollen und offenen Atmosphäre jedoch nicht aus, da sich Menschen „Anerkennung“ (Dulabaum 1998: 18) wünschen. Die Fähigkeit, beide Seiten zu respektieren und ihre Ansichten und Anliegen positiv zu unterstützen, ist die dritte Vorraussetzung für konstruktive Mediation.

Daher muss der Mediator aufmerksam auf Gesagtes eingehen und dessen Bedeutung für die Konfliktpartei erfassen er muss also in der Lage sein, „Empathie“ zu empfinden (Besemer 1994: 85).

Durch „Affirmation“ (Dulabaum 1998: 18) zeigt der Mediator, dass er die Persönlichkeit der Konfliktparteien respektiert und ihre Einbringung in die Mediation begrüßt und fördert. Er fasst wichtige Aspekte aus den Darstellungen der Konfliktparteien zusammen und schließt auf die dahinterliegenden Empfindungen und Wünsche. Er muss der betroffenen Partei jedoch immer die Möglichkeit geben, seine Zusammenfassung zu korrigieren, um die Darstellung ihrer eigenen Sichtweise zu fördern.

Da er die Konfliktparteien respektvoll behandelt und ihre Emotionen und Wünsche akzeptieren wird, erfüllt er ausserdem eine Vorbildfunktion bezüglich des Umgangs miteinander während der Mediation (vgl. Dulabaum 1998: 39).

Prinzipiell muss der Mediator seine Grundeinstellungen durch eine aufmerksame und unterstützende Körpersprache vermitteln. Auch seine Sprache muss von positiven Formulierungen geprägt sein, durch die er v.a. die Konfliktparteien stärkt und nicht seine Ansichten oder Einwände deutlich macht. Daher sollte der Mediator v.a. so zuhören können, dass sich die Konfliktparteien gehört und verstanden fühlen (vgl. Dulabaum 1998: 22ff.).

Der Mediator sollte nicht versuchen, eine verkrampfte Harmonie zwischen den Konfliktparteien herzustellen, sondern alle Schwierigkeiten der Konfliktparteien im Verfahren ernst nehmen und darauf eingehen (vgl. Besemer 1994: 85). Dieses Harmoniestreben kann m.E. eintreten, wenn er in seiner Rolle unsicher ist und die Mediation zu einem schnellen Ergebnis bringen will, weil er die Gefühle und das Verhalten der Konfliktparteien als beängstigende erlebt.

Unerfahrene Mediatoren können im Team mit einem versierteren Kollegen zusammenarbeiten, um langsam an Sicherheit zu gewinnen, ohne die volle Verantwortung für den Kommunikationsprozess tragen zu müssen.

Mediatoren – Teams können jedoch auch aus zwei berufserfahrenen Kollegen bestehen, dabei kann die Art des Konfliktes ausschlaggebend sein für die Teamzusammensetzung. Generell sollten Teams in besonders schweren Fällen vermitteln, oder wenn mehrere Konfliktparteien an der Mediation beteiligt sind. Schwierige Mediation können gekennzeichnet sein von einer Kommunikationsform, die gleichberechtigten Austausch zwischen den Konfliktparteien unmöglich macht. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn eine Seite ihre emotionale Lage expressiv und offensiv zum Ausdruck bringen, so dass die Gegenseite unter Druck gesetzt wird. Derartiges Verhalten ist zumindest kurzzeitig sehr wahrscheinlich, da sich die Konfliktparteien kritisch gegenüberstehen und u.U. langsam Vertrauen zur Gegenseite und zum Mediationsprozess entwickeln.

Der Mediator muss daher in der Lage sein, auch unübersichtliche Gesprächsphasen zuzulassen, wenn sie dem Austausch zwischen den Konfliktparteien dienen, damit er nicht zu autoritär in deren Kommunikation eingreift.

Falls diese Phase jedoch destruktiven Charakter annimmt, muss er die Konfliktparteien deutlich zur Ordnung rufen können. Er muss Ruhe und Fairness wiederherstellen können, indem er sich Gehör verschafft. Er muss die Konfliktparteien auch an die Einhaltung der Regeln erinnern, und ihre Bereitschaft zur Fortsetzung der Mediation abfragen, wenn diese nicht vorhanden ist, kann er sie abbrechen oder getrennte Einzelgespräche mit beiden Parteien oder einer der Parteien führen. Wenn sich nur eine Seite nicht an die Regeln hält, bzw. den Mediationsprozess auf andere Weise stört, so sollte der Mediator diese auch gezielt ansprechen. Falls eine Seite bei der Darstellung ihrer emotionalen Lage zuviel Raum einnimmt, so sollte der Mediator sie unterbrechen können und darauf achten, dass beide Parteien gleichberechtigt zu Wort kommen

(vgl. Besemer 1994: 85). Der Mediator muss also auch über ein gewisses Maß an Autorität verfügen, um die Mediation auch unter schwierigen Bedingungen strukturieren zu können.

Genau hier liegt einerseits das besondere, emanzipatorische Potential des Mediationsverfahrens, da die Konfliktparteienihre Auseinandersetzung selbst gestalten können, und andererseits eine große Schwäche des Verfahrens, wie noch gezeigt werden wird.

Um einen detaillierteren Überblick über die einzelnen Phasen des Verfahrens zu vermitteln soll es nun in seinen einzelnen Phasen dargestellt werden, dabei werde ich mich auf einen Überblick beschränken, da eine detaillierte Darstellung erstens den Rahmen dieses Abschnitts in dieser Arbeit sprengen würde und zweitens auchermüdend sein könnte, da die Grundzüge des Verfahrens inzwischen bekannt sein dürften.

3. Ablaufphasen der Mediation

3.1 Die Vorphase

In dieser Phase muss der Mediator Kontakt zu den Konfliktparteien aufbauen, und sie über Ablauf und Ziele einer Mediation informieren, so dass sie sich für eine Teilnahme entscheiden können.

3.1.1 Der Verhandlungsort und die Sitzordnung

Aus pragmatischen Gründen wird meist ein neutraler Ort gewählt, dies kann das Büro des Mediators sein oder beispielsweise ein Hotel. Dort kann eine ungestörte Verhandlung stattfinden, und in einer neuen Umgebung können die Konfliktparteien leichter eine innere Distanz zum Konflikt entwickeln. Ein weiterer Vorteil ist m.E. die Verfügbarkeit von Materialien wie beispielsweise Flipcharts, die für die Konfliktbearbeitung hilfreich sein könnten. Die Trennung vom gewohnten Umfeld kann die Verhaltensunsicherheit der Konfliktparteien jedoch erhöhen, so dass sie Angst vor der Schwächung ihrer Position haben (vgl. Moore 1986: 110ff.).

Die Anordnung der Sitzplätze während der Mediation sollte die Gleichberechtigung der Beteiligten widerspiegeln und sicherstellen, dass sich die Teilnehmer gut sehen können und gute Sicht auf Hilfsmittel wie Flipcharts haben.

Die Sitzplätze müssen jedoch auch soviel Abstand zueinander haben, dass Übergriffe nicht oder nur schwer möglich sind (vgl. Besemer 1994: 66).

Ein Tisch kann diese Trennungsfunktion erfüllen, er kann gleichzeitig als symbolische Stütze der Verhandlung eingesetzt werden. Hierfür eignet sich v.a. ein runder Tisch, der Offenheit und Gleichberechtigung vermittelt (vgl. Moore 1986: 114).

Ein runder Tisch wirkt auch weniger förmlich, so das er zu einer informellen, vertraulichen Atmosphäre beiträgt. Eine derartig gestaltet Atmosphäre ist wichtig, damit sich die Konfliktparteien entspannen können und Persönliches erzählen können (vgl. Besemer 1994: 66).

Die angemessene Gestaltung der Sitzordnung kommt dem Mediator zu, da er über deren positiven Effekt informiert ist.

3.1.2 Die Aufgaben des Mediators in der Vorbereitungsphase

In dieser Phase muss der Mediator v.a. die Motivation und das Vertrauen der Teilnehmer stärken, an der Mediation teilzunehmen.

Um dies zu erreichen, muss er den Kontrahenten seine Kompetenz und Glaubwürdigkeit vermitteln und sie mit den Grundzügen der Methode vertraut machen.

Gleichzeitig muss er auch die Glaub- und Vertrauenswürdigkeit seiner Institution vermitteln können, damit sein beruflicher Hintergrund deutlich wird.

Auf der persönlichen Ebene kann der Mediator seine Glaubwürdigkeit vermitteln, indem er zu den Konfliktparteien eine gute Beziehung aufbaut. Diese sollte auf Humor, Einfallsreichtum und Empathiefähigkeit beruhen. Aus den methodischen Rahmenbedingungen ergeben sich weitere Voraussetzungen für die Fähigkeiten eines Mediators. Dazu gehört die Fähigkeit, eigene Gefühle und Gedanken zurück zu halten sowie eine schnelle Auffassungsgabe bezüglich des konflikthaften Sachverhaltes und Fachwissen über den Konfliktbereich (z.B. rechtliche Hintergründe).

Die Seriosität der Institution kann am besten über eine Informationsbroschüre vermittelt werden, in der Geschichte und Arbeitsweise der Institution kurz beschrieben werden (vgl. Moore 1986: 50f.).

Das Vertrauen in die Erfolgschancen der Mediation selbst kann bei den Konfliktparteien selbst geweckt werden, indem ihnen die Regeln und die Intention der Mediation erklärt werden und die Eigenverantwortlichkeit der Konfliktparteien für die Lösungsfindung betont wird. Den Konfliktparteien können die Struktur und der Sinn des Mediationsverfahrens anhand von drei verknüpften Hauptpunkten deutlich gemacht werden: Ausgehend von den vergangenen Konfliktursachen und seinem Verlauf sollen die damit verknüpften Emotionen und sachlichen Interessen den Konfliktparteien deutlich werden. Diese sollen dann Maßstäbe für die Gestaltung der zukünftigen Beziehung zwischen den Konfliktparteien sein und auch die Lösungskriterien sollen sich daran orientieren (vgl. Dulabaum 1998: 48).

Der Mediator kann den Konfliktparteien den Zusammenhang zwischen Interessen und Positionen anhand der Metapher eines „Eisbergs“ verdeutlichen. Die sichtbare Spitze des Eisbergs steht im Modell für das sichtbare Verhalten der Streitenden, z.B. Stimmlage, Tonfall, Handlungen und Gesichtsausdruck. Der Großteil des Einsbergs liegt jedoch unter Wasser und ist unsichtbar. Im Modell liegen hier die Gefühle, Wünsche, Erfahrungen usw. der Konfliktparteien. Diese verborgenen Emotionen werden im Konflikt nicht sichtbar, aber sie bestimmen das Handeln der Konfliktparteien im Konflikt. Viele Konflikte entstehen jedoch durch unbewusste Verletzung von Gefühlen oder Wünschen, beispielsweise durch die Diskrepanz zwischen Sende- und Empfangsebene (vgl. Walker 2001: 169). Dulabaum erweitert das Eisbergmodell zu einem „Eisgebirge“ (Dulabaum 1998: 81f.), indem sie darauf hinweist, dass diese Gefühle und Interessen bei beiden Konfliktparteien ähnlich bzw. gleich sein können, z.B. bezüglich der Grundbedürfnisse im Sinne Maslows. Dementsprechend stellt sie die Eisberge als unter der Wasseroberfläche verbunden dar, weil beide Konfliktparteien dieselben Anliegen und Gefühle haben können.

In der Vorbereitungsphase sollte der Mediator die Konfliktparteien auch darauf hinweisen, dass er mit ihnen u.U. Einzelgespräche führen kann, wenn er dies für notwendig erachtet[1].

Auch die Rolle des Mediators sollte vor Beginn der eigentlichen Mediation geklärt werden, damit die Konfliktparteien seine Rolle einschätzen können und wissen, dass er ihnen in erster Linie Unterstützung bietet und keine eigenen Vorschläge in die Verhandlung einbringen wird. Dazu gehört auch, auf Fragen und Kritik der Kontrahenten einzugehen, so können Gesprächsregeln und –bedingungen entwickelt werden, die dem Verhältnis der Konfliktparteien gerecht werden und ihre Bedürfnisse berücksichtigen. Hier müssen z.B. zeitliche Einschränkungen berücksichtigt werden.

Indem die Rahmenbedingungen den Bedürfnissen der Konfliktparteien angepasst werden, werden diesen zur Teilnahme an der Mediation zusätzlich motiviert. Durch diesen Modifikationsprozess soll jedoch auch erreicht werden, dass die Konfliktparteien ein Verpflichtungsgefühl entwickeln und gewillt sind, sich auf den Mediationsprozess einzulassen. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für eine ehrliche und intensive Auseinandersetzung zwischen den Konfliktparteien.

Dieser Wille zur Mediation muss möglichst früh seitens des Mediators bei den Konfliktparteien geweckt werden, sonst kann es während der Mediation zur Hinterfragung des Verfahrens kommen (vgl. Moore 1986: 54f.).

Um dies zu vermeiden, muss den Konfliktparteien auch klar sein, wo die speziellen Vorteile und Schwächen der Mediation liegen (vgl. Besemer 1994: 64) und wie viel Zeit, Energie und u.U. Geld sie zu investieren bereit sind (vgl. Moore 1986: 72ff.).

Es ist sinnvoll, diese Erläuterungen in Vorgesprächen zu klären, die mit jeder Konfliktpartei einzeln durchgeführt werden, da hierbei direkt auf Fragen und Kritik seitens einer Konfliktpartei bezüglich des Verfahrens eingegangen werden kann.

Auch die Klärung der eigentlichen Interessen kann in einem Vorgespräch den benötigen Raum einnehmen. Da sich die Streitenden in Konflikten oft auf ihre Standpunkte konzentrieren, brauchen sie bei der Aufdeckung ihrer eigentlichen Interessen im Konflikt Zeit und die Unterstützung durch den Mediator (vgl. Dulabaum 1998: 43).

Ein weiterer Vorteil dieser Vorbereitungsphase ist, dass der Mediator auch nach den Lösungswünschen der Konfliktparteien fragen kann, ohne dass die Gegenseite diese ablehnen oder kritisch hinterfragen kann. Daher kann in einem Vorgespräch auch geklärt werden, ob und unter welchen Umständen die Parteien eine Fortsetzung der Beziehungen wünschen.

Aus dem Wissen über die persönlichen Kapazitäten, Interessen und Lösungswünsche kann der Mediator im Gespräch mit jeweils einer Konfliktpartei Rahmenbedingungen für die Mediation entwickeln (vgl. Moore 1986: 63ff., Besemer 1994: 61ff.). Wenn beide Seiten ein gemeinsames Ziel haben, obwohl sie sich nicht direkt miteinander auseinandersetzen wollen, kann der Mediator trotzdem zwischen ihnen vermitteln, indem er die Methode der Pendel- Mediation einsetzt. Er führt mit ihnen getrennte Mediationen durch und übermittelt Gesprächsinhalte und Lösungsideen zwischen ihnen (vgl. Marx 1999: 38).

Der Entwicklungsprozess einer geeigneten Mediatiosstrategie erfordert große Sensibilität seitens des Mediators, da er sowohl auf pragmatische Kriterien achten muss als auch darauf, dass beide Parteien gleichberechtigt berücksichtigt werden, auch wenn ihre Forderungen und Wünsche widersprüchlich sind.

Um eine detaillierte Mediationsstrategie entwickeln zu können, kann der Mediator zusätzlich Hintergrundinformationen über den Konflikt und die Beteiligten sammeln. Dabei entscheidet in erster Linie die Komplexität des Konfliktes über den Umfang der Informationssammlung (vgl. Moore 1986: 81). Sie sollte während der Vorgespräche gesammelt werden, um Missverständnissen während der Mediation vorzubeugen.

Aus der gesammelten Hintergrundinformation kann der Mediator nun eine erste Konfliktanalyse entwickeln, indem er die wichtigsten Konfliktgegenstände herausstellt. Falls aus den Vorgesprächen fundamentale Unstimmigkeiten zwischen den Kontrahenten deutlich wurden, die auf unterschiedlichen Informationen oder deren Bewertung beruhen, kann der Mediator auch einen Experten zu diesem Thema befragen und die Informationen an die Konfliktparteien weiterleiten (vgl. Moore 1986: 101, Besemer 1994: 61).

Es wird also deutlich, dass sich in der Vorphase am Verhältnis der Konfliktparteien wenig ändert, und dass die Kommunikation hauptsächlich zwischen den Konfliktparteien und dem Mediator stattfindet. Auch die große Bedeutung der persönlichen, organisatorischen und fachlichen Kompetenz des Mediators in dieser Phase wird deutlich.

In der nun folgenden Phase sind beide Konfliktparteien sowie der Mediator anwesend. Sie erfüllt eine wichtige Funktion für den gesamten Verlauf der Mediation, da in ihr das positive Verhältnis zwischen Mediator und Teilnehmern vertieft werden soll. Gleichzeitig soll auch die Basis für eine produktive Verhandlung zwischen den Konfliktparteien gelegt werden (vgl. Besemer 1994: 65).

3.2 Die Einleitungsphase in die Mediation

Auch hier kommt dem Mediator entscheidende Bedeutung zu, da er in dieser Phase die Konfliktparteien in ihrer positiven und vertrauensvollen Grundstimmung bestärken sollte, so dass die Konfliktparteien zu einer gemeinsamen Verhandlung motiviert werden (vgl. Besemer 1994: 66).

Um dies zu erreichen, sollte der Mediator als erstes eine Vorstellungsrunde einleiten und sich bei allen Anwesenden für ihre Bereitschaft zur Teilnahme an der Medition bedanken und die gemeinsamen Interessen und positiven Eigenschaften der Konfliktparteien zusammenfassen, um eine gegenseitige positive Wahrnehmung der beiden Seiten zu ermöglichen und den Willen zur Zusammenarbeit zu stärken (vgl. Moore 1986: 117).

Dann sollte er den Prozess der Kontaktaufnahme schildern und die wichtigsten Informationen aus den Vorgesprächen „benennen“ (Besemer 1994: 67), es wird jedoch nicht deutlich, ob es sich um sachliche Informationen oder um persönliche Informationen bezüglich des Konfliktes handelt. Diese Unterscheidung wäre m.E. wichtig, da persönliche Informationen in die Mediation nur durch die Konfliktparteien selbst eingebracht werden sollten, um ihre Privatsphäre zu schützen. In dieser Phase des Mediationsverfahrens wäre es zudem auch zu früh, um persönliche Interessen der Konfliktparteien zu benennen, da dies erst in der nächsten Phase geschehen soll. In der Einleitungsphase steht dagegen der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zwischen Mediator und Konfliktparteien im Vordergrund.

Der Prozess der Kontaktaufnahme wird geschildert, um die Vorphase für die Konfliktparteien transparent zu machen und deutlich zu machen, dass keiner Seite ein Vorteil gewährt wurde.

Da die Parteien auch in der Einleitungsphase der Mediation Mitspracherecht haben, muss der Mediator sie nach der Richtigkeit der zusammengefassten Informationen befragen, so dass diese ggf. korrigiert und ergänzt werden können.

An dieser Stelle kann der Mediator auch die Lösungserwartungen der Beteiligten ansprechen, so dass diese ebenfalls ggf. korrigiert werden können und die Parteien keine Erwartungen in das Mediationsverfahren setzen, die dieses nicht erfüllen kann. Zudem sollte der Mediator den Beteiligten eine Überblick über die Phasen der Mediation geben, damit beiden Teilnehmern deutlich wird, dass sie über die Lösung des Konfliktes entscheiden können und wann der richtige Zeitpunkt für Lösungsangebote ist (vgl. Besemer 1994: 67). Es sollte auch betont werden, dass die Teilnahme an der Mediation freiwillig ist, da der Mediator die Konfliktparteien nicht zu einer Lösung zwingen kann. Wenn dieser Punkt geklärt ist, kann der Mediator zur Erklärung der Mediationsverfahrens und der dazugehörigen Regeln übergehen.

3.2.1 Die Regeln der Mediation und ihr Anwendungsrahmen

Die Rahmenbedingungen orientieren sich an den theoretischen Grundlagen, die bereits erläutert wurden.

Im Rahmen der Einleitungsphase einer Mediation können sie in ihren wichtigsten Elementen dargestellt werden.

Die erläuternde Vorrede des Mediators, in der er die Regeln der Mediation zusammenfassend im Beisein beider Konfliktparteien darstellt und auf ihre Fragen eingeht, hat vier wichtige Funktionen.

Erstens kann der Mediator bei den Konfliktparteien das Vertrauen in seine fachlichen und persönlichen Fähigkeiten unterstützen, indem er seine positiven Erwartungen an die Mediationsteilnehmer darstellt sowie seine Rolle in der Mediation. So kann sich bei den Konfliktparteien eine positive Einstellung gegenüber dem Verfahren und dem Mediator verfestigen.

Die zweite Funktion der Vorrede ist, dass die Regeln der Mediation deutlich werden, so dass der Sinn des Verhandlungsablaufes deutlich wird und die Intervention des Mediators für die Konfliktparteien verständlich wird. So können sie sich langsam auf das Mediationsverfahren einlassen und sich entspannen, da der Mediator die Aufgabenverteilung deutlich macht, diese dritte Funktion ermöglicht eine offene Grundhaltung der Konfliktparteien.

Die strukturierende Rolle des Mediators macht deutlich, dass er den Verhandlungsprozess kontrolliert, so dass die vierte Aufgabe der Einleitungsrede die Etablierung der Autorität des Mediators ist (vgl. Moore 1986: 117).

3.2.2 Die Vorstellung der Mediationsregeln durch den Mediator

Im folgenden werden die Mediatonsregeln erläuternd dargestellt. Die Reihenfolge der vorgestellten Regeln orientiert sich an einer logischen Abfolge, die erst auf die Rahmenbedingungen eingeht und dann auf die Gesprächsregeln, die in diesem Rahmen erst zur sinnvollen Anwendung kommen können. Bei der Vorstellung dieser Regeln durch den Mediator gibt es jedoch keine einzuhaltende Reihenfolge, zumindest ging dies aus der verwendeten Literatur nicht hervor.

Im folgenden beziehe ich mich auf die Mediationsregeln nach Dulabaum, die ich in der Reihenfolge leicht veränderte.

Die erste Regel bezieht sich auf die Grundvoraussetzung für einen ehrlichen Austausch und stellt die freiwillige Teilnahme der Kontrahenten an der Mediation sicher. Eine weitere wichtige Voraussetzung für offenes Verhandeln ist die Gewährleistung, dass Inhalte oder Informationen aus der Mediation nicht an Außenstehende weitergegeben werden. Ein Ausnahme ist die Berufung des Mediators in den Zeugenstand eines Gerichtsverfahrens bezüglich des Konfliktes. In dieser Position hat er kein Zeugnisverweigerungsrecht, er sollte die Konfliktparteien also auf diese Ausnahme hinweisen (vgl. Moore 1986: 160).

Um über persönliche Gefühle und Interessen reden und verhandeln zu können, müssen beide Seiten zur Zusammenarbeit bereit sein. Sie müssen ebenso gewillt sein, die Mediationsregeln einzuhalten, um eine gleichberechtigte Zusammenarbeit zu ermöglichen. Daher bezieht sich die dritte Regel auf Einhaltung der Regeln und den Willen zur Zusammenarbeit.

Damit diese Zusammenarbeit produktiv verlaufen kann, sollten beide Konfliktparteien ohne zeitlichen Druck an der Mediation teilnehmen, weil diese Art von Verhandlung zeitintensiv ist (vgl. Dulabaum 1998: 59).

Auf diesen vier Basiskriterien basieren die folgenden vier Mediationsregeln, die sich auf den Umgang aller Beteiligten miteinander beziehen.

Dieser soll von Wertschätzung und Akzeptanz geprägt sein, damit beide Seiten über ihre Anliegen sprechen können und offen für die der Gegenseite sind. Die Einhaltung dieser Regel bedeutet konkret, dass sich die Konfliktparteien gegenseitig ausreden lassen.

In Ergänzung dazu besagt die folgende Regel, dass sich die Kontrahenten werde tätlich noch verbal angreifen sollen, d.h. Bosheiten, Affronts oder Drohungen werden vom Mediator nicht toleriert.

Stattdessen sollen die Konfliktparteien ihre Emotionen und Gedanken aufrichtig und direkt in das Mediationsgespräch einbringen. Sie sollen also alle Gefühle und Interessen artikulieren, die im Konflikt verletzt wurden.

Diese Regel wird ergänzt durch die nächste Bestimmung, die besagt, dass sich die Konfliktparteien gegenseitig zuhören. Wenn eine Seite spricht, so sollte sie von der anderen nicht unterbrochen werden. Jede Konfliktpartei soll also die Möglichkeit haben, ohne Druck ihre Anliegen zu schildern und dafür die Aufmerksamkeit der anderen Partei zu bekommen (vgl. Dulabaum 1998: 59).

So wird der Kommunikationsprozess der Mediation strukturiert und die Regeln sollen gleichberechtigte Kommunikation zwischen den Kontrahenten ermöglichen.

Zu diesen acht Grundregeln können noch andere Absprachen zwischen dem Mediator und den Kontrahenten kommen. Diese können z.B. die Anwesenheit Außenstehender betreffen (vgl. Moore 1986: 119).

[...]


[1] Laut Dulabaum und Besemer sind Einzelgespräche angebracht, wenn eine Konfliktpartei Aspekte des Konflikts nicht im Beisein der anderen Partei besprechen wollen, oder wenn der Mediationsprozess stagniert oder rückläufig ist. Wenn solche Verhaltensweisen auftreten, kann sich in der Mediation eine negative Dynamik entwickeln, die das Erkennen von gemeinsamen Interessen erschwert.Es muss deutlich sein, dass jede Konfliktpartei die Möglichkeit zu einem Einzelgespräch hat. Durch Einzelgespräche kann die Eskalation der Mediation unterbrochen werden, so dass beide Seiten sich beruhigen können und sich ihrer Widerstände und Wahrnehmungsdifferenzen bewusst werden können. Sie können dann ihre Ziele in der Mediation neu definieren und ihre Gefühlslage äußern, ohne sich vor der anderen Seite eine Blöße zu geben. Wenn eine Seite starke Emotionen destruktiv äußert, kann sie diese in einem Einzelgespräch ebenfalls deutlich machen, ohne die andere Partei zu beleidigen (vgl. Moore 1986: 129). So kann der Mediator im Einzelgespräch helfen, neue Motivation für die Mediation zu entwickeln. Auch bei Einzelgesprächen gilt, dass ihre Vertraulichkeit gewährleistet sein muss (vgl. Dulabaum 1998: 75f.,Besemer 1994: 119f.).

Ende der Leseprobe aus 197 Seiten

Details

Titel
Interkulturelle Mediation. Eine Methode zur konstruktiven Konfliktbearbeitung ?
Hochschule
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg  (IBKM)
Note
1,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
197
Katalognummer
V22686
ISBN (eBook)
9783638259606
Dateigröße
1076 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Diplomarbeit analysiert interkulturelle Mediation in Deutschland unter einer kritischen Perspektive. Dabei wird der aktuelle Forschungsstand zum Thema aufgezeigt und in Beziehung zur gesellschaftlichen Wirklichkeit Deutschlands gestellt.
Schlagworte
Interkulturelle, Mediation, Eine, Methode, Konfliktbearbeitung
Arbeit zitieren
Barbara Grotz (Autor), 2002, Interkulturelle Mediation. Eine Methode zur konstruktiven Konfliktbearbeitung ?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22686

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